vote 78279 analisis kepemimpinan pengetua sekolah … · vote 78279 analisis kepemimpinan pengetua...

175
VOTE 78279 ANALISIS KEPEMIMPINAN PENGETUA SEKOLAH MENENGAH DI JOHOR SECONDARY SCHOOL PRINCIPALS’ LEADERSHIP ANALYSIS IN THE STATE OF JOHORE RESEARCH VOTE NO: 78279 JABATAN ASAS PENDIDIKAN FAKULTI PENDIDIKAN UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA 2008

Upload: dangminh

Post on 26-Aug-2019

230 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

VOTE 78279

ANALISIS KEPEMIMPINAN PENGETUA SEKOLAH MENENGAH DI JOHOR

SECONDARY SCHOOL PRINCIPALS’ LEADERSHIP ANALYSIS IN THE STATE OF JOHORE

RESEARCH VOTE NO:

78279

JABATAN ASAS PENDIDIKAN

FAKULTI PENDIDIKAN

UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

2008

VOTE 78279

ANALISIS KEPEMIMPINAN PENGETUA SEKOLAH MENENGAH

DI JOHOR

SECONDARY SCHOOL PRINCIPALS LEADERSHIP ANALYSIS IN THE STATE OF JOHORE

LOKMAN MOHD TAHIR HAMDAN SAID

ROSNI ZAMUDDIN SHAH SIDEK M. AL-MUZAMMIL YASSIN

SANITAH MOHD YUSOF

RESEARCH VOTE NO:

78279

Jabatan Asas Pendidikan Fakulti Pendidikan

Universiti Teknologi Malaysia

2008

PENGAKUAN

Saya akui bahawa tesis ini mengandungi sumber yang tidak diterbitkan dimana-mana dan segala rujukannya telah saya nyatakan.

Tanda Tangan : ________________________

Nama : Lokman Mohd Tahir, PhD

Tarikh : 2 Ogos 2008

PENGHARGAAN

Alhamdulillah dan bersyukur saya kepada Allah s.w.t kerana memberi kekuatan mental dan fizikal serta keizinanNya dalam usaha menyiapkan tesis ini Setinggi perhargaan saya rakamkan kepada Dekan Pusat Pengurusan Penyelidikan kerana membenarkan saya menjalankan kajian ini. Pada kesempatan ini juga, saya mengungkapkan rasa terhutang budi kepada Naib Canselor Universiti Teknologi Malaysia dan Terima kasih khusus saya juga zahirkan kepada semua pengetua dan guru yang berkhidmat di 35 buah sekolah di Negeri Johor kerana sudi menjawab soal selidik dalam menjayakan kajian lapangan saya. Terima kasih yang tidak terhingga turut ditujukan kepada Encik Zulkifli Mohamad dan Ustaz Saipul Bahri atas kerjasama yang diberikan dalam pentadbiran soal selidik. Ucapan terima kasih juga diberikan kepada Puan Hazizan kerana membantu menganalisis data-data kajian.

ABSTRAK

ANALISIS KEPEMIMPINAN PENGETUA SEKOLAH MENENGAH DI JOHOR

(kata kunci : kepemimpinan, pengetua sekolah menengah, demografi)

Masyarakat meletakkan harapan yang tinggi kepada sekolah dalam usaha melahirkan warga negara yang berilmu, bermoral serta berkemahiran tinggi. Pengetua dituntut supaya memimpin sekolah dengan berkesan. Namun, masih terdapat kelemahan dalam kepemimpinan pengetua. Tujuan umum kajian adalah untuk menentukan stail kepemimpinan pengetua dan secara khusus objektif kajian adalah menghuraikan stail kepemimpinan yang lazim diamalkan bersandarkan Model Empat Rangka Kepemimpinan Bolman dan Deal yang mengemukakan empat stail kepemimpinan iaitu kepemimpinan sumber manusia, kepemimpinan simbolik, kepemimpinan politik dan kepemimpinan struktural. Kajian juga cuba menerangkan kesan faktor latar belakang dan jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua. Kajian dilaksanakan di 35 buah sekolah menengah di Johor yang merangkumi Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah Menengah Teknik, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah Berasrama Penuh dan Sekolah Sukan. Kaedah tinjauan menggunakan dua soal selidik utama iaitu Orientasi Kepemimpinan (Lain) dan Orientasi Kepemimpinan (Sendiri). adalah kaedah utama kajian. Sejumlah 1,705 orang guru dan 34 orang pengetua yang dipilih melalui persampelan berstrata. Kajian mendapati pengetua telah mengamalkan keempat stail kepemimpinan yang diperkatakan oleh Bolman dan Deal dan kepemimpinan sumber manusia dinilai sebagai stail kepemimpinan yang lazim diamalkan manakala kepemimpinan politik pula adalah stail kepemimpinan yang paling jarang digunakan. Kajian juga menunjukkan bahawa perbezaan dalam stail kepemimpinan pengetua adalah disebabkan oleh faktor jenis sekolah manakala ciri latar belakang pengetua tidak mempengaruhi stail kepemimpinannya. Implikasi kajian menyentuh tentang perlunya pengetua memperluas amalan kepemimpinan politik ketika mentadbir, mempertingkatkan profesionalisme diri pengetua sebagai suri teladan dan menerapkan ilmu pengurusan emosi dalam modul latihan kepengetuaan.

PENYELIDIK:

Dr. Lokman Bin Mohd Tahir (Ketua) Dr. Hamdan Said

Dr. M. Al-Muzammil Yassin Encik Rosni Zamuddin Shah Sidek

Puan Sanitah Mohd Yusof Email : [email protected]

Tel No: 07-5534290 Vote No: 78279

SECONDARY SCHOOL PRINCIPALS LEADERSHIP ANALYSIS IN THE STATE OF JOHORE

ABSTRACT

 

Society places high expectation on schools to produce knowledgeable, morally outstanding and highly-skilled citizens. In order to do so, school principals are expected to lead the school effectively. However, there are discrepancies in the quality of our school leadership. General aim of this study is to ascertain the main leadership style used by the principals; specifically to develop understanding of the various leadership styles practiced based on the Bolman and Deal Four Frames Leadership Model. This model presents four leadership styles: the human resource, structural, political and symbolic. This exploratory study provides an in-depth understanding on the implementation process based on these various styles of leadership. Besides that, the principals’ background and types of schools are also studied in order to gather information on how these factors affect the principals’ leadership styles. Thirty five secondary schools in Johore that are categorized as technical school, religious school, boarding school, urban and rural-located school and sports school participate in the study. The instrument incorporated two main sets of questionnaires namely Leadership Orientations (Self) and Leadership Orientations (Others). A total of 1,705 teachers and 34 principals are selected through stratified sampling method as respondent for this study. The study proves that the principals practice all the four styles of leadership as presented by Bolman and Deal. In terms of frequency, the human resource style is the most commonly used by the principals, in contrast to the political style which is the least preferred. In fact, this study also shows that the type of school is the significant predictor on the different styles of leadership of the principals whereas the principals’ background does not have any impact on various leadership styles. Some implications of this study is that school principals need to widen the usage of political styles of leadership into their administration task, improved their professionalism in order to be the role model for teachers and trainers need to incorporate emotional management knowledge in the principals training modules

KANDUNGAN

Halaman PENGAKUAN ii

PENGHARGAAN iii

ABSTRAK iv

ABSTRACT v

KANDUNGAN vi

SENARAI ILUSTRASI xiv

SENARAI SINGKATAN

xv

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Pengenalan 1

1.2 Masalah Kajian 3

1.3 Tujuan Kajian 11

1.4 Soalan dan Hipotesis Kajian 11

1.5 Kepentingan Kajian 13

1.6 Definisi Istilah 14

1.6.1 Kepemimpinan 15 1.6.2 Rangka kepemimpinan 15 1.6.3 Rangka kepemimpinan utama 15 1.6.4 Pengetua sekolah 15 1.6.5 Jenis sekolah 15 1.6.6 Pengalaman pentadbiran 16 1.6.7 Latihan pengurusan 16 1.6.8 Perjawatan pengetua

16

1.10 Rumusan

17

BAB II ULASAN KEPUSTAKAAN

2.1 Pengenalan 18

2.2 Konsep Kepemimpinan 18

2.3 Pendekatan rangka kepemimpinan oleh Bolman dan Deal

19

2.4 Kajian Berkaitan Model Bolman Dan Deal (1991; 2003) 24

BAB III KAEDAH KAJIAN

3.1 Pengenalan 28

3.2 Reka Bentuk Kajian 28

3.3 Lokasi Kajian 29

3.4 Populasi dan Sampel Kajian 30

3.5 Soal Selidik Kajian 31

3.5.1 Soal selidik Leadership Orientations (Self)/ (Others) 32 3.6 Kajian Rintis 34

3.7 Kebolehpercayaan dan Kesahan 34

3.7.1 Kebolehpercayaan dan kesahan soal selidik Orientasi Kepemimpinan

35

3. 8 Tata Cara Pemungutan Data 37

3.9 Tata Cara Penganalisisan Data 39

3.9.1 Pengujian hipotesis kajian

104

3.9.1.1 Ujian Mann-Whitney 39 3.9.1.2 Ujian Kruskal-Wallis 40 3.9.1.3 Analisis Regresi Berganda

40

3.10 Rumusan 41

BAB 1V HASIL KAJIAN

4.1 Pengenalan 42

4.2 Profil Responden 43

4.2.1 Profil guru 44 4.3 Rangka Kepemimpinan Utama Pengetua 44

4.4. Pengujian Hipotesis Kajian 51

4.4.1 Pengujian hipotesis nul pertama 51 4.4.2 Pengujian hipotesis nul kedua 56 4.5 Rumusan 59

BAB V PERBINCANGAN DAN IMPLIKASI KAJIAN

5.1 Pengenalan 60

5.2 Ringkasan Dapatan Kajian 61

5.3 Perbincangan 64

5.3.1 Stail kepemimpinan yang sering diamalkan 64 5.3.2 Perbezaan dalam kepemimpinan pengetua 67 5.4 Implikasi dan Cadangan 70

5.4.1 Implikasi stail kepemimpinan pengetua 71 5.4.2 Implikasi kepada dasar 72 5.4.3 Implikasi kepada latihan kepengetuaan 73 5.4.5 Implikasi model kepengetuaan

74

5.5 Cadangan Kajian Lanjutan 76

5.6 Penutup 77

RUJUKAN

78

LAMPIRAN

A Senarai Sekolah Menengah dan Jumlah Sampel Kajian 114

B Soal Selidik Orientasi Kepemimpinan (Lain) 115

C Soal Selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri)

122

SENARAI JADUAL

No Jadual

Halaman

2.1 Model empat rangka kepemimpinan

21

3.1 Taburan sampel guru dan pengetua.

31

3.2 Nilai alfa berdasarkan bahagian dalam soal selidik 35

3.3 Nilai alfa berdasarkan rangka kepemimpinan 36

3.4 Nilai korelasi Pearson antara rangka kepemimpinan 37

4.1 Profil pengetua 43

4.2 Profil guru. 44

4.3 Nilai skor min setiap item hasil penilaian guru dan pengetua

45

4.4 Skor min rangka kepemimpinan utama mengikut jenis sekolah.

50

4.5 Ujian Mann-Whitney berasaskan faktor jantina pengetua 52

4.6 Ujian Kruskal–Wallis berdasarkan latihan pengurusan 53

4.7 Ujian Mann-Whitney berdasarkan pengalaman pentadbiran 54

4.8 Ujian Mann-Whitney berdasarkan perjawatan pengetua 55

4.9 Ujian Kruskal-Wallis berdasarkan jenis sekolah 56

4.10

5.1

Peramal terhadap kepemimpinan pengetua: analisis regresi berganda

Model Kepengetuaan

57

75

SENARAI RAJAH No. Rajah

Halaman

2.1 Amalan rangka kepemimpinan berdasarkan jangka hayat

organisasi.

23

3.1 Pemilihan sampel dan lokasi kajian 29

4.1 Rangka kepemimpinan utama pengetua. 47

4.2 Rangka kepemimpinan utama : jantina 48

4.3 Rangka kepemimpinan utama: latihan pengurusan 49

4.4 Rangka kepemimpinan utama : pengalaman pentadbiran 49

4.5 Rangka kepemimpinan utama: jenis sekolah 50

4.6 Rangka kepemimpinan utama : perjawatan pengetua

51

 

VOT 78279

ANALISIS KEPEMIMPINAN PENGETUA SEKOLAH MENENGAH DI JOHOR

SECONDARY SCHOOL PRINCIPALS LEADERSHIP ANALYSIS

RESEARCH VOT NO:

78279

JABATAN ASAS PENDIDIKAN

FAKULTI PENDIDIKAN

UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

2008

VOTE 78279

ANALISIS KEPEMIMPINAN PENGETUA SEKOLAH MENENGAH

DI JOHOR

SECONDARY SCHOOL PRINCIPALS LEADERSHIP ANALYSIS

LOKMAN MOHD TAHIR HAMDAN SAID

ROSNI ZAMUDDIN SHAH SIDEK M.AL-MUZAMMIL YASSIN

SANITAH MOHD YUSOF

RESEARCH VOTES NO:

78279

Jabatan Asas Pendidikan Fakulti Pendidikan

Universiti Teknologi Malaysia

2008

PENGAKUAN

Saya akui bahawa tesis ini mengandungi sumber yang tidak diterbitkan dimana-mana dan segala rujukannya telah saya nyatakan.

Tanda Tangan : ________________________

Nama : Lokman Mohd Tahir, PhD

Tarikh : 2 Ogos 2008

PENGHARGAAN

Alhamdulillah dan bersyukur saya kepada Allah s.w.t kerana memberi kekuatan mental dan fizikal serta keizinanNya dalam usaha menyiapkan tesis ini

Setinggi perhargaan saya rakamkan kepada Dekan Pusat Pengurusan Penyelidikan kerana membenarkan saya menjalankan kajian ini. Pada kesempatan ini juga, saya mengungkapkan rasa terhutang budi kepada Naib Canselor Universiti Teknologi Malaysia dan Terima kasih khusus saya juga zahirkan kepada semua pengetua dan guru yang berkhidmat di 35 buah sekolah di Negeri Johor kerana sudi menjawab soal selidik dalam menjayakan kajian lapangan saya. Terima kasih yang tidak terhingga turut ditujukan kepada Encik Zulkifli Mohamad dan Ustaz Saipul Bahri atas kerjasama yang diberikan dalam pentadbiran soal selidik. Ucapan terima kasih juga diberikan kepada Puan Hazizan kerana membantu menganalisis data-data kajian.

ABSTRAK

ANALISIS KEPEMIMPINAN PENGETUA SEKOLAH MENENGAH DI JOHOR

Masyarakat meletakkan harapan yang tinggi kepada sekolah dalam usaha melahirkan warga negara yang berilmu, bermoral serta berkemahiran tinggi. Pengetua dituntut supaya memimpin sekolah dengan berkesan. Namun, masih terdapat kelemahan dalam kepemimpinan pengetua. Tujuan umum kajian adalah untuk menentukan stail kepemimpinan pengetua dan secara khusus objektif kajian adalah menghuraikan stail kepemimpinan yang lazim diamalkan bersandarkan Model Empat Rangka Kepemimpinan Bolman dan Deal yang mengemukakan empat stail kepemimpinan iaitu kepemimpinan sumber manusia, kepemimpinan simbolik, kepemimpinan politik dan kepemimpinan struktural. Kajian juga cuba menerangkan kesan faktor latar belakang dan jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua. Kajian dilaksanakan di 35 buah sekolah menengah di Johor yang merangkumi Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah Menengah Teknik, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah Berasrama Penuh dan Sekolah Sukan. Kaedah tinjauan menggunakan dua soal selidik utama iaitu Orientasi Kepemimpinan (Lain) dan Orientasi Kepemimpinan (Sendiri). adalah kaedah utama kajian. Sejumlah 1,705 orang guru dan 34 orang pengetua yang dipilih melalui persampelan berstrata. Kajian mendapati pengetua telah mengamalkan keempat stail kepemimpinan yang diperkatakan oleh Bolman dan Deal dan kepemimpinan sumber manusia dinilai sebagai stail kepemimpinan yang lazim diamalkan manakala kepemimpinan politik pula adalah stail kepemimpinan yang paling jarang digunakan. Kajian juga menunjukkan bahawa perbezaan dalam stail kepemimpinan pengetua adalah disebabkan oleh faktor jenis sekolah manakala ciri latar belakang pengetua tidak mempengaruhi stail kepemimpinannya. Implikasi kajian menyentuh tentang perlunya pengetua memperluas amalan kepemimpinan politik ketika mentadbir, mempertingkatkan profesionalisme diri pengetua sebagai suri teladan dan menerapkan ilmu pengurusan emosi dalam modul latihan kepengetuaan.

SECONDARY SCHOOL PRINCIPALS LEADERSHIP ANALYSIS

ABSTRACT

 

Society places high expectation on schools to produce knowledgeable, morally outstanding and highly-skilled citizens. In order to do so, school principals are expected to lead the school effectively. However, there are discrepancies in the quality of our school leadership. General aim of this study is to ascertain the main leadership style used by the principals; specifically to develop understanding of the various leadership styles practiced based on the Bolman and Deal Four Frames Leadership Model. This model presents four leadership styles: the human resource, structural, political and symbolic. This exploratory study provides an in-depth understanding on the implementation process based on these various styles of leadership. Besides that, the principals’ background and types of schools are also studied in order to gather information on how these factors affect the principals’ leadership styles. Thirty five secondary schools in Johore that are categorized as technical school, religious school, boarding school, urban and rural-located school and sports school participate in the study. The instrument incorporated two main sets of questionnaires namely Leadership Orientations (Self) and Leadership Orientations (Others). A total of 1,705 teachers and 34 principals are selected through stratified sampling method as respondent for this study. The study proves that the principals practice all the four styles of leadership as presented by Bolman and Deal. In terms of frequency, the human resource style is the most commonly used by the principals, in contrast to the political style which is the least preferred. In fact, this study also shows that the type of school is the significant predictor on the different styles of leadership of the principals whereas the principals’ background does not have any impact on various leadership styles. Some implications of this study is that school principals need to widen the usage of political styles of leadership into their administration task, improved their professionalism in order to be the role model for teachers and trainers need to incorporate emotional management knowledge in the principals training modules

KANDUNGAN

Halaman PENGAKUAN ii

PENGHARGAAN iii

ABSTRAK iv

ABSTRACT v

KANDUNGAN vi

SENARAI ILUSTRASI xiv

SENARAI SINGKATAN

xv

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Pengenalan 1

1.2 Masalah Kajian 4

1.3 Tujuan Kajian 14

1.4 Soalan dan Hipotesis Kajian 15

1.5 Kepentingan Kajian 23

1.6 Definisi Istilah 25

1.6.1 Kepemimpinan 25 1.6.2 Rangka kepemimpinan 26 1.6.3 Rangka kepemimpinan utama 26 1.6.4 Pengetua sekolah 26 1.6.5 Jenis sekolah 27 1.6.6 Pengalaman pentadbiran 27 1.6.7 Latihan pengurusan 27 1.6.8 Perjawatan pengetua

28

1.10 Rumusan

28

BAB II ULASAN KEPUSTAKAAN

2.1 Pengenalan 29

2.2 Konsep Kepemimpinan 29

2.3 Pendekatan rangka kepemimpinan oleh Bolman dan Deal

36

2.3.1 Kepemimpinan struktural 41

2.3.2 Kepemimpinan sumber manusia 48 2.3.3 Kepemimpinan politik 55 2.3.4 Kepemimpinan simbolik

60

2.4 Kajian Berkaitan Model Bolman Dan Deal (1991; 2003) 65

2.5 Rumusan

81

BAB III KAEDAH KAJIAN

3.1 Pengenalan 82

3.2 Reka Bentuk Kajian 82

3.3 Lokasi Kajian 83

3.4 Populasi dan Sampel Kajian 84

3.5 Soal Selidik Kajian 87

3.5.1 Soal selidik Leadership Orientations (Self)/ (Others) 87 3.5.3 Tata cara menterjemah dan menjana semula soal selidik

kajian

91

3.6 Kajian Rintis 92

3.7 Kebolehpercayaan dan Kesahan 94

3.7.1 Kebolehpercayaan dan kesahan soal selidik Orientasi Kepemimpinan

95

3.7.3 Analisis faktor soal selidik Orientasi Kepemimpinan 98

3. 8 Tata Cara Pemungutan Data 99

3.8.1 Tata cara pentadbiran soal selidik 100 3.8.2 Tata cara pengumpulan data temu bual dan pemerhatian

101

3.9 Tata Cara Penganalisisan Data 103

3.9.1 Analisis statistik deskriptif 104 3.9.2 Pengujian hipotesis kajian

105

3.9.2.1 Ujian Mann-Whitney 106 3.9.2.2 Ujian Kruskal-Wallis 106 3.9.2.3 Analisis Regresi Berganda

106

3.10 Rumusan 111

BAB 1V HASIL KAJIAN

4.1 Pengenalan 112

4.2 Profil Responden 113

4.2.1 Profil guru 114 4.2.2 Peserta kajian kualitatif

115

4.3 Rangka Kepemimpinan Utama Pengetua 116

4.5. Pengujian Hipotesis Kajian 162

4.5.1 Pengujian hipotesis nul pertama 162 4.5.2 Pengujian hipotesis nul kedua 167 4.5.3 Pengujian hipotesis nul ketiga

170

4.6 Rumusan 177

BAB V PERBINCANGAN DAN IMPLIKASI KAJIAN

5.1 Pengenalan 178

5.2 Ringkasan Dapatan Kajian 179

5.3 Perbincangan 182

5.3.1 Stail kepemimpinan yang sering diamalkan 183 5.3.2 Perbezaan dalam kepemimpinan pengetua 186 5.4 Implikasi dan Cadangan 202

5.4.1 Implikasi stail kepemimpinan pengetua 202 5.4.2 Implikasi kepada dasar 204 5.4.3 Implikasi kepada latihan kepengetuaan 205 5.4.4 Implikasi kepada usaha peningkatan komitmen guru 206 5.4.5 Implikasi model kepengetuaan

207

5.5 Cadangan Kajian Lanjutan 209

5.6 Penutup 210

RUJUKAN

211

LAMPIRAN

A Senarai Sekolah Menengah dan Jumlah Sampel Kajian 250

B Soal Selidik Orientasi Kepemimpinan (Lain) 251

C Soal Selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri)

261

SENARAI JADUAL No Jadual

Halaman

2.1 Model empat rangka kepemimpinan

38

3.1 Taburan sampel guru dan pengetua.

86

3.2 Item soal selidik OCQ yang dipositifkan.

91

3.4 Nilai alfa berdasarkan bahagian dalam soal selidik 95

3.5 Nilai alfa berdasarkan rangka kepemimpinan 96

3.6 Nilai korelasi Pearson antara rangka kepemimpinan 96

3.7 Julat loading item soal selidik orientasi kepemimpinan 99

3.8 Julat loading item soal selidik komitmen OCQ  

99

3.9 Tarikh temu bual, pemerhatian dan pengesahan pengetua. 103

3.10 Tata cara penganalisisan soalan kajian 104

3.11 Perkembangan dari temu bual dan pemerhatian hingga penulisan laporan.

108

3.12 Skala nilai kebolehpercayaan Kappa. 110

3.13 Nilai persetujuan antara penilai. 111

4.1 Profil pengetua 113

4.2 Profil guru. 114

4.3 Latar belakang pengetua yang ditemu bual dan diperhatikan.

115

4.4 Nilai skor min setiap item hasil penilaian guru dan pengetua

116

4.5 Skor min rangka kepemimpinan utama mengikut jenis sekolah.

121

4.6 Ujian Mann-Whitney berasaskan faktor jantina pengetua 163

4.7 Ujian Kruskal–Wallis berdasarkan latihan pengurusan 164

4.8 Ujian Mann-Whitney berdasarkan pengalaman pentadbiran 165

4.9 Ujian Mann-Whitney berdasarkan perjawatan pengetua 166

4.10 Ujian Kruskal-Wallis berdasarkan jenis sekolah 167

4.11 Peramal terhadap kepemimpinan pengetua: analisis regresi berganda

168

SENARAI RAJAH No. Rajah

Halaman

2.1 Amalan rangka kepemimpinan berdasarkan jangka hayat

organisasi.

40

3.1 Pemilihan sampel dan lokasi kajian 84

4.1 Rangka kepemimpinan utama pengetua. 118

4.2 Rangka kepemimpinan utama : jantina 119

4.3 Rangka kepemimpinan utama: latihan pengurusan 120

4.4 Rangka kepemimpinan utama : pengalaman pentadbiran 120

4.5 Rangka kepemimpinan utama: jenis sekolah 121

4.6 Rangka kepemimpinan utama : perjawatan pengetua

122

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 PENGENALAN

Wawasan 2020, adalah misi nasional ke arah menjadikan Malaysia negara yang

berstatus maju menjelang tahun 2020. Secara khusus, Wawasan 2020 adalah hasil

cetusan idea dan pemikiran strategik seorang pemimpin negara yang ingin melihat

Malaysia bersaing dengan negara maju serta disegani di peringkat global. Secara tidak

langsung, Wawasan 2020 memberi gambaran yang jelas bahawa kejayaan sesebuah

negara tidak hanya terletak kepada kebijaksanaan pemimpin mencipta wawasan dan

gagasan tetapi juga berperanan sebagai agen perubahan dengan menukar paradigma

rakyat serta menggerakkan jentera pentadbiran negara ke arah merealisasikan

Wawasan 2020. Justeru itu, secara khusus dapatlah dikatakan bahawa pemimpin dan

proses kepemimpinan merupakan teraju utama dalam menjadikan matlamat satu realiti,

menentukan ‘jatuh –bangun’ dan kejayaan bukan sahaja kepada sebuah entiti,

masyarakat malah kepada sebuah negara (Yukl 2006; Kouzes & Posner 2003).

Dalam usaha menggerakkan pentadbiran negara selaras dengan Wawasan 2020,

mantan Perdana Menteri, Tun Mahathir (1996) telah menggariskan beberapa ciri

kepemimpinan yang perlu dimiliki oleh pentadbir awam sebagai ‘jentera utama’

pentadbiran negara. Ciri yang dimaksudkan adalah berwawasan dan berpandangan

jauh; berupaya menentukan objektif; mampu menilai kemampuan pengikut;

berkemampuan memimpin pengikut ke arah kejayaan. Dalam hal ini juga, Perdana

Menteri Malaysia kini, Datuk Seri Abdullah Ahmad Badawi (2004) melalui ucapan

perdananya, turut menyeru pentadbir perkhidmatan awam di Malaysia supaya

mempunyai kualiti kepemimpinan yang boleh dijadikan suri teladan kepada staf yang

lain di samping merealisasikan wawasan dan pemikiran strategik negara. Dalam

konteks ini, pemimpin sektor awam juga disaran supaya mengamalkan pengurusan

yang berkualiti serta responsif kepada keperluan pelanggan yang sentiasa mengharap

perkhidmatan terbaik diberikan. Akhir sekali, beliau menyeru kepada pucuk

kepemimpinan sektor awam supaya segera melakukan perubahan ke arah kualiti

kepemimpinan yang lebih cekap dan berintegriti.

Dalam bidang pendidikan pula, Kementerian Pelajaran Malaysia mempunyai

hasrat untuk meletakkan Malaysia sebagai pusat kecemerlangan pendidikan di rantau

Asia Tenggara. Dalam merealisasikan matlamat pendidikan negara, kepemimpinan

pengetua berperanan sebagai tunggak utama kepada pembangunan pendidikan

berkualiti iaitu merujuk kepada pengurusan sekolah yang cemerlang dan kemantapan

dalam kepemimpinan pendidikan. Dalam erti kata lain, kemantapan kepemimpinan

sekolah dilihat sebagai pemacu ke arah penghasilan pendidikan yang berkualiti. Ini

bererti, pengetua selaku ketua jabatan di sekolah diberi amanah untuk merealisasi

aspirasi dan pembangunan pendidikan negara (Abas Awang & Balasundran A.

Ramaiah 2002) dan bertanggungjawab terhadap kecemerlangan dan kejayaan sesebuah

sekolah. Sunggguhpun demikian, McNulty et al. (2005) menegaskan bahawa tugas

pengetua di sekolah tidak terhad hanya kepada tugas rutin pentadbiran sahaja malah

mereka perlu menggerakkan segala bentuk sumber dan modal insan di bawah

tadbirannya terutamanya guru supaya mereka dapat menyumbang khidmat dengan

komited dan efektif. Ubben et al. (2001) serta Drake dan Roe (1999) pernah menyebut

bahawa setiap aktiviti yang berlaku di sekolah adalah tanggungjawab pengetua malah

penghasilan sebuah sekolah yang efektif, harmonis serta cemerlang dikatakan berakar

umbi daripada kepemimpinan pengetua yang berkesan.

Pandangan McNulty et al. (2005) dan Hughes (1995) turut disokong oleh

Sheilds (2005) dan Day et al. (2000) yang mengatakan bahawa tugas utama pengetua

tidak terhad hanya melaksanakan peranan fungsional seperti pengelolaan, penyelarasan

dan penilaian tetapi perlu menjadi suri teladan atau sumber inspirasi kepada guru-guru.

Di samping itu, kepemimpinan sekolah juga disaran supaya mengamalkan stail

kepemimpinan yang lebih mengutamakan nilai kemanusiaan seperti membina

hubungan yang harmonis dengan guru, bersikap telus, mudah didekati, kerap memberi

motivasi, membimbing dan memberi tunjuk ajar kepada guru (Bush 2003; Hussein

Haji Ahmad 2001). Mengikut Chan Yuen Fook (2000) pula, aspirasi pendidikan negara

tidak akan mencapai matlamat jika kepemimpinan sekolah terlalu tertumpu kepada

tugas pentadbiran sahaja sedangkan bidang kepengetuaan hari ini bersifat dinamik,

kompleks malah menuntut sesuatu yang lebih tinggi (Speck 1999; Herbert 2006) dalam

menyediakan pengetua yang mampu menghasilkan guru yang komited terhadap

sekolah.

Sehubungan dengan itu Fullan (2001) dan Mortimore (1995) juga menyuarakan

pendapat mereka tentang ciri-ciri kepemimpinan yang perlu dimiliki oleh pengetua

sekolah dalam era globalisasi. Ciri yang dimaksudkan dikenali sebagai kepemimpinan

profesional iaitu merujuk kepada sikap tegas pengetua dalam membuat keputusan,

mempunyai matlamat yang realistik serta menekankan keunggulan sebagai pemimpin

ketika di sekolah. Di samping itu, pengetua juga perlu menitikberatkan aspek

pembangunan manusia seperti kepuasan kerja dan komitmen guru terhadap sekolah

(Deal & Peterson 2000; Tampoe 1998; Ghazali Othman 2001). Pendek kata, pengetua

dituntut untuk memberikan keseimbangan antara kecemerlangan dalam pengurusan

dengan kepemimpinan yang efektif sebagai pembuka ruang kepada penghasilan guru

yang komited terhadap sekolah dan profesion.

1.2 MASALAH KAJIAN

Masyarakat meletakkan harapan yang tinggi kepada sekolah dalam usaha melahirkan

warga yang berkualiti iaitu berilmu, bermoral serta berkemahiran tinggi (Donaldson

2006). Bagi merealisasikan aspirasi negara, pengetua adalah penjawat awam yang

dipertanggungjawabkan untuk memimpin sekolah supaya berfungsi dengan lebih

teratur dan berkesan. Namun begitu, isu kelemahan kepemimpinan pengetua dalam

memimpin sekolah bukanlah isu baru dalam kajian kepengetuaan. Fullan (2001); Deal

dan Peterson (2000) serta Abdul Shukor Abdullah (2004) mendedahkan bahawa

terdapat beberapa kelemahan dalam kepemimpinan pengetua yang berupaya

mengendalakan pengurusan sekolah untuk berfungsi dengan berkesan. Antara

kelemahan utama adalah stail kepemimpinan pengetua yang sentiasa merujuk kepada

model birokratik menyebabkan mereka kabur tentang peranan mereka sebagai

pemimpin yang perlu menjana komitmen guru terhadap sekolah. Dalam hal ini juga,

Azlin Norhaini Mansor (2006), Foo Say Fooi (2003) dan Daresh (2001) menyuarakan

kebimbangan mereka kerana masih terdapat ramai pengetua yang masih mendokong

model pengurusan klasik sebagai model terbaik untuk mengurus sekolah. Akibatnya,

mereka cenderung kepada stail kepemimpinan autokratik menerusi peraturan formal,

mengabaikan kehendak psikologi guru, terlalu mengutamakan pencapaian akademik

dan mengetepikan peranan sebagai pemimpin yang dapat menjana modal insan yang

berkualiti untuk tujuan pembangunan pendidikan (Chan Yuen Fook 2004; Herbert

2006).

Dalam membincangkan isu tentang kelemahan kepemimpinan pengetua, Ariffin

Ba’ada (2001) dan Vishalache Balakrishnan (2005) turut melaporkan bahawa pengetua

di Malaysia masih mengamalkan komunikasi yang sehala, kurang berinteraksi dengan

guru, tidak melaksanakan autonomi guru malah jarang melaksanakan pengurusan

pengupayaan dianggap menjadi punca penurunan tahap komitmen guru terhadap

sekolah (Mansor Abd. Aziz 2001; Harsat Abdul Rahman 2001). Secara keseluruhan,

dapatan kajian mereka membuktikan bahawa peranan pengetua di sekolah kini hanya

sebagai pentadbir dan bukan pemimpin pendidikan profesional seperti yang diinginkan

oleh pihak Kementerian Pelajaran Malaysia iaitu mencakupi peranan sebagai pendidik,

pembimbing guru serta pemimpin yang dapat menjana kesetiaan guru supaya lebih

komited dan produktif (Abdul Shukor Abdullah 2004).

Secara ideal, penemuan di atas mewajarkan kupasan terperinci tentang

kepemimpinan pengetua dalam usaha untuk melahirkan pengetua yang berwawasan,

berwibawa dan sekaligus menjadikan kualiti kepemimpinan sekolah kita bertaraf dunia.

Kajian yang berterusan dalam bidang kepengetuaan juga diharap dapat memberi

jawapan sama ada kepemimpinan sekolah di Malaysia masih merujuk kepada model

birokratik yang dapat menjejaskan proses membuat keputusan dan mencengkam

kreativiti guru atau sebaliknya. Secara umum, hasil kajian ini nanti berupaya menjawab

soalan tentang stail kepemimpinan utama pengetua di Malaysia dan pengetua di Johor

secara khusus.

Sehubungan dengan itu, pengetua turut dituntut untuk mengamalkan stail

kepemimpinan yang pelbagai ketika memimpin sekolah kerana setiap model

kepemimpinan mempunyai kelemahannya tersendiri. Antara kelemahan yang nyata

adalah tidak semua model mampu digunakan dalam semua konteks dan situasi

(Rahimah 2003; Ross 2006). Oleh itu, pengetua perlu cekap menyesuaikan stail

kepemimpinan mengikut situasi, jenis sekolah dan keperluan ketika memimpin.

Pengetua sekolah yang bijak didapati mampu mengamalkan stail kepemimpinan yang

sesuai berdasarkan situasi tanpa berpegang kepada satu stail kepemimpinan sahaja

(Dunford et al. 2000). Dalam konteks ini, Bolman et al. (1999), Abdul Shukor

Abdullah (2004), Abdul Rafie Mahat (2002) berpendapat bahawa amalan

kepemimpinan yang pelbagai dan luwes lebih menjurus kepada keberkesanan

kepemimpinan berbanding amalan satu stail kepemimpinan sahaja. Persoalannya,

adakah pengetua sekolah kini telah mengamalkan stail kepemimpinan yang pelbagai

ketika mentadbir sekolah atau masih berpegang kepada satu model kepemimpinan

sahaja? Jawapan kepada persoalan tersebut memerlukan kupasan terperinci tentang

stail kepemimpinan pengetua di Malaysia.

Dalam menganalisis stail kepemimpinan pengetua, beberapa penyelidik di luar

negara seperti Northouse (2001), Curry (2003), Cote (1999), dan John (2002) turut

berpendapat bahawa faktor latar belakang pengetua adalah faktor utama yang memberi

kesan terhadap stail kepemimpinan pengetua ketika mentadbir sekolah. Faktor latar

belakang seperti jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran dan jenis sekolah

adalah pemboleh ubah yang dianggap sering mempengaruhi stail kepemimpinan

pengetua (Pierce & Newstrom 2006; Rosser 2003; Rosser et al. 2003; Jury et al. 1999;

Pounder et al. 2005; Fauske & Johnson 2003). Bagaimanapun, kajian secara terperinci

tentang pengaruh faktor latar belakang pengetua terhadap stail kepemimpinan khasnya

dalam konteks kepemimpinan pendidikan di Malaysia masih kurang dianalisis dengan

terperinci. Selain itu sejauh mana faktor latar belakang pengetua memberi kesan

terhadap stail kepemimpinan pengetua masih perlu dihuraikan dengan lebih mendalam.

Selari dengan pengaruh faktor latar belakang pengetua terhadap stail

kepemimpinan pengetua, terdapat beberapa andaian bahawa pengetua wanita lebih

kerap mengamalkan stail kepemimpinan autokratik berbanding pengetua lelaki.

Bagaimanapun Lim Sue Lee (2003) yang telah membuat kajian tentang kepemimpinan

pengetua wanita di Pulau Pinang telah menyangkal andaian di atas. Mengikut Lim Sue

Lee (2003), pengetua wanita lebih mempunyai akauntibiliti terhadap jawatan dipegang

dan mengutamakan sentuhan nilai kemanusiaan berbanding pengetua lelaki. Dapatan

Lim (2003) juga selari dengan pandangan Coleman (2002; 2003); Kent dan Moss

(1994); Ross (2006); McCay (2001) yang dipetik daripada Ross (2006) serta Eagly dan

Johnson (1990) yang turut menyatakan bahawa pentadbir wanita lebih cenderung

menerapkan nilai kemanusiaan dalam stail kepemimpinan mereka berbanding dengan

pentadbir lelaki yang dikatakan mementingkan ‘jawatan’. Oleh itu, kajian ini cuba

mengenal pasti pengaruh faktor jantina terhadap amalan kepemimpinan pengetua

sekolah di Johor.

Penganalisisan kepemimpinan pengetua didapati tidak lengkap tanpa

mengambil kira pengaruh latihan pengurusan terhadap gelagat kepemimpinan

pengetua. Dalam konteks lantikan jawatan pengetua di Malaysia, jawatan pengetua

lazim diberikan kepada guru kanan yang berada pada akhir perkhidmatan tanpa

mengambil kira sama ada mereka mempunyai pengalaman dan ilmu tentang

pengurusan sekolah atau sebaliknya. Mengikut Hussein Haji Ahmad (2001), Anafara et

al. (2000) dan Brown et al. (2002), lantikan pengetua berdasarkan kekananan sebagai

guru tidak akan menjamin kecekapan dalam pengurusan malah menimbulkan persoalan

adakah pengetua dapat memimpin sekolah dengan berkesan jika hanya tinggal

beberapa tahun untuk bersara? Malahan, mereka dikatakan tidak sempat merealisasikan

visi mereka kerana kekangan masa. Sehubungan dengan itu juga, laporan oleh Jemaah

Nazir Sekolah (2001) dan Audit Sekolah (2001) turut mendapati bahawa 40 peratus

sekolah di Malaysia menghadapi masalah pengurusan kewangan yang berakar umbi

daripada kekangan masa, kurangnya pengetahuan dan tidak peka pengetua terhadap

ilmu pengurusan sekolah khususnya pengurusan kewangan.

Berkait dengan isu di atas juga, Robiah Sidin (1998), Ishak Sin (2007) dan

Zaharah Mokhtar (2002) telah mendedahkan bahawa terdapat pentadbir pendidikan

yang tidak diberikan latihan formal sebelum dilantik ke jawatan pentadbiran sedangkan

ia amat perlu dalam menentukan keberkesanan kepemimpinan (Thody et al. 2007).

Oleh itu, dapatlah dikatakan bahawa aspek latihan pengurusan juga turut berperanan

sebagai penyebab utama yang mempengaruhi keberkesanan kepemimpinan di sekolah.

Di samping itu, Chan Yuen Fook dan Sathiamoorthy Kannan (2003) pernah

menyarankan supaya latihan pengurusan yang berterusan diberikan kepada pengetua

sekolah jika mahu menghasilkan kepemimpinan yang berkualiti. Kesan daripada sistem

lantikan jawatan pengetua berdasarkan kekananan, Laporan Aziz (1971) yang dipetik

daripada Tunku Ismail (1989) turut melaporkan:

“… taraf pentadbiran sekolah-sekolah kita masih lagi rendah daripada

jangkaan. Terdapat pengetua/guru besar yang dilantik memegang jawatan

pentadbiran sekolah didapati tidak mempunyai latihan pengurusan yang

mencukupi malah terdapat mereka yang dilantik tidak pernah mengikuti

latihan tentang pengurusan sekolah. Oleh itu, ketika membuat keputusan di

sekolah, mereka hanya berpandukan kepada intuisi dan pertimbangan mereka

sendiri”

Laporan Aziz (1971) jelas menunjukkan kelemahan sistem lantikan pentadbiran

sekolah berdasarkan kekananan sebagai guru tanpa mengambil kira aspek latihan

pengurusan. Akibat tidak mempunyai ilmu tentang pengurusan, pengetua didapati

kerap menggunakan intuisi ketika membuat keputusan dan mentadbir yang

menyebabkan sering berlakunya salah tafsiran dan kesilapan ketika membuat

perancangan di sekolah (Bottery 2000; Ratsamee 2002: Bolman & Deal 2003; Evans

2003).

Dalam mengenal pasti stail kepemimpinan pengetua bersandarkan kepada

latihan pengurusan, hasil kajian oleh Abd Ghani Ishak (1993) yang didapati

bercanggah dengan dapatan kajian Maimunah Muda (2005). Kajian oleh Maimunah

(2005) mendapati bahawa tidak wujud hubungan antara kepemimpinan pengetua

dengan latihan pengurusan. Sebaliknya, penelitian Abdul Ghani Ishak (1993) pula

menunjukkan bahawa pengetua yang mempunyai asas latihan pengurusan lebih

mengambil berat tentang kebajikan guru berbanding dengan pengetua yang tidak

mempunyai latihan pengurusan. Mengikut Deal dan Peterson (2000) pula, pentadbiran

yang bersandarkan kepada pengalaman semata-mata tidak akan memberi kesan

terhadap keberkesanan kepemimpinan berbanding angkubah latihan formal. Oleh itu,

persoalan yang timbul kini ialah adakah faktor latihan pengurusan pengetua memberi

kesan terhadap stail kepemimpinan mereka? Sejajar dengan itu, kajian lanjutan tentang

stail kepemimpinan pengetua perlu dilaksanakan berdasarkan pengaruh latihan

pengurusan.

Secara teori, ramai penyelidik kepemimpinan berpendapat bahawa pengetua

sering mengamalkan kepemimpinan yang berbeza-beza mengikut ciri atau jenis

sekolah yang mereka tadbir. Sehubungan dengan itu, kajian berterusan tentang

pengaruh jenis sekolah terhadap amalan kepemimpinan pengetua juga perlu dilakukan.

Dapatan kajian Mohd Musleh Yunos (1996), Abdul Ghani Ishak (1993) dan Arshad

Aliman (1999) menunjukkan bahawa stail kepemimpinan pengetua telah dipengaruhi

oleh faktor jenis sekolah sama ada Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah Menengah

Kebangsaan Agama dan Sekolah Berasrama Penuh. Begitu juga, pendapat Blasé et al.

(1995), Herbert (2006) dan Abdul Shukor Abdullah (2004) bahawa budaya atau jenis

sesebuah sekolah mampu mempengaruhi stail kepemimpinan pengetua. Sebagai

contoh, Sekolah Berasrama Penuh memerlukan kepemimpinan yang berbeza dengan

sekolah harian biasa. Isu di atas menggambarkan pengaruh jenis sekolah terhadap

amalan kepemimpinan pengetua. Justeru, penelitian terperinci tentang kesan jenis

sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua dan komitmen guru terhadap sekolah

perlu dikaji dengan terperinci.

Sistem pendidikan di Malaysia telah menetapkan bahawa terdapat dua gred

jawatan pengetua iaitu pengetua DG 48 dan pengetua Kanan (DG 54). Matlamat utama

perlantikan jawatan pengetua Kanan adalah sebagai pakar rujuk yang arif dan cekap

dalam pengurusan sekolah. Pengetua Kanan (DG 54) dituntut untuk memberi khidmat

nasihat kepada pengetua baru supaya mereka dapat mengurus sekolah berdasarkan

sistem yang betul (Majlis Pengetua Kanan Kebangsaan 2003). Oleh itu, jawatan

pengetua Kanan (DG 54) dianugerahkan kepada pengetua yang telah menunjukkan

perkhidmatan yang cemerlang iaitu markah prestasi melebihi 90 peratus selama tiga

tahun berturut-berturut. Bagaimanapun, asas lantikan pengetua Kanan yang diguna

pakai oleh Kementerian Pelajaran Malaysia masih lagi kurang jelas sama ada

berdasarkan kecemerlangan sekolah, kepemimpinan yang berkualiti, atau pengurusan

yang cekap. Selain itu, kepemimpinan pengetua Kanan (DG 54) juga perlu diperhalusi

memandangkan lantikan jawatan Pengetua Kanan hanya bermula pada tahun 2001 dan

kini terdapat hanya 85 orang Pengetua Kanan atau 10 peratus daripada jumlah

keseluruhan 2,040 orang pengetua sekolah di Malaysia (Kementerian Pelajaran

Malaysia 2003). Setakat ini, hanya kajian Maimunah Muda (2005) dan Abdul Kadir

Nordin (2000) sahaja yang pernah menganalisis kepemimpinan pengetua Kanan (DG

54) di Malaysia. Jadi, kajian ini cuba meneliti kembali sejauhmana terdapat perbezaan

dalam amalan kepemimpinan antara pengetua Kanan (DG 54) dengan pengetua DG 48.

Kajian kepemimpinan pengetua di Malaysia dan di luar negara sering

mengambil kira pengalaman pentadbiran sebagai pemboleh ubah yang dapat

membezakan keberkesanan kepemimpinan pengetua. Mengikut Low dan Lim (1997)

yang dipetik daripada Lim Lee Hean (2005), pengalaman pentadbiran adalah aset

utama dalam melancarkan proses pengurusan dan kepemimpinan di sekolah kerana

pengalaman dalam bidang pentadbiran sekolah ketika menjadi guru kanan dan

penolong kanan banyak membantu pengetua dalam menghasilkan kepemimpinan yang

berkesan. Beberapa kajian di luar negara seperti kajian Restine (1997) serta Crow dan

Glascock (1995) mendapati bahawa ketidakcekapan dan ketidakberkesanan

kepemimpinan pengetua adalah disebabkan oleh tiada pengalaman dan kurang

pendedahan tentang latihan pengurusan serta kepemimpinan pendidikan yang mantap.

Secara umum, pengalaman pentadbiran telah memberi banyak pendedahan secara

praktikal dan situasi bagaimana mengurus serta menangani masalah di sekolah.

Persoalannya di sini, adakah terdapat perbezaan dalam amalan kepemimpinan pengetua

yang mempunyai pengalaman pentadbiran dengan pengetua yang baru dilantik? Selain

itu, adakah pengalaman pentadbiran turut berperanan sebagai peramal terhadap amalan

kepemimpinan pengetua di Malaysia.

Berdasarkan persoalan dan permasalahan yang telah dikemukakan, fokus utama

kajian adalah untuk menghuraikan stail kepemimpinan pengetua. Kajian juga bertujuan

mengenal pasti sejauhmana terdapat perbezaan dalam amalan stail kepemimpinan

pengetua serta perkaitannya dengan faktor latar belakang pengetua iaitu jantina, latihan

pengurusan, pengalaman pentadbiran, perjawatan dan jenis sekolah. Perkaitan antara

stail kepemimpinan pengetua dengan komitmen guru terhadap sekolah turut diteliti

dalam menentukan kecenderungan stail kepemimpinan yang menjadi peramal kepada

komitmen guru terhadap sekolah.

1.3 TUJUAN KAJIAN

Fokus utama kajian ini adalah tentang stail kepemimpinan pengetua sekolah menengah

di Negeri Johor. Kajian ini bertujuan untuk menghuraikan secara menyeluruh amalan

kepemimpinan pengetua di sekolah berdasarkan Model Bolman dan Deal (1991;2003)

yang melibatkan kepemimpinan struktural, politik, sumber manusia dan simbolik. Di

samping itu, hubungkait antara stail kepemimpinan pengetua dengan faktor latar

belakang dan jenis sekolah juga diteliti. Penelitian yang terperinci turut diberikan

terhadap perkaitan antara stail kepemimpinan pengetua dengan komitmen guru

mengikut jenis sekolah. Oleh itu, secara khusus, tujuan kajian ini adalah untuk:

1. Menentukan rangka kepemimpinan utama yang diamalkan oleh pengetua dan

menghuraikan bagaimana pengetua mengamalkan setiap rangka

kepemimpinan.

2. Mengkaji perbezaan dalam kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar

belakang iaitu latihan pengurusan, jantina, perjawatan dan pengalaman

pentadbiran dan faktor jenis sekolah.

3. Mengkaji peramal terhadap stail kepemimpinan pengetua yang terdiri daripada

faktor jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu latihan

pengurusan, jantina, perjawatan dan pengalaman pentadbiran pengetua.

1.4 SOALAN DAN HIPOTESIS KAJIAN

Secara khusus, kajian ini cuba untuk menjawab beberapa soalan utama seperti berikut:

1. Apakah rangka kepemimpinan utama yang diamalkan oleh pengetua?

2. Adakah terdapat perbezaan yang signifikan dalam amalan kepemimpinan pengetua

berdasarkan jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu latihan

pengurusan, perjawatan, jantina dan pengalaman pentadbiran?

Untuk menjawab soalan kajian 2, hipotesis H01 dibina iaitu:

H01: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara skor min dalam amalan kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan faktor latar belakang iaitu jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran, perjawatan dan faktor jenis sekolah.

H011: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan jantina

H012: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan latihan pengurusan

H013 Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan pengalaman pentadbiran

H014 Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan perjawatan pengetua

H015 Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan jenis sekolah

3. Adakah faktor jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu jantina

pengetua, perjawatan pengetua, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran

berperanan sebagai peramal yang signifikan terhadap kepemimpinan pengetua?

H02 dibina untuk menjawab soalan kajian tiga iaitu:

H02: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor latar belakang pengetua dan jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua.

H021: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jantina terhadap stail kepemimpinan pengetua.

H022: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor latihan pengurusan terhadap stail kepemimpinan pengetua.

H023: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor pengalaman pentadbiran terhadap stail kepemimpinan pengetua.

H024: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor perjawatan terhadap stail kepemimpinan pengetua.

H025: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua.

1.6 KEPENTINGAN KAJIAN

Secara umum, kajian ini mempunyai beberapa kepentingan yang dapat dijadikan

panduan oleh pengetua sekolah dalam usaha menjana komitmen guru di sekolah.

Dapatan kajian kelak diharap mampu memberi celik akal dan pemahaman

berkaitan amalan kepemimpinan pengetua di Malaysia. Sehubungan dengan itu, kajian

ini juga diharap dapat membantu pengetua menilai semula kekuatan dan kelemahan

setiap stail kepemimpinan melalui penemuan empirikal dan kajian yang terperinci.

Natijahnya, pengetua akan memperolehi khazanah ilmu dan panduan terutamanya

ketika mereka mengamalkan stail kepemimpinan yang sesuai mengikut situasi dan

keperluan agar dapat memimpin sekolah dengan berkesan.

Kajian ini juga dijangka berupaya memberi idea dan input bukan sahaja kepada

pengetua malah kepada semua pihak sama ada peringkat sekolah, jabatan pendidikan

negeri mahupun Kementerian Pelajaran Malaysia dalam usaha melatih, memilih serta

menilai keberkesanan program latihan pentadbir sekolah (pengetua dan guru besar).

Maklumat yang diperolehi daripada kajian ini juga dapat digunakan sebagai garis

panduan kepada pembinaan satu model kepengetuaan berasaskan konteks dan budaya

Malaysia.

Dapatan kajian ini juga berupaya menjadi rujukan kepada pengetua sekolah

iaitu bagaimana melaksanakan amalan kepemimpinan yang dapat mempertingkatkan

komitmen guru terhadap sekolah. Maklumat yang diperolehi daripada kajian ini juga

dapat membantu pengetua menilai dan merefleksi semula kesan kepemimpinan mereka

terhadap komitmen guru terhadap sekolah. Dalam hal ini, pengetua akan berupaya

mengamalkan stail kepemimpinan yang dapat menjana komitmen guru-guru di sekolah

yang sememangnya mempunyai hubungan dengan peningkatan akademik pelajar.

Sehubungan dengan itu penggunaan soal selidik Orientasi Kepemimpinan

Bolman dan Deal (1991; 2003) turut memberi maklumat dan penemuan terkini tentang

kepemimpinan pengetua di Malaysia sama ada cenderung kepada kepemimpinan

struktural, simbolik, politik mahupun sumber manusia. Dapatan kajian berdasarkan

pentadbiran soal selidik Orientasi Kepemimpinan turut dapat memberi maklumat

berguna bukan sahaja kepada pihak perancang pendidikan dalam menggubal latihan,

dasar perlantikan jawatan pentadbir sekolah di Malaysia. Ia juga berperanan sebagai

pembuka ruang kepada penyelidik yang berminat melaksanakan kajian dalam bidang

kepengetuaan dan kepemimpinan sekolah.

1.7 BATASAN KAJIAN

1. Kajian ini dilaksanakan menggunakan kaedah kualitatif dan kuantitatif. Menerusi

kaedah kuantitatif, kajian terhad kepada 1,705 orang guru dan 34 orang pengetua

yang melibatkan sekolah menengah di bawah pengurusan Jabatan Pelajaran Negeri

Johor sahaja. Oleh yang demikian, maklum balas tentang kepemimpinan pengetua

adalah mengikut penilaian guru dan penilaian kendiri pengetua berdasarkan soal

selidik Orientasi Kepemimpinan (1991; 1998).

2. Melalui kaedah kualitatif, data temu bual dan pemerhatian adalah terhad kepada

pandangan, pendapat dan tingkah laku kepemimpinan pengetua yang dilihat,

diperhatikan serta melalui penceritaan oleh subjek kajian.

1.8 DEFINISI ISTILAH

Skop kajian tertakluk kepada beberapa konsep dan istilah perlu diperjelaskan. Definisi

yang diberikan adalah bersesuaian dengan tujuan kajian ini.

1.8.1 Kepemimpinan

Definisi asas kepemimpinan mengikut tafsiran Yukl (2006) merujuk kepada

sekumpulan manusia yang berinteraksi, berhubung dan mempengaruhi satu sama lain

dalam menuju objektif yang sama. Kepemimpinan juga didefinisikan sebagai proses

mempengaruhi orang lain untuk mengubah tingkah laku (Hughes et al. 2002). Harris et

al. (2003) mentakrifkan kepemimpinan sebagai tingkah laku yang dikongsi secara

kolektif dan penglibatan semua ahli dalam sebuah organisasi. Mengikut Gardner

(2000), kepemimpinan dirujuk sebagai satu proses pujukan iaitu mempengaruhi orang

lain untuk mencapai objektif secara kolektif antara pemimpin dengan pengikut.

Kepemimpinan menurut takrifan Bass (1990) serta Tichy dan Devanna (1986) adalah

proses mentransformasi pengikut, mencipta matlamat yang dicapai, menentukan

langkah-langkah; serta tindakan dalam mencapai matlamat yang telah ditentukan.

Definisi kepemimpinan mengikut Kouzes dan Posner (2003) pula merujuk kepada

proses interaksi antara pemimpin dengan pengikut dalam sebuah organisasi untuk

mencapai objektif.

1.8.2 Rangka Kepemimpinan Utama Rangka kepemimpinan utama merujuk kepada stail kepemimpinan yang paling lazim

diamalkan berdasarkan penilaian guru dan penilaian pengetua sendiri. Stail

kepemimpinan utama diukur berdasarkan nilai skor min yang tertinggi.

1.8.4 Pengetua Sekolah

Pengetua adalah pentadbir sekolah yang dilantik daripada kalangan guru ke jawatan

pentadbiran untuk mentadbir sekolah.

1.8.5 Jenis Sekolah

Sistem pendidikan di Malaysia telah mengkategorikan jenis sekolah menengah kepada

enam jenis sekolah iaitu Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah Menengah Teknik,

Sekolah Berasrama Penuh, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah Sukan,

dan Sekolah Menengah Pendidikan Khas. Dalam kajian ini, hanya lima jenis sekolah

yang terdapat di Johor dipilih sebagai lokasi kajian iaitu Sekolah Menengah

Kebangsaan (Bandar dan Luar Bandar), Sekolah Menengah Teknik, Sekolah

Berasrama Penuh, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah Sukan.

1.8.7 Pengalaman Pentadbiran

Pengalaman pentadbiran pula dirujuk sebagai pengalaman mengurus dan mentadbir

sekolah bermula daripada jawatan Guru Kanan Mata Pelajaran, Guru Penolong Kanan

(Hal Ehwal Murid), dan Guru Penolong Kanan (Pentadbiran) dan Pengetua.

1.8.8 Latihan Pengurusan Latihan pengurusan dalam kajian ini merujuk kepada kursus dan kelayakan akademik

tambahan iaitu Sarjana Pendidikan, Sarjana Kepengetuaan atau Diploma dari Institut

Aminuddin Baki (IAB). Selain itu, Kursus Pengurusan Sekolah anjuran Jabatan

Pelajaran Negeri Johor, program sarjana berkembar anjuran IAB dengan universiti

tempatan seperti Sarjana Pengurusan dan Sarjana Pengurusan Sumber Manusia turut

diambil kira.

1.8.9 Perjawatan Pengetua Perjawatan pengetua merujuk kepada gred perjawatan pengetua yang terdiri daripada

dua kategori iaitu DG 48 dan DG 54. Jawatan DG 54 adalah gred jawatan pengetua

Kanan manakala DG 48 adalah gred jawatan untuk pengetua.

1.9 RUMUSAN

Kesimpulannya, bab ini berperanan sebagai asas atau latar belakang kepada

pelaksanaan kajian tentang amalan kepemimpinan pengetua dan perkaitannya dengan

komitmen guru terhadap sekolah. Kajian yang menggunakan Model Empat Rangka

kepemimpinan oleh Bolman dan Deal (1991; 2003) dan Model Komitmen Organisasi

oleh Mowday et al. (1982), secara tidak langsung dapat membantu Kementerian

Pelajaran Malaysia melakukan langkah penambahbaikan kepada stail kepemimpinan

pengetua, pelantikan dan pemilihan pengetua dalam merealisasikan hasrat

menghasilkan sebuah model kepemimpinan terbaik yang bersesuaian dengan budaya

Malaysia.

31

1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 PENGENALAN

Wawasan 2020, adalah misi nasional ke arah menjadikan Malaysia negara yang

berstatus maju menjelang tahun 2020. Secara khusus, Wawasan 2020 adalah hasil

cetusan idea dan pemikiran strategik seorang pemimpin negara yang ingin melihat

Malaysia bersaing dengan negara maju serta disegani di peringkat global. Secara tidak

langsung, Wawasan 2020 memberi gambaran yang jelas bahawa kejayaan sesebuah

negara tidak hanya terletak kepada kebijaksanaan pemimpin mencipta wawasan dan

gagasan tetapi juga berperanan sebagai agen perubahan dengan menukar paradigma

rakyat serta menggerakkan jentera pentadbiran negara ke arah merealisasikan

Wawasan 2020. Justeru itu, secara khusus dapatlah dikatakan bahawa pemimpin dan

proses kepemimpinan merupakan teraju utama dalam menjadikan matlamat satu realiti,

menentukan ‘jatuh –bangun’ dan kejayaan bukan sahaja kepada sebuah entiti,

masyarakat malah kepada sebuah negara (Yukl 2006; Kouzes & Posner 2003).

Dalam usaha menggerakkan pentadbiran negara selaras dengan Wawasan 2020,

mantan Perdana Menteri, Tun Mahathir (1996) telah menggariskan beberapa ciri

kepemimpinan yang perlu dimiliki oleh pentadbir awam sebagai ‘jentera utama’

pentadbiran negara. Ciri yang dimaksudkan adalah berwawasan dan berpandangan

jauh; berupaya menentukan objektif; mampu menilai kemampuan pengikut;

berkemampuan memimpin pengikut ke arah kejayaan. Dalam hal ini juga, Perdana

Menteri Malaysia kini, Datuk Seri Abdullah Ahmad Badawi (2004) melalui ucapan

2

perdananya, turut menyeru pentadbir perkhidmatan awam di Malaysia supaya

mempunyai kualiti kepemimpinan yang boleh dijadikan suri teladan kepada staf yang

lain di samping merealisasikan wawasan dan pemikiran strategik negara. Dalam

konteks ini, pemimpin sektor awam juga disaran supaya mengamalkan pengurusan

yang berkualiti serta responsif kepada keperluan pelanggan yang sentiasa mengharap

perkhidmatan terbaik diberikan. Akhir sekali, beliau menyeru kepada pucuk

kepemimpinan sektor awam supaya segera melakukan perubahan ke arah kualiti

kepemimpinan yang lebih cekap dan berintegriti.

Dalam bidang pendidikan pula, Kementerian Pelajaran Malaysia mempunyai

hasrat untuk meletakkan Malaysia sebagai pusat kecemerlangan pendidikan di rantau

Asia Tenggara. Dalam merealisasikan matlamat pendidikan negara, kepemimpinan

pengetua berperanan sebagai tunggak utama kepada pembangunan pendidikan

berkualiti iaitu merujuk kepada pengurusan sekolah yang cemerlang dan kemantapan

dalam kepemimpinan pendidikan. Dalam erti kata lain, kemantapan kepemimpinan

sekolah dilihat sebagai pemacu ke arah penghasilan pendidikan yang berkualiti. Ini

bererti, pengetua selaku ketua jabatan di sekolah diberi amanah untuk merealisasi

aspirasi dan pembangunan pendidikan negara (Abas Awang & Balasundran A.

Ramaiah 2002) dan bertanggungjawab terhadap kecemerlangan dan kejayaan sesebuah

sekolah. Sunggguhpun demikian, McNulty et al. (2005) menegaskan bahawa tugas

pengetua di sekolah tidak terhad hanya kepada tugas rutin pentadbiran sahaja malah

mereka perlu menggerakkan segala bentuk sumber dan modal insan di bawah

tadbirannya terutamanya guru supaya mereka dapat menyumbang khidmat dengan

komited dan efektif. Ubben et al. (2001) serta Drake dan Roe (1999) pernah menyebut

bahawa setiap aktiviti yang berlaku di sekolah adalah tanggungjawab pengetua malah

penghasilan sebuah sekolah yang efektif, harmonis serta cemerlang dikatakan berakar

umbi daripada kepemimpinan pengetua yang berkesan.

Pandangan McNulty et al. (2005) dan Hughes (1995) turut disokong oleh

Sheilds (2005) dan Day et al. (2000) yang mengatakan bahawa tugas utama pengetua

3

tidak terhad hanya melaksanakan peranan fungsional seperti pengelolaan, penyelarasan

dan penilaian tetapi perlu menjadi suri teladan atau sumber inspirasi kepada guru-guru.

Di samping itu, kepemimpinan sekolah juga disaran supaya mengamalkan stail

kepemimpinan yang lebih mengutamakan nilai kemanusiaan seperti membina

hubungan yang harmonis dengan guru, bersikap telus, mudah didekati, kerap memberi

motivasi, membimbing dan memberi tunjuk ajar kepada guru (Bush 2003; Hussein

Haji Ahmad 2001). Mengikut Chan Yuen Fook (2000) pula, aspirasi pendidikan negara

tidak akan mencapai matlamat jika kepemimpinan sekolah terlalu tertumpu kepada

tugas pentadbiran sahaja sedangkan bidang kepengetuaan hari ini bersifat dinamik,

kompleks malah menuntut sesuatu yang lebih tinggi (Speck 1999; Herbert 2006) dalam

menyediakan pengetua yang mampu menghasilkan guru yang komited terhadap

sekolah.

Sehubungan dengan itu Fullan (2001) dan Mortimore (1995) juga menyuarakan

pendapat mereka tentang ciri-ciri kepemimpinan yang perlu dimiliki oleh pengetua

sekolah dalam era globalisasi. Ciri yang dimaksudkan dikenali sebagai kepemimpinan

profesional iaitu merujuk kepada sikap tegas pengetua dalam membuat keputusan,

mempunyai matlamat yang realistik serta menekankan keunggulan sebagai pemimpin

ketika di sekolah. Di samping itu, pengetua juga perlu menitikberatkan aspek

pembangunan manusia seperti kepuasan kerja dan komitmen guru terhadap sekolah

(Deal & Peterson 2000; Tampoe 1998; Ghazali Othman 2001). Pendek kata, pengetua

dituntut untuk memberikan keseimbangan antara kecemerlangan dalam pengurusan

dengan kepemimpinan yang efektif sebagai pembuka ruang kepada penghasilan guru

yang komited terhadap sekolah dan profesion.

1.2 MASALAH KAJIAN

Masyarakat meletakkan harapan yang tinggi kepada sekolah dalam usaha melahirkan

warga yang berkualiti iaitu berilmu, bermoral serta berkemahiran tinggi (Donaldson

4

2006). Bagi merealisasikan aspirasi negara, pengetua adalah penjawat awam yang

dipertanggungjawabkan untuk memimpin sekolah supaya berfungsi dengan lebih

teratur dan berkesan. Namun begitu, isu kelemahan kepemimpinan pengetua dalam

memimpin sekolah bukanlah isu baru dalam kajian kepengetuaan. Fullan (2001); Deal

dan Peterson (2000) serta Abdul Shukor Abdullah (2004) mendedahkan bahawa

terdapat beberapa kelemahan dalam kepemimpinan pengetua yang berupaya

mengendalakan pengurusan sekolah untuk berfungsi dengan berkesan. Antara

kelemahan utama adalah stail kepemimpinan pengetua yang sentiasa merujuk kepada

model birokratik menyebabkan mereka kabur tentang peranan mereka sebagai

pemimpin yang perlu menjana komitmen guru terhadap sekolah. Dalam hal ini juga,

Azlin Norhaini Mansor (2006), Foo Say Fooi (2003) dan Daresh (2001) menyuarakan

kebimbangan mereka kerana masih terdapat ramai pengetua yang masih mendokong

model pengurusan klasik sebagai model terbaik untuk mengurus sekolah. Akibatnya,

mereka cenderung kepada stail kepemimpinan autokratik menerusi peraturan formal,

mengabaikan kehendak psikologi guru, terlalu mengutamakan pencapaian akademik

dan mengetepikan peranan sebagai pemimpin yang dapat menjana modal insan yang

berkualiti untuk tujuan pembangunan pendidikan (Chan Yuen Fook 2004; Herbert

2006).

Dalam membincangkan isu tentang kelemahan kepemimpinan pengetua, Ariffin

Ba’ada (2001) dan Vishalache Balakrishnan (2005) turut melaporkan bahawa pengetua

di Malaysia masih mengamalkan komunikasi yang sehala, kurang berinteraksi dengan

guru, tidak melaksanakan autonomi guru malah jarang melaksanakan pengurusan

pengupayaan dianggap menjadi punca penurunan tahap komitmen guru terhadap

sekolah (Mansor Abd. Aziz 2001; Harsat Abdul Rahman 2001). Secara keseluruhan,

dapatan kajian mereka membuktikan bahawa peranan pengetua di sekolah kini hanya

sebagai pentadbir dan bukan pemimpin pendidikan profesional seperti yang diinginkan

oleh pihak Kementerian Pelajaran Malaysia iaitu mencakupi peranan sebagai pendidik,

pembimbing guru serta pemimpin yang dapat menjana kesetiaan guru supaya lebih

komited dan produktif (Abdul Shukor Abdullah 2004).

5

Secara ideal, penemuan di atas mewajarkan kupasan terperinci tentang

kepemimpinan pengetua dalam usaha untuk melahirkan pengetua yang berwawasan,

berwibawa dan sekaligus menjadikan kualiti kepemimpinan sekolah kita bertaraf dunia.

Kajian yang berterusan dalam bidang kepengetuaan juga diharap dapat memberi

jawapan sama ada kepemimpinan sekolah di Malaysia masih merujuk kepada model

birokratik yang dapat menjejaskan proses membuat keputusan dan mencengkam

kreativiti guru atau sebaliknya. Secara umum, hasil kajian ini nanti berupaya menjawab

soalan tentang stail kepemimpinan utama pengetua di Malaysia dan pengetua di Johor

secara khusus.

Sehubungan dengan itu, pengetua turut dituntut untuk mengamalkan stail

kepemimpinan yang pelbagai ketika memimpin sekolah kerana setiap model

kepemimpinan mempunyai kelemahannya tersendiri. Antara kelemahan yang nyata

adalah tidak semua model mampu digunakan dalam semua konteks dan situasi

(Rahimah 2003; Ross 2006). Oleh itu, pengetua perlu cekap menyesuaikan stail

kepemimpinan mengikut situasi, jenis sekolah dan keperluan ketika memimpin.

Pengetua sekolah yang bijak didapati mampu mengamalkan stail kepemimpinan yang

sesuai berdasarkan situasi tanpa berpegang kepada satu stail kepemimpinan sahaja

(Dunford et al. 2000). Dalam konteks ini, Bolman et al. (1999), Abdul Shukor

Abdullah (2004), Abdul Rafie Mahat (2002) berpendapat bahawa amalan

kepemimpinan yang pelbagai dan luwes lebih menjurus kepada keberkesanan

kepemimpinan berbanding amalan satu stail kepemimpinan sahaja. Persoalannya,

adakah pengetua sekolah kini telah mengamalkan stail kepemimpinan yang pelbagai

ketika mentadbir sekolah atau masih berpegang kepada satu model kepemimpinan

sahaja? Jawapan kepada persoalan tersebut memerlukan kupasan terperinci tentang

stail kepemimpinan pengetua di Malaysia.

Dalam menganalisis stail kepemimpinan pengetua, beberapa penyelidik di luar

negara seperti Northouse (2001), Curry (2003), Cote (1999), dan John (2002) turut

6

berpendapat bahawa faktor latar belakang pengetua adalah faktor utama yang memberi

kesan terhadap stail kepemimpinan pengetua ketika mentadbir sekolah. Faktor latar

belakang seperti jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran dan jenis sekolah

adalah pemboleh ubah yang dianggap sering mempengaruhi stail kepemimpinan

pengetua (Pierce & Newstrom 2006; Rosser 2003; Rosser et al. 2003; Jury et al. 1999;

Pounder et al. 2005; Fauske & Johnson 2003). Bagaimanapun, kajian secara terperinci

tentang pengaruh faktor latar belakang pengetua terhadap stail kepemimpinan khasnya

dalam konteks kepemimpinan pendidikan di Malaysia masih kurang dianalisis dengan

terperinci. Selain itu sejauh mana faktor latar belakang pengetua memberi kesan

terhadap stail kepemimpinan pengetua masih perlu dihuraikan dengan lebih mendalam.

Selari dengan pengaruh faktor latar belakang pengetua terhadap stail

kepemimpinan pengetua, terdapat beberapa andaian bahawa pengetua wanita lebih

kerap mengamalkan stail kepemimpinan autokratik berbanding pengetua lelaki.

Bagaimanapun Lim Sue Lee (2003) yang telah membuat kajian tentang kepemimpinan

pengetua wanita di Pulau Pinang telah menyangkal andaian di atas. Mengikut Lim Sue

Lee (2003), pengetua wanita lebih mempunyai akauntibiliti terhadap jawatan dipegang

dan mengutamakan sentuhan nilai kemanusiaan berbanding pengetua lelaki. Dapatan

Lim (2003) juga selari dengan pandangan Coleman (2002; 2003); Kent dan Moss

(1994); Ross (2006); McCay (2001) yang dipetik daripada Ross (2006) serta Eagly dan

Johnson (1990) yang turut menyatakan bahawa pentadbir wanita lebih cenderung

menerapkan nilai kemanusiaan dalam stail kepemimpinan mereka berbanding dengan

pentadbir lelaki yang dikatakan mementingkan ‘jawatan’. Oleh itu, kajian ini cuba

mengenal pasti pengaruh faktor jantina terhadap amalan kepemimpinan pengetua

sekolah di Johor.

Penganalisisan kepemimpinan pengetua didapati tidak lengkap tanpa

mengambil kira pengaruh latihan pengurusan terhadap gelagat kepemimpinan

pengetua. Dalam konteks lantikan jawatan pengetua di Malaysia, jawatan pengetua

7

lazim diberikan kepada guru kanan yang berada pada akhir perkhidmatan tanpa

mengambil kira sama ada mereka mempunyai pengalaman dan ilmu tentang

pengurusan sekolah atau sebaliknya. Mengikut Hussein Haji Ahmad (2001), Anafara et

al. (2000) dan Brown et al. (2002), lantikan pengetua berdasarkan kekananan sebagai

guru tidak akan menjamin kecekapan dalam pengurusan malah menimbulkan persoalan

adakah pengetua dapat memimpin sekolah dengan berkesan jika hanya tinggal

beberapa tahun untuk bersara? Malahan, mereka dikatakan tidak sempat merealisasikan

visi mereka kerana kekangan masa. Sehubungan dengan itu juga, laporan oleh Jemaah

Nazir Sekolah (2001) dan Audit Sekolah (2001) turut mendapati bahawa 40 peratus

sekolah di Malaysia menghadapi masalah pengurusan kewangan yang berakar umbi

daripada kekangan masa, kurangnya pengetahuan dan tidak peka pengetua terhadap

ilmu pengurusan sekolah khususnya pengurusan kewangan.

Berkait dengan isu di atas juga, Robiah Sidin (1998), Ishak Sin (2007) dan

Zaharah Mokhtar (2002) telah mendedahkan bahawa terdapat pentadbir pendidikan

yang tidak diberikan latihan formal sebelum dilantik ke jawatan pentadbiran sedangkan

ia amat perlu dalam menentukan keberkesanan kepemimpinan (Thody et al. 2007).

Oleh itu, dapatlah dikatakan bahawa aspek latihan pengurusan juga turut berperanan

sebagai penyebab utama yang mempengaruhi keberkesanan kepemimpinan di sekolah.

Di samping itu, Chan Yuen Fook dan Sathiamoorthy Kannan (2003) pernah

menyarankan supaya latihan pengurusan yang berterusan diberikan kepada pengetua

sekolah jika mahu menghasilkan kepemimpinan yang berkualiti. Kesan daripada sistem

lantikan jawatan pengetua berdasarkan kekananan, Laporan Aziz (1971) yang dipetik

daripada Tunku Ismail (1989) turut melaporkan:

“… taraf pentadbiran sekolah-sekolah kita masih lagi rendah daripada

jangkaan. Terdapat pengetua/guru besar yang dilantik memegang jawatan

pentadbiran sekolah didapati tidak mempunyai latihan pengurusan yang

mencukupi malah terdapat mereka yang dilantik tidak pernah mengikuti

latihan tentang pengurusan sekolah. Oleh itu, ketika membuat keputusan di

8

sekolah, mereka hanya berpandukan kepada intuisi dan pertimbangan mereka

sendiri”

Laporan Aziz (1971) jelas menunjukkan kelemahan sistem lantikan pentadbiran

sekolah berdasarkan kekananan sebagai guru tanpa mengambil kira aspek latihan

pengurusan. Akibat tidak mempunyai ilmu tentang pengurusan, pengetua didapati

kerap menggunakan intuisi ketika membuat keputusan dan mentadbir yang

menyebabkan sering berlakunya salah tafsiran dan kesilapan ketika membuat

perancangan di sekolah (Bottery 2000; Ratsamee 2002: Bolman & Deal 2003; Evans

2003).

Dalam mengenal pasti stail kepemimpinan pengetua bersandarkan kepada

latihan pengurusan, hasil kajian oleh Abd Ghani Ishak (1993) yang didapati

bercanggah dengan dapatan kajian Maimunah Muda (2005). Kajian oleh Maimunah

(2005) mendapati bahawa tidak wujud hubungan antara kepemimpinan pengetua

dengan latihan pengurusan. Sebaliknya, penelitian Abdul Ghani Ishak (1993) pula

menunjukkan bahawa pengetua yang mempunyai asas latihan pengurusan lebih

mengambil berat tentang kebajikan guru berbanding dengan pengetua yang tidak

mempunyai latihan pengurusan. Mengikut Deal dan Peterson (2000) pula, pentadbiran

yang bersandarkan kepada pengalaman semata-mata tidak akan memberi kesan

terhadap keberkesanan kepemimpinan berbanding angkubah latihan formal. Oleh itu,

persoalan yang timbul kini ialah adakah faktor latihan pengurusan pengetua memberi

kesan terhadap stail kepemimpinan mereka? Sejajar dengan itu, kajian lanjutan tentang

stail kepemimpinan pengetua perlu dilaksanakan berdasarkan pengaruh latihan

pengurusan.

Secara teori, ramai penyelidik kepemimpinan berpendapat bahawa pengetua

sering mengamalkan kepemimpinan yang berbeza-beza mengikut ciri atau jenis

sekolah yang mereka tadbir. Sehubungan dengan itu, kajian berterusan tentang

9

pengaruh jenis sekolah terhadap amalan kepemimpinan pengetua juga perlu dilakukan.

Dapatan kajian Mohd Musleh Yunos (1996), Abdul Ghani Ishak (1993) dan Arshad

Aliman (1999) menunjukkan bahawa stail kepemimpinan pengetua telah dipengaruhi

oleh faktor jenis sekolah sama ada Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah Menengah

Kebangsaan Agama dan Sekolah Berasrama Penuh. Begitu juga, pendapat Blasé et al.

(1995), Herbert (2006) dan Abdul Shukor Abdullah (2004) bahawa budaya atau jenis

sesebuah sekolah mampu mempengaruhi stail kepemimpinan pengetua. Sebagai

contoh, Sekolah Berasrama Penuh memerlukan kepemimpinan yang berbeza dengan

sekolah harian biasa. Isu di atas menggambarkan pengaruh jenis sekolah terhadap

amalan kepemimpinan pengetua. Justeru, penelitian terperinci tentang kesan jenis

sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua dan komitmen guru terhadap sekolah

perlu dikaji dengan terperinci.

Sistem pendidikan di Malaysia telah menetapkan bahawa terdapat dua gred

jawatan pengetua iaitu pengetua DG 48 dan pengetua Kanan (DG 54). Matlamat utama

perlantikan jawatan pengetua Kanan adalah sebagai pakar rujuk yang arif dan cekap

dalam pengurusan sekolah. Pengetua Kanan (DG 54) dituntut untuk memberi khidmat

nasihat kepada pengetua baru supaya mereka dapat mengurus sekolah berdasarkan

sistem yang betul (Majlis Pengetua Kanan Kebangsaan 2003). Oleh itu, jawatan

pengetua Kanan (DG 54) dianugerahkan kepada pengetua yang telah menunjukkan

perkhidmatan yang cemerlang iaitu markah prestasi melebihi 90 peratus selama tiga

tahun berturut-berturut. Bagaimanapun, asas lantikan pengetua Kanan yang diguna

pakai oleh Kementerian Pelajaran Malaysia masih lagi kurang jelas sama ada

berdasarkan kecemerlangan sekolah, kepemimpinan yang berkualiti, atau pengurusan

yang cekap. Selain itu, kepemimpinan pengetua Kanan (DG 54) juga perlu diperhalusi

memandangkan lantikan jawatan Pengetua Kanan hanya bermula pada tahun 2001 dan

kini terdapat hanya 85 orang Pengetua Kanan atau 10 peratus daripada jumlah

keseluruhan 2,040 orang pengetua sekolah di Malaysia (Kementerian Pelajaran

Malaysia 2003). Setakat ini, hanya kajian Maimunah Muda (2005) dan Abdul Kadir

Nordin (2000) sahaja yang pernah menganalisis kepemimpinan pengetua Kanan (DG

10

54) di Malaysia. Jadi, kajian ini cuba meneliti kembali sejauhmana terdapat perbezaan

dalam amalan kepemimpinan antara pengetua Kanan (DG 54) dengan pengetua DG 48.

Kajian kepemimpinan pengetua di Malaysia dan di luar negara sering

mengambil kira pengalaman pentadbiran sebagai pemboleh ubah yang dapat

membezakan keberkesanan kepemimpinan pengetua. Mengikut Low dan Lim (1997)

yang dipetik daripada Lim Lee Hean (2005), pengalaman pentadbiran adalah aset

utama dalam melancarkan proses pengurusan dan kepemimpinan di sekolah kerana

pengalaman dalam bidang pentadbiran sekolah ketika menjadi guru kanan dan

penolong kanan banyak membantu pengetua dalam menghasilkan kepemimpinan yang

berkesan. Beberapa kajian di luar negara seperti kajian Restine (1997) serta Crow dan

Glascock (1995) mendapati bahawa ketidakcekapan dan ketidakberkesanan

kepemimpinan pengetua adalah disebabkan oleh tiada pengalaman dan kurang

pendedahan tentang latihan pengurusan serta kepemimpinan pendidikan yang mantap.

Secara umum, pengalaman pentadbiran telah memberi banyak pendedahan secara

praktikal dan situasi bagaimana mengurus serta menangani masalah di sekolah.

Persoalannya di sini, adakah terdapat perbezaan dalam amalan kepemimpinan pengetua

yang mempunyai pengalaman pentadbiran dengan pengetua yang baru dilantik? Selain

itu, adakah pengalaman pentadbiran turut berperanan sebagai peramal terhadap amalan

kepemimpinan pengetua di Malaysia.

Berdasarkan persoalan dan permasalahan yang telah dikemukakan, fokus utama

kajian adalah untuk menghuraikan stail kepemimpinan pengetua. Kajian juga bertujuan

mengenal pasti sejauhmana terdapat perbezaan dalam amalan stail kepemimpinan

pengetua serta perkaitannya dengan faktor latar belakang pengetua iaitu jantina, latihan

pengurusan, pengalaman pentadbiran, perjawatan dan jenis sekolah. Perkaitan antara

stail kepemimpinan pengetua dengan komitmen guru terhadap sekolah turut diteliti

dalam menentukan kecenderungan stail kepemimpinan yang menjadi peramal kepada

komitmen guru terhadap sekolah.

11

1.3 TUJUAN KAJIAN

Fokus utama kajian ini adalah tentang stail kepemimpinan pengetua sekolah menengah

di Negeri Johor. Kajian ini bertujuan untuk menghuraikan secara menyeluruh amalan

kepemimpinan pengetua di sekolah berdasarkan Model Bolman dan Deal (1991;2003)

yang melibatkan kepemimpinan struktural, politik, sumber manusia dan simbolik. Di

samping itu, hubungkait antara stail kepemimpinan pengetua dengan faktor latar

belakang dan jenis sekolah juga diteliti. Penelitian yang terperinci turut diberikan

terhadap perkaitan antara stail kepemimpinan pengetua dengan komitmen guru

mengikut jenis sekolah. Oleh itu, secara khusus, tujuan kajian ini adalah untuk:

1. Menentukan rangka kepemimpinan utama yang diamalkan oleh pengetua dan

menghuraikan bagaimana pengetua mengamalkan setiap rangka

kepemimpinan.

2. Mengkaji perbezaan dalam kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar

belakang iaitu latihan pengurusan, jantina, perjawatan dan pengalaman

pentadbiran dan faktor jenis sekolah.

3. Mengkaji peramal terhadap stail kepemimpinan pengetua yang terdiri daripada

faktor jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu latihan

pengurusan, jantina, perjawatan dan pengalaman pentadbiran pengetua.

1.4 SOALAN DAN HIPOTESIS KAJIAN

Secara khusus, kajian ini cuba untuk menjawab beberapa soalan utama seperti berikut:

1. Apakah rangka kepemimpinan utama yang diamalkan oleh pengetua?

2. Adakah terdapat perbezaan yang signifikan dalam amalan kepemimpinan pengetua

berdasarkan jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu latihan

pengurusan, perjawatan, jantina dan pengalaman pentadbiran?

12

Untuk menjawab soalan kajian 2, hipotesis H01 dibina iaitu:

H01: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara skor min dalam amalan kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan faktor latar belakang iaitu jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran, perjawatan dan faktor jenis sekolah.

H011: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan jantina

H012: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan latihan pengurusan

H013 Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan pengalaman pentadbiran

H014 Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan perjawatan pengetua

H015 Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan jenis sekolah

3. Adakah faktor jenis sekolah dan faktor latar belakang pengetua iaitu jantina

pengetua, perjawatan pengetua, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran

berperanan sebagai peramal yang signifikan terhadap kepemimpinan pengetua?

H02 dibina untuk menjawab soalan kajian tiga iaitu:

H02: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor latar belakang pengetua dan jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua.

13

H021: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jantina terhadap stail kepemimpinan pengetua.

H022: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor latihan pengurusan terhadap stail kepemimpinan pengetua.

H023: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor pengalaman pentadbiran terhadap stail kepemimpinan pengetua.

H024: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor perjawatan terhadap stail kepemimpinan pengetua.

H025: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua.

1.5 KEPENTINGAN KAJIAN

Secara umum, kajian ini mempunyai beberapa kepentingan yang dapat dijadikan

panduan oleh pengetua sekolah dalam usaha menjana komitmen guru di sekolah.

Dapatan kajian kelak diharap mampu memberi celik akal dan pemahaman

berkaitan amalan kepemimpinan pengetua di Malaysia. Sehubungan dengan itu, kajian

ini juga diharap dapat membantu pengetua menilai semula kekuatan dan kelemahan

setiap stail kepemimpinan melalui penemuan empirikal dan kajian yang terperinci.

Natijahnya, pengetua akan memperolehi khazanah ilmu dan panduan terutamanya

ketika mereka mengamalkan stail kepemimpinan yang sesuai mengikut situasi dan

keperluan agar dapat memimpin sekolah dengan berkesan.

Kajian ini juga dijangka berupaya memberi idea dan input bukan sahaja kepada

pengetua malah kepada semua pihak sama ada peringkat sekolah, jabatan pendidikan

negeri mahupun Kementerian Pelajaran Malaysia dalam usaha melatih, memilih serta

menilai keberkesanan program latihan pentadbir sekolah (pengetua dan guru besar).

Maklumat yang diperolehi daripada kajian ini juga dapat digunakan sebagai garis

14

panduan kepada pembinaan satu model kepengetuaan berasaskan konteks dan budaya

Malaysia.

Dapatan kajian ini juga berupaya menjadi rujukan kepada pengetua sekolah

iaitu bagaimana melaksanakan amalan kepemimpinan yang dapat mempertingkatkan

komitmen guru terhadap sekolah. Maklumat yang diperolehi daripada kajian ini juga

dapat membantu pengetua menilai dan merefleksi semula kesan kepemimpinan mereka

terhadap komitmen guru terhadap sekolah. Dalam hal ini, pengetua akan berupaya

mengamalkan stail kepemimpinan yang dapat menjana komitmen guru-guru di sekolah

yang sememangnya mempunyai hubungan dengan peningkatan akademik pelajar.

Sehubungan dengan itu penggunaan soal selidik Orientasi Kepemimpinan

Bolman dan Deal (1991; 2003) turut memberi maklumat dan penemuan terkini tentang

kepemimpinan pengetua di Malaysia sama ada cenderung kepada kepemimpinan

struktural, simbolik, politik mahupun sumber manusia. Dapatan kajian berdasarkan

pentadbiran soal selidik Orientasi Kepemimpinan turut dapat memberi maklumat

berguna bukan sahaja kepada pihak perancang pendidikan dalam menggubal latihan,

dasar perlantikan jawatan pentadbir sekolah di Malaysia. Ia juga berperanan sebagai

pembuka ruang kepada penyelidik yang berminat melaksanakan kajian dalam bidang

kepengetuaan dan kepemimpinan sekolah.

1.6 DEFINISI ISTILAH

Skop kajian tertakluk kepada beberapa konsep dan istilah perlu diperjelaskan. Definisi

yang diberikan adalah bersesuaian dengan tujuan kajian ini.

15

1.6.1 Kepemimpinan

Definisi asas kepemimpinan mengikut tafsiran Yukl (2006) merujuk kepada

sekumpulan manusia yang berinteraksi, berhubung dan mempengaruhi satu sama lain

dalam menuju objektif yang sama. Kepemimpinan juga didefinisikan sebagai proses

mempengaruhi orang lain untuk mengubah tingkah laku (Hughes et al. 2002). Harris et

al. (2003) mentakrifkan kepemimpinan sebagai tingkah laku yang dikongsi secara

kolektif dan penglibatan semua ahli dalam sebuah organisasi. Mengikut Gardner

(2000), kepemimpinan dirujuk sebagai satu proses pujukan iaitu mempengaruhi orang

lain untuk mencapai objektif secara kolektif antara pemimpin dengan pengikut.

Kepemimpinan menurut takrifan Bass (1990) serta Tichy dan Devanna (1986) adalah

proses mentransformasi pengikut, mencipta matlamat yang dicapai, menentukan

langkah-langkah; serta tindakan dalam mencapai matlamat yang telah ditentukan.

Definisi kepemimpinan mengikut Kouzes dan Posner (2003) pula merujuk kepada

proses interaksi antara pemimpin dengan pengikut dalam sebuah organisasi untuk

mencapai objektif.

1.6.2 Rangka Kepemimpinan Utama Rangka kepemimpinan utama merujuk kepada stail kepemimpinan yang paling lazim

diamalkan berdasarkan penilaian guru dan penilaian pengetua sendiri. Stail

kepemimpinan utama diukur berdasarkan nilai skor min yang tertinggi.

1.6.3 Pengetua Sekolah

Pengetua adalah pentadbir sekolah yang dilantik daripada kalangan guru ke jawatan

pentadbiran untuk mentadbir sekolah.

16

1.6.4 Jenis Sekolah

Sistem pendidikan di Malaysia telah mengkategorikan jenis sekolah menengah kepada

enam jenis sekolah iaitu Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah Menengah Teknik,

Sekolah Berasrama Penuh, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah Sukan,

dan Sekolah Menengah Pendidikan Khas. Dalam kajian ini, hanya lima jenis sekolah

yang terdapat di Johor dipilih sebagai lokasi kajian iaitu Sekolah Menengah

Kebangsaan (Bandar dan Luar Bandar), Sekolah Menengah Teknik, Sekolah

Berasrama Penuh, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah Sukan.

1.6.5 Pengalaman Pentadbiran

Pengalaman pentadbiran pula dirujuk sebagai pengalaman mengurus dan mentadbir

sekolah bermula daripada jawatan Guru Kanan Mata Pelajaran, Guru Penolong Kanan

(Hal Ehwal Murid), dan Guru Penolong Kanan (Pentadbiran) dan Pengetua.

1.6.6 Latihan Pengurusan Latihan pengurusan dalam kajian ini merujuk kepada kursus dan kelayakan akademik

tambahan iaitu Sarjana Pendidikan, Sarjana Kepengetuaan atau Diploma dari Institut

Aminuddin Baki (IAB). Selain itu, Kursus Pengurusan Sekolah anjuran Jabatan

Pelajaran Negeri Johor, program sarjana berkembar anjuran IAB dengan universiti

tempatan seperti Sarjana Pengurusan dan Sarjana Pengurusan Sumber Manusia turut

diambil kira.

1.6.7 Perjawatan Pengetua Perjawatan pengetua merujuk kepada gred perjawatan pengetua yang terdiri daripada

dua kategori iaitu DG 48 dan DG 54. Jawatan DG 54 adalah gred jawatan pengetua

Kanan manakala DG 48 adalah gred jawatan untuk pengetua.

17

1.7 RUMUSAN

Kesimpulannya, bab ini berperanan sebagai asas atau latar belakang kepada

pelaksanaan kajian tentang amalan kepemimpinan pengetua dan perkaitannya dengan

komitmen guru terhadap sekolah. Kajian yang menggunakan Model Empat Rangka

kepemimpinan oleh Bolman dan Deal (1991; 2003) dan Model Komitmen Organisasi

oleh Mowday et al. (1982), secara tidak langsung dapat membantu Kementerian

Pelajaran Malaysia melakukan langkah penambahbaikan kepada stail kepemimpinan

pengetua, pelantikan dan pemilihan pengetua dalam merealisasikan hasrat

menghasilkan sebuah model kepemimpinan terbaik yang bersesuaian dengan budaya

Malaysia.

18

18

BAB II

ULASAN KEPUSTAKAAN

2.1 PENGENALAN

Setiap kajian memerlukan ulasan kepustakaan sebagai panduan ke arah memperincikan lagi

kajian. Dalam konteks kajian kepemimpinan pengetua di Johor, perincian ulasan

kepustakaan difokuskan terhadap teori dan pendekatan kepemimpinan dan beberapa konsep

serta definisi berkaitan yang menjadi tunjang utama kepada kajian ini. Bab ini turut

mengupas dan menganalisis Kerangka Kepemimpinan Bolman dan Deal (1991; 2003) yang

menjadi asas teori kajian. Kupasan terperinci dilakukan untuk memberi gambaran yang jelas

tentang kepemimpinan pengetua di Johor. Menerusi bab ulasan kepustakaan juga, perkaitan

antara kepemimpinan dengan komitmen terhadap organisasi turut disentuh.

2.2 KONSEP KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan amat mustahak untuk menjadikan sebuah organisasi itu berkesan malah

kepemimpinan menjadi begitu penting kepada sesebuah negara, masyarakat malah

organisasi kerana ia sering dikaitkan dengan aspek kecemerlangan dan keberkesanan

(Shahril 2000; Kouzes & Posner 2003). Dalam erti kata lain, sebuah organisasi tidak akan

berjaya jika tidak mempunyai pemimpin yang mampu membawa organisasi ke arah

kecemerlangan. Dalam konteks pendidikan pula, banyak kajian dan literatur menegaskan

bahawa kejayaan sebuah sekolah terletak di bahu pengetua yang mempunyai amalan

kepemimpinan yang berkesan (Drake & Row 1999; Speck 1999; Seyfarth 1999; Lunenberg

2001; Portin et al. 2003; Amoroso 2003; Miller & Rowan 2003; Lim Lee Hean 2005 ;

Sergiovanni 2003). Oleh itu, kajian kepemimpinan dalam bidang pendidikan di luar negara

dan di Malaysia sentiasa menegaskan bahawa kepemimpinan pengetua secara signifikannya

adalah tunjang utama terhadap keberkesanan sesebuah sekolah. Namun begitu, Musa

19

Mohamad (2002), Dunford et al. (2000) dan Seremet et al. (2003) menyarankan supaya

setiap amalan kepemimpinan perlu diamalkan berdasarkan tiga situasi utama iaitu matlamat

entiti, individu yang dipimpin dan budaya sekolah. Pendek kata, dapatlah dirumuskan

bahawa kepemimpinan pengetua adalah tunjang utama kepada merealisasikan hasrat dan

misi pendidikan nasional (Zaidatol Akmaliah Lope Pihie 2003; Ayob Jantan 2005; Ross

2006; Creech 2006; Blasé et al. 1995).

Banyak definisi telah dikemukakan oleh para penyelidik tentang definisi kepemimpinan.

Kajian awal Stodgill (1950) melihat kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi aktiviti

kumpulan yang terancang ke arah penetapan dan pencapaian matlamat. Beliau juga

menekankan bahawa kepemimpinan tidak hanya terhad kepada konteks formal malah dalam

situasi tidak formal, individu boleh menjadi pemimpin. Hughes et al. (2002) pula

mentakrifkan kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi orang lain untuk mengubah

tingkah laku pengikut. Manakala, Harris et al. (2003) pula mendefinisikan kepemimpinan

sebagai tingkah laku yang dikongsi secara kolektif dan penglibatan semua ahli dalam sebuah

organisasi. Takrifan Gardner (2000) tentang kepemimpinan adalah merujuk kepada proses

pujukan iaitu mempengaruhi orang lain untuk mencapai objektif secara kolektif antara

pemimpin dengan pengikut. Berry (1997) juga mentakrifkan kepemimpinan sebagai konsep

yang menerangkan tindakan ke arah mewujudkan penambahbaikan serta berkaitan

pembangunan organisasi. Bagaimanapun, Yukl (2002; 2006) telah merumuskan takrifan

kepemimpinan adalah berkisar tentang proses bagaimana pemimpin mempengaruhi

pengikut melakukan tugas melalui matlamat organisasi.

2.3.4 Pendekatan Rangka Kepemimpinan oleh Bolman dan Deal

Model dan pendekatan rangka kepemimpinan telah diperkenalkan oleh Profesor Lee

Bolman dan Profesor Terence Deal pada 1991 dan dikemaskini semula pada tahun 2003.

Melalui buku mereka, Reframing Organizations dan Path to School Leadership, Bolman

dan Deal (1997) mengemukakan Model Empat Rangka Kepemimpinan atau Four Frames

Leadership Model (1991; 2003) kerap digunakan untuk menganalisis kepemimpinan

organisasi. Empat rangka kepemimpinan yang dikemukakan oleh Bolman dan Deal (1991)

dibina berlandaskan dua andaian utama iaitu:

20

(a) Organisasi yang kompleks masa kini memerlukan pemimpin mengamalkan lebih

daripada dua gelagat kepemimpinan untuk memahami organisasi di samping

mengamalkan stail kepemimpinan yang sesuai berlandaskan situasi (Morgan 1997, Abdul

Shukor Abdullah 2004; Hawkins 2001).

(b) Stail kepemimpinan yang pelbagai juga menyumbang kepada keberkesanan

kepemimpinan berbanding amalan satu atau dua stail kepemimpinan yang dianggap

kurang dinamik, tidak relevan malah menghadkan perkembangan organisasi. Di samping

itu, ia turut menggambarkan keupayaan pemimpin menggunakan integrasi pemikiran

ketika menyelesaikan masalah dan membuat keputusan (Pisapia 2005 dipetik dalam

Muzzamil Yassin 2006; Leithwood et al. 2006; Yukl & Lepsinger 2004).

Berlandaskan andaian di atas, Bolman dan Deal (1991) telah mengemukakan Model Rangka

Kepemimpinan iaitu hasilan proses penambahbaikan terhadap model dua dimensi oleh teori

tingkah laku, model Tannenbaum dan Schmidt serta model Grid Pengurusan oleh Blake dan

Mouton. Model Bolman dan Deal (1991; 2003) juga telah diuji oleh para penyelidik

peringkat ijazah doktor falsafah di Amerika Syarikat, Belize, Taiwan, Thailand dan Puerto

Rico. Dari aspek kajian pula, model ini berupaya memberi gambaran yang lebih tepat,

komprehensif dan holistik tentang kepemimpinan organisasi berbanding model dua dimensi.

Dengan itu, dapat dikatakan bahawa Model Bolman dan Deal (1991; 2003) lebih berupaya

memberi gambaran menyeluruh bagaimana pemimpin memahami dan mentafsir masalah

organisasi. Di samping itu, model ini juga memberi panduan bagaimana stail kepemimpinan

yang pelbagai digunakan berlandaskan situasi dan keperluan yang berbeza sebagai strategi

membentuk iklim organisasi yang harmoni. Malahan, Model Bolman dan Deal (1991; 2003)

juga didapati relevan dengan ciri organisasi masa kini yang semakin kompleks dan dinamik

(Thomas 2002; Hawkins 2001).

Melalui modelnya, Bolman dan Deal (1997) mengandaikan bahawa tingkah laku

kepemimpinan dapat dikelompokkan kepada empat rangka atau stail kepemimpinan yang

dirujuk sebagai kepemimpinan politik, sumber manusia, simbolik dan struktural. Secara

21

asasnya, setiap rangka kepemimpinan adalah gabungan daripada empat teori pengurusan

utama. Kepemimpinan stuktural adalah refleksi daripada teori pengurusan klasik. Manakala,

kepemimpinan sumber manusia adalah lebih mirip kepada teori keperluan manusia oleh

Maslow (1957) dan Herzberg (1964). Rangka kepemimpinan politik pula diasaskan kepada

perspektif politik, manakala kepemimpinan simbolik pula berasal daripada teori

sosiobudaya. Model Empat Rangka Kepemimpinan Bolman dan Deal (1991; 2003) adalah

ditunjukkan dalam Jadual 2.1.

Struktural Sumber Manusia Politik Simbolik Asas Teori Teori

pengurusan klasik

Teori Keperluan Manusia

Perspektif Politik

Perspektif Sosiobudaya

Metafora Organisasi

Mesin atau kilang

Kekeluargaan Persaingan

Teater, keagamaan

Peranan Pemimpin

‘arkitek sosial’ Pemotivasi Penyokong dan perunding

Ketua, penghulu

Konsep utama Peraturan, polisi, Matlamat,

kemahiran dan hubungan baik

Kuasa, konflik, politik

Budaya, upacara, perayaan

Imej kepemimpinan

Arkitek sosial Menggalakkan pengupayaan

Memberikan sokongan

Sumber Inspirasi

Asas kepemimpinan

Tumpuan kepada tugas dan struktur.

Tumpuan kepada keperluan manusia

dan organisasi

Membina asas politik dan

agenda kuasa

Membina matlamat dan

misi organisasi

Berdasarkan Jadual 2.1, Bolman dan Deal (1997) percaya bahawa pemimpin akan

menggunakan rangka kepemimpinan sama ada struktural, sumber manusia, politik atau

simbolik dalam membuat keputusan dan menyelesaikan masalah organisasi. Mengikut

Bolman dan Deal (2003) lagi, setiap rangka kepemimpinan mempunyai peranan dan proses

kepemimpinan yang perlu diamalkan oleh pemimpin dalam situasi yang berbeza. Empat

rangka kepemimpinan yang telah dibina oleh Bolman dan Deal (1991) adalah:

a) Kepemimpinan Struktural yang merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang

mengutamakan produktiviti dan pengurusan yang cekap. Organisasi yang cekap dianggap

mempunyai matlamat yang jelas, melaksanakan pengkhususan berdasarkan tugas dan

hubungan yang formal. Pemimpin juga memberi penjelasan tentang sesuatu tugas serta

Sumber: Bolman dan Deal. 2003

Jadual 2.1 Model empat rangka kepemimpinan

22

menuntut akauntibiliti pengikut terhadap hasilan. Pemimpin turut menguatkuasakan

peraturan organisasi sebagai proses penghasilan tenaga kerja yang berdisiplin dan

dedikasi. Proses penilaian pula dilakukan bertujuan memastikan setiap tugas dilaksana

menurut piawaian dan kerangka yang betul.

b) Kepemimpinan Sumber Manusia merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang

menumpukan perhatian kepada keperluan pengikut. Ini adalah kerana pengikut dianggap

sumber terpenting dalam mencapai kejayaan organisasi. Oleh itu, pemimpin perlu

menitikberatkan hubungan dengan pekerja melalui gelagat kepemimpinan seperti

memberi motivasi, membimbing dan mempraktikkan autonomi pekerja dalam tugas.

Pemimpin juga melatih pengikut dengan mendelegasi beberapa tugas melalui

pelaksanaan pengupayaan.

c) Kepemimpinan Politik iaitu merujuk kepada pemimpin menganggap organisasi sebagai

arena untuk menguasai sumber yang terhad. Dalam kepemimpinan politik, konflik dalam

organisasi tidak dapat dielakkan manakala kuasa adalah sumber utama kepada pemimpin

untuk meluaskan pengaruh. Pemimpin organisasi kerap menggunakan kemahiran politik

untuk menyelesaikan masalah organisasi melalui sokongan, melakukan perundingan,

membina hubungan, melakukan penyatuan dengan staf dan menjana hubungan dengan

individu berpengaruh dan institusi sekitar. Tindakan kepemimpinan politik juga dirujuk

sebagai keperluan mengurus dan menyelesaikan konflik dalam organisasi.

d) Kepemimpinan Simbolik pula merujuk kepada situasi apabila pemimpin melihat

organisasi sebagai realiti sosial yang mementingkan budaya. Organisasi dianggap

beroperasi seperti ‘pentas’ dan pemimpin serta pengikut adalah watak utamanya.

Pemimpin juga berperanan membina kepercayaan, menerapkan nilai murni dan ketaatan

melalui budaya organisasi yang membawa kepada perkongsian matlamat melalui upacara

organisasi. Pemimpin juga menekankan konsep kesatuan identiti melalui matlamat dan

upacara organisasi.

23

Berdasarkan empat rangka kepemimpinan, Bolman dan Deal (1997) juga menjelaskan

bahawa setiap rangka kepemimpinan perlu diamalkan mengikut situasi dan keperluan

organisasi. Bagaimanapun, Daft (1999) pula berpendapat bahawa setiap rangka

kepemimpinan harus digunakan selari dengan jangka hayat organisasi seperti ditunjukkan

dalam Rajah 2.1 di bawah.

Rajah 2.1 Stail kepemimpinan berdasarkan jangka hayat organisasi

Berdasarkan Rajah 2.1, Daft (1999) mengandaikan bahawa setiap rangka

kepemimpinan perlu diamalkan mengikut jangka hayat organisasi yang digambarkan seperti

‘tangga’. Pada peringkat awal penubuhan, pemimpin perlu mengamalkan kepemimpinan

struktural untuk membina struktur dan asas organisasi yang mantap melalui pengurusan yang

efektif (Bolman & Deal 1991). Pada tahap kedua, apabila asas pengurusan organisasi telah

mantap, kepemimpinan sumber manusia perlu diamalkan untuk menanamkan kesetiaan staf

terhadap organisasi. Setelah itu, kepemimpinan politik digunakan untuk menyelesaikan

konflik dan mengesahkan kekuasaan pemimpin dalam organisasi. Akhir sekali,

kepemimpinan simbolik digunakan untuk membina ketaatan, kesetiaan, pembinaan identiti

dan penerapan nilai dalam kalangan warganya.

Kajian Bolman et al. (1997) di Singapura, Venezuela dan Amerika Syarikat turut

mendapati bahawa amalan empat stail kepemimpinan yang dipanggil ‘rangka

Perancangan, Peraturan, Tata cara, Pemantauan

Kekeluargaan Kepercayaan pada pekerja, Pengupayaan, Memberi sokongan

Kuasa dan autoriti Kawalan kepada sumber, Perbincangan, Pengurusan Konflik.

Matlamat dan etos, Sumber inspirasi, Keseragaman dari segi, nilai, budaya dan identiti.

StrukturalSumber Manusia

Politik

Simbolik

Sumber: Daft 1999

24

kepemimpinan’ mempunyai perkaitan dengan keberkesanan kepemimpinan berbanding

amalan satu stail kepemimpinan. Bagaimanapun Bolman dan Deal (1997) serta Deal (2005)

berpendapat amalan kepemimpinan politik, sumber manusia dan simbolik lebih

menyumbang kepada keberkesanan kepemimpinan. Manakala, kepemimpinan struktural

pula menjurus kepada pengurusan yang berkualiti. Perbincangan seterusnya berfokus

kepada setiap tindakan dalam stail atau rangka kepemimpinan iaitu kepemimpinan

struktural, sumber manusia, politik dan simbolik.

2.3 KAJIAN BERKAITAN MODEL BOLMAN DAN DEAL (1991; 2003)

Model Bolman dan Deal (1991; 2003) adalah model kepemimpinan yang sering dijadikan

kerangka konseptual kajian dalam banyak kajian kepemimpinan. Secara umum, kajian

tersebut menilai stail kepemimpinan daripada pelbagai sampel iaitu dekan dan presiden

universiti di Amerika Syarikat (Beck-Frasier 2005; Griffin 2003); pegawai hal ehwal pelajar

(Pellerigno 2003); pentadbir organisasi sukarela (Knudsen 2000); pengarah program

pendidikan hospital (Shushawna 2005) dan penyelia pendidikan (Moss 2002).

Bagaimanapun, perbincangan bahagian ini tertumpu kepada dapatan kajian tentang stail

kepemimpinan pengetua sekolah yang menggunakan Model Bolman dan Deal (1991; 2003).

Model Bolman dan Deal (1991; 2003) telah digunakan dengan meluas untuk

menganalisis kepemimpinan pengetua sekolah di Amerika Syarikat melalui kajian Ross

(2006); Fears (2004); Ulmer (2002), dan Bigham dan Reavis (2001). Ross (2006) yang

meninjau kepemimpinan pengetua sekolah mendapati bahawa kepemimpinan sumber

manusia dan politik adalah stail kepemimpinan utama pengetua di Florida hasil daripada

penilaian 349 orang guru. Maklumat daripada kajian Fears (2004) pula menunjukkan

bahawa kepemimpinan utama 20 orang pengetua sekolah berpencapaian tinggi dan

berpencapaian rendah adalah stail kepemimpinan sumber manusia. Ulmer (2002) pula

mendapati bahawa kepemimpinan simbolik adalah kepemimpinan utama 105 orang

pengetua sekolah di Connecticut iaitu pengetua kerap menggunakan budaya dan nilai

sekolah dalam pembentukan jati diri pelajar. Dalam konteks yang lain, kepemimpinan

sumber manusia pula diiktiraf sebagai stail kepemimpinan yang sering digunakan oleh 114

25

orang pengetua di Texas ketika melaksanakan proses penilaian melalui kajian Bigham dan

Reavis (2001).

Perkaitan antara kepemimpinan pengetua dengan faktor latar belakang pengetua turut

diteliti dengan menggunakan Model Bolman dan Deal (1991; 2003) oleh Oliff (2006);

Escoffery (2004); Fleming (2003); Messer (2002), Thompson (2000) dan Duncan (2004).

Tinjauan Oliff (2006) mendapati bahawa kepemimpinan struktural sebagai gelagat

kepemimpinan utama pengetua sekolah serta tidak terdapat hubungan antara faktor latar

belakang pengetua dengan amalan kepemimpinan pengetua sekolah. Kajian Escoffery

(2004) berdasarkan maklum balas 115 orang pengetua sekolah awam di selatan Miami turut

mengutarakan bahawa kepemimpinan struktural sebagai kepemimpinan utama. Selain itu,

kepemimpinan pengetua adalah tidak dipengaruhi oleh faktor latar belakang mereka.

Fleming (2003) turut meneliti stail kepemimpinan 313 orang pengetua daripada 19 buah

sekolah di Maryland mendapati kepemimpinan struktural sebagai kepemimpinan yang lazim

digunakan oleh pengetua. Di samping itu, terdapat perbezaan dalam amalan kepemimpinan

berasaskan jantina, tempoh memegang jawatan dan pengalaman pentadbiran. Begitu juga,

dapatan Messer (2002) yang menganalisis 249 orang pengetua sekolah di Florida

menemukan bahawa kepemimpinan sumber manusia sebagai stail kepemimpinan yang

kerap digunakan di samping terdapat perbezaan dalam kepemimpinan pengetua

berdasarkan faktor pengalaman pentadbiran.

Tinjauan oleh Cote (1999) yang menggunakan model Bolman dan Deal (1991; 2003)

cuba menganalisis kepemimpinan pengetua berasaskan faktor jantina hasil reaksi daripada

382 orang pengetua di Florida dipilih melalui persampelan rawak berstrata. Berdasarkan

dapatan kajian, kepemimpinan sumber manusia adalah kepemimpinan yang lazim

digunakan diikuti oleh simbolik, struktural dan politik. Di samping itu, pengetua wanita

dilihat lebih dominan dalam amalan tiga rangka kepemimpinan iaitu struktural, politik dan

simbolik berbanding pengetua lelaki yang lebih lazim menggunakan kepemimpinan sumber

manusia. Durocher (1995) turut menganalisis kepemimpinan 70 orang pengetua sekolah

awam mendapati bahawa kepemimpinan sumber manusia adalah kepemimpinan utama

pengetua diikuti oleh kepemimpinan simbolik dan struktural. Berdasarkan dapatan kajian

26

ini, pengetua wanita juga lebih kerap menggunakan kepemimpinan struktural dan sumber

manusia berbanding pengetua lelaki. Selain itu, tidak wujud hubungan antara pengalaman

pentadbiran pengetua dengan kepemimpinan pengetua. Kajian John (2002) terhadap

kepemimpinan 126 orang pengetua sekolah awam di Iowa juga meletakkan kepemimpinan

sumber manusia sebagai kepemimpinan utama dan tidak terdapat perkaitan antara faktor

latar belakang pengetua dengan stail kepemimpinan.

Duncan (2004) pula menyelidik perkaitan antara kepemimpinan 400 orang pengetua

sekolah dengan budaya sekolah. Dapatan kajian beliau menemui bahawa tidak terdapat

hubungan antara kepemimpinan pengetua dengan budaya sekolah. Namun begitu, terdapat

perkaitan antara faktor jantina dengan kepemimpinan pengetua. Kajian turut mendapati

bahawa kepemimpinan sumber manusia kerap diamalkan oleh pengetua wanita manakala

pengetua lelaki kerap mengamalkan kepemimpinan struktural. Kajian Thompson (2000)

pula menganalisis kepemimpinan 57 orang pengetua iaitu 31 orang pengetua lelaki dan 26

orang pengetua wanita yang dilabelkan sebagai pengetua berkesan berdasarkan faktor

jantina. Hasilnya, tidak terdapat perbezaan berdasarkan faktor jantina pengetua dalam

penentuan keberkesanan kepemimpinan. Dapatan kajian Thompson (2000) ini turut

menyangkal andaian bahawa pengetua lelaki adalah pemimpin yang lebih efektif berbanding

dengan pengetua wanita. Tinjauan Creech (2006) terhadap hubungan kepemimpinan

pengetua sekolah mendapati bahawa kepemimpinan simbolik, politik, struktural dan sumber

manusia mempunyai hubungan dengan kepuasan kerja guru walaupun kepemimpinan

struktural dinilai sebagai stail kepemimpinan utama.

Kegunaan Model Bolman dan Deal (1991; 2003) tidak terhad hanya kajian di Amerika

Syarikat sahaja malah telah digunakan untuk menganalisis kepemimpinan pengetua di

Taiwan, Puerto Rico, Belize dan Thailand (Chen 2004; Cruz 2003; Ratsamee 2002). Kajian

tinjauan Chen (2004) pula tertumpu kepada hubungan antara amalan kepemimpinan

pengetua dengan atribut organisasi pembelajaran di Taiwan berdasarkan penilaian 201 orang

guru. Kajian beliau mendapati bahawa kepemimpinan struktural adalah stail kepemimpinan

utama diikuti oleh sumber manusia, politik dan simbolik serta terdapat perkaitan antara

kepemimpinan pengetua dengan peranan sekolah sebagai organisasi pembelajaran. Model

27

Bolman dan Deal (1991; 2003) juga diteliti oleh Cruz (2003) ketika menganalisis hubungan

antara kepemimpinan pengetua dengan kecerdasan emosi 155 orang pengetua sekolah di

Puerto Rico. Hasil kajian beliau mendapati bahawa kepemimpinan sumber manusia adalah

stail kepemimpinan yang paling kerap digunakan dan ia didapati tidak berbeza berdasarkan

jenis sekolah dan jantina. Kajian Ratsamee (2002) pula meneliti stail kepemimpinan 10

orang pengetua sekolah mubaligh di Thailand berdasarkan penilaian 992 orang guru.

Hasilnya, kepemimpinan struktural adalah stail kepemimpinan yang paling digemari di

samping kepemimpinan simbolik. Secara keseluruhan, perbezaan dalam amalan

kepemimpinan pengetua adalah berasaskan jantina pengetua tetapi tidak berdasarkan

pengalaman pentadbiran.

Model Bolman dan Deal (1991; 2003) turut digunakan oleh White (2003) dalam

mengenal pasti kepemimpinan 8 orang pengarah pusat pendidikan vokasional yang dinilai

efektif dan tidak efektif di Tenneesse. Penilaian kendiri pengetua mendapati kepemimpinan

sumber manusia adalah stail kepemimpinan yang lazim digunakan. Manakala, penilaian staf

akademik pula menunjukkan bahawa kepemimpinan politik adalah stail kepemimpinan

utama pemimpin pusat pendidikan vokasional yang dinilai efektif. Penilaian oleh staf pusat

pendidikan vokasional yang dinilai tidak efektif mendapati kepemimpinan sumber manusia

adalah stail kepemimpinan utama.

Di Malaysia, kajian menggunakan Model Bolman dan Deal (1991; 2003) masih belum

begitu menyeluruh. Namun, Samsudeen Abdul Aziz (2005) telah menggunakan Model

Bolman dan Deal (1991; 2003) ketika menganalisis tahap kepemimpinan pengetua sekolah

menengah swasta mendapati bahawa pengetua sekolah swasta telah mengamalkan empat

rangka kepemimpinan seperti dalam Kerangka Bolman dan Deal (1991; 2003) iaitu

kepemimpinan kemanusiaan, struktural, politik dan budaya. Namun begitu, tahap

penggunaan kesemua empat rangka kepemimpinan adalah hanya pada tahap sederhana

menurut penilaian guru.

Dalam konteks kepemimpinan pengetua di Malaysia, pengetua dituntut supaya proaktif

dan mengamalkan kepemimpinan yang pelbagai ketika memimpin sekolah. Dalam hal ini,

28

pengetua memerlukan panduan sebuah model konseptual yang dapat membantu mereka

memahami, mentafsirkan situasi dan masalah yang pelbagai. Jadi, kajian berasaskan Model

Bolman dan Deal (1991; 2003) amat sesuai dilaksanakan dalam menentukan sama ada

pengetua di Malaysia mengamalkan stail kepemimpinan yang pelbagai ketika mengurus

sekolah. Justeru, kajian ini dijangka dapat menjadi pembuka ruang dan berupaya memberi

gambaran yang mendalam melalui data empirikal tentang kepemimpinan pengetua di

Malaysia berasaskan Kerangka Bolman dan Deal (1991; 2003).

28

BAB III

KAEDAH KAJIAN

3.1 PENGENALAN

Kajian ini dilaksana untuk menilai fenomena pengurusan pendidikan dengan hasrat

melakukan perubahan dan menyelesaikan masalah yang berlaku terutama yang berkait

dengan bidang kepengetuaan. Oleh yang demikian, bab ini secara keseluruhannya cuba

memperinci dan memperjelaskan lagi kaedah utama kajian meliputi reka bentuk kajian,

lokasi kajian, populasi dan sampel kajian, alat kajian dan kajian rintis. Perbincangan dalam

bab ini turut menyentuh tentang kesahan dan kebolehpercayaan, tata cara pemungutan serta

penganalisisan data untuk menjawab semua persoalan kajian.

3.2 REKA BENTUK KAJIAN

Secara khusus, kajian ini menggunakan tiga kaedah utama atau tringulasi iaitu soal selidik,

temu bual, dan pemerhatian. Kaedah tinjauan dilaksanakan dengan menggunakan soal

selidik sebagai instrumen utama. Soal selidik dipilih sebagai alat kajian utama kerana

melalui pentadbiran soal selidik, data penilaian guru dan penilaian kendiri pengetua

terhadap stail kepemimpinannya dapat diperolehi secara serentak. Di samping itu, soal

selidik adalah kaedah termudah dan berkesan dalam memperolehi data piawai daripada saiz

sampel kajian yang besar dan menyeluruh (Norasmah Othman 2002; Barbie 2001; Gay

1996; Mitchell & Jolley 2004; Neumann 2003; Frankel & Wallen 2003).

29

3.3 LOKASI KAJIAN

Kajian ini secara keseluruhannya melibatkan lima jenis sekolah menengah di Johor iaitu

Sekolah Menengah Kebangsaan (Bandar dan Luar bandar), Sekolah Menengah Teknik,

Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah Sukan dan Sekolah Berasrama Penuh.

Berdasarkan perangkaan Jabatan Pelajaran Negeri Johor pada tahun 2004, negeri Johor

mempunyai 232 buah sekolah menengah meliputi 4 buah Sekolah Menengah Kebangsaan

Agama, 10 buah Sekolah Menengah Teknik, 5 buah Sekolah Berasrama Penuh, sebuah

Sekolah Sukan, 101 buah Sekolah Menengah Kebangsaan di bandar dan 112 buah Sekolah

Menengah Kebangsaan di luar bandar. Dalam kajian ini, pengkelasan dilakukan melalui

kaedah persampelan berstrata iaitu setiap sekolah dikelompokkan mengikut jenis sekolah

yang ditetapkan oleh Jabatan Pelajaran Negeri Johor. Namun, pemilihan Sekolah

Menengah Kebangsaan (Bandar dan Luar Bandar) dilakukan melalui cabutan Jadual

Nombor Rawak. Bagi pemilihan Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah

Sukan pula, semua sekolah dipilih kerana jumlahnya yang sedikit.

Pemilihan Latar Negeri Populasi Guru dan Pengetua di Johor Pengetua : 232 orang Guru : 14,058 orang Sekolah Menengah : 232 buah

Klasifikasi Mengikut Jenis Sekolah di Johor

(Persampelan Berstrata) Lima Jenis Sekolah: Sekolah Menengah Kebangsaan Sekolah Berasrama Penuh Sekolah Menengah Kebangsaan Agama Sekolah Sukan Sekolah Menengah Teknik

Pemilihan Sekolah SMK Di Bandar (10 buah) SMK Di Luar Bandar (10 buah) SM Teknik (6 buah ) Sek Berasrama Penuh (4 buah ) SMK Agama (4 buah ) Sekolah Sukan Malaysia (1 buah ) Jumlah (35 buah)

Rajah 3.1 Pemilihan sampel dan lokasi kajian

Melaksanakan Kajian

30

3.4 POPULASI DAN SAMPEL KAJIAN

Populasi kajian meliputi semua guru dan pengetua yang berkhidmat di 232 sekolah

menengah di negeri Johor. Pada tahun 2004, populasi guru di Negeri Johor adalah 14,058

orang manakala, populasi pengetua adalah seramai 232 orang. Guru telah dipilih sebagai

responden kajian kerana mereka dianggap golongan yang menerima proses kepemimpinan

pengetua. Di samping itu, guru juga adalah golongan yang dapat memberi gambaran yang

tepat tentang rutin pengurusan dan gelagat kepemimpinan pengetua di sekolah (McNulty et

al. 2005).

Dalam kajian ini, kaedah persampelan berstrata dipilih sebagai teknik persampelan

memandangkan populasi kajian tidak seragam dari segi jantina, kategori perkhidmatan dan

pengalaman pentadbiran. Mengikut Neumann (2003) dan Wiersma (2000), persampelan

strata adalah kaedah terbaik untuk mendapatkan gambaran menyeluruh kerana setiap strata

mempunyai wakil yang dapat mengelak berlakunya pemilihan sampel yang tidak tepat.

Bagi Bryman dan Cramer (2005) pula, persampelan berstrata mampu memberikan kesahan

sampel yang lebih tepat kerana agihan saiz sampel yang agak sama untuk setiap strata. Atas

rasional itu, sampel kajian iaitu guru dan pengetua distratakan mengikut lima jenis sekolah

iaitu Sekolah Menengah Kebangsaan (Bandar dan Luar Bandar), Sekolah Menengah

Teknik, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah Sukan dan Sekolah Berasrama

Penuh.

Bagi tujuan penentuan jumlah dan saiz sampel kajian, pendapat Krejcie dan Morgan

(1970) serta Sekaran (2003) dirujuk sebagai panduan. Mengikut Sekaran (2003), saiz

sampel antara 30 sehingga 500 responden adalah mencukupi untuk kajian tinjauan. Krejcie

dan Morgan (1970) pula menetapkan jumlah sampel untuk populasi guru seramai 14,058

orang guru adalah 375 orang berasaskan jadual penentuan saiz sampel (Lampiran N).

Dalam pada itu, Haase dan Nilson (1998) yang dipetik daripada Baharom (2004) pula

berpendapat saiz sampel perlu melebihi jumlah minimum jika mahu dapatan yang

signifikan. Berdasarkan justifikasi tersebut, pemilihan saiz sampel ditentukan pada kadar

minimum sekurang-kurangnya 10 peratus untuk Sekolah Menengah Kebangsaan (Bandar

31

dan Luar Bandar), Sekolah Menengah Teknik dan Sekolah Berasrama Penuh manakala,

semua guru di Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah Sukan telah dipilih

sebagai sampel kajian. Proses pemilihan sampel sekolah, guru dan pengetua adalah seperti

dalam Jadual 3.1.

Jadual 3.1 Taburan sampel guru dan pengetua

Jenis Sekolah PopulasiSekolah

Populasi Guru

Pemilihan Sekolah

Sampel Guru

Sampel Pengetua

Agama 4 buah 203 orang 4 buah 203 orang 4 orang

Berasrama Penuh 5 buah 276 orang 4 buah 205 orang 4 orang

Teknik 10 buah 823 orang 6 buah 528 orang 6 orang

SMK (Bandar) 101 buah 6102 orang 10 buah 610 orang 10 orang

SMK(Luar Bandar) 112 buah 6654 orang 10 buah 665 orang 10 orang

Sukan 1 buah 58 orang 1 buah 58 orang 1 orang

Jumlah 232 buah 14058 orang 35 buah 2,269 orang 35 orang

Melalui Jadual 3.1, sebanyak 35 buah sekolah dipilih daripada jumlah keseluruhan

sekolah menengah iaitu dikelompokkan kepada lima jenis sekolah berdasarkan maklumat

daripada Unit Data, Jabatan Pelajaran Negeri Johor (Lampiran A). Semua guru dan

pengetua yang berkhidmat di 35 buah sekolah dipilih sebagai responden kajian menjadikan

jumlah keseluruhan sampel kajian ialah seramai 2,269 orang guru dan 35 orang pengetua.

Jumlah ini adalah melebihi 10 peratus daripada saiz sampel guru dan pengetua di Johor dan

jumlah yang disaran oleh Sekaran (2003) serta Krejcie dan Morgan (1970). Semua 2,269

orang guru diminta memberi maklum balas melalui soal selidik Orientasi Kepemimpinan

(Lain).

Responden pengetua pula diminta menjawab soal selidik Leadership Orientations (Self)

yang telah diterjemahkan ke versi bahasa Melayu iaitu soal selidik yang membolehkan

pengetua melakukan penilaian terhadap stail kepemimpinannya. Dalam menganalisis

perjawatan pengetua, ditegaskan juga bahawa jumlah keseluruhan pengetua Kanan di Johor

hanya tiga orang sahaja.

32

3.5 SOAL SELIDIK KAJIAN

Soal selidik adalah alat kajian utama untuk mengumpul data tentang kepemimpinan

pengetua dan komitmen guru terhadap sekolah. Soal selidik juga dipilih kerana kajian ini

berbentuk kuantitatif dan melibatkan sampel yang besar. Secara keseluruhan, kajian ini

menggunakan tiga soal selidik iaitu soal selidik Leadership Orientations (Self) adalah

untuk pengetua menilai kepemimpinannya secara refleksi. Leadership Orientations

(Others) yang dijawab oleh guru untuk menilai stail kepemimpinan pengetua dan soal

selidik Organizational Commitment Questionnaire’ (OCQ). Soal selidik untuk pengetua

(Lampiran C) dibahagikan kepada dua bahagian iaitu enam item tentang faktor latar

belakang pengetua dan 56 item penilaian tentang stail kepemimpinan. Manakala, soal

selidik untuk guru pula (Lampiran B) mempunyai tiga bahagian iaitu tiga item tentang

faktor latar belakang guru, 56 item tentang penilaian stail kepemimpinan pengetua. Semua

soal selidik adalah dalam versi Bahasa Melayu iaitu hasil proses terjemahan Bahasa

Inggeris ke Bahasa Melayu melalui kaedah terjemahan terbalik.

3.5.1 Soal Selidik Leadership Orientations (Others) / (Self)

Soal selidik Leadership Orientations yang telah dibina oleh Bolman dan Deal merupakan

soal selidik yang telah digunakan dengan meluas dalam kebanyakan kajian kepemimpinan

terutamanya di Amerika Syarikat. Soal selidik ini turut dilaporkan mempunyai ketekalan

dalaman yang baik dan boleh dipercayai (Oliff 2006; Ross 2006; Creech 2006; Welch

2002; Bigham 1999; Fears 2004; Beck-Frazier 2005; Ulmer 2002) iaitu nilai alfa antara

0.82 hingga 0.93. Soal selidik Leadership Orientations juga telah diterjemahkan ke dalam

versi bahasa lain melalui kajian Chen (2004) di Taiwan, kajian Ratsamee (2002) di

Thailand dan kajian Samsudeen Abdul Aziz (2005) ketika mengukur stail kepemimpinan

pengetua sekolah swasta di Malaysia.

Soal selidik Leadership Orientations mempunyai dua versi utama iaitu Leadership

Orientations (Self) dan Leadership Orientations (Others). Kedua soal selidik apabila

diterjemahkan menjadi Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) dan Orientasi Kepemimpinan

(Lain). Secara khusus, kedua soal selidik ini kerap digunakan dalam menilai stail

33

kepemimpinan organisasi berdasarkan empat stail atau rangka iaitu kepemimpinan sumber

manusia, struktural, simbolik dan politik.

Secara keseluruhan soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Lain) mengandungi 59 item

iaitu tiga item tentang faktor latar belakang guru dan 56 item tentang stail kepemimpinan

pengetua mereka. Bahagian A mengandungi item tentang faktor latar belakang guru iaitu

jantina, status pendidikan guru dan jenis sekolah di mana guru berkhidmat. Bahagian B

menyentuh intipati kajian tentang stail kepemimpinan mengandungi 56 item dicerakinkan

menjadi dua bahagian iaitu: Bahagian I mengandungi 32 item; Bahagian II secara

keseluruhannya mengandungi 24 item walaupun telah dikelompokkan oleh Bolman dan

Deal (1991; 2003) menjadi enam item sahaja. Item ‘a’ mewakili kepemimpinan struktural,

item ‘b’ untuk kepemimpinan sumber manusia, item ‘c’ dikhaskan untuk kepemimpinan

politik dan item ‘d’ mewakili kepemimpinan simbolik. Keseluruhannya, item tentang stail

kepemimpinan merangkumi 14 item tentang kepemimpinan struktural, 14 item tentang

kepemimpinan sumber manusia, 14 item tentang kepemimpinan simbolik dan 14 item

tentang kepemimpinan politik. Semua item dalam Bahagian I adalah berdasarkan skala

Likert-lima mata iaitu: (a) selalu (lima mata), (b) kerap kali (empat mata), (c) kadang-

kadang (tiga mata), (d) jarang-jarang (dua mata) dan tidak pernah (satu mata). Manakala,

Bahagian II juga menggunakan skala lima mata Likert iaitu (a) sangat bersetuju, (lima

mata), (b) bersetuju (empat mata), (c) tidak pasti (tiga mata), (d) tidak bersetuju (dua mata)

dan (e) sangat tidak bersetuju (satu mata).

Soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) pula membolehkan pengetua

memberi penilaian tentang stail kepemimpinannya mengandungi 62 item. Bahagian A

mengandungi enam item tentang faktor latar belakang pengetua iaitu jantina; perjawatan

pengetua; jenis sekolah; pengalaman pentadbiran; dan jenis latihan pengurusan pengetua.

Bahagian B soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) adalah sama dengan Bahagian B

soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Lain) iaitu mempunyai 56 item serta dicerakinkan

menjadi dua bahagian iaitu: Bahagian I mengandungi 32 item manakala Bahagian II secara

keseluruhannya mengandungi 24 item walaupun telah dikelompokkan oleh Bolman dan

34

Deal (1991; 2003) menjadi 6 item sahaja. Item ‘a’ adalah mewakili kepemimpinan

struktural, item ‘b’ adalah untuk kepemimpinan sumber manusia, item ‘c’ dikhaskan untuk

kepemimpinan politik dan item ‘d’ mewakili kepemimpinan simbolik. Keseluruhannya,

penilaian tentang stail kepemimpinan merangkumi 14 item tentang kepemimpinan

struktural, 14 item tentang kepemimpinan sumber manusia, 14 item tentang kepemimpinan

simbolik dan 14 item tentang kepemimpinan politik. Semua item dalam Bahagian I soal

selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) juga adalah berdasarkan maklum balas skala

Likert-lima mata iaitu: (a) selalu (lima mata), (b) kerap kali (empat mata), (c) kadang-

kadang (tiga mata), (d) jarang-jarang (dua mata) dan tidak pernah (satu mata). Bahagian II

pula menggunakan skala lima mata Likert iaitu (a) sangat bersetuju, (lima mata), (b)

bersetuju (empat mata), (c) tidak pasti (tiga mata), (d) tidak bersetuju (dua mata) dan (e)

sangat tidak bersetuju (satu mata). Kebenaran untuk menterjemah dan menjana semula soal

selidik juga telah diperolehi daripada Profesor Lee Bolman, Marion Bloch/Missouri Chair in

Leadership, Bloch School of Business and Public Administration, University of Missouri at

Kansas City telah diperolehi

3.6 KAJIAN RINTIS

Kajian rintis telah dilaksanakan bagi menguji kesahan, kebolehpercayaan alat kajian iaitu

soal selidik dan protokol temu bual yang digunakan (Sekaran 2003; Frankel & Wallen

2003). Melalui kajian rintis juga, penyelidik dapat memantapkan dan memurnikan isi

kandungan, penggunaan bahasa dan maksud item supaya difahami oleh guru-guru

(Norasmah Othman 2002). Di samping itu, kajian rintis juga memberi pendedahan awal

tentang kemungkinan masalah dan membolehkan penyelidik bersedia menangani masalah

yang timbul dalam konteks kajian yang sebenar.

Kajian rintis bagi soal selidik telah dilaksanakan dalam dua fasa. Fasa pertama kajian

rintis dilakukan pada Ogos 2004 iaitu melibatkan 40 orang guru daripada Sekolah

Menengah Kebangsaan Banang Jaya namun hanya 20 soal selidik yang dikembalikan.

Tujuan kajian rintis dilakukan adalah untuk mendapatkan indeks kebolehpercayaan,

maklum balas tentang kemantapan item yang mungkin mengelirukan dan laras yang tidak

35

dapat difahami oleh guru. Untuk itu, setiap guru diberikan borang lampiran yang disertakan

bersama soal selidik. Berdasarkan komen dan cadangan guru melalui kajian.

3.7 KEBOLEHPERCAYAAN DAN KESAHAN

Kebolehpercayaan dan kesahan adalah ukuran yang merujuk kepada kestabilan dan

ketekalan alat kajian sama ada ia dapat menjawab soalan kajian yang telah dibina (Hardy &

Bryman 2004). Dalam kajian ini, kebolehpercayaan alat kajian ditentukan berdasarkan nilai

alfa dan korelasi antara item dengan jumlah skor. Kesahan kajian pula ditentukan melalui

ujian faktor analisis untuk mendapatkan kesahan konstruk manakala kesahan kandungan

diperolehi melalui persetujuan pakar tentang ketekalan soal selidik (Lampiran D). Dalam

mencari nilai kebolehpercayaan melalui nilai alfa, nilai 0.00 hingga 1.0 adalah nilai

kebolehpercayaan dengan 0.70 atau 0.60 dianggap sebagai nilai terendah untuk indeks

kebolehpercayaan yang diterima pakai (Mitchell & Jolley 2004; Mohd Majid 1990).

Manakala, nilai korelasi skor item dengan jumlah skor yang diterima pakai pula adalah

melebihi nilai 0.25 iaitu nilai yang ditetapkan oleh Nunally & Bernstein (1994).

Bagi memperolehi kesahan untuk protokol temu bual pula, soalan-soalan temu bual telah

dikemukakan kepada seorang pengetua Sekolah Menengah Kebangsaan iaitu subjek rintis

untuk mendapatkan maklum balas, cadangan dan idea tentang ketepatan ayat serta soalan

protokol temu bual agar proses penambahbaikan dapat dilakukan segera sebelum kajian

sebenar dilaksanakan. Kesahan temu bual juga diperolehi melalui proses penilaian tiga

orang penyelidik yang pernah melaksanakan kajian berbentuk kualitatif.

3.7.1 Kebolehpercayaan dan Kesahan Soal Selidik Leadership Orientations

Soal selidik Leadership Orientations versi Bahasa Melayu telah diuji oleh Shamsuden

Abdul Aziz (2005) dan didapati mempunyai nilai alfa antara 0.82 hingga 0.93. Bagi

memperolehi indeks kebolehpercayaan soal selidik ini, pekali nilai alfa dan korelasi antara

item dengan jumlah skor akan digunakan. Nilai alfa untuk soal selidik ini adalah di antara

0.93 hingga 0.96 untuk soal selidik Orientasi Kepemimpinan dan nilai 0.91 hingga 0.96.

36

Jadual 3.2 Nilai alfa berdasarkan bahagian dalam soal selidik

Jadual 3.2 menunjukkan bahawa nilai alfa soal selidik Orientasi Kepemimpinan dan OCQ

mempunyai kebolehpercayaan yang baik iaitu antara 0.91 hinga 0.96. Manakala, nilai alfa

setiap rangka kepemimpinan diperoleh daripada kajian rintis 1 dan 2 ditunjukkan melalui

Jadual 3.3.

Jadual 3.3 Nilai alfa berdasarkan rangka kepemimpinan

Rangka Kepemimpinan

Nilai Alfa ( Kajian Rintis 1)

Nilai Alfa (Kajian Rintis 2)

Sumber Manusia 0.9271 0.9271 Politik 0.9283 0.9072 Simbolik 0.9266 0.9535 Struktural 0.9318 0.9285

Jadual 3.3 menunjukkan nilai indeks kebolehpercayaan nilai alfa berdasarkan rangka

kepemimpinan adalah di antara 0.91 hingga 0.97 iaitu melebihi nilai 0.60 seperti yang

ditetapkan oleh Mitchell dan Jolley (2004). Kepemimpinan sumber manusia mencatatkan

nilai alfa iaitu 0.93 (kajian rintis 1) dan 0.93 (kajian rintis 2); kepemimpinan politik

mencatatkan nilai alfa 0.94 (kajian rintis 1) dan 0.91 (kajian rintis 2); kepemimpinan

simbolik pula mencatatkan nilai 0.93 (kajian rintis 1) dan 0.95 (kajian rintis 2) dan nilai

alfa untuk kepemimpinan struktural pula adalah nilai 0.93 (kajian rintis 1) dan 0.93 (kajian

rintis 2). Berdasarkan nilai alfa tersebut, dapat disimpulkan bahawa semua item dalam soal

selidik ini mempunyai indeks kebolehpercayaan yang baik.

Hasil korelasi antara item dengan jumlah skor turut menunjukkan nilai untuk

kepemimpinan sumber manusia adalah antara 0.71 hingga 0.90; kepemimpinan politik

Bahagian Soal Selidik Nilai Alfa (Kajian Rintis 1)

Nilai Alfa (Kajian Rintis 2)

Bahagian Orientasi Kepemimpinan 0.9306 0.9645 Bahagian Stail Kepemimpinan 0.9682 0.9647

37

mencatatkan nilai korelasi antara 0.44 hingga 0.80; nilai korelasi kepemimpinan simbolik

pula ialah antara 0.65 hingga 0.80; nilai kepemimpinan struktural pula adalah diantara 0.45

hingga 0.85 (Lampiran E). Ini bermakna, semua item dalam soal selidik ini mempunyai

nilai kebolehpercayaan yang baik, konsisten iaitu melebihi nilai 0.30 yang diperkatakan

oleh Mitchell dan Jolley (2004) adalah ditunjukkan melalui Jadual 3.4.

Jadual 3.4 Nilai korelasi Pearson antara rangka kepemimpinan

** Signifikan pada p<0.01, *Signifikan pada p<0.05

Berdasarkan Jadual 3.4, nilai korelasi item antara rangka kepemimpinan mencatatkan

nilai antara 0.56 hingga 0.79 iaitu nilai yang menunjukkan perkaitan yang kuat dan

melebihi 0.25 serta selari dengan tafsiran korelasi Hopkins (2002). Hopkins (2002) telah

mensyaratkan nilai korelasi adalah 0.25 hingga 0.90 adalah nilai yang diterima dan

mempunyai hubungan yang baik antara item-item dalam soal selidik.

Hasil ujian rintis soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) turut mencatatkan indeks

kebolehperpercayaan alfa yang baik iaitu 0.98 iaitu nilai kebolehpercayaan yang baik serta

boleh dipercayai (Cates 1990). Nilai korelasi antara item dengan jumlah skor pula ialah

antara 0.26 hingga 0.97 iaitu nilai korelasi yang diterima dan melebihi nilai 0.25 seperti

saranan oleh Nunnally dan Berstein (1994).

3.8 TATA CARA PEMUNGUTAN DATA

Penyelidik terlebih dahulu mendapatkan kebenaran untuk menjalankan kajian daripada

pelbagai pihak sebelum kajian dijalankan. Pada peringkat pertama, kebenaran daripada

Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan, Kementerian Pelajaran

Malaysia dipohon sebelum melaksanakan kajian rintis dan kajian sebenar di sekolah.

Setelah surat kebenaran diperolehi, penyelidik turut mendapatkan kebenaran daripada

Kepemimpinan Sumber Manusia Politik Simbolik Struktural Sumber Manusia 1.0 0.752** 0.693** 0.560** Politik 1.0 0.789** 0.705** Simbolik 1.0 0.759** Struktural 1.0

38

Jabatan Pelajaran Negeri Johor untuk melakukan kajian di sekolah menengah yang telah

dipilih secara persampelan berstrata.

Tindakan seterusnya adalah penyelidik menghubungi pengetua sekolah yang dipilih

menjadi responden untuk mendapatkan kebenaran menjalankan kajian. Ketika bertemu

dengan pengetua, penyelidik menjelaskan bahawa objektif kajian tidak akan menyentuh

beberapa isu sensitif seperti prestasi tugas pengetua, hubungan etnik di sekolah serta

keberkesanan sesuatu dasar pendidikan. Penyelidik turut membawa bersama surat iringan,

surat kebenaran daripada Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan,

Kementerian Pelajaran Malaysia dan Jabatan Pelajaran Negeri Johor. Berdasarkan kepada

35 buah sekolah yang dipilih, pengetua daripada dua buah sekolah tidak membenarkan

kajian dilaksanakan di sekolah mereka. Oleh itu, penyelidik terpaksa menghubungi dua

buah sekolah dalam senarai simpanan untuk menjadikan jumlah sekolah yang menjadi

lokasi kajian iaitu sebanyak 35 buah sekolah menengah.

3.8.1 Tata cara Pentadbiran Soal Selidik

Pentadbiran soal selidik telah dilaksanakan oleh penyelidik dengan mengunjungi setiap 35

sekolah yang menjadi lokasi kajian. Soal selidik kajian mulai dihantar kepada semua

pengetua dan guru mulai Februari 2005 iaitu waktu yang tidak sibuk dengan pendaftaran

pelajar, peperiksaan mahupun aktiviti ko-kurikulum. Menurut Mitchell dan Jolley (2004),

pentadbiran soal selidik yang dilakukan pada waktu yang tidak sibuk dan dihantar sendiri

oleh penyelidik berupaya memberi kadar pulangan yang baik iaitu sekurang-kurangnya 50

peratus sama seperti saranan Ary et al. (1985) dan Barbie (2001). Semua guru dan pengetua

diberikan masa selama dua minggu untuk menjawab soal selidik dan proses pungutan soal

selidik dilakukan setelah tamat tempoh dua minggu melalui kunjungan kedua. Kunjungan

ketiga terpaksa dilakukan oleh penyelidik kerana terdapat beberapa buah sekolah yang

belum memulangkan soal selidik walaupun tempoh waktu telah tamat. Pada Mac 2005,

penyelidik berjaya mengumpulkan sebanyak 34 (97 peratus) soal selidik pengetua dan

1,705 (76 peratus) soal selidik daripada guru iaitu merangkumi 146 (72 peratus) soal

selidik daripada Sekolah Menengah Kebangsaan Agama, 171 (83 peratus) soal selidik

39

daripada Sekolah Berasrama Penuh, 427 (81 peratus) soal selidik daripada Sekolah

Menengah Teknik, 464 (80 peratus) soal selidik daripada Sekolah Menengah Kebangsaan

(Bandar), 472 (71 peratus) soal selidik daripada Sekolah Menengah Kebangsaan (Luar

Bandar) dan 44 (73 peratus) soal selidik daripada guru Sekolah Sukan. Jumlah keseluruhan

pulangan soal selidik adalah melebihi 50 peratus dan telah memenuhi keperluan kajian

tinjauan.

3.9 TATA CARA PENGANALISISAN DATA

Data kajian ini telah dianalisis dengan menggunakan pakej Statistik untuk Sains Sosial 11.5

berdasarkan analisis statistik bagi menganalisis data kajian, menjawab soalan kajian yang

dibina serta menguji hipotesis kajian.

3.9.1 Pengujian Hipotesis Kajian

Bahagian ini secara keseluruhannya berperanan untuk menguji hipotesis yang telah

dimajukan dalam Bab 1. Bagaimanapun, sebelum pengujian hipotesis dilakukan,

penyelidik perlu menentukan sama ada data kajian adalah normal atau sebaliknya. Menurut

Hair et al. (1998), jika taburan data tidak normal, proses transformasi data perlu dilakukan.

Setelah itu, barulah pengujian hipotesis boleh dibuat oleh penyelidik.

Analisis statistik inferensi digunakan untuk melihat perbezaan dalam amalan

kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar belakang, pengaruh faktor latar belakang

terhadap stail kepemimpinan pengetua serta kesan kepemimpinan pengetua kepada

komitmen guru terhadap sekolah. Untuk menganalisis perbezaan skor min dalam stail

kepemimpinan pengetua, ujian tidak berparameter (non-parametric) iaitu ujian Mann-

Whitney dan Kruskal-Wallis digunakan atas alasan utama iaitu saiz sampel antara strata

pengetua jenis sekolah adalah tidak sama serta jumlah saiz sampel pengetua yang kecil

iaitu seramai 34 orang sahaja. Manakala, untuk menguji kesan kepemimpinan kepada

komitmen guru terhadap sekolah dan penentuan peramal yang terdiri daripada faktor latar

belakang dan jenis sekolah, analisis regresi berganda digunakan kerana jumlah sampel

yang mencukupi iaitu 1,705 orang guru dan 34 orang pengetua di Johor.

40

3.9.1.1 Ujian Mann-Whitney

Mengikut Cooper dan Schindler (2003), ujian Mann-Whitney adalah ujian tidak

berparameter yang bermatlamat untuk menguji perbezaan skor min antara dua kumpulan

sampel. Menurut mereka lagi, ujian Mann-Whitney berfungsi seperti Ujian –t iaitu

menganalisis perbezaan antara dua skor min walaupun ia lebih sesuai digunakan dalam

menguji data yang bersifat ordinal. Dalam kajian ini, ujian Mann-Whitney digunakan

dalam menguji perbezaan skor min faktor latar belakang (jantina, perjawatan dan

pengalaman pentadbiran) kerana jumlah pengetua yang menjadi responden kajian hanya 34

orang dan tidak melebihi jumlah 10 orang untuk setiap strata sekolah. Secara khusus, ujian

Mann–Whitney digunakan untuk menjawab soalan kajian 3 dan menguji hipotesis nul

H011, H013, dan H015.

3.9.1.2 Ujian Kruskal-Wallis

Ujian Kruskal-Wallis pula adalah ujian statistik inferensi tidak berparameter yang kerap

digunakan untuk menilai perbezaan skor min kumpulan yang mempunyai tiga kategori atau

lebih. Bagi Sekaran (2003) dan Cohen et al. (2007), ujian Kruskal-Wallis turut mempunyai

fungsi seperti ANOVA iaitu penentuan perbezaan skor min yang mempunyai tiga kategori

bagi tujuan penolakan atau penerimaan hipotesis nul. Menurut Cohen et al. (2007) lagi,

nilai yang akan dirujuk dalam penentuan sama ada terdapat perbezaan yang bererti

merupakan nilai Khi Kuasa Dua yang diwakili oleh simbol χ2. Dalam kajian ini, ujian

Kruskal-Wallis digunakan untuk menganalisis serta menentukan perbezaan skor min

kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latihan pengurusan dan jenis sekolah iaitu

soalan kajian 3 serta menguji hipotesis nul kecil H012 dan H014.

3.9.1.3 Analisis Regresi Berganda

  Ujian analisis regresi berganda adalah ujian statistik yang berperanan mencari peramal

terbaik, menunjukkan nilai hubungan, dan nilai sumbangan (R2) antara pemboleh ubah

kajian secara serentak (Howell 1997; Howitt & Cramer 2003; Hair et al. 1998; Tabachnick

41

& Fidell 2001; Pedhazur 1982). Dalam kajian ini, nilai beta (β) dalam jadual regresi

dirujuk sebagai penentu peramal pemboleh ubah bebas terhadap pemboleh bersandar.

Model regresi yang dirujuk dalam menerangkan persamaan garis lurus adalah:

Y = a + b1X1 + b2X2+… + bkXk + e.

Berdasarkan model regresi, pemboleh ubah bersandar diwakili oleh nilai Y. Manakala X1,

X2 dan Xa adalah diwakili oleh pemboleh ubah bebas. Nilai a dan e adalah nilai pemalar.

Pemboleh ubah bebas kajian ini adalah faktor latar belakang pengetua, faktor jenis sekolah

dan empat stail kepemimpinan pengetua. Manakala pemboleh ubah bersandar ialah

komitmen guru terhadap sekolah. Sebelum pengujian hipotesis, penyelidik terlebih dahulu

menentukan data kajian adalah normal dan linear. Oleh itu, plot normal regresi dan graf

taburan reja adalah dirujuk sebagai panduan. Dalam kajian ini, kaedah regresi berganda

yang digunakan adalah kaedah linear dalam usaha menjawab soalan kajian 4 dan 5 iaitu

menentukan peramal terhadap stail kepemimpinan pengetua, penentu komitmen guru

terhadap sekolah serta menguji keseluruhan hipotesis nul H03.

3.10 RUMUSAN

Bab Tiga secara keseluruhannya berperanan menjelaskan reka bentuk dan perkaedahan

yang digunakan dalam kajian. Melalui bab ini juga, lokasi kajian, populasi dan sampel

kajian, alat kajian, kajian rintis, kesahan dan kebolehpercayaan serta tata cara pemungutan

dan penganalisisan data turut dihuraikan. Statistik deskriptif adalah kaedah yang

dilaksanakan dalam menentukan stail kepemimpinan utama. Dalam menguji hipotesis

kajian yang telah dimajukan, statistik inferensi digunakan dalam menguji perbezaan dalam

kepemimpinan pengetua berdasarkan ujian tidak berparameter iaitu ujian Kruskal-Wallis

dan Mann-Whitney. Manakala, ujian regresi berganda digunakan dalam mengenal pasti

peramal terhadap stail kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar belakang dan jenis

sekolah. Akhir sekali, analisis regresi berganda turut digunakan dalam meneliti kesan stail

kepemimpinan pengetua terhadap komitmen guru mengikut jenis sekolah.

60

BAB V

PERBINCANGAN DAN IMPLIKASI KAJIAN

5.1 PENGENALAN

Perkembangan sistem pendidikan kebangsaan yang pesat telah menjadikan proses

pengurusan dan pentadbiran sekolah semakin kompleks. Sebagai pentadbir di sekolah,

pengetua dituntut supaya tidak hanya menumpukan kepada tugas pentadbiran sahaja tetapi

perlu meliputi aspek pembangunan guru selaras dengan hasrat Kementerian Pelajaran

Malaysia. Dalam merealisasikan harapan ini, pengetua dituntut mengamalkan stail

kepemimpinan yang pelbagai mengikut situasi iaitu sekolah dan guru. Kajian ini dilakukan

untuk menganalisis kepemimpinan pengetua dan perkaitannya dengan komitmen guru

terhadap sekolah. Oleh itu, tujuan utama kajian adalah stail kepemimpinan yang lazim

digunakan, peramal kepada kepemimpinan pengetua dan kesan kepemimpinan pengetua

terhadap psikologi guru iaitu komitmen terhadap sekolah.

Kerangka kajian dibina berasaskan Model Kepemimpinan Bolman dan Deal (1991; 2003)

yang mengusulkan bahawa orientasi kepemimpinan dapat dikelompokkan kepada empat

yang utama iaitu kepemimpinan sumber manusia, simbolik, politik dan struktural. Setiap

rangka atau stail kepemimpinan mempunyai dua dimensi yang menyokongnya seperti

kepemimpinan sumber manusia dibina berdasarkan dimensinya iaitu terlibat sama dan

memberi sokongan kepada guru dan staf sokongan, manakala dimensi yang menyokong

kepemimpinan struktural adalah terdiri daripada analitikal dan tersusun. Dimensi inspirasi

dan karismatik pula menjadi asas kepada kepemimpinan simbolik serta dimensi cekap serta

berkuasa adalah tergolong dalam kepemimpinan politik.

61

Maklumat kajian dikumpul berdasarkan kaedah tinjauaN. Kaedah tinjauan dilakukan

melalui pentadbiran soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Lain), Orientasi Kepemimpinan

(Sendiri) dan Komitmen Guru Terhadap sekolah. Seramai 1,705 guru-guru dan 34 orang

pengetua daripada 35 buah sekolah yang berkhidmat di negeri Johor telah dipilih sebagai

responden kajian. Guru-guru dipilih sebagai responden utama kajian kerana guru

merupakan golongan yang menerima proses kepemimpinan pengetua. Pengetua dalam

kajian ini telah diminta menjawab soal selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) yang

membolehkan mereka menilai stail kepemimpinan mereka sendiri.

Bab ini akan mengupas, merumus dan membincangkan dapatan kajian yang telah

dilaporkan dalam Bab IV. Bab ini mengandungi lima bahagian utama iaitu ringkasan

dapatan kajian, perbincangan, implikasi dapatan kajian, cadangan kajian dan penutup.

5.2 RINGKASAN DAPATAN KAJIAN

Secara keseluruhan, kajian ini mendedahkan bahawa kepemimpinan pengetua merupakan

faktor utama yang mempengaruhi komitmen guru terhadap sekolah. Namun begitu,

kepemimpinan pengetua sekolah di Johor didapati tidak mempunyai pola yang seragam.

Ketidakseragaman pola kepemimpinan pengetua adalah berpunca daripada amalan

kepemimpinan pengetua yang berbeza-beza mengikut jenis sekolah yang ditadbir.

Walaupun pola kepemimpinan pengetua didapati tidak seragam, namun pengetua didapati

telah mengamalkan empat rangka kepemimpinan seperti dalam Kerangka Kepemimpinan

Bolman dan Deal (1991; 2003). Kepemimpinan yang dimaksudkan ialah kepemimpinan

sumber manusia, kepemimpinan struktural, kepemimpinan simbolik dan kepemimpinan

politik. Oleh itu, dapatlah dikatakan bahawa pengetua sekolah telah mengamalkan stail

kepemimpinan yang pelbagai sewaktu memimpin sekolah. Kebolehan pengetua dalam

mengamalkan stail kepemimpinan yang pelbagai merupakan penyumbang kepada iklim

sekolah yang berkesan dan peningkatan komitmen guru terhadap sekolah.

Ketika memimpin sekolah, kepemimpinan pengetua dapat dikelompokkan kepada dua

kategori utama iaitu kepemimpinan yang lazim digunakan dan kepemimpinan yang jarang

62

dilakukan oleh pengetua. Dalam melaksanakan kepemimpinan yang lazim diamalkan,

pengetua lebih cenderung mengamalkan kepemimpinan sumber manusia dan

kepemimpinan struktural. Pengetua akan mengamalkan kepemimpinan sumber manusia

apabila beliau mahu membina iklim sekolah yang kondusif dan ceria untuk tujuan

pembelajaran dan pengajaran. Melalui gelagat kepemimpinan sumber manusia juga,

pengetua didapati begitu perihatin dan peka terhadap masalah yang dihadapi oleh guru-

guru. Tujuan utama pengetua berbuat demikian adalah untuk menghasilkan guru yang

komited kepada sekolah dan tanggungjawab yang diberikan. Sebagai seorang pengurus

sekolah, pengetua juga dituntut supaya mengutamakan tugas profesional, iaitu berkaitan

kurikulum dan kokurikulum serta bukan profesional, iaitu berkaitan hal-hal pentadbiran.

Dalam melaksanakan tugas profesional dan bukan profesional, kepemimpinan struktural

telah diamalkan oleh pengetua untuk memastikan guru-guru dan staf sokongan menunaikan

setiap tugas yang diberikan. Di samping itu, kepemimpinan struktural juga digunakan oleh

pengetua apabila menguatkuasakan peraturan sekolah supaya dipatuhi oleh semua guru dan

pelajar. Sebagai pemimpin pengajaran di sekolah, pengetua adalah perancang segala

program akademik yang bertujuan memperbaiki kualiti pencapaian sekolah dalam setiap

peperiksaan kebangsaan.

Berdasarkan amalan kepemimpinan yang jarang dilakukan pula, pengetua didapati tidak

lazim mengamalkan kepemimpinan politik dan simbolik ketika menjalankan

tanggungjawab sebagai pentadbir di sekolah. Apabila berperanan sebagai pemimpin

simbolik, pengetua adalah sumber inspirasi dan model yang baik kepada para guru dan

pelajar. Pengetua sentiasa mengingatkan, menterjemahkan misi sekolah dan matlamat

pendidikan kebangsaan supaya dihayati dan diterapkan ke dalam jati diri guru-guru dan

pelajar. Pengetua juga menyampaikan misi dan matlamat tersebut melalui upacara-upacara

sekolah contohnya, ketika perhimpunan pagi Isnin, majlis menyampaikan hadiah dan

program membudayakan Al-Quran. Dalam merealisasikan misi dan matlamat tersebut,

pengetua cuba menerapkan matlamat dan misi ke dalam budaya sekolah supaya menjadi

sebahagian daripada matlamat diri guru dan pelajar. Kepemimpinan politik pula tidak

berperanan besar dalam kepemimpinan pengetua di Johor kerana pengetua hanya kelihatan

63

proaktif dalam membina rangkaian atau hubungan antara pihak sekolah dengan organisasi,

masyarakat setempat seperti ibu bapa dan ahli politik.

Pengetua yang dikaji juga menyatakan bahawa kepemimpinan mereka tidak dipengaruhi

oleh faktor latar belakang sama ada jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran

dan perjawatan pengetua. Bagaimanapun, pengetua memberi maklum balas bahawa

kepemimpinan mereka perlu diamalkan berbeza-beza mengikut jenis sekolah yang ditadbir.

Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahawa kepemimpinan pengetua tidak dipengaruhi

oleh faktor latar belakang tetapi berkait dengan jenis sekolah yang ditadbir. Justeru itu,

pengetua telah mengamalkan stail kepemimpinan yang berbeza mengikut jenis sekolah

yang ditadbir. Misalnya, pengetua Sekolah Menengah Kebangsaan (Bandar dan Luar

Bandar), Sekolah Menengah Teknik dan Sekolah Sukan didapati lebih kerap mengamalkan

kepemimpinan sumber manusia ketika memimpin sekolah, manakala, pengetua Sekolah

Menengah Kebangsaan Agama pula cenderung mengamalkan kepemimpinan simbolik.

Kepemimpinan struktural pula adalah kepemimpinan utama dalam kalangan pengetua

Sekolah Berasrama Penuh. Jelas sekali bahawa perbezaan dari segi prasarana dan budaya

sekolah merupakan faktor utama yang mempengaruhi kepemimpinan pengetua ketika

memimpin sekolah.

Dalam situasi yang sama, rata-rata guru-guru memberi penilaian bahawa kepemimpinan

pengetua mempunyai impak terhadap peningkatan komitmen mereka terhadap sekolah.

Hasil ujian analisis statistik juga menunjukkan bahawa kepemimpinan utama pengetua

mengikut jenis sekolah memberi pengaruh terhadap peningkatan komitmen guru terhadap

sekolah. Pengujian lima hipotesis yang dimajukan juga mengukuhkan dapatan ini. Justeru

itu, dapat dikatakan bahawa terdapat pertalian yang kuat antara kepemimpinan pengetua

dengan komitmen guru terhadap sekolah.

Secara umum boleh dirumuskan bahawa pengetua telah berupaya mempelbagaikan stail

kepemimpinan mengikut situasi ketika melaksanakan tanggungjawab sebagai pemimpin

sekolah. Lazimnya, pelaksanaan dan amalan kepemimpinan dipengaruhi oleh jenis sekolah

64

yang ditadbir. Setiap sekolah mempunyai masalah dan budaya yang berbeza yang

memerlukan pentadbirannya tersendiri dan berbeza daripada jenis sekolah yang lain.

5.3 PERBINCANGAN

Keseluruhannya, pengetua di Johor telah melaksanakan empat gelagat kepemimpinan

ketika mentadbir iaitu kepemimpinan sumber manusia, simbolik, politik dan struktural.

Berdasarkan empat stail kepemimpinan tersebut, kepemimpinan sumber manusia dinilai

sebagai rangka kepemimpinan utama iaitu gelagat kepemimpinan yang berfokus kepada

memenuhi keperluan dan kebajikan guru. Amalan kepemimpinan pengetua turut berbeza-

beza berdasarkan jenis sekolah yang dipimpin dan tidak dipengaruhi oleh faktor latar

belakang. Di samping itu, kepemimpinan pengetua turut berperanan sebagai penggerak

utama kepada peningkatan komitmen guru terhadap sekolah. Bahagian ini cuba

merumuskan dapatan kajian yang diperolehi mengikut topik-topik kecil iaitu

kepemimpinan yang sering diamalkan dan pelaksanaan setiap ciri dalam kerangka

kepemimpinan secara terperinci, faktor penyebab gelagat kepemimpinan pengetua serta

kesan kepemimpinan pengetua terhadap komitmen guru mengikut jenis sekolah. Kupasan

mengenai aspek-aspek tertentu akan dihuraikan dengan terperinci.

5.3.1 Kepemimpinan Yang Sering Diamalkan

Sekolah sebagai sebuah institusi pendidikan diberikan mandat oleh pihak Kementerian

Pelajaran Malaysia untuk merealisasikan aspirasi pendidikan negara. Dalam memenuhi

hasrat tersebut, sekolah memerlukan pengetua yang berupaya memenuhi matlamat malah

bijak mengamalkan gelagat kepemimpinan yang pelbagai berdasarkan situasi, tuntutan

mahupun keperluan organisasi.

Secara keseluruhan guru dan pengetua yang berkhidmat di Johor bersetuju bahawa

pengetua sekolah menengah telah mengamalkan empat stail kepemimpinan yang

dikemukakan oleh Bolman dan Deal (1991; 2003). Stail kepemimpinan yang dimaksudkan

adalah kepemimpinan sumber manusia, kepemimpinan simbolik, kepemimpinan politik

65

dan kepemimpinan struktural. Oleh kerana itu dapatlah dikatakan bahawa pengetua di

Johor telah mengamalkan gelagat kepemimpinan yang pelbagai ketika memimpin sekolah.

Gelagat mempelbagaikan cara mentadbir telah membuktikan bahawa pengetua di Johor

sebenarnya berupaya menyesuaikan stail kepemimpinannya mengikut situasi, keperluan,

mahupun tuntutan semasa bidang pendidikan. Dapatan kajian ini adalah sama dengan

dapatan Maimunah Muda (2005) di Malaysia, dapatan Dunford et al. (2000) di Britain,

dapatan Ross (2006), Creech (2006), Oliff (2006) di Amerika Syarikat, dapatan Chen

(2004) di Taiwan, dapatan Cruz (2003) di Puerto Rico serta dapatan Ratsamee (2002) di

Thailand.

Dilihat daripada perspektif yang lain pula, pengetua mempunyai stail kepemimpinan

yang sering diamalkan dan kepemimpinan yang jarang digunakan. Kajian menunjukkan

stail kepemimpinan utama atau kerap diamalkan oleh pengetua adalah kepemimpinan

sumber manusia dan kepemimpinan struktural manakala kepemimpinan yang jarang

digunakan adalah kepemimpinan simbolik dan kepemimpinan politik. Namun daripada

empat stail atau rangka kepemimpinan yang disenaraikan, kepemimpinan sumber manusia

merupakan stail kepemimpinan yang paling kerap diamalkan. Oleh itu, dapatan kajian ini

adalah selari dengan dapatan kajian oleh Ross (2006), Messer (2002), Cote (1999) di

Amerika Syarikat dan Cruz (2003) di Puerto Rico. Secara tidak langsung, ini

membuktikan bahawa pengetua di Johor kerap memfokuskan tindakan kepemimpinan

mereka untuk memenuhi keperluan guru supaya mereka mempunyai komitmen atau iltizam

untuk memajukan sekolah. Ia juga adalah bukti nyata bahawa pengetua sekolah tidak lagi

menjadikan model birokratik sebagai rujukan utama kepemimpinan mereka. Melalui

amalan kepemimpinan sumber manusia juga, dapatlah dikatakan teras utama

kepemimpinan pengetua adalah untuk mempertingkatkan kualiti guru dari aspek

profesionalisme dan personaliti diri.

Amalan kepemimpinan sumber manusia juga bermakna pengetua turut memberikan

sokongan moral yang berterusan kepada guru sebagai bukti penghargaan dan rasa terima

kasih mereka kerana guru telah menjalankan tugas dengan baik dan berkualiti. Dengan cara

ini juga, motivasi guru dapat dipertingkatkan supaya dapat melipatgandakan usaha dan

66

kualiti kerja pada masa hadapan. Ia juga turut menjadi bukti akan aspirasi Kementerian

Pelajaran Malaysia bahawa pengetua perlu mengamal sikap terbuka dan berupaya

membimbing guru-guru (Chan Yuen Fook & Sathimoorthy Kannan 2003).

Kepemimpinan struktural adalah rangka kepemimpinan yang kedua kerap diamalkan oleh

pengetua di Johor. Matlamatnya adalah untuk menghasilkan pengurusan sekolah yang

cekap, berkualiti dan sistematik. Dapatan ini bermakna pengetua di Johor turut memberi

keutamaan kepada amalan pengurusan sekolah yang berkualiti di samping menitikberatkan

keperluan guru-guru. Amalan kepemimpinan struktural pengetua ini secara tidak langsung

memberi gambaran bahawa pengetua di Johor masih merujuk kepada prosedur dan

peraturan yang mementingkan hasilan tugas terutama untuk meningkatkan prestasi

akademik pelajar. Secara keseluruhan, gelagat kepemimpinan struktural pengetua

tergambar jelas melalui aktiviti perancangan strategik akademik dan pembentukan struktur

sekolah yang mantap.

Pengetua di Johor juga didapati kurang berminat berperanan sebagai pemimpin simbolik.

Pengetua tidak mengamalkan kepemimpinan simbolik dengan meluas kecuali apabila

berperanan sebagai ketua atau pemimpin di ‘upacara’ penting sekolah seperti perhimpunan

pagi, ketika menyampaikan amanat dan menerapkan nilai dan etos ke dalam budaya

sekolah. Rata-rata, kepemimpinan simbolik dalam kalangan pengetua di Johor dinilai

sebagai stail atau rangka kepemimpinan yang jarang dilaksanakan. Maklum balas ini

menunjukkan bahawa pengetua di Johor belum begitu berjaya merangsang atau mencari

peluang baru untuk menggerakkan pembaharuan di sekolah malahan pengetua dikatakan

berorientasi hala tuju jangka pendek iaitu mementingkan pencapaian dalam bidang

akademik dan kurang berperanan sebagai agen perubahan. Pengetua yang kurang

melaksanakan kepemimpinan simbolik membuktikan mereka hanya bertugas sebagai

pengurus di sekolah dan bukan pemimpin di sekolah.

Akhir sekali, maklum balas guru menunjukkan bahawa kepemimpinan politik pula dinilai

sebagai stail kepemimpinan yang paling jarang diamalkan oleh pengetua di Johor. Ini

bererti, pengetua amat jarang atau tidak kerap menggunakan kuasa dan autoriti ketika

67

mentadbir dan gagal mengesan dan melerai konflik sesama guru. Stail ini tidak dipilih

untuk diamalkan mungkin kerana ia memerlukan asas kemahiran politik, kemahiran

mengurus dan melerai konflik serta kemahiran memujuk guru untuk mengikut arahannya.

Implikasi daripada dapatan kajian bolehlah dikatakan bahawa pengetua di Johor masih lagi

belum berupaya membentuk pasukan kerja sekolah yang mantap. Dalam jangka masa

panjang, kelemahan pengetua dalam kemahiran politik ini mungkin menyebabkan sekolah

lambat berkembang. Realitinya, kepemimpinan politik adalah kepemimpinan yang

dianggap tidak penting pada masa sekarang seperti yang pernah diperkatakan oleh Bolman

dan Deal (2006), Deal (2005) dan Shamsuddin Abdul Aziz (2005).

5.3.2 Perbezaan Dalam Kepemimpinan Pengetua

Penyelidikan dalam bidang kepemimpinan sering mengaitkan faktor latar belakang sebagai

angkubah yang menyebabkan timbulnya perbezaan dalam stail kepemimpinan pentadbir

ketika mengurus sekolah (Oliff 2006). Berdasarkan premis tersebut, kajian ini cuba untuk

mengenal pasti sejauhmana faktor peribadi pengetua iaitu jantina, perjawatan, latihan

pengurusan, pengalaman pentadbiran dan faktor jenis sekolah menimbulkan perbezaan

dalam amalan kepemimpinan pengetua di Johor. Kajian juga cuba menentukan menerusi

ujian analisis regresi berganda kesan faktor-faktor itu ke atas amalan kepemimpinan

pengetua.

Secara keseluruhan, pengetua yang dikaji memberi maklum balas bahawa stail

kepemimpinan mereka adalah tidak berbeza berdasarkan faktor latar belakang jantina,

perjawatan, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran. Ujian hipotesis yang dibuat

mendapati bahawa secara statistikal tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam amalan

kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar belakang. Dengan itu, dapatlah

dirumuskan bahawa faktor latar belakang bukanlah angkubah yang boleh menyebabkan

berlakunya perbezaan dalam stail kepemimpinan pengetua yang diamalkan. Sebaliknya,

guru-guru dan pengetua menyatakan bahawa stail kepemimpinan pengetua adalah berbeza

mengikut jenis sekolah yang ditadbir iaitu Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah

Menengah Teknik, Sekolah Berasrama Penuh, Sekolah Sukan mahupun Sekolah Menengah

68

Kebangsaan Agama. Ini bermakna, bahawa perbezaan dalam stail kepemimpinan pengetua

adalah disebabkan oleh faktor budaya atau jenis sekolah yang berlainan mengikut jenis

latar belakang sekolah itu dan bukan dipengaruhi oleh faktor latar belakang pengetua.

Walaupun analisis statistik menunjukkan bahawa kepemimpinan pengetua tidak

dipengaruhi oleh faktor gender, namun apabila diperhalusi, pengetua wanita didapati

lebih kerap mempelbagaikan stail kepemimpinan berbanding kepemimpinan pengetua

lelaki. Mereka didapati selalu menggunakan stail kepemimpinan struktural,

kepemimpinan simbolik dan kepemimpinan sumber manusia. Ini membuktikan bahawa

pengetua wanita adalah lebih berupaya menyesuaikan kepemimpinannya mengikut

situasi, tuntutan organsasi malah latar dan keadaan guru yang ditadbir. Pendek kata,

pengetua wanita lebih menitikberatkan keperluan guru, mempunyai akauntibiliti tinggi

dalam memegang jawatan yang disandang, dan mereka mampu mentadbir sekolah secara

sistematik. Pengetua lelaki pula cenderung mengamalkan kepemimpinan politik ketika

mentadbir iaitu kerap memanipulasikan kuasa dan autoriti dan yang meraih sokongan

daripada guru serta masyarakat setempat. Rata-rata, dapatan ini secara konsistennya

adalah sama seperti yang pernah diperkatakan oleh Hodge (2003), Coleman (2002; 2003)

dan Lim Sue Lee (2003) iaitu pengetua wanita adalah lebih mengutamakan nilai

kemanusiaan dan menitikberatkan pengurusan yang berkualiti apabila mengurus sekolah.

Namun begitu, Pounder et al. (2005) berpendapat bahawa faktor jantina bukanlah

penentu utama keberkesanan sesuatu kepemimpinan itu. Sikap dan komitmen terhadap

tugas dilihat sebagai penentu yang lebih penting.

Apabila dikaji sama ada terdapat perbezaan dalam stail kepemimpinan yang ditentukan

oleh faktor latihan pengurusan, pengetua yang mempunyai asas latihan pengurusan kerap

mempelbagaikan keempat stail kepemimpinan yang dirujuk. Mungkin ini berpunca

daripada pendedahan tentang teori dan konsep pengurusan yang dipelajari sewaktu

mengikuti kursus dan latihan seperti yang diakui oleh Ishak Sin (2007) dalam tulisan beliau

tentang pengaruh latihan pengurusan terhadap kepemimpinan pengetua. Secara

keseluruhan, dapatan begini menyokong dapatan penyelidik mengenai kepemimpinan yang

dibuat di dalam dan di luar negara seperti oleh Maimunah Muda (2005), Deal dan Peterson

69

(2000), Goldrings dan Sallis (1993) serta Restine (1997). Penyelidikan mereka menegaskan

bahawa pengetua yang mempunyai asas latihan pengurusan didapati lebih luwes untuk

mempelbagaikan stail kepemimpinan mereka dalam menyesuaikan diri dengan budaya

sekolah, dan adalah lebih bersedia untuk mengambil alih tugas sebagai seorang pengetua

Analisis Mann-Whitney yang dibuat memperkukuhkan dapatan bahawa stail

kepemimpinan pengetua adalah tidak berbeza mengikut pengalaman pentadbiran seseorang

pengetua. Namun, kajian menunjukkan pengetua yang mempunyai pengalaman

pentadbiran melebihi lapan tahun adalah lebih kerap menggunakan keempat stail

kepemimpinan mereka berbanding pengetua yang terletak dalam berpengalaman kurang

daripada tujuh tahun. Mengikut Maimunah Muda (2005), pengalaman berkhidmat sebagai

pentadbir merupakan proses pembelajaran yang amat berguna kepada pengetua dalam

mengenali budaya sekolah dan watak guru yang dipimpin. Dapatan ini secara langsungnya

adalah tidak berbeza dengan dapatan Messer (2002), Jamaliah Abdul Hamid (1999),

Daresh (2001) dan Hodge (2003) yang menyatakan bahawa pengetua yang telah

berkhidmat melebihi lapan tahun adalah lebih yakin dalam mempelbagaikan stail

kepemimpinan mereka malah analitikal dalam merangka strategi tentang masa depan

sekolah. Namun begitu, dapatan John (2002), Ratsamee (2002) dan Durocher (1999)

menyangkal premis di atas dengan menyatakan tidak wujud hubungan yang kuat antara

faktor pengalaman pentadbiran dengan stail kepemimpinan pengetua.

Dilihat daripada perspektif perjawatan pula, pengetua Kanan (DG 54) lebih cenderung

mengamalkan tiga stail kepemimpinan iaitu stail kepemimpinan simbolik, struktural dan

politik berbanding pengetua gred DG 48 yang lebih cenderung menggunakan

kepemimpinan sumber manusia. Ini menunjukkan pengetua Kanan kerap menggunakan

kemahiran politik seperti membina hubungan dengan masyarakat setempat, bijak

menyelesaikan konflik dan lebih menjadi sumber inspirasi kepada guru-guru di sekolah.

Sebagai pakar rujuk kepada pengetua yang lain, pengetua Kanan turut menitikberatkan

ketelitian serta kualiti dalam penghasilan tugas oleh guru-guru. Secara tidak langsung,

dapatan ini menjadi bukti akan kredibiliti pengetua Kanan yang dianggap mempunyai

kualiti peribadi dan stail kepemimpinan yang berkesan berbanding pengetua DG 48 (Norlia

70

Goolamally & Jamil Ahmad 2006). Rata-rata, dapatan kajian adalah selari dengan dapatan

Chan Yuen Fook dan Sathiamoorthy Kannan (2003) yang telah membuat kajian tentang

stail kepemimpinan pengetua Kanan iaitu mereka mempunyai kualiti peribadi dan stail

kepemimpinan yang lebih berkesan kerana lebih berpengalaman dalam mentadbir sekolah.

Bagi mengenal pasti faktor yang boleh dianggap sebagai peramal untuk menentukan

kepemimpinan pengetua, secara keseluruhannya kajian telah menunjukkan bahawa faktor

latar belakang pengetua tidak memberi kesan utama sebaliknya, faktor jenis sekolah yang

merangkumi perkara-perkara seperti budaya sesebuah sekolah, iklim, prasarana dan sikap

guru didapati lebih berfungsi sebagai peramal utama untuk menentukan akan berlakunya

perbezaan dalam stail kepemimpinan pengetua seperti yang pernah didakwa oleh ramai

pengkaji lain seperti Maimunah Muda (2005), Ratsamee (2002), Cruz (2003), Oliff (2006),

Escoffery (2004), dan Pellerigno (2003). Bagaimanapun, dapatan ini berbeza dengan

dapatan Messer (2002), Pierce dan Newstrom (2006), Rosser (2003) serta Leithwood et al.

(2005) yang menyatakan bahawa perbezaan dalam kepemimpinan pengetua adalah

disebabkan oleh faktor peribadi pengetua dan bukan berpunca daripada iklim sesebuah

sekolah.

Sejajar dengan itu majoriti guru yang berkhidmat di Sekolah Menengah Kebangsaan di

bandar dan di luar Bandar, Sekolah Menengah Teknik, Sekolah Berasrama Penuh, Sekolah

Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah Sukan turut berpendapat bahawa pengetua

telah mengamalkan stail kepemimpinan yang berbeza-beza mengikut jenis sekolah yang

ditadbir. Berdasarkan dapatan kajian, pengetua-pengetua di Sekolah Menengah

Kebangsaan di bandar dan di luar Bandar, Sekolah Menengah Teknik dan Sekolah Sukan

didapati selalu mengamalkan kepemimpinan sumber manusia manakala kepemimpinan

simbolik adalah gelagat kepemimpinan yang kerap diamalkan oleh pengetua-pengetua

Sekolah Menengah Kebangsaan Agama. Pengetua-pengetua Sekolah Berasrama Penuh

pula cenderung kepada amalan kepemimpinan struktural ketika melaksanakan

tanggungjawab. Secara umum, dapatan ini adalah selari dengan dapatan dan pandangan

Abdul Shukor Abdullah (2004), Mohd Zambri et al. (2002) dan Maimunah Muda (2005)

serta Chen (2004) yang menjelaskan bahawa faktor jenis sekolah adalah peramal atau

71

penyebab terhadap perbezaan dalam stail kepemimpinan pengetua di Malaysia dan di

Taiwan.

5.3 IMPLIKASI DAN CADANGAN

Hasil kajian ini secara keseluruhannya telah menimbulkan beberapa implikasi khususnya

kepada pembentukan sebuah model kepengetuaan untuk tujuan kajian lanjutan. Kajian ini

juga telah menimbulkan implikasi kepada pihak Kementerian Pelajaran Malaysia sebagai

penggubal dasar, kepada Institut Aminuddin Baki sebagai institusi yang berperanan melatih

bakal pengetua dan kepada pengetua dalam usaha mempelbagaikan stail kepemimpinan

yang dapat menjana modal insan yang komited dan berkualiti.

5.4.1 Implikasi Kepada Stail Kepemimpinan Pengetua

Secara keseluruhan, pengetua sekolah di Johor didapati kurang menggunakan kemahiran

politik dan kepemimpinan simbolik ketika mengurus sekolah. Dalam hal ini, pengetua

disaran agar memperluas amalan kemahiran politik dan kepemimpinan simbolik dengan

lebih menyeluruh seperti sering memujuk guru, sentiasa berunding dengan guru, menjadi

suri teladan dan agen perubahan malah lebih kerap menggunakan asas kuasa terutama

dalam mengiktiraf kebolehan guru. Cadangan ini juga telah dikemukakan oleh Bolman dan

Deal (2006) kerana organisasi masa kini kebanyakannya telah dipimpin menggunakan

kepemimpinan sumber manusia dan struktural.

Berdasarkan dapatan kajian juga, pengetua disaran supaya sentiasa peka kepada

keperluan menyelesai konflik di sekolah. Rasionalnya, konflik dapat dianggap ‘barah’

kepada sekolah jika tidak ditangani dengan baik oleh pengetua. Konflik juga membawa

konotasi perpecahan jika tidak diurus dengan bijak oleh pentadbir sekolah. Oleh itu,

pengetua perlu sentiasa memikirkan strategi dan kaedah untuk menyelesaikan masalah

konflik daripada berleluasa dan menyebabkan perpecahan dalam kalangan guru.

72

Hasil penilaian guru turut memberi gambaran bahawa pengetua tidak analitikal serta

kurang berpengetahuan dalam menilai tugas guru terutamanya prestasi tahunan. Malahan,

mereka dinilai sering tersilap memilih calon untuk Anugerah Perkhidmatan Cemerlang

yang secara langsung dapat menurunkan tahap komitmen guru terhadap sekolah. Dalam

hal ini, pengetua disaran supaya sering mengambil kira pandangan dan pendapat barisan

pentadbir pertengahan dalam menentukan calon guru yang sesuai untuk diberikan

pengiktirafan. Hasilnya, guru akan merasa berpuas hati dan lebih komited kerana setiap

usaha mereka telah diberikan penghargaan oleh pengetua.

Sebagai pentadbir di sekolah, pengetua perlu mengenali atau menganalisis latar belakang

sekolah, sikap dan watak guru sebelum menggunakan stail kepemimpinan yang sesuai.

Stail kepemimpinan yang tidak serasi dengan ciri dan jenis sekolah serta sikap guru akan

memberi tekanan kepada guru-guru malah menurunkan produktiviti mereka. Dalam hal ini,

Abdul Shukor Abdullah (2004) berpendapat stail kepemimpinan akan dianggap berkesan

sekiranya amalan kepemimpinan pengetua dapat diterima oleh setiap warga sekolah. Stail

kepemimpinan yang berjaya di sesebuah sekolah juga tidak semestinya berjaya di sekolah

yang lain hasil daripada pengaruh budaya dan ciri guru yang berbeza.

5.4.2 Implikasi kepada Dasar

Berdasarkan dapatan kajian, faktor kekananan dalam lantikan pengetua perlu difikirkan

semula oleh pihak Kementerian Pelajaran Malaysia kerana mereka sering menghadapi

masalah kekangan masa untuk merealisasikan matlamat kerana tinggal beberapa tahun

untuk bersara. Mengikut Bottery (2000), pengetua yang dilantik berdasarkan kekananan

ketika menjangkau umur persaraan ditakrifkan tidak lagi efektif untuk mentadbir dan

kurang proaktif dalam menangani masalah disiplin di sekolah serta tekanan kerja. Justeru,

disarankan agar lantikan jawatan pengetua bermula daripada umur yang lebih awal iaitu

sekitar 40-an kerana mereka masih bertenaga dan proaktif terutama dalam menangani

masalah disiplin di sekolah. Rasionalnya, lantikan pengetua pada umur yang muda turut

memberi lebih peluang kepada pengetua menjadi pentadbir di pelbagai jenis sekolah

73

(Maimunah Muda 2005) serta dapat memberi lebih pengalaman secara praktikal serta ilmu

dalam penghasilan profesionalisme pengetua yang berkesan.

Pihak Kementerian Pelajaran Malaysia perlu meneliti kembali perlantikan jawatan

Pengetua Kanan kerana kajian mendapati bahawa stail kepemimpinan Pengetua Kanan

adalah tidak berbeza dengan pengetua DG 48. Ini adalah kerana pengetua Kanan (DG 54)

adalah pakar rujuk pengurusan kepada pengetua yang lain. Justeru itu, Kementerian

Pelajaran Malaysia disaran merangka piawaian yang dapat dijadikan penanda aras dalam

lantikan jawatan Pengetua Kanan sama ada daripada aspek kepemimpinan, pengurusan dan

kecekapan dalam mentadbir.

Dalam usaha menjadikan pengetua sebagai sumber inspirasi kepada guru, pengetua juga

perlu memperkasa profesionalisme diri sebagai pentadbir yang cemerlang, aktif dan

berilmu. Untuk itu, pengetua perlu didedahkan kepada konsep budaya ilmu yang meliputi

ilmu komunikasi, pengucapan awam dan penampilan diri supaya mereka kelihatan hebat

pada penilaian pelajar dan guru. Malahan, mereka perlu diberi peluang melanjutnya

pelajaran ke peringkat sarjana dan doktor falsafah kerana mengikut Herbert (2006) bahawa

salah satu kriteria pengetua yang cemerlang adalah pengetua yang tidak jemu menimba

ilmu dan berkongsi pengalaman dengan rakan sejawat untuk memperbaiki kualiti

kepemimpinan mereka.

Dalam usaha menjana kualiti kepemimpinan sekolah, aspek pemilihan, pelantikan dan

latihan pengetua harus diberikan perhatian. Cadangan turut dikemukakan supaya

pemilihan jawatan pengetua dilaksanakan dengan lebih ketat. Jawatan pengetua perlu diberi

kepada calon yang berpengalaman, berminat, mempunyai personaliti peribadi yang baik,

berupaya memimpin sekolah dan tekal dalam menerima tekanan kerja. Rasionalnya,

kecekapan ketika memimpin, berpengetahuan dalam bidang pengurusan serta mampu

mengurus emosi guru adalah kriteria utama dalam pemilihan jawatan pengetua.

Hasil penilaian guru terhadap kepemimpinan pengetua juga mendapati bahawa pengetua

bukanlah suri teladan kepada guru. Isu suri teladan mungkin berpunca daripada sistem

74

pendidikan berpusat yang memerlukan peranan pengetua hanya sebagai pelaksana tugas

rutin pentadbiran dan segala keputusan muktamad ditentukan oleh Kementerian Pelajaran

Malaysia. Situasi di Malaysia adalah selari dengan pendapat Walker dan Dimmock (2002)

yang menyatakan bahawa peranan pengetua di sesetengah negara hanya sebagai pelaksana

rutin pentadbiran setiap dasar yang ditentukan oleh pihak atasan. Dalam usaha memperkasa

karisma pengetua, pemberian autonomi kepada sekolah melalui kewujudan 30 sekolah

kluster berdasarkan Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006 - 2010 dianggap langkah

postif dalam menyerlahkan kuasa autonomi pengetua berlandaskan lima teras utama iaitu

pengurusan sumber manusia, penilaian, pengajaran dan pembelajaran, pengurusan

kewangan dan pengambilan murid.

5.4.3 Implikasi Kepada Latihan Kepengetuaan.

Pihak Institut Aminuddin Baki (IAB) selaku institusi yang melatih pengetua perlu

menitikberatkan aspek pengurusan emosi dengan matlamat memperkasa ilmu psikologi

bakal pentadbir. Bakal pentadbir yang didedahkan dengan ilmu psikologi dijangka lebih

berupaya mewujudkan suasana kerja yang harmoni, peka kepada keperluan dan perasaan

guru. Melalui latihan dalam bidang psikologi juga, pengetua dijangka lebih berupaya

mengurangkan bebanan dan tekanan kerja guru malah mampu mengseimbangkan nilai

kemanusiaan dengan pengurusan yang berkualiti untuk penghasilan persekitaran sekolah

yang lebih cemerlang.

Di samping itu, pihak IAB disaran supaya meneliti kembali program latihan pengurusan

pendidikan yang tidak memberi kesan kepada amalan kepemimpinan pengetua. Pihak IAB

turut disaran supaya mewajibkan kehadiran kursus dan latihan yang seragam sebelum

dilantik menjadi pengetua. Secara ideal, latihan formal yang seragam kepada pengetua

dijangka dapat menjurus kepada keberkesanan kepemimpinan kerana mempunyai

pendedahan tentang teori dan latihan pengurusan seperti yang telah dikuatkuasakan dalam

sistem lantikan pengetua di Singapura dan United Kingdom (Sharp & Gopinathan 2002;

Ishak Sin 2007).

75

5.4.4 Implikasi Kepada Pembentukan Model Kepengetuaan

Keseluruhan kajian telah menggunakan maklum balas daripada pengetua dan guru bagi

menilai keberkesanan kepemimpinan pengetua berdasarkan Model Bolman dan Deal

(1991; 2003). Penilaian daripada dapatan kajian mampu dimanfaatkan oleh pengetua ketika

mengamalkan stail kepemimpinan yang dapat menjana komitmen guru terhadap sekolah.

Untuk itu, satu model kepengetuaan cuba diketengahkan oleh penyelidik dan semua

tindakan kepemimpinan yang tersenarai adalah reaksi daripada guru-guru melalui edaran

senarai semak serta pandangan daripada enam orang pengetua yang telah ditemu bual.

Model teoritikal adalah ditunjukkan melalui Jadual 5.1 di bawah.

KOMPONEN ATRIBUT TINDAKAN KEPEMIMPINAN

Pembangunan Sumber Manusia

Mudah didekati, Bersifat luwes Tolenransi Percaya kepada kemampuan guru Mengutamakan kebajikan Bersikap terbuka Mahir berkomunikasi

Mendengar dan menerima ide guru Berkomunikasi secara terbuka Partisipatif dalam penghasilan kerja Melibatkan guru dalam dasar sekolah Memberikan pengiktirafan Melaksanakan pengupayaan. Memotivasikan staf

Pengajaran dan Pembelajaran

Mahir Mengurus kurikulum Menjadi pakar rujuk Berpengalaman sebagai guru Terlibat sama dalam pengajaran Pembangunan staf

Menguasai instruktional Responsif kepada keperluan guru Mementingkan aspek kreativiti Menanamkan semangat berpasukan Menggerakkan guru dan sumber Memantau perkembangan pelajar Menyelia pengajaran guru Membimbing dan memberi tunjuk ajar

Pengurusan Organisasi

Menguasai matlamat sekolah Mahir menyelesai masalah dan membuat keputusan Menyokong peningkatan kerjaya Perancangan strategik Mengggunakan kuasa dalam situasi yang sesuai. Menilai pelaksanaan program

Membina matlamat yang jelas Membina dasar yang diterima guru Memberi pemahaman matlamat Melaksanakan perancangan Terperinci dalam menilai tugas guru Mampu mengatasi masalah organisasi Menyampaikan visi organisasi Mampu mengatasi konflik dalaman

Kualiti Peribadi

Berdisiplin, berkomitmen tinggi Berilmu pengetahuan, beretika, Tegas, Proaktif, sahsiah tinggi,

Menerapkan nilai-nilai murni Menjadi suri teladan kepada guru

Jadual 5.1 Model kepengetuaan

76

Secara ideal, model kepengetuaan mengambarkan kepemimpinan multi-dimensi pengetua

yang menjadi asas teori yang dijangka berupaya menjana komitmen guru terhadap sekolah.

Ia turut mengusulkan bahawa terdapat empat dimensi utama kepemimpinan yang perlu

dikuasai oleh pengetua iaitu kualiti diri dan peribadi pengetua, pengurusan pengajaran dan

pembelajaran, pengurusan organisasi dan pembangunan sumber manusia.

Berdasarkan komponen pembangunan sumber manusia, tindakan yang dijangka

mempengaruhi komitmen guru adalah melaksanakan pengupayaan, memotivasi guru,

membuat keputusan secara kolektif bersama guru malah terlibat sama dalam penghasilan

program akademik di sekolah. Manakala komponen pengurusan kurikulum pula

menyerlahkan peranan pengetua sebagai pemimpin pengajaran melalui tindakan seperti

menguasai pedagogi dan pembelajaran, responsif kepada masalah dan keperluan guru,

mengalakkan perubahan dan kreativiti dalam pengajaran, menanamkan semangat

berpasukan serta melaksanakan penyeliaan yang berterusan. Malahan, pengetua juga

mampu menjadi pakar rujuk kepada guru supaya tugas yang berkualiti dapat dihasilkan.

Tindakan kepemimpinan yang tergolong dalam komponen pengurusan organisasi pula

menggambarkan peranan pengetua sebagai pengurus sekolah melalui tindakan seperti

membina matlamat sekolah yang jelas, membina dasar dapat diterima guru, memberi

pemahaman tentang matlamat sekolah, melaksanakan perancangan dalam tempoh waktu

yang cukup, memberikan penelitian terperinci kepada tugas guru, mampu mengatasi

masalah sekolah, bijak mencari peluang baru dalam membina kemajuan sekolah,

menyampaikan matlamat, mampu menyelesai konflik serta memantau dan menilai

perkembangan program akademik. Akhir sekali, pengetua sebagai pentadbir pendidikan

juga perlu mempunyai ciri keperibadian dan personaliti yang dapat dijadikan suri teladan

yang berupaya menerapkan nilai murni dan sumber inspirasi kepada warga sekolah. Ciri

peribadi tersebut adalah berdisiplin dan berkomitmen tinggi, berilmu pengetahuan,

berpengalaman luas sebagai pendidik, tegas, proaktif, bijak berkomunikasi, dan beretika

dan bersahsiah tinggi.

77

5.5 CADANGAN KAJIAN LANJUTAN

Kajian yang telah dilaksanakan telah berperanan sebagai wadah utama tentang stail

kepemimpinan pengetua di Johor. Justeru, kajian ini perlu diperluaskan dan beberapa

saranan untuk tujuan kajian lanjutan iaitu:

1. Kajian ini hanya melibatkan guru-guru dan pengetua di negeri Johor sahaja. Oleh

itu, kajian ini boleh diperluaskan dengan melibatkan sampel yang lebih luas iaitu guru

dan pengetua di Malaysia. Kajian lanjutan kelak lebih berupaya memberi gambaran yang

mendalam, terperinci tentang stail kepemimpinan pengetua dan perkaitannya dengan

komitmen guru di Malaysia.

2. Penyelidik juga mencadangkan agar kajian kualitatif sepenuhnya dilaksanakan

terhadap stail kepemimpinan pengetua berdasarkan Model Bolman dan Deal (1991;

2003) iaitu dengan melaksanakan kaedah temu bual, pemerhatian dan analisis dokumen

yang dilihat mampu memberikan gambaran yang lebih menyeluruh dan terperinci.

5.5 PENUTUP

Kajian secara keseluruhannya telah berjaya mengenal pasti stail kepemimpinan utama

pengetua di Johor iaitu kepemimpinan sumber manusia walaupun stail kepemimpinan

pengetua adalah berbeza-berbeza mengikut lima jenis sekolah. Dapatan kajian juga telah

berupaya memperlihatkan pengaruh faktor jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan 34

pengetua di Johor.

42

BAB IV

HASIL KAJIAN

4.1 PENGENALAN

Kajian ini bertujuan mengkaji kepemimpinan pengetua sekolah menengah di Johor

dengan menggunakan kaedah utama iaitu kuantitatif. Data kuantitatif diperolehi daripada

pentadbiran soal selidik kepada 34 orang pengetua dan 1,705 orang guru bertujuan

memberi gambaran terperinci bagaimana pengetua mengamalkan setiap ciri dalam stail

kepemimpinan berdasarkan Model Bolman dan Deal (1991; 2003) yang mengenal pasti

empat stail atau rangka kepemimpinan iaitu sumber manusia, politik, simbolik dan

struktural.

Soal selidik telah dianalisis berpandukan hipotesis kajian dengan menggunakan analisis

statistik iaitu Ujian Mann-Whitney, Ujian Kruskal-Wallis dan Regresi berganda. Ujian

Mann-Whitney dan Kruskal-Wallis digunakan untuk menganalisis perbezaan dalam

kepemimpinan berdasarkan faktor latar belakang dan jenis sekolah. Analisis regresi

berganda pula digunakan untuk menguji peramal yang mempengaruhi stail kepemimpinan

pengetua yang diuji berdasarkan faktor latar belakang dan jenis sekolah. Akhir sekali,

analisis regresi berganda turut digunakan untuk mengenal pasti peramal yang terdiri

daripada stail kepemimpinan pengetua ke atas komitmen guru terhadap sekolah. Data

kualitatif dianalisis menggunakan pakej QSR*NUDIST iaitu pakej yang memberi indeks,

membina dan menghasil teori daripada data kualitatif (Qualitative Solutions and Research

for Non-numerical Unstructured Data Indexing, Searching and Theorizing).

Bab ini dibahagikan kepada beberapa bahagian utama iaitu profil responden dan dapatan

kajian berdasarkan soalan-soalan yang dibangkitkan serta ujian hipotesis nul. Profil

responden digambarkan mengikut jantina, perjawatan pengetua, pengalaman pentadbiran,

43

latihan dalam bidang pengurusan pendidikan dan jenis sekolah. Ujian hipotesis nul

dilakukan untuk mengenal pasti perbezaan dalam amalan kepemimpinan pengetua serta

peramal terhadap kepemimpinan pengetua serta peramal kepada komitmen guru terhadap

sekolah.

4.2 PROFIL RESPONDEN

Latar belakang pengetua yang menjadi responden kajian ditunjukkan dalam Jadual 4.1.

Jadual 4.1 Profil pengetua

Ciri-Ciri Bilangan Peratusan (%) Jantina Lelaki Wanita

24 10

70 30

Jenis Sekolah SMK Agama 4 12 Sekolah Berasrama Penuh 4 12 SM Teknik 6 18 SMK (Kategori Bandar) 9 27 SMK (Kategori Luar Bandar) 10 29 Sekolah Sukan 1 3 Pengalaman Pentadbiran 0 hingga 7 tahun 8 hingga 14 tahun

16 18

47 53

Perjawatan Pengetua Pengetua (DG 48) Pengetua Kanan (DG 54)

32 2

94 6

Jenis Latihan Pengurusan Sarjana Pendidikan/Kepengetuaan Sarjana Program Kembar IAB Kursus Pengurusan Sekolah Tidak Pernah Menghadiri Kursus

3 2 18 11

9 6 53 32

Jadual 4.1 menunjukkan pengetua lelaki adalah lebih ramai daripada pengetua wanita

manakala, lebih ramai pengetua mempunyai pengalaman pentadbiran antara lapan hingga 14

tahun. Lebih ramai responden adalah terdiri daripada pengetua DG 48 berbanding pengetua

Kanan (DG 54) iaitu seramai dua orang sahaja. Ini adalah kerana hanya tiga orang pengetua

sahaja yang menjawat jawatan pengetua Kanan (DG 54) di negeri Johor. Akhir sekali, dari

44

segi jenis latihan pengurusan pelbagai jenis latihan pernah dihadiri oleh 34 orang pengetua

iaitu paling ramai pengetua pernah menghadiri Kursus Pendek Pengurusan Sekolah anjuran

Jabatan Pelajaran Negeri Johor manakala 11 orang pengetua tidak pernah menghadiri

sebarang latihan atau kursus tentang kepengetuaan atau pengurusan sekolah.

4.2.1. Profil Guru

Profil guru ditunjukkan dalam Jadual 4.2 adalah berdasarkan status pendidikan dan jantina

guru sahaja memandangkan fokus kajian adalah tentang kepengetuaan dan bukan tentang

guru.

Jadual 4.2 Profil guru

Ciri-Ciri Bilangan Peratusan (%) Status Pendidikan Siswazah Bukan Siswazah Jantina Lelaki Wanita

1482 orang 223 orang

743 orang 962 orang

86 14

44 56

Jadual 4.2 menunjukkan bahawa bilangan guru yang paling ramai terlibat dalam kajian

adalah guru dalam perkhidmatan siswazah iaitu 1,482 orang (86 peratus) manakala

bilangan guru bukan siswazah hanya 223 orang (14 peratus). Guru wanita lebih ramai

berbanding dengan guru lelaki yang menjadi responden kajian.

4.3 RANGKA KEPEMIMPINAN UTAMA PENGETUA

Fokus soalan pertama kajian menyentuh tentang stail atau rangka kepemimpinan utama

pengetua ketika mentadbir sekolah. Soalan kajian adalah seperti berikut: Apakah rangka

kepemimpinan utama yang diamalkan oleh pengetua?

Dalam menentukan stail atau rangka kepemimpinan utama, maklum balas daripada

pengetua dan guru terhadap item soal selidik mengenai amalan rangka kepemimpinan

telah dianalisis. Penganalisisan dilakukan berdasarkan skor min setiap item hasil penilaian

45

guru dan pengetua. Analisis untuk setiap item dan rangka kepemimpinan adalah

ditunjukkan melalui Jadual 4.4. Untuk tujuan penentuan tahap skor min pula, jadual

interpretasi skor min Nunally dan Bernstein (1994) akan digunakan iaitu tahap skor min

yang rendah ialah antara 1.00 hingga 2.00, tahap skor min yang sederhana rendah ialah

antara 2.01 hingga 3.00, tahap skor min sederhana tinggi ialah antara 3.01 hingga 4.00 dan

tahap skor min yang dinilai sebagai tinggi ialah 4.01 hingga 5.00. Nilai skor min tertinggi

menunjukkan rangka kepemimpinan utama dan skor min yang kedua tertinggi

menunjukkan rangka kepemimpinan kedua yang lazim diamalkan oleh pengetua. Analisis

penentuan rangka kepemimpinan utama hasil maklum balas 1,705 orang guru dan 34

orang pengetua ditunjukkan dalam Rajah 4.4 di bawah.

Jadual 4.4 Nilai skor min setiap item hasil penilaian guru dan pengetua

Pernyataan Item dan Rangka Kepemimpinan

Skor Min (Guru)

(n=1,705)

Skor Min (Pengetua)

(n = 34) Skor Min Keseluruhan Kepemimpinan Sumber Manusia 1. Memberi sokongan yang tinggi 2. Responsif kepada masalah guru 3. Membina kepercayaan melalui kolaboratif terbuka 4. Menerima idea guru 5. Memberi pengiktirafan untuk kerja yang baik 6. Pemimpin sering terlibat sama

3.9322

3.9426 4.0580 3.8834

4.0085 3.9408 4.0101

4.5121

4.6765 4.4412 4.7647

4.6471 4.6471 4.5588

7. Galakan penglibatan guru dalam proses buat keputusan 8. Tunjuk sensitiviti tinggi dengan mengambil berat 33b. Berkemahiran interpersonal 34b Pendengar yang baik 35b. Membimbing guru. 36b. Mengambil berat tentang masalah guru 37b. Memberi sokongan 38b. Pemimpin yang mempunyai nilai kemanusiaan Skor Min Keseluruhan Kepemimpinan Politik 9. Mahir dalam kemahiran politik 10. Menduga berlakunya konflik 11. Meraih sokongan daripada individu berpengaruh 12. Seorang yang pandai memujuk 13. Perunding yang sangat mahir

4.0580**

3.9897 3.8356 3.8042

3.7405* 3.9064 3.8737

3.9701

3.7221 3.5976 3.5934

3.8846** 3.5650* 3.7577

4.4412

4.5000 4.4118 4.4118 4.3245 4.3824 4.4706 4.5294

3.9411

3.6765 3.7353 3.7059 3.8235 3.8235

46

14. Bijak meraih sokongan daripada guru 15. Mampu menggerakkan staf dan sumber 16. Bijak menyelesai konflik 33c. Berkemahiran politik (mendapatkan sokongan) 34c. Perunding yang berkemahiran 35c. Membina pakatan yang kukuh 36c. Keupayaan untuk menghadapi konflik 37c. Pemimpin yang kental 38c. Pemimpin berkemahiran politik Skor Min Keseluruhan Kepemimpinan Simbolik 17. Menekankan matlamat dan budaya sekolah 18. Role model dalam penerapan nilai-nilai murni 19. Inspirasi kepada staf melakukan kerja terbaik 20. Sumber inspirasi / role model kepada guru 21. Membina peluang baru 22. Sangat kreatif 23. Menanamkan nilai ketaatan di kalangan guru 24. Sangat berkarisma 33d. Berkemahiran merangsang 34d. Mempunyai inspirasi 35d. Menginspirasi guru 36d. Berkarisma 37d. Individu yang kreatif dan berimaginasi 38d. Berwawasan dan bermatlamat Skor Min Keseluruhan Kepemimpinan Struktural 25 Sangat berhati-hati.

3.8647 3.6876 3.7879 3.5752 3.7009 3.8489 3.8816 3.8417 3.6199

3.8512

4.0979** 3.9994 3.9921

3.7740* 3.8060 3.7749 3.9776 3.8608 3.8767 3.9807 3.8816 3.9063 3.8832 4.0943

3.8612 3.9595

4.0000 3.9412 4.0294 3.9118 4.0588 4.4412 4.1176 4.1176 3.9076

3.8732 4.3529 4.2941 4.4412 4.2353 4.1471 3.9706 4.5588 3.8529 4.3529 4.3529 4.4118 4.2059 4.1471 4.4118

4.2212 4.2353

26. Menangani masalah berdasarkan fakta 27. Beri penjelasan tentang arahan dengan terperinci 28. melaksanakan perancangan dalam tempoh waktu yang sesuai. 29. Berfikir secara logik 30. Kerap melaksanakan penyeliaan dan pemantauan 31. Berpegang kepada struktur hiraki 32. Memastikan staf bertanggung terhadap hasilan 33a. Berkemahiran analitikal ketika menilai 34a. Seorang pakar teknikal 35a. Bijak membuat keputusan yang terbaik 36a. Beri tumpuan kepada perincian 37a. Berfikiran jelas dan logikal. 38a Pemimpin yang berkemahiran analisis

3.9305 3.9789**

3.9843

3.0369 3.8332 3.9003 3.9576

3.6728* 3.6854 3.8804 3.8737 3.9238 3.8689

4.2353 4.5294 4.5294

4.4412 4.0588 4.0000 4.3529 4.0882 3.7941 4.1471 4.1176 4.2059 4.3529

Nota: ** Skor Min Tertinggi Berdasarkan Penilaian Guru * Skor Min Terendah Berdasarkan Penilaian Guru

47

3.93 3.863.72

3.85

4.51

4.22

3.94 3.97

3.5

3.7

3.9

4.1

4.3

4.5

4.7

Sumber Manusia Struktural Politik Simbolik

RANGKA KEPEMIMPINAN

Skor Min Guru

Skor Min Pengetua

Jadual 4.4 menunjukkan nilai skor min keseluruhan, tertinggi dan terendah untuk setiap

item dan rangka kepemimpinan berdasarkan penilaian guru dan pengetua. Untuk tujuan

penentuan rangka kepemimpinan utama, kedua dan ketiga tertinggi adalah berdasarkan

kepada nilai skor min yang ditunjukkan melalui rajah 4.1 di bawah

Rajah 4.1 Rangka kepemimpinan utama pengetua.

48

Analisis skor min menunjukkan bahawa rangka kepemimpinan utama pengetua di lima

jenis sekolah hasil penilaian guru dan pengetua secara refleksi. Berdasarkan Rajah 4.1,

kepemimpinan sumber manusia (skor min – 3.93 guru; 4.51 pengetua) adalah rangka

kepemimpinan utama. Rangka kepemimpinan yang kedua tertinggi pula dicatatkan oleh

kepemimpinan struktural (skor min – 3.86 guru; 4.22 pengetua). Manakala, rangka

kepemimpinan yang ketiga tertinggi hasil penilaian guru dan pengetua ialah

kepemimpinan simbolik (skor min – 3.85 guru; 3.97 pengetua). Akhir sekali, rangka

kepemimpinan yang paling tidak kerap digunakan hasil penilaian guru dan pengetua di

Johor adalah kepemimpinan politik (skor min -3.72 guru; 3.94 pengetua). Analisis

mengikut faktor jantina, pengalaman pentadbiran, jenis sekolah, latihan pengurusan dan

perjawatan pengetua ditunjukkan dalam Rajah 4.2 hingga 4.7.

Rajah 4.2 Rangka kepemimpinan utama: jantina

Analisis skor min berdasarkan faktor jantina menunjukkan amalan rangka kepemimpinan

antara pengetua lelaki dengan pengetua wanita hanya terdapat sedikit perbezaan. Pengetua

wanita didapati mempunyai skor min yang lebih tinggi dalam kepemimpinan simbolik,

sumber manusia dan struktural manakala, pengetua lelaki pula mempunyai skor min yang

lebih tinggi dalam kepemimpinan politik. Namun, rangka kepemimpinan utama untuk

kedua-dua jantina adalah rangka kepemimpinan sumber manusia. Berdasarkan faktor

latihan pengurusan pula, analisis skor min menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang

ketara antara kepemimpinan pengetua yang mempunyai latihan dengan pengetua yang

tidak pernah menghadiri sebarang latihan pengurusan. Oleh itu, boleh dikatakan bahawa

4.364.26

3.98

4.234.29

4.14

4.01

4.14

3.73.83.9

44.14.24.34.4

Sumber Manusia Struktural Politik Simbolik

RANGKA KEPEMIMPINAN

Wanita

Lelaki

49

tidak terdapat perbezaan dalam amalan rangka kepemimpinan pengetua mengikut faktor

latihan pengurusan seperti ditunjukkan dalam Rajah 4.3 di bawah.

Rajah 4.3 Rangka kepemimpinan utama: latihan pengurusan

Analisis penggunaan rangka kepemimpinan berdasarkan faktor pengalaman pentadbiran

pengetua ditunjukkan dalam Rajah 4.4 di bawah.

Rajah 4.4 Rangka kepemimpinan utama: pengalaman pentadbiran.

4.314.27

4.03

4.17

4.264.19

3.94

4.09

3.7

3.8

3.9

4

4.1

4.2

4.3

4.4

Sumber Manusia Struktural Politik Simbolik

RANGKA KEPEMIMPINAN

Latihan

Tiada latihan

4.41

4.22

3.81

4

4.62

4.43

4.214.32

3.73.83.9

44.14.24.34.44.54.64.7

Sumber Manusia Struktural Politik Simbolik

RANGKA KEPEMIMPINAN

0-7 Tahun

8- 14 Tahun

50

Analisis skor min mendapati bahawa pengetua yang mempunyai pengalaman pentadbiran

melebihi lapan tahun mempunyai skor min yang lebih tinggi sedikit dalam amalan empat

rangka kepemimpinan berbanding pengetua yang mempunyai pengalaman pentadbiran

kurang daripada lapan tahun. Analisis perbezaan rangka kepemimpinan utama mengikut

jenis sekolah ditunjukkan Jadual 4.4 dan Rajah 4.5.

Jadual 4.5 Skor min rangka kepemimpinan utama mengikut jenis sekolah.

Rangka Kepemimpinan

SMK (Bandar)

SMK (LBandar)

Teknik

SBP

Agama

Sukan

Sumber Manusia

4.04*

4.03*

3.72*

3.99

3.94

3.45*

Struktural

3.99

4.01

3.65

4.12*

3.81

3.18

Politik

3.82

3.83

3.52

3.85

3.73

3.33

Simbolik

4.03

4.00

3.64

4.11

3.99*

3.28

*Rangka Kepemimpinan Utama.

Rajah 4.5 Rangka kepemimpinan utama: jenis sekolah

Berdasarkan rajah dan jadual di atas, pengetua di Sekolah Menengah Teknik, Sekolah

Sukan, Sekolah Menengah Kebangsaan (Bandar dan Luar Bandar) didapati memilih

kepemimpinan sumber manusia sebagai rangka kepemimpinan utama. Kepemimpinan

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

4

4.1

4.2

Sumber Manusia Struktual Politik Simbolik

RANGKA KEPEMIMPINAN TeknikSBPBandarL.BandarAgamaSukan

51

simbolik dicatatkan sebagai rangka kepemimpinan utama pengetua Sekolah Menengah

Kebangsaan Agama dan kepemimpinan struktural pula sebagai rangka kepemimpinan

utama pengetua Sekolah Berasrama Penuh. Kepemimpinan politik pula adalah rangka

kepemimpinan yang paling kurang diamalkan oleh pengetua berdasarkan penilaian guru

dan pengetua. Analisis rangka kepemimpinan utama berdasarkan perjawatan pengetua

adalah ditunjukkan melalui Rajah 4.6 di bawah.

Rajah 4.6 Rangka kepemimpinan utama: perjawatan pengetua

Analisis skor min berdasarkan perjawatan pengetua iaitu antara pengetua (DG 48) dengan

pengetua Kanan (DG 54) menunjukkan tidak ada perbezaan dan kepemimpinan sumber

manusia masih merupakan rangka kepemimpinan utama yang sering digunakan dalam

kalangan pengetua DG 48 dan pengetua Kanan.

4.4 PENGUJIAN HIPOTESIS KAJIAN 4.4.1 Pengujian Hipotesis Nul Pertama

Soalan tiga adalah tentang sejauhmanakah terdapat perbezaan yang signifikan dalam

amalan rangka kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor latar belakang pengetua iaitu

4.49

3.95

3.73

3.99

4.45

3.99

4.18

4.39

3.7

3.8

3.9

4

4.1

4.2

4.3

4.4

4.5

Sumber Manusia Struktural Politik Simbolik

RANGKA KEPEMIMPINAN

DG48 DG54

52

jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran, perjawatan dan jenis sekolah.

Hipotesis nul yang diuji ialah hipotesis nul H01 dinyatakan seperti di bawah:

H01: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan faktor latar belakang pengetua iaitu jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran, perjawatan dan mengikut jenis sekolah.

Bagi menjawab soalan kajian ketiga, maklumat diperoleh daripada soal selidik Orientasi

Kepemimpinan (Sendiri) yang dijawab oleh 34 orang pengetua untuk menguji perbezaan

skor min berdasarkan faktor latar belakang. Manakala untuk menguji perbezaan skor min

berdasarkan jenis sekolah, maklum balas daripada 34 orang pengetua melalui soal selidik

Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) dan Orientasi Kepemimpinan (Lain) yang dijawab oleh

1,705 orang guru. Untuk menjawab soalan kajian ini, ujian Mann-Whitney dan ujian

Kruskal-Wallis digunakan dalam menguji hipotesis kecil H011, H012 H013, H014 dan H015

iaitu:

H011: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan faktor jantina.

Jadual 4.6 Ujian Mann-Whitney berdasarkan faktor jantina

Sumber N Min Pangkat

Nilai Mann-Whitney U

Z Sig

Struktural Lelaki Wanita

25 9

9.355

66.500

-.339

0.77

Sumber Manusia Lelaki Wanita

25 9

16.959

83.320

-.343

0.74

Simbolik Lelaki Wanita

25 9

10.306

77.112

-.412

0.22

Politik Lelaki Wanita

25 9

4.518

54.320

-.157

0.68

*p<0.05; N= 34 (pengetua)

53

Maklumat ujian Mann-Whitney pada Jadual 4.6 menunjukkan bahawa tidak terdapat

perbezaan yang signifikan dalam amalan kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor

jantina pada aras p<0.05. Nilai untuk stail kepemimpinan struktural (U = 66.500; Sig =

0.77), kepemimpinan sumber manusia (U = 83.320; Sig = 0.74), kepemimpinan politik (U

= 54.320; Sig = 0.68) dan kepemimpinan simbolik (U = 77.112; Sig = 0.22). Oleh itu, H011

didapati benar dan diterima. Keputusan ini bermakna tidak terdapat perbezaan yang bererti

dalam kepemimpinan pengetua lelaki dengan pengetua wanita. Secara rumusannya, tidak

terdapat perbezaan dalam amalan kepemimpinan pengetua berdasarkan faktor jantina.

H012: Tidak terdapat perbezaan skor min yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan latihan pengurusan.

Jadual 4.7 Ujian Kuskal-Wallis berdasarkan latihan pengurusan

Sumber Skor Min Nilai Khi Kuasa Dua

Dk Sig

Struktural

23.007

0.301

2

0.37

Sumber Manusia 13.315 1.151 2 0.54 Politik 11.152 3.131 2 0.48 Simbolik 13.953

3.956 2 0.58

* p<0.05; N= 34 (pengetua)

Berdasarkan Jadual 4.7 iaitu perbezaan berdasarkan latihan pengurusan, ujian Kruskal-

Wallis menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan

pengetua pada aras p<0.05. Berdasarkan faktor latihan pengurusan, nilai untuk stail

kepemimpinan struktural (χ2 = 0.301; Sig = 0.37), kepemimpinan sumber manusia (χ2 =

1.15; Sig=0.54), kepemimpinan politik (χ2 = 3.131; Sig=0.48) dan kepemimpinan simbolik

(χ2= 3.95; Sig = 0.58). Secara amnya, H012 adalah diterima. Ini bererti tidak terdapat

perbezaan yang signifikan dalam amalan kepemimpinan pengetua yang telah menerima

latihan pengurusan dengan pengetua yang tidak menerima latihan pengurusan.

54

H013: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan pengalaman pentadbiran pengetua.

Jadual 4.8 Ujian Mann-Whitney berdasarkan pengalaman pentadbiran

Sumber N Skor Min

Nilai Mann-Whitney U

Z Sig

Struktural 0 – 7 Tahun 8 – 14 Tahun

16 18

15.328

89.710

-.133

0.68

Sumber Manusia 0 – 7 Tahun 8 – 14 Tahun

16 18

10.439

65.210

-.471

0.27

Simbolik 0 – 7 Tahun 8 – 14 Tahun

16 18

14.623

12.882

-.926

0.18

Politik 0 – 7 Tahun 8 – 14 Tahun

16 18

10.422

76.652

-.345

0.92

* p<0.05; N= 34 (pengetua)

H014: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua mengikut perjawatan pengetua.

Jadual 4.9 Ujian Mann-Whitney berdasarkan perjawatan pengetua

Sumber N Min Nilai Mann-Whitney U

Z Sig.

Struktural DG 48 DG 54

32 2

18.983

24.460

-.035

0.221

Sumber Manusia DG 48 DG 54

32 2

26.685

49.760

-.932

0.594

Simbolik DG 48 DG 54

32 2

17.611

87.902

-.236

0.763

Politik DG 48 DG 54

32 2

17.235

97.711

-.446

0.516

55

Jadual 4.8 menunjukkan pengujian hipotesis nul H013 melalui ujian Mann-Whitney

berdasarkan pengalaman pentadbiran juga menunjukkan keputusan yang tidak signifikan

dalam setiap amalan rangka kepemimpinan pengetua pada aras p<0.05. Nilai untuk stail

kepemimpinan struktural (U = 89.710; Sig = 0.68), kepemimpinan sumber manusia (U =

65.210; Sig = 0.27), kepemimpinan politik (U = 76.652; Sig = 0.92) dan kepemimpinan

simbolik (U = 12.882; Sig = 0.18). Sehubungan dengan itu, H013 adalah didapati benar dan

diterima. Ini bermakna tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam kepemimpinan

pengetua yang mempunyai pengalaman 0 hingga 7 tahun dengan pengetua berpengalaman

pentadbiran antara 8 hingga 14 tahun. Oleh itu, pengalaman pentadbiran yang berbeza

dalam kalangan pengetua juga tidak menunjukkan perbezaan dari segi amalan

kepemimpinan pengetua.

Analisis ujian Mann–Whitney melalui Jadual 4.9 pula menunjukkan dapatan bahawa

tidak terdapat perbezaan yang signifikan dalam stail kepemimpinan pengetua pada aras

p<0.05 berdasarkan perjawatan pengetua. Berdasarkan faktor perjawatan, nilai untuk stail

kepemimpinan struktural (U = 24.460; Sig = 0.221), kepemimpinan sumber manusia (U =

49.760; Sig=0.594), kepemimpinan politik (U = 97.711; Sig = 0.516) dan kepemimpinan

simbolik (U = 87.902; Sig = 0.763). Keputusan ini bermakna tidak terdapat perbezaan yang

signifikan dalam setiap amalan kepemimpinan antara pengetua DG 48 dengan pengetua

Kanan (DG 54). Sehubungan dengan itu, H014 adalah didapati benar dan diterima. Oleh itu,

amalan kepemimpinan pengetua juga didapati tidak berbeza berdasarkan perjawatan

pengetua.

H015: Tidak terdapat perbezaan skor min yang signifikan dalam kepemimpinan sumber manusia, politik, simbolik dan struktural pengetua berdasarkan jenis sekolah.

56

Jadual 4.10 Ujian Kruskal-Wallis berdasarkan jenis sekolah

Sumber Skor Min Nilai Khi Kuasa Dua

Dk Sig

Struktural

127.446

25.591

5

0.00*

Sumber Manusia 64.153 12.831 5 0.00* Politik 88.781 17.781 5 0.00* Simbolik

95.151 19.213 5 0.00*

* p<0.05, N= 34 (pengetua), 1705 (guru).

Maklumat daripada Jadual 4.10 iaitu ujian Kruskal-Wallis berdasarkan faktor jenis

sekolah menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan dalam setiap stail kepemimpinan

pengetua pada aras p<0.05. Nilai untuk kepemimpinan struktural (χ2= 25.591; Sig = 0.00),

kepemimpinan sumber manusia (χ2=12.831; Sig = 0.00), kepemimpinan politik (χ2=

17.787; Sig = 0.00) dan kepemimpinan simbolik (χ2=19.213; Sig=0.00). Secara amnya,

H015 adalah ditolak. Ini bererti terdapat perbezaan yang signifikan dalam stail

kepemimpinan pengetua berdasarkan jenis sekolah.

4.4.2 Pengujian Hipotesis Kedua

Soalan kajian keempat pula meneliti adakah faktor jenis sekolah dan faktor latar belakang

pengetua iaitu jantina, latihan pengurusan, pengalaman pentadbiran, perjawatan pengetua

berperanan sebagai peramal yang signifikan terhadap kepemimpinan pengetua.

Untuk mendapatkan jawapan kepada soalan kajian ini, maklumat diperoleh daripada soal

selidik Orientasi Kepemimpinan (Sendiri) hasil maklum balas daripada 34 orang pengetua

dan Orientasi Kepemimpinan (Lain) dijawab oleh 1,705 orang guru untuk faktor jenis

sekolah. Untuk penentuan kesignifikanan peramal faktor latar belakang pengetua dan jenis

sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua, hipotesis nul utama telah dibentuk dan

diuji. Hipotesis nul yang dibina adalah yang tersenarai di bawah.

57

H02: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor latar belakang (jantina, pengalaman pentadbiran, perjawatan dan latihan pengurusan) dan jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua.

Untuk menjawab soalan kajian peramal yang signifikan berdasarkan faktor latar belakang

pengetua dan jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua, analisis regresi berganda

digunakan untuk menunjukkan indeks hubungan iaitu dengan merujuk kepada nilai beta

(β). Jadual 4.11 menunjukkan keputusan ujian regresi berganda antara jenis sekolah dan

faktor latar belakang terhadap stail kepemimpinan pengetua.

Jadual 4.11

Peramal terhadap kepemimpinan pengetua : analisis regresi berganda

Faktor Latar Belakang dan Persekitaran

B Beta (β) Nilai T Sig

Jenis Sekolah 0.530 0.243 10.124 0.00* Jantina 0.356 0.148 4.711 0.19 Pengalaman Pentadbiran 0.315 0.113 2.012 0.37 Perjawatan -0.205 0.064 0.658 0.50 Latihan Pengurusan -0.108 0.006 0.301 0.71 Konstan 22.146 102.431 0.00

* p<.05; n = 34 pengetua; 1705 guru; R2 Diselaras= 0.277; R Berganda = 0.074.

Untuk tujuan pengujian hipotesis utama H02 telah diperincikan menjadi lima hipotesis

kecil iaitu H021, H022, H023, H024 dan H025. Di samping itu, Jadual 4.11 adalah dirujuk

untuk tujuan penerimaan dan penolakan hipotesis nul H021, H022, H023, H024 dan H025.

H021: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jantina terhadap stail kepemimpinan pengetua.

Analisis regresi berganda melalui Jadual 4.11 menunjukkan faktor jantina tidak memberi

kesan terhadap stail kepemimpinan pengetua pada aras signifikan p<0.05. Nilai beta (β)

antara kepemimpinan pengetua dengan faktor jantina adalah (β=0.148; t = 4.711;

Sig=0.19). Oleh itu, faktor jantina adalah tidak berperanan sebagai penyebab atau peramal

terhadap stail kepemimpinan pengetua. Maka, keputusan ini bermakna H021, adalah benar

dan diterima.

58

Analisis regresi berganda melalui Jadual 4.11 turut menunjukkan bahawa faktor latihan

pengurusan (β=0.006; t = 0.301; Sig=0.71) turut tidak mempengaruhi stail kepemimpinan

pengetua pada aras signfikan p<0.05. Oleh itu, faktor latihan pengurusan merupakan bukan

peramal yang signifikan terhadap stail kepemimpinan pengetua di Johor. Jadi, hipotesis

H022 didapati benar dan diterima.

H023: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor pengalaman pentadbiran terhadap stail kepemimpinan pengetua.

Analisis regresi berganda melalui Jadual 4.11 iaitu analisis berdasarkan faktor

pengalaman pentadbiran juga menunjukkan bahawa faktor pengalaman pentadbiran tidak

memberi kesan terhadap stail kepemimpinan pengetua berdasarkan nilai beta (β=0.113; t =

2.012; Sig=0.37). Dengan itu, pengalaman pentadbiran adalah bukan peramal yang

signifikan kepada stail kepemimpinan pengetua pada aras signfikan p<0.05. Jadi, hipotesis

H023 adalah benar dan diterima.

H024: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor perjawatan terhadap stail kepemimpinan pengetua.

Hubungan antara stail kepemimpinan pengetua dengan faktor perjawatan pengetua

(β=0.064; t = 0.658; Sig=0.50) yang dirujuk melalui Jadual 4.11 juga mendapati bahawa

faktor perjawatan pengetua tidak berperanan sebagai peramal yang signifikan pada aras

signifikan p>0.05. Oleh itu, hipotesis H024 adalah benar dan diterima.

H025: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor jenis sekolah terhadap stail kepemimpinan pengetua.

Analisis regresi berganda melalui Jadual 4.11 menunjukkan faktor jenis sekolah

(β=0.243; t = 10.124; Sig=0.00) adalah angkubah yang mempengaruhi stail kepemimpinan

H022: Tidak terdapat peramal yang signifikan berdasarkan faktor latihan pengurusan terhadap antara stail kepemimpinan pengetua.

59

pengetua pada aras signfikan p<0.05. Oleh itu, faktor jenis sekolah merupakan peramal

yang signifikan terhadap stail kepemimpinan pengetua. Maka, hipotesis H025 adalah tidak

benar dan ditolak.

4.5 RUMUSAN

Secara keseluruhan, pengetua didapati telah menggunakan empat rangka kepemimpinan

ketika mengurus sekolah. Namun, stail kepemimpinan pengetua didapati berbeza mengikut

jenis sekolah yang ditadbir. Ini menggambarkan bahawa perlunya adunan antara stail

kepemimpinan dengan budaya sekolah. Faktor jenis sekolah pula adalah peramal yang

signifikan terhadap stail kepemimpinan pengetua di Johor..

78

RUJUKAN Abas Awang & Balasundran A. Ramaiah. 2002. Peranan pengetua & guru besar

dalam menentukan kecemerlangan akademik pelajar. Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan Ke 11. Anjuran Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia. Genting Highlands, 16 – 19 Disember.

Abd. Kadir Nordin. 2000. Gaya kepemimpinan pengetua cemerlang di dua buah

Sekolah Menengah Kebangsaan di Negeri Sembilan. Tesis Sarjana Pendidikan. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Abdullah Ahmad Badawi. 2006. Jadikan guru modal insan bermartabat. Ucapan

sempena sambutan perayaan Hari Guru Peringkat Kebangsaan Kali Ke 35. Utusan Malaysia, 17 Mei: 2.

Abdullah Ahmad Badawi. 2004. Ke arah perkhidmatan awam yang bertaraf dunia.

Ucapan Perdana Kelima. Berita Harian, 10 Januari: 2. Abdul Ghani Ishak. 1993. Kepemimpinan pengetua sekolah menengah agama di

negeri Selangor dan kaitannya dengan kepuasan kerja di kalangan guru. Tesis Sarjana Pendidikan. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Abdul Rafie Mahat. 2002. Ucap utama Seminar Nasional Pengurusan &

kepimpinan pendidikan Ke 11. Kertas Ucap Utama Seminar Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan Ke 11. Anjuran Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia. Genting Highlands, 16 – 19 Disember.

Abdul Shukur Abdullah. 2004. Ucap utama Seminar Nasional Pengurusan &

Kepemimpinan Pendidikan Ke 12. Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan Ke 12. Anjuran Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia. Genting Highlands, 14 – 17 Julai .

Adams, K., & Christenson, S. 2000. Trust and family-school relationship.

Examination of parent-teacher differences in elementary and secondary grades Journal of school psychology 38: 477 – 487.

Adler, P.,& Borys, B. 1996. Two types of bureaucracy: enabling and coercive.

Administrative science quarterly 41: 61- 89 Alexeeff, V. 2001. Montoring public employee to change: use of organizational

commitment and job satisfactions measures. Disertasi DPA. University of Southern California.

79

Alias Baba. 1992. Statistik penyelidikan dalam pendidikan dan sains sosial. Bangi: Penerbit Universiti Kebangsaan Malaysia

Alias Baba. 1998. Model linear dalam penyelidikan sains sosial. Bangi: Penerbit

Universiti Kebangsaan Malaysia. Allen, N., & Meyer, J. 1990 The measurement and antecedents of affective,

continuance and normative commitment to organization. Journal of occupational psychology 63: 1 –18.

Allen, N., & Meyer, J. 1993. Organizational commitment: Evidence of career stage

effect. Journal of business research 26: 49 – 61. Amer Hamzah Jantan & Khuan Wai Bing. 2004. Malaysian windows to leadership

excellence. Dlm Rahimah Haji Ahmad & Tie Fatt Hee (pnyt.), Principalship and school management. hlm 93 – 117. Kuala Lumpur:Universiti Malaya.

Amoroso, P. 2002. The impact of principals’ transformational leadership behaviors

on teachers’ commitment and teacher job satisfaction. Disertasi Ed.D. Seton Hall University.

Andermann, E. 1991. Teacher commitment and job satisfaction: The role of

school culture and principal leadership. Kertas kerja Seminar American Educational Research Association.

Andermann, E., Belzer, S., & Smith, J. 1991. Teachers commitment and job

satisfaction: The role of school culture and principal leadership. Kertas kerja Seminar American Educational Research Association.

Anafara, V., Brown, K., Mills, R., Hartman, K & Mahar, R. 2000. Middle level

leadership for the 21st century: Principals’ views on essential skills and knowledge: implications for successful preparation. Dlm Anafara, V. (pnyt.). The handbook of research in middle level education. hlm 107- 121. Greenwich: Information Age Publishing and NASSP.

Ariffin Ba’ada. 2001. Komunikasi dalam kepimpinan pengetua dan kesannya

kepada kepuasan kerja guru. Tesis Dr. Falsafah. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Arnold, K., Barling, J., & Kelloway, K. 2005. Transformational leadership or the

iron cage: which predicts trust, commitment and team efficacy? Leadership and organization development journal 22(7): 315 – 320.

Arshad Aliman. 1999. Kesan gaya kepemimpinan ke atas keberkesanan

pentadbiran sekolah. Tesis Sarjana Pengurusan. Universiti Malaya.

80

Ary, D., Jacobs, L. & Razavieh, A. 1985. Introduction to research in education.

Ed ke-3. New York: Holt, Rinehart and Winston. Argyis, C., & Schon, D. 1996. Organizational learning II: Theory, method and

practice. Reading: Addison-Wesley. Awang Had Salleh. 1987. Tuntutan ke atas guru dalam mencapai usaha membina

insan. Ucapan pengantar Kursus Bina Insan untuk guru sekolah rendah kebangsaan anjuran Jabatan Pendidikan Negeri Kedah & Universiti Utara Malaysia. 8 November.

Awamleh, R., & Gardiner, W. 1999. Perceptions of leader charisma and

effectiveness: the effects of content, delivery, and organizational performance. Leadership quarterly 10: 345 – 373.

Ayob Jantan. 2005. Pengetua sekolah yang efektif. Kuala Lumpur: Penerbitan

PTS Azlin Norhaini Mansor. 2006. Amalan pengurusan pengetua: satu kajian kes.

Tesis Dr. Falsafah. Universiti Kebangsaan Malaysia. Azlinzuraini Ahmad, Khatijah Omar & Marhana Mohamad Anuar. 2005. A

comparative study on demographic and job satisfaction of fast food workers between east coast and three selected cities of peninsular Malaysia. Prosiding seminar 2nd Asia Pacific Business Conference, hlm 107 – 116. Anjuran Fakulti Pengurusan Perniagaan, Universiti Teknologi Mara,. Putrajaya, 1 – 3 September.

Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan. 2004. Kajian pengetua

kanan: satu penilaian. Putrajaya: Kementerian Pelajaran Malaysia. Baharin Abu. 2000. Teaching effectiveness and staff professional development at a

higher learning institution in Malaysia, Tesis Ph.D. University of Birmingham.

Baharom Mohamad. 2004. Persepsi guru terhadap kepemimpinan pengajaran

dalam celik computer di sekolah-sekolah negeri Johor. Tesis Dr.Falsafah. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Balfour, D., & Weschler, B. 1991. Commitment, performance and productivity in

public organizations. Public productivity and management review 14(4): 355 – 367.

81

Balfour, D., & Weschler, B. 1996. Organizational commitment, antecedents and outcomes in public organizations. Public productivity and management review 19(3): 256 – 277.

Barbie, E. 2000. Survey research methods. California:Wordsworth. Barth, R. 2000. Learning by heart. San Francisco: Jossey-Bass. Bass, B. 1990. Bass and Stodgill’s handbook of leadership. New York: Free Press Bass, B. 1999. The multifactor leadership questionnaire report. California: Mind

Garden. Barnett, K., & McCormick, J. 2003. Vision, relationship and teacher motivation: a

case study. Journal of educational administration 41 (1): 55 – 73. Barnett, K., McCormick, J, & Corners, R. 2000. Leadership behaviors of

secondary school principals, teachers’ outcomes and school learning cultures. Kertas kerja Seminar Australian Association for Research in Educational Administration, Sydney 2000.

Bateman, T., & Strasser, S. 1984. A longitudinal analysis of the antecedents of

organizational commitment. Academy of Management Journal 27 (1): 95 – 112.

Beck-Frazier, S. 2005. Perceptions of selected university deans’ leadership

behaviors. Disertasi Ed.D. East Carolina University. Becker, T. 1960. Notes on the concept of commitment. American journal of

sociology 66: 32-42 Becker, T., Billings, R., Eveleth, D., & Gilbert, N. 1996. Foci and bases of

employee commitment: Implications for job performance. Academy of management journal 39: 464 – 482.

Beh Foon Choo. 2004. Komitmen organisasi di kalangan guru-guru sekolah

menengah teknik di Kedah. Projek Sarjana Pendidikan. Universiti Teknologi Malaysia.

Benkhoff, B. 1997. Disentangling organizational commitment. Personnel review

26: 114 – 131. Benson, Y., Shamir, B., Avolio, B., & Popper., M. 2001. The relationship between

vision strength, leadership style, and context. Leadership quarterly 12: 419- 450.

82

Berg. K. 2002. Qualitative research for social research. Massachussets: Allyn Bacon.

Berry, G. 1997. Leadership and the development of quality culture in schools. International journal of educational management 11(2): 52-64.

Bigham, G. 1999. Preferred leadership frames of the Texas principals in implementing the professional development and appraisal system. Disertasi Ed.D. Texas Tech University.

Bigham, R., & Reavis, C. 2001. Preferred leadership frames of principals in implementing a statewide teacher appraisal system. Contemporary education 72(2): 52 – 57.

Blake, R. & Mouton, J. 1985. The managerial grid III: a new look at the classic

that has booted productivity and profits for thousands of corporations world wide. Houston: Gulf Publishing.

Blanchard, K. 2001. Situational leadership II: the article. California: The Ken

Blanchard Companies.

Blankstein, A. 1992. Lessons from enlightened corporations. Educational leadership, Mac : 71-75.

Blasé, J., dan Blasé, J. 1997. The micro political orientation of facilitative school principals and its effects on teachers sense of empowerment. Journal of educational administration 35 (2): 138 – 164.

Blasé, J., Blasé, J., Anderson, G., & Dungan, S. 1995. Democratic principals in

action. Newbury Park: Corwin Press. Bolman, L., & Deal, T. 2006. The wizard and the warrior. San Francisco: Jossey-

Bass Bolman, L. 2004. Validity and reliability of leadership orientation questionnaire.

http://bloch.ukmc.edu/classes/bolman/leadership research.html [18 Oktober 2004]

Bolman, L., & Deal, T. 2000. The manager as politician dlm Fullan, M (pnyt.)

Educational leadership: Jossey-Bass reader series hlm 164 – 182. San Francisco: Jossey-Bass.

Bolman, L., & Deal, T. 2000. People in organization. dlm Fullan, M (pnyt.)

Educational leadership: Jossey-Bass reader series hlm 59 – 73. San Francisco: Jossey-Bass.

83

Bolman, L., Bloch, H., & Granell, E. 1999. Versatile leadership: A comparative analysis of reframing in Venezuelan managers. Kertas kerja yang dibentangkan di Persidangan World Wide Bilingual di Universiti Madrid, Sepanyol. http: www.bloch.ukmc.edu/classes/bolman. html [ 19 Oktober 2004]

Bolman, L., & Deal, T. 1998. Leadership orientations survey. Cambridge:

National Center for Educational Leadership. Bolman, L & Deal, T. 1997. Reframing organization: artistry, choice and

leadership. Ed ke 2. San Francisco: Jossey-Bass. Bolman, L., & Deal, T. 2003. Reframing organization: artistry, choice and

leadership Ed. Ke 3. San Francisco: Jossey-Bass. Bolman, L., & Deal ,T. 1993. Everyday epistemology in school leadership:

patterns and prospects. Dlm Hallinger, P., Leithwood, K., & Murphy, J. (pnyt.). Cognitive perspectives on educational leadership, hlm 106 – 115. New York: Teachers College Press.

Bolman, L., & Deal, T. 1991. Leadership and management effectiveness: multi-

frame, multi-sector analysis, Human resource management 30 (4): 509 - 534.

Borem, E. 2004. Perspectives on the leadership styles of West Virginia extension

service county program coordinators. Disertasi Ed.D. University of West Virginia.

Bottery, M. 2000. Education, policy and ethics. London: Continuum

Boylan, C., & McSwan, D. 1998. Long-staying rural teachers: who are they? Australian commitment to the organization. Journal of managerial issues 15 (4) : 498 – 510.

Brienkerhoff, R. 1987. Using evaluation to transform training. Evaluation training program in business and industry. San Francisco: Jossey- Bass.

Brislin, W. 1971. Back-translation for cross-cultural research. Journal of cross-cultural psychology. 1 : 185 – 216.

Bryman, J. & Cramer, D. 2005. Quantitative data analysis with SPSS 12 and 13: A guide for social scientist. Hove: Routledge.

Brown, B. 2003. Employees’ organizational commitment and their perceptions of supervisors’ relations-oriented and task-oriented leadership behaviours. Disertasi Ph.D. Virginia Polytechnic Institute and State University.

84

Brown, K., Anfara, V., & Hartman., J. 2002. Professional development of middle level principals: pushing the reform forward. Leadership and policy in schools 2(1): 107 -143.

Burns, J. 1978. Leadership. New York: Harper and Rows Bush, T. 2003. Theories of educational leadership and management: Ed.ke 3.

London: Sage. Bush, T & Middlewood, D. 2005. Leading and managing people. London: Sage Catano, V., Pond, M., & Kelloway, K. 2001. Exploring commitment and

leadership in volunteer organizations. Leadership and organizational development journal 22(6): 256 – 263.

Chan Yuen Fook, 2000. Apakah aspek penting dalam latihan kepengetuaan pada

abad ke 21. Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan & Kepimpinan Pendidikan ke 9. Amjuran Institut Aminuddin Baki. Genting Highlands, 1 – 3 Ogos.

Chan Yuen Fook & Sathiamoorthy, K. 2003. Cabaran dan keperluan latihan

pengetua kanan dalam alaf baru. Kertas Kerja Seminar Kebangsaan Memperkasakan Sistem Pendidikan. Anjuran Fakulti Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia. Johor Bahru, 19 hingga 21 Oktober.

Chan Yuen Fook. 2004. Kepemimpinan transformasional dan inovasi pendidikan.

Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan Ke 12. Anjuran Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia. Genting Highlands, 14 – 17 Julai .

Chan Yuen Fook & Gurnam Saur Sidhu. 2006. Investigating leadership

characteristics of an excellent principal in Malaysia. Kertas kerja seminar nasional pengurusan dan kepemimpinan pendidikan ke 13. Anjuran Institut Aminuddin Baki. Putrajaya, 4 hingga 8 Disember.

Cheemers, M. 2001. Leadership effectiveness: an integrative view. Dlm Hoggs, M

& Tindale, S. (pnyt.) Blackwell handbook of social psychology: group processes. hlm 25 – 44. Masschussets: Blackwell.

Chen, H. 2004. A study of the relationship between the learning organization and

principal leadership styles in Taiwan. Disertasi Ed.D. University of Massachussets at Lowell.

Cherrington, D. 1994. Organizational Behavior: The management of individual

and organizational performance.Ed. Ke 2 . Massachussets: Allyn Bacon.

85

Choy, S., Chen, X., & Ross, M. 1998. Towards better teaching: professional development in 1993- 1994. Washington: US Department of education. OERI.

Chrispeels, J. 2004. The dynamics of sharing and distributing leadership. Dalam

Chrispeels, J (pytg). Learning to lead together: the promise and challenge of sharing leadership. Thousand Oaks: Sage Publication.

Cohen, L., Manion, L., & Morrison, K. 2007. Research methods in education. Ed. ke-6. London: RoutledgeFalmer.

Cohen, A. 1996. On the discriminant validity of the Meyer and Allen measure of

organizational commitment: How does it fit with the work commitment construct? Educational and psychological measurement 56: 494 – 503.

Coladarci, T. 1992. Teachers’ sense of efficacy and commitment to teaching.

Journal of experimental education 60 (4): 323 – 347. Coleman, M. 2002. Women as headteachers: striking the balance. Stroke-on-trent.

Trentham. Coleman, M. 2003. The female secondary headteachers: leadership and

management styles. Dalam Kydd, L., Anderson, L., & Newton, W (pnyt.). Leading people and teams in education. hlm 45 – 67. Milton Keynes: Paul Chapman Publishing.

Collins, J. 2002. Good to great. Why some companies make the leap…and the

others don’t. New York: Harper Business. Comer, J. 2003. Transforming the lives of children. Dalam Elias, M., Arnold, H.,

& Hussey, C (pytg). EQ + IQ = Best leadership practices for caring and successful schools. Thousand Oaks : Sage.

Conger, J., & Kanungo, R. 1994. The Charismatic leader. dlm Conger, J., &

Kanungo, R., (pytg) Charismatic leadership in organization: perceived behavioral attributes and their measurement. Journal of organizational behavior September: 439 – 452.

Cooper, J. 2003. Leadership for follower commitment. Burlington: Butterworth-

Heinemann. Cooper, J., & Schindler, M. 2003. Business research methods. New Jersey:

Prentice Hall. Cossentino, J. 2005. Leadership as a master class: joining role and talk in the

practice of educational administration. Dalam Hoy, W & Miskel, C.,

86

(pnyt.), Educational leadership and reform. hlm 117 – 149. Connecticut: Information Age.

Cote, A. 1999. Leadership orientation frames of Florida elementary principals in

relationship to school context and principals characteristics. Disertasi Ed.D. University of Florida.

Cotton, K. 2003. Principals and student achievement: what research says.

Alexandria, WA: Association for Supervision and Curriculum Development.

Cremeers, B., & Reetzig, G. 1996. School level conditions affecting the

effectiveness of instruction. School effectiveness and school improvement 7 (3): 197 – 228.

Cramer, D. 2003. Advanced quantitative data analysis. Bershire : Open University

Press. Cresswell, J. 2001. Research design, qualitative, quantitative and mixed methods

approaches. Thousand Oaks : Sage. Crow, G & Glascock, C. 1995. Socialization to a new conception of the

principalship. Journal of educational administration 33 (1) : 22 – 43. Crreech, F. 2006. Assessing the efficacy of perceived principal leadership frames

and teacher satisfaction. Disertasi Ed.D. University of North Carolina at Chapel Hill.

Cruz, G. 2003. Relationship of leadership orientations to emotional intelligence of

public elementary, intermediate and high school principals in Puerto Rico. Disertasi Ed.D. Dowling College, New York.

Cullen, J., Parboteeah, K., & Victor, B. 2003. The effects of ethical climates on

organizational commitment: a two-study analysis. Journal of business ethics 46 (2): 127 – 143.

Cunningham, W., & Cordiero, P. 2000. Educational administration: a problem-

based approach. Needham Height: Allyn & Bacon. Curry, R. 2003. A metacognitive analysis of leadership frames used by principals

to increase student achievement in Chicago Public Schools on academic probation. Disertasi Ph.D. Loyola University, Chicago.

Daft, R. 1999. Leadership: theory and practice. Orlando, Florida: Harcourt Brace.

87

Dannetta, V. 1999. Factor influencing secondary teachers’ commitment to the academic welfare of their students. Ontario Institute Studies of Education/University of Toronto. Canada. Manuskrip yang tidak diterbitkan.

Darling-Hammond, L. 1997. The right to learn. San Francisco: Jossey-Bass. Daresh, J. 2001. Beginning the principalship: a practical guide for new school

leaders. Ed. Ke 2. Thousand Oaks: Corwin Press. Darwish, A. 2000. Organizational commitment: a mediator of the relationships of

leadership behavior with job satisfaction and performance in a non-western country. Journal of managerial psychology 15(1): 6 – 28.

Davis, T. 1996. The ways administrative work: A study of the theoretical frames of leadership used by female and male secondary school principals in Pennslvania. Disertasi Ed.D. Temple University.

Day, C. 2003. The changing needs of heads dlm Harris, A., Day, C., Hopkins, D.,

Had field, M., Hargreaves, A., Chapman, C. (pnyt.) Effective leadership for school improvement hlm 108 – 132. London: RoutledgeFalmer.

Day, C., Harris. A., Hadfield, M., Tolley, H., & Beresford, J. 2000. Leading

schools in times of change. Milton Keynes : Open University Press. Deal, T., & Kennedy, A. 1982. Corporate cultures. Reading: Addison-Wesley. Deal, T., & Peterson, K. 1991. The principals’ roles in shaping the school culture.

San Francisco: Jossey-Bass. Deal, T., & Peterson, K. 2000. The Leadership paradox: balancing logic and

artistry in schools. San Francisco: Jossey-Bass. Deal, T., & Peterson, K. 1999. Shaping the school culture: the heart of leadership.

San Francisco: Jossey-Bass. Deal, T., & Peterson, K. 2000. Eight roles of symbolic leaders. Fullan, M (pytg)

Educational leadership: The Jossey-Bass reader series hlm 202 – 217. San Francisco: Jossey-Bass.

Deal, T. 2005. Poetical and political leadership. Dalam Davies, B. (pnyt.). The

essentials of school leadership hlm 110 – 122. London : Paul Chapman Publishing.

Dee, J., Henkin. A., & Duemer, L. 2003. Structural antecedents and psychological

correlates of teacher empowerment. Journal of educational administration 41(3): 257 – 277.

88

Dimmock, C. 1999. Principals and school restructuring: conceptualizing

challenges as dilemmas. Journal of educational administration 37 (5): 441- 462.

Dimmock, C. 1996. Dilemmas for school leaders and administrators in

restructuring. Dalam Leithwood, K., Chapman, J., Corson, D., Hallinger, P. & Hart, A.(pnyt.). International handbook of educational leadership and administration hlm 321 – 335. Netherlands : Kluwer Academic Publishers.

DiPaola, M., Tarter, J., & Hoy, W. 2005. Measuring organizational citizenship of

schools: The OCB Scale. Dalam Hoy, W., & Miskel, C. (pnyt.), Educational leadership and reform hlm 319 – 343. Connecticut : Information Age Publishing.

Duncan, A. 2004. School culture: exploring its relationship with mental models

and leadership behaviors in schools. Disertasi Ph.D. Florida State University.

Dunford, J., Fawcett, R., & Bennett, D. 2000. School leadership. London: Kogan

Page Dunklee, J., Dennis, K & Shoop, R. 1993. A primer for school risk management.

Boston: Allyn & Bacon. Dulewicz, V., & Higgs, M. 2005. Assessing leadership styles and organizational

context. Journal of managerial psychology 20 (2): 105 – 123. Donaldson, G. 2006. Cultivating leadership in schools:connecting people, purpose

and practice. New York: Teachers College Press. Dorucher, E. 1996. Leadership orientations of school administrators: A survey of

nationally schools leaders. Disertasi Ed.D. Teachers College, Columbia University.

Drake, T., & Row, W. 1999. The principalship. Ed. ke-4. Columbus, Ohio: Merrill. Dvir, T., Kass, N., & Shamir, B. 2004. The emotional bond: vision and

organizational commitment among high-tech employees. Journal of organizational change management 17(2): 126 – 143.

Eagly, A., Karau, S., & Johnson, B. 1992. Gender and leadership style among

school principals: A meta-analysis. Educational administration quarterly 28(1): 76 – 102.

89

Eagly, A., & Johnson, B., 1990. Gender and leadership style: a meta-analysis. Psychological bulletin 108 : 233 – 256.

Ebmeier, H. 2003. How supervision influences teacher efficacy and commitment:

an investigation of a path model. Journal of curriculum and supervision 76(1): 110 – 140.

Eckley, M. 1998. The relationship between teacher empowerment and principal

leadership styles (school organization). Disertasi Ed.D. The University of Pennsylvania.

Eden, D. & Hertz- Lazarowitz, R. 2002. The political power of school principals in

Israel: a case study. Journal of educational administration 40 (3) : 211 – 229.

Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. 1990. Perceived organizational support and employee diligence, commitment and innovation. Journal of applied psychology 3 : 51- 59.

Elliot, B., & Croswell, L. 2002. Teachers commitment and engagement: the

dimensions on ideology and practice associated with teachers commitment and engagement within an Australian perspective. Kertas Kerja Seminar Australian Association of Research in Education. Brisbane, Disember.

Elloy, D. 2005. The influence of super leader behaviors on organization

commitment, job satisfaction and organization self-esteem in a self-managed work team. Leadership and organizational development journal 26(2): 120 – 127.

Elmore, R. 2000. Building structure for school leadership. New York: Albert

Shanker. Erhart, M., & Klein, K. 2001. Predicting followers’ preferences for charismatic

leadership: the influence of follower values and personality. Leadership quarterly 12: 153- 179.

Escoffery, L. 2004. Relationship among school characteristics, principals

characteristics and leadership style, and achievement. Disertasi Ph.D. University of Miami.

Etzioni, A. 1975. A Comparative analysis of complex organization. New York:

Free Press. Evans, L. 2003. Managing morale, job satisfaction and motivation. Dlm Burnham,

J. & Davies, B., (pnyt.). Handbook of educational leadership and management. hlm 606 – 613. London: Pearson Education.

90

Evans, L.1998. Teacher morale, job satisfaction and motivation. London: Paul Chapman. Evans, R. 1996. The Authentic leader. Dlm Evans, R., (pnyt.) The human side of

school change, hlm 221 - 242. San Francisco: Jossey-Bass. Faenkel, J., & Wallen, N. 2004. How to design and evaluate research in education.

Ed. ke- 6. New York:McGraw-Hill. Fauske, J. & Johnson, B. 2003. Principals respond to the school environment.

Dalam Hoy, W & Miskel, C., (pnyt.). Studies in leading and organizing schools hlm 91 - 121 . Connecticut : Information Age Publishing.

Fauziah Noordin & Williams, T. 2004. Cross-cultural on organizational

commitment: a further review and application of Hofstede’s value survey module. Journal of international business and entrepreneurship 10 (1): 1 - 26.

Fawcett, R. 2000. All good experience. Dlm Dunford, J., Fawcett, R., & Bennett,

D. (pnyt.). School leadership hlm 119 - 131. London: Kogan Page. Fayol, H. 1949. General and industrial management. London: Pitman. Fears, A. 2004. A study of school-based leadership and the school improvement

process for elementary schools that demonstrated high and low student achievement. Disertasi Ph.D. Union Institute University.

Fidler, B. & Atten, T. 1999. Poorly performing staff in school and how to manage

them: capability, competence and motivation. London: RouledgeFalmer. Fink, A. 1995. The survey handbook: Volume 1. Thousand Oaks: Sage. Fink, E., & Resnick, L. 2001. Developing principals as instructional leaders. Phi

Delta Kappa 82(8): 598 – 626. Firestone, W., & Rosenblum, S. 1988. Building commitment in urban high

schools. Educational evaluation and policy analysis 10 : 285 – 299. Firestone, W., & Pennell, J. 1993. Teacher commitment, working conditions, and

differential incentive policies. Review of educational research 63 (4): 489 – 525.

Fleming, J. 2003. A study of principals and teacher judgements of principals

leadership orientations. Disertasi Ed.D. University of Maryland.

91

Fresko, B., Kfir, D., & Nasser, F. 1997. Predicting teacher commitment. Teaching and teacher education 13 (4): 429 – 438.

Fletcher, K., Gant, M., Lee, D.& Sholl, M. 2002. Power and politics in schools. www. coe.ohio-state.edu/whoy [ 23 Januari 2005] Foo Say Fooi. 2003. Pengurusan dan keberkesanan sekolah. Dalam Zaidatol

Akmaliah Lope Pihie & Foo Say Fooi (pnyt.). Pengurusan dan kepemimpinan pendidikan: satu langkah ke hadapan. hlm 166 – 180. Serdang: Penerbit Universiti Putra Malaysia.

Foskett, N., & Lumby, J. 2003. Leading and managing education: international

dimensions. London : Paul Chapman Publishing. French, J., & Raven, B. 1968. The bases of social power dlm Cartwright, D. (pytg),

Studies of social power. hlm 301 – 332. Ann Arbor, MI: Institute of social research.

Frankel, J., & Wallen, N. 2003. How to design and evaluate research in

education. Ed. ke-6. New York : McGraw Hill. Fullan, M. 2001. Leading in a culture of change. San Francisco: Jossey-Bass. Fullan, M. 2003. The moral imperative of school leadership. Thousand Oaks:

Corwin. Gardner, J. 1990. On leadership. New York: Free Press. Gay, L. 1996. Educational research: competencies for analysis and application.

Ed. ke-5. Upper Saddle River: Prentice Hall. Ghazali Othman. 2001. Sekolah berkesan dan program pembaikan sekolah di

Malaysia. Past issues of educators digest 1 ( 2/2001). 1- 6. Geijsel, F., Sleegers, P., Leithwood., K., & Jantzi, D. 2003. Transformational

leadership effects on teachers’ commitment and effort toward school reform. Journal of educational administration 41 (3): 228 – 256.

Gibson, J., Ivancevich, J., & Donnelly, J. 1997. Organizations: Behavior, structure

and processes. Ed ke 9. Chicago: Irwin. Gilson, J. 1994. A leadership study: Public higher educational administrator in

Missouri compared with the Bolman-Deal database on multi frames-multi sector leadership. Dissertation abstracts international 55 (05A), hlm 119.

92

Goffman, E. 1974. Frame analysis: an essay on the organization of experience. New York: Harper & Row.

Goldring, E., & Rallis, S. 1993. Principals of dynamic schools: taking charge of

change. Newbury Parks: Corwin Press. Goldring, E., & Sullivan, A. 1996. Beyond the boundaries: principals, parents and

communities shaping the school environment. Dlm Leithwood, K., Chapman, J., Corson, D., Hallinger, P. & Hart, A. (pnyt.). International handbook of educational leadership and administration hlm 195 – 217 .Netherlands: Kluwer Academic Publishers.

Goldring, E., & Greenfield, W. 2002. Understanding the evolving concept of

leadership in education: roles, expectations, and dilemmas. Dlm Murphy, J (pnyt.), The Educational leadership challenge: Redefining leadership for the 21st Century. hlm 96 – 128. Chicago, Illinois: National Society for Education.

Goldrings, E., & Vye, N. 2004. We must model how we teach: learning to lead

with compelling models of professional development. Dlm Hoy, W., & Miskel, C. (pnyt.). Educational administration, policy and reform: research and measurement hlm 121 – 132. Connecticut: Information Age.

Gorton, R. & Snowden, P. 1993. School leadership and administration: important

concepts, case studies and simulations. Madison: Brown and Benchmark. Greenleaf, T. 1991. On servant leadership. New York: Free Press. Griffeth, R., & Horn, P. 1995. Employee turnover. Cincinnati: South-Western. Griffin, M. 2005. A comparison of the leadership orientation of chairperson of

Biology and English department at baccalaureate and masters institutions in southern region. Disertasi Ed.D. University of West Virginia.

Gronn, P. 2000. ‘Distributed properties: a new architecture for leadership’.

Educational management and administration 28 (3): 317 – 338. Hair, J., Anderson, R., Tatham, R., & Black, W. 1998. Multivariate data analysis:

Ed. ke-5. New Jersey: Prentice-Hall. Halidah Mohd Yunos, 1998. Aspects of professional support on teachers’

commitment to the teaching profession. Projek Sarjana Pendidikan, Universiti Islam Antarabangsa Malaysia.

93

Hallinger, P., & Heck, R. 1998. Exploring the principal’s contribution to school effectiveness: 1980 – 1995. School effectiveness and school improvement 9 (2): 157 – 191.

Halverson, R., Kelley, C. & Kimball, S. 2004. Implementing teacher evaluation

systems: how principals make sense of complex artifacts to shape local instructional practice. Dlm Hoy, W., & Miskel, C. (pnyt.). Educational administration, policy and reform: research and measurement hlm 142 – 155. Connecticut: Information Age.

Hardacre, M. 2000. Thorough winning clarity. Dalam Dunford, J., Fawcett, R., &

Bennett, D (pnyt.). School leadership hlm 70 – 82. London: Kogan Page. Hardy, M., & Bryman, A. 2004. Handbook of data analysis. Thousand Oaks, CA:

Sage. Hargreaves, A. 2004. Inclusive and exclusive educational change: emotional

responses of teachers and implications for leadership. School leadership and management. 24 (2): 287 – 309.

Harlow, J. 1994. Educational leadership: A frame analysis. Disertasi Ed.D. Seattle

University. Harsat Abd. Rahman. 2001. Proses pengupayaan dan hubungannya dengan

kepuasan kerja guru sekolah menengah daerah Pontian, Johor. Tesis Sarjana Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia.

Harris, A. 2003a. The changing context of leadership Dalam Harris, A., Day, C.,

Hopkins, D., Hadfield, M., Hargreaves, A. & Chapman. C., (pnyt.) Effective leadership for school improvement hlm 43 – 74. London: Routloudge-Falmer.

Harris, A. 2003b. Teacher leadership: a new orthodoxy? Dlm Burnham, J.W. &

Davies, B.,(pnyt.) Handbook of educational leadership and management hlm 56 – 77. London: Pearson Education.

Harris, A. 2003c. Teacher leadership and school improvement. Dalam Harris, A.,

Day, C., Hopkins, D., Hadfield, M., Hargreaves, A., & Chapman. C., (pnyt.). Effective leadership for school improvement hlm 72 – 84. London: Routloudge-Falmer.

Harris, A. & Chapman, C. 2001. Democratic leadership for school improvement in

challenging contexts. Kertas Kerja International Congress on School Effectiveness and Improvement. Copenhagen, Denmark 2001.

94

Hartle, F & Hobby, R. 2003. Leadership in a learning community: your job will never be the same again. Dlm Burnham, J.W & Davies, B.,(pnyt.). Handbook of educational leadership and management. hlm 375 – 381. London: Pearson Education.

Harrison, J. & Bridges, S. 2003. Employee perceptions of stakeholder focus and

commitment to the organization. Journal of managerial issues 15 (4): 498 – 511.

Hawkins, T. 2001. Principal leadership and organizational climate: a study of

perceptions of leadership behavior on school climate in international schools. Disertasi Ed.D. University of Minnesota.

Hebert, E. 2006. “The boss of the school”: effective leadership in action. New

York: Teachers College Press. Heffron, F. 1989. Organization theory and publics organizations: The political

connection. Upper Saddle River: Prentice Hall. Heimovics, R., Herman, R., & Coughlin, C. 1993. Executive leadership and

resource dependence in nonprofit organizations: a frame analysis. Public administration review. September/October 53 (5): 419 – 428.

Hernendez, A. 1996. A comparative study of leadership orientations frames of

public and non-public special education principals and teachers. Disertasi EdD. University of Le-Verne.

Higgs, M., & Rowland, D. 2003. Is change changing?. An examination of

approaches to change and its leadership. Kertas kerja Henley Management College. www. henleymc.ac.uk [ 32 Mac 2005 ]

Hodge, E. 2003. School leadership in Belize: the interrelationship of context,

cognitive frames and leader characteristics. Disertasi Ph.D. University of Florida.

Hogan, R. 2000. The role of big five personality traits in executive selection.

Kertas kerja 15th Annual Conference of the Society of Industrial and Organizational Psychology, New Orleans.

Hogan, R., & Hogan, J. 2001. Assessing leadership: a view from the dark side.

International journal of selection and development 9(1/2) : 40 – 51. Honig, M. 2004. District Central Office: Community partnership from contract to

collaboration to control. Hoy, W., & Miskel, C. (pnyt.). Educational administration, policy and reform: research and measurement hlm 172 – 192. Coonecticut: Information Age.

95

Hooijberg, R., & Choi, J. 2001. The impact of organizational characteristics on

leadership effectiveness model: an examination of leadership in a private and public sector organization. Administrative & society 33(4): 403 – 431.

Hollingworth, C. 1995. Leadership characteristics and work ethics of Tennessee

agricultural extension home economist. Tesis Ph.D. University of Tennessee.

Hopkins, W. 2002. A scale of magnitude for effect statistics. Dalam a new view

statistics. www.sportsci.org/resource/stats/effectmag.html [ 2 Oktober 2005]

House, R. 1977. The theory of charismatic leadership dlm Hunt, J.G. & Larson,

L.L (pnyt.) Leadership: the cutting edge hlm 71 – 102. Carbondale: SIU Press.

House, R., Hanges, P., Javidan, M., Dorfman, P., & Gupta, V. 2004. Culture, leadership and organizations: The GLOBE study of 62 societies. Thousand Oaks: Sage Publications.

Hoy, W., & Miskel, C. 2001. Educational administration: theory, research and

practice. Ed. Ke 6. New York: McGraw Hill. Hoy, W., & Sweetland, S. 2000. Designing better schools: The meaning and

nature of enabling school structure. Educational administration quarterly 37 : 296 – 321.

Howell, D. 1997. Statistical methods for psychology. Ed. Ke 6. Belmont: Duxbury

Press. Howitt, D., & Cramer, D. 2003. An introduction to statistics in psychology. Essex:

Prentice Hall Huberman, M . 1997. The lives of teachers. London: Cassell Villiers House. Hughes, R., Ginnett, R., & Curphy, G. 2002. Leadership: enhancing lessons of

experience. Boston: McGraw Hill/Irwin. Hughes, L. 1997. The principal as leader. New York : Macmillan Publishing. Humphreys, J., Weyant, L., & Sprague, R. 2003. Organizational commitment: the

roles of emotional and practical intellect within the leader/follower dyad. Journal of business management 9 (2): 189 – 200.

Hung, C., Shape, F., & McCormick, J. 1996. Vision and leadership of principals

in Hong Kong. Journal of educational administration 34(3): 30 – 48.

96

Hussein Haji Ahmad. 2001. Kesepaduan pengurusan & kepimpinan pendidikan:

keperluan & tuntutan. Ucap Utama Seminar Kepimpinan & Pengurusan Pendidikan Nasional ke 9. Anjuran Institut Aminuddin Baki. Genting Highlands, 1 – 3 Ogos.

Hussein Mahmood. 1993. Kepimpinan dan keberkesanan sekolah. Kuala Lumpur:

Dewan Bahasa dan Pustaka. Hutchings, M., Mentor, I., Ross, A., & Thomson, D. 2000. Teachers supply and

retention in London. London: School of Education, University of North London.

Infante, D., & Gorden, W. 1993. How employee see the boss: test of

argumentative and affirming model of supervisors communicate behavior. Western journal of speech communication 56 : 294- 304.

Ingersoll, R. 2001. Teacher turnover and teacher shortages: an organizational analysis. American educational research journal 38(3): 499- 525.

Institut Aminuddin Baki. 1998. Profil Pengetua/Guru Besar Berkesan Menurut Model Malaysia. Mesyuarat Gerakan Pengetua Berkesan. Manuskrip yang tidak diterbitkan.

Institut Aminuddun Baki. 2002. Jejak–jejak kecemerlangan dalam pengurusan sekolah:koleksi catatan kejayaan pengetua-pengetua Kanan memajukan sekolah. Manuskrip yang tidak diterbitkan.

Institut Aminuddin Baki. 2004. Amalan pengurusan dan kepemimpinan terbaik di sekolah cemerlang. Institut Aminuddin Baki: Kementerian Pelajaran Malaysia. Manuskrip yang tidak diterbitkan.

Ishak Sin. 2001. Pengaruh kepimpinan pengajaran, kepimpinan transformasi dan gantian kepada kepimpinan ke atas komitmen terhadap organisasi, efikasi dan kepuasan kerja guru. Tesis Dr.Falsafah, Universiti Kebangsaan Malaysia.

Ishak Sin. 2004. Apakah yang tertulis dalam khazanah tulisan ilmiah tentang tret, tingkah laku dan tindakan yang diperlukan untuk menjadi seorang pengetua yang berkesan? Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan Ke 12. Anjuran Institut Aminuddin Baki, Genting Highlands, 6 – 9 Disember.

Ishak Sin. 2007. Mengurus dan memimpin sekolah: adakah latihan profesional sebelum memegang jawatan pengetua diperlukan oleh penyandangnnya? Kertas Kerja Seminar Kebangsaan Isu-Isu Pendidikan Negara Ketiga: dasar

97

dan pelaksanaan. Anjuran Fakulti Pendidikan Universiti Kebangsaan Malaysia. 13 – 14 Februari.

Jamali Basri. 2001. Pengurusan konflik di sekolah menengah: satu kajian kes. Tesis Dr. Falsafah. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Jamaliah Abdul Hamid. 2003. Pengupayaan dalam pengurusan pendidikan: perspektif teori agensi. Dalam Zaidatol Akmaliah Lope Pihie & Foo Say Fooi (pnyt.), Pengurusan dan kepemimpinan pendidikan: satu langkah ke hadapan hlm 30 – 48. Serdang: Penerbit Universiti Putra Malaysia.

Jamaliah Abdul Hamid. 2007. Knowledge management for school development.

Serdang: Penerbit Universiti Putra Malaysia. Jamaliah Abdul Hamid & Norhasimah Ismail. 2006. Pengurusan dan

kepemimpinan pendidikan: teori, aplikasi dan praktis. Serdang: Penerbit Universiti Putra Malaysia.

Jarvis, M. 2000. Creating colorado winners. Dlm Dunford, J., Fawcett, R., &

Bennett, D. (pnyt.). School leadership hlm 82 – 97. London: Kogan Page. Jemaah Nazir Sekolah. 2001. Pernyataan dasar standard tinggi kualiti pendidikan

(SKTP). Kuala Lumpur: Jemaah Nazir Sekolah. Jingping, S. 2004. Understanding the impact of perceived principal leadership style

on teacher commitment. International studies of educational administration 32(2): 18- 31.

Joffres, C., & Haughrey, M. 2001. Elementary teachers’ commitment declines:

antecedents, process and outcomes. The qualitative repot. http:www.nova. edu/ssss/QR/QR6-1/joffres.html [ 23 Mac 2005]

John, T. 2002. A study of the multiple perspective approach to leadership used by

elementary and secondary public school principals in urban Iowa. Disertasi Ed.D. University of Northern Iowa.

Johnson, B., & Harper, G. 2005. Becoming a leader: the Annapolis way. New

York: McGraw-Hill. Jurkerwicz, C. 1998. Motivation in public and private organization: a comparative

study. Public productivity and management review 21 (3) : 230 – 250. Jury, J., Reis, S., & Young, I. 1999. Female administrators: A crack in the glass

seiling. Journal of personnel evaluation in education 13: 71 – 82.

98

Kanter, R. 1996. The Change masters: innovative for productivity in the American Corporation. New York: Simon & Schuster.

Kaplan, L., Owing, W., & Nunnrey, J. 2005. Principal quality: a Virginia study

connecting interstate school leaders licensure consortium standards. National association of secondary school principals, NASSP Buletin. Jun.

Kauffman, E. 1996. Creating the uncommon company. Dlm R.W.Smilor &

Sexton, D.L. (pytg) Leadership and entrepreneurship: personal and organizational development in entrepreneurial values. hlm 86–93.Westport: Quorum/Greenwood.

Kelloway, E., & Barling, J. 1993. Members’ participation in local union activities

measurement, prediction and replication. Journal of applied psychology 78: 262- 279.

Kelloway, E., Sivanathan, N., Francis, L., Barling, J. 2005. Poor leadership. Dalam

Barling , J., Kelloway, E & Frone, M. (pnyt.), Handbook of work stress. hlm 89 – 113. Thousand Oaks: Sage.

Kementerian Pelajaran Malaysia. 1982. Laporan jawatankuasa mengkaji taraf

pelajaran di sekolah-sekolah. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa & Pustaka.

Kementerian Pelajaran Malaysia. 2001. Laporan tahunan 2000. Pusat Bandar Damansara: Kementerian Pelajaran Malaysia.

Kementerian Pelajaran Malaysia. 2001. Perangkaan pendidikan 2001. Pusat Bandar Damansara: Kementerian Pelajaran Malaysia.

Kementerian Pelajaran Malaysia. 2003. Anugerah perlantikan pengetua kanan 2003. Majlis Pengetua Kanan Kebangsaan.

Kementerian Pelajaran Malaysia. 2007. Pelan Induk Pembangunan Pendidikan. http: www. emoe.gov.my [ 23 Disember 2004 ]

Kent, R., & Moss, S. 1994. Effects of sex and gender role on leader emergence. Academy of management journal 37 (5) : 1335 – 1346.

Kerlinger, F. 1992. Foundations of behavioral research. Ed ke-3. New York: Harcourt Brace.

Kersaint, G., Borman, K., & Boydstan,T. 2002. The principal’s role in supporting professional development http:www.usi.edu/education. [ 16 Ogos 2004 ]

Khairil Anwar Mahmmod. 1999. Hubungan antara gaya komunikasi pengetua

dengan komitmen guru terhadap sekolah. Tinjauan di beberapa buah sekolah menengah agama (Arab) kerajaan Kelantan. Projek Sarjana Pendidikan. Universiti Teknologi Malaysia.

99

Khalidah Khalid. 2001. Tahap penglibatan guru dalam membuat keputusan di daerah Kluang, Johor: satu tinjauan. Projek Sarjana Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia.

Kinnear, P., & Gray, C. 1997. SPSS for windows made simple. Wisconsin:

Psychology Press. Knudsen. C. 2000. Leadership orientations of chief executives on nonprofit

organizations in central Florida: A frame analysis. Disertasi Ed.D. University of Central Florida.

Koh, W. 1990. An empirical validation of the theory of transformational leadership

in secondary schools in Singapore. Disertasi Ph.D. University of Oregon. Koh, W., Steers, R., & Terborg, J. 1995. The effects of transformational leadership

on teachers’ attitudes and student performance in Singapore. Journal of organizational behavior 16: 319 – 333.

Kotter, J. 1985. Power and influence: Beyond formal authority. New York: Free Press. Kotter, J. 1988. The leadership factor. New York: Free Press. Kottler, J. 1997. What’s really said in the teacher’s lounge: Provocative ideas

about cultures and classrooms? Thousand Oaks: Corwin Press. Kouzes, J., & Posner, B. 2003. The leadership challenge. San Francisco: Jossey-

Bass. Kowalski, T. 2005. Case studies in educational administration. Ed. ke-4. Allyn &

Bacon. Krejcie, R. & Morgan, D. 1970. Determining sample size for research activities.

Educational and psychology measurement 30(3): 607 – 610. Kvale, S. 1996. Interviews: an introduction to qualitative research interviewing.

Thousand Oaks: Sage. Kvale, S. 1995.The social construction of validity. Qualitative inquiry 1 (1) : 19 – 40 Lai C., & Yin, C. 1997. Perceptions of women principals’ leadership and teachers

work attitudes. Journal of educational administration 35(2): 165 – 177. Lambert, L. 2003. Shifting conceptions of leadership: towards a redefinition of

leadership for the twenty-first century. Dlm West-Burnham, J, & Davies,

100

B.(pnyt.), Handbook of educational leadership and management hlm 5 – 16. London: Pearson.

Laporan Audit Sekolah Tahun 1998. 2001. Dibentangkan dalam mesyuarat

Jawatankuasa pengurusan kewangan dan akaun Kementerian Pelajaran Malaysia. Bil 2.

Lashway, L. 2000. Leading with vision. Eugene, Oregon: ERIC. Latip Muhammad. 2006. Pelaksanaan Kepemimpinan Pengajaran di kalangan

Pengetua Sekolah Menengah di Negeri Selangor. Tesis Dr. Falsafah. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Lawler, E. 1992. The ultimate advantage: Creating the high involvement

organization. San Francisco: Jossey-Bass. Leithwood, K., Jantzi, D., & Steinbach, R. 2006. Changing leadership for

changing times. Philadelphia: Open University Press. Leithwood, K. 2005. Understanding successful principal leadership: process on a

broken front. Journal of educational administration 43 (6) : 619 – 629. Leithwood, K., Jantzi, D., & Steinbach, R. 1998. Leadership and other conditions

which foster organizational learning in schools. Dlm Leithwood, K & Louis, K.S. (pnyt.). Organizational learning in schools: context of learning hlm 67 – 93. The Netherlands: Swets & Zeitlinger Publishers.

Lim Sue Lee. 2003. Women school principals: representations and leadership

styles. Tesis Dr. Falsafah. Universiti Sains Malaysia. Lim Lee Hean. 2005. Leadership mentoring in education: the Singapore practice

Singapore: Marshall Cavendish. Lincoln, Y., & Guba, E.G. 1990. Judging the quality of case study research.

Qualitative studies in education 3 (1): 53 – 59. Likert, R. 1961. New patterns of management. New York: McGraw –Hill. Liu Chun-Hhong, Yu., Zi-You., & Tjosvold, D. 2003. Production and people

values: their impact on relationships and leader effectiveness in China. Leadership and organization development journal 23(3): 134 – 144.

Loh Cher Ting. 2005. Hubungan iklim sekolah dengan kepuasan kerja dan

komitmen guru di sekolah-sekolah menengah perempuan daerah Batu Pahat. Projek Sarjana Pendidikan. Universiti Teknologi Malaysia.

101

Lok, P., & Crawford, J. 2004. The effect of organizational culture and leadership style on job satisfaction and organizational commitment: a cross-national comparison. Journal of management development 23(4): 321 – 338.

Louis, K. 1998. Understanding employee commitment in the public organization:

A study of the juvenile detention center. International journal of public administration 18 (8): 1269 – 1295.

Loveless, T., & Jasin, C. 1998. Starting from scratch: political and organizational

challenges facing charter schools. Educational administration quarterly, 34 (1): 9 – 30.

Lowe, W., & Barnes, F. 2002. An examination of the relationship between

leadership practices and organizational commitment in the fire service. Journal of applied management and entrepreneurship, 7: 30 – 56.

Levin, H. 1991. Building school capacity for effective teacher empowerment: application for elementary schools with at-risk students. Brunswick, NJ: Consortium for Policy Research in Education.

Lieberman, A.,& Miller, L. 2004. Teacher leadership. San Francisco: Jossey Bass. Lussier, R., & Achua, C. 2001. Leadership: theory, application and skills

development. New Jersey: Prentice Hall. Maehr, M., Midgley, C., & Urdan, T. 1992. School leader as motivator.

Educational administration quarterly 28(3) : 410 – 429. Mahathir Mohamad. 1996. Leadership: a comples interaction of qualities. New

Straits Times , Januari 23: 3. Maimunah Muda. 2005. Kepemimpinan situasi di kalangan pengetua sekolah

menengah di Malaysia. Tesis Dr.Falsafah. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Majlis Pengetua Kanan Kebangsaan. 2005. Panduan pengurusan sekolah ke arah

pendidikan cemerlang. Selangor: Majlis Pengetua Kanan Kebangsaan. Mansor Abd. Aziz. 2001. Persepsi pengetua dan guru penolong terhadap

pengupayaan dalam pengurusan sekolah. Tesis Sarjana Pendidikan. Universiti Teknologi Malaysia.

Marshall, E., & Rossman, J. 1995. Designing qualitative research. Thousand

Oaks: Sage. Maslow, A. 1954. A theory of human motivation: motivation and personality.

New York: Harper & Brothers.

102

Masih Charan, J., & Taylor, W. 2002. Leadership approach, school climate, and

teacher commitment: a Philippine perspective. Education Christian journal 6 (1): 83 – 111.

Masi, R., & Cooke, R. 2000. Effects of transformational leadership on subordinate

motivation, empowering norms and organizational productivity. The international journal of organizational analysis 8 (1) : 16 – 47.

Mathiau, J., & Zajac, D. 1990. A meta-analysis of the antecedents, and

consequences of organizational commitment. Psychological bulletin 108: 171-194.

Mathis, S. 1999. The relationship of leadership frames use of departmental chairs

to faculty job satisfaction as perceived by selected departmental faculty members. Disertasi Ed.D. West Virginia University.

McGuire, E. 2003. Transformational and transactional leadership characteristics of nurse managers in the relationship to the organizational commitment of registered nurse followers. Disertasi Ph.D. University of Cincinnati.

McNulty, B., Waters, T., & Marzano, R. 2005. School leadership that works: from

research to results. Virginia: Association for Supervision and Curriculum Development.

Menzies, T. 1995. Teacher commitment in colleges of applied arts and technology: Objects, sources, practices and influences. Disertasi Ed.D. Ontario Institute for Studies in Education (OISE), University of Toronto, Canada.

Merriam, S. 2001. Qualitative research and case studies in education: revised and expanded from case study research in education. San Francisco: Jossey Bass.

Messer, J. 2002. Elementary school principal orientations and selected profesional and school variables. Disertasi Ed.D. University of Central Florida.

Meyer, J., Allen, N., & Smith, C. 1993. Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization. Journal of applied psychology 78: 538 – 551.

Meyer, J., & Allen, N. 1997. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks: Sage.

Micheals, R., Cron, W., Dubinsky, A., & Joachimsthaler, E. 1998. Influence of formalizationon the organizational commitment and work alienation of salespeople and industrial buyers. Journal of marketing research 4(25): 375-383.

Miles, M., & Huberman, J. 1994. Qualitative data analysis. Ed. ke-2. Thousand Oaks: Sage.

103

Miller, D., & Salkind, N. 2002. Handbook of research design and social

measurement. Ed. ke-6. Thousand Oaks: Sage. Miller, R & Rowan, B. 2003. Sources and consequences of organic management in

secondary and elementary schools. Dalam Hoy, W & Miskel, C. (pnyt.), Studies in leading and organizing schools. hlm 51 – 91. Connecticut : Information Age Publishing.

Minztberg, H. 1983. Structure in fives: designing effective organizations. New

Jersey: Prentice Hall Mintzberg, H. 1979. The structuring of organizations. New Jersey: Prentice Hall. Mitchell, M., & Jolley, J. 2004. Research design explained. Ed. ke-5. New York:

Thompson Learning.

Mohammed Sani Ibrahim, Mohd Izham Mohd Hamzah, Jainabee Md Kassim. 2007. Pengurusan konflik di kalangan guru besar-guru besar dan guru-guru di sekolah rendah. Kertas Kerja Seminar Kebangsaan Isu-Isu Pendidikan Negara Ketiga: Dasar dan Pelaksanaan. Anjuran Fakulti Pendidikan, Universiti Kebangsaan Malaysia. 13 – 14 Februari.

Mohd Ismail Othman. 2004. Panduan undang-undang untuk pengetua dan guru besar. Petaling Jaya: Penerbitan PTS.

Mohd Majid Konting. 1990. Kaedah penyelidikan pendidikan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Mohd Majid Konting. 2003. Dasar dan perancangan pendidikan. Dalam Zaidatol

Akmaliah Lope Pihie & Foo Say Fooi (pnyt.). Pengurusan dan kepemimpinan pendidikan: satu langkah ke hadapan. hlm 3 – 18. Serdang: Penerbit Universiti Putra Malaysia.

Mohd Musleh Yunos. 1996. Stail kepemimpinan pengetua Sekolah Berasrama

Penuh & kaitannya dengan kepuasan kerja guru. Tesis Sarjana Pendidikan. Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi.

Mohd Roodzi Aziz. 1997. Komitmen terhadap organisasi di kalangan guru sekolah

rendah bandar & luar bandar. Disertasi Sarjana Sains (Pengurusan), Universiti Utara Malaysia.

Mohd Yusof Othman. 1991. Komitmen guru terhadap organisasi: satu tinjauan di

kalangan guru sekolah menengah di daerah Bandar Bahru, Kedah Darulaman. Disertasi Sarjana Pendidikan, Universiti Utara Malaysia.

104

Mohd Zambri Jaafar, Sulaiman M. Yassin, & Wan Salihin Wong Abdullah. 2002. Suatu analisis impak fiil pengetua/guru besar terhadap tanggapan guru tentang kepemimpinan pengupayaan. Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan & Kepemimpinan Pendidikan Ke 11. Anjuran Institut Aminuddin Baki. Genting Highlands.

Morris, J., & Sherman, J. 1993. Generalizability of an organizational commitment model. Academy of management journal 24: 512 – 526.

Morgan, J. 1997. Images of organization. Thousand Oaks, CA: Sage

Morse, J., Barrett, M., Mayan, M., Olson, K., & Spiers, J. 2003. Verification strategies for establishing and validity in qualitative research. International journal of qualitative methods 1 (2): 21 – 30.

Mortimore, P. 1995. Key Characteristics of Effective School. Kertas kerja Seminar Sekolah Efektif Institut Aminuddin Baki. Manuskrip tidak diterbitkan.

Moss, W. 2002. Superintendent leadership orientations and its relationship to school board satisfaction. Disertasi Ed.D. University of Missouri-Columbia.

Mowday, R., Steers, R., & Porter, L. 1979. The measurement of organizational commitment. Journal of vocational behavior 14 : 224 – 247.

Mowday, R., Steers, R., & Porter, L. 1982. Employee-organization linkages.

Dalam P. Warr (pnyt.), Organizational and occupational psychology. hlm 71 – 98. New York: Academic Press.

Mowday, R. 1998. The reflections on the study and relevance of organizational

commitment. Human resource management review 8: 387 – 402. Murphy, J. & Beck, L. 1995. School-based management as school reform: Taking

stock. California: Corwin Press. Musa Sulaiman & Amidin Zain. 2000. Kepengetuaan: cabaran dan penentu

halatuju dalam bingkai pendidikan. Jurnal pengurusan pendidikan Institut Aminuddin Baki. 10 (02) : 93 – 111.

Muzammil Yasin. 2006. The use of strategic leadership actions by deans in

Malaysian and American public universities. Disertasi Ph.D. Florida Atlantic University.

National Foundation of British Educational Research. 2001. The quality of

teachers’ working lives. Slough: British National Foundation of Educational Research.

105

Nancy, D. 1993. Weber’s social history and Etzioni’s structural theory of charisma

in organizations:implications for thinking about charismatic leadership. Leadership quarterly 4 (3): 257-275.

Nelson, B., & Hammerman, J. 1996. Reconceptualizing teaching. Moving toward

the creation of intellectual communities of students, teachers, and teacher educators. Dlam Laughlin, M., & Oberman, I. (pnyt.) Teacher learning, new policies, new practices. hlm 14 – 32. New York: Teachers College Press.

Neumann, W. 2003. Social research methods: qualitative and quantitative

approaches. Ed. ke- 5. Boston : Allyn and Bacon. Nir, A. 2002a. School’s health and its relation to teacher commitment. Planning

and Changing 33 (1 & 2): 106 – 26 Nir, A. 2002b. School-based management and its effect on teacher commitment.

International Journal of leadership in education 5 (4): 323-341. Noor Azam Saat. 2003. Tinjauan pelaksanaan program standard tinggi kualiti

pendidikan (SKTP) di sekolah menengah daerah Rompin, Pahang. Disertasi Sarjana Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia.

Noran Fauziah Yaakob & Ahmad Mahzan. 1993. Guru dan perguruan Ed. ke-2.

Kuala Lumpur : Dewan Bahasa & Pustaka. Norasmah Othman. 2002. Penilaian program keusahawanan remaja di sekolah

menengah. Tesis Dr. Falsafah. Universiti Putra Malaysia. Norazilah Dahan. 2001. Teachers’ commitment, leadership vision, leadership

practices. Projek Sarjana Pendidikan. Universiti Islam Antarabangsa Malaysia.

Norizan Mohamed Nasir & Mohd Taib Ariffin. 2002. Amalan komunikasi di

kalangan pentadbir pendidikan di daerah Kuala Muda, Kedah. Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan Pendidikan ke 11. Anjuran Institut Aminuddin Baki. Genting Highlands: 16 – 19 Disember.

Norlia Goolamally & Jamil Ahmad. 2006. Kajian pengetua kanan: satu penilaian.

Kertas kerja seminar nasional pengurusan dan kepemimpinan pendidikan ke 13. Anjuran Institut Aminuddin Baki. Genting Highlands, 4 hingga 8 Disember.

Northouse, P. 2001. Leadership: theory and practice. Newbury Park, CA: Sage

106

Nunally, J., & Bernstein, I. 1994. Psychometric theory. Ed. ke-3. New York: McGraw Hill.

Nunnelly, J., Whaley, J., Mull, R., & Hott, G. 2003. Brain compatible secondary

schools: the visionary principal’s role. Bulletin 87(637): 48 – 59. Nurosis, M. 1993. SPSS for windows base system user’s guide release. Michigan :

SPSS. Oliff. R. 2006. Framing leadership and belonging: an analysis of frames utilization

by middle school principals and the relationship to students’ and teachers’ sense of belonging to school. Disertasi Ph.D. Temple University.

Organ, D., & Ryan, K. 1995. Meta-analytic review of attitudinal and dispositional

predictors of organizational citizenship behavior. Personnel psychology 48 : 775 – 802.

Ouchi, W. 1981. Theory Z: How American business can meet the Japanese

challenge. Reading, MA: Addison-Wesley. Owens, R. 1998. Organizational behavior in education. Boston: Allyn & Bacon. Pang, N. 1996. School values and teachers feelings: LISREL model. Journal of

educational administration 34(2): 64 – 83. Parington, P. & Brown, G. 1997. Quality assessment, staff development and

cultural change. Quality assurance in education 5 (4) : 208 – 217. Park, S., & Henkin, A., Egly, R. 2005. Teacher team commitment, teamwork and

trust: exploring association. Journal of educational administration 43 (5): 462 – 479.

Parker, J., & Wall, K. 1998. Job and work design: organizing work to promote

well being and effectiveness. London: Sage Publication. Patterson, B., Bottorff, J., & Hewat, R. 2003. Blending observational methods:

possibilities, strategies and challenges. International journal of qualitative methods 2 (1): 14 – 26.

Patton, M. 2003. Qualitative evaluation and research methods. Ed. ke-3. Newbury

Park, CA: Sage. Pedhazur, E. 1982. Multiple regressions in behavioral research: explanation and

prediction. Ed. ke-3. New York: Holt, Rinehart and Winston.

107

Pellegrino, T. 2003. Time management and leadership orientation: an empirical study of student affairs administrators at four-year colleges and universities in Connecticut and Massachusetts. Disertasi Ph.D. University of Connecticut.

Perrow, C. 1986. Complex organization: a critical essay. New York : McGraw-

Hill. Peters, T., & Waterman, R. 1995. In search of excellence: lessons from America’s

best-run companies. London: HarperCollins. Pfeffer, J. 1981. Power in organizations. Marshfield : Pitman Publishing. Pfeffer, J. 1996. Managing with power: politics and influence in organizations.

Boston: Harvard Business School Press. Pfeffer, J., & Veiga, F. 1999. Putting people first for organizational success.

Academy of management executive 13 (2): 37 – 48 Pichault, F. 1993. Human resources and strategic change: Toward a political

approach to management. Brussels: De Bock. Pierce, J., dan Newstrom, J. 2006. Leaders and the leadership process: reading,

self-assessment and applications. New York : McGraw-Hill. Pillai, R., & Williams, E. 2004. Transformational leadership, self efficacy, group

cohesiveness, commitment and performance. Journal of organizational change management 17(2): 144 – 159.

Pisapia, J., Reyes-Guerra, D. & Yasin, M. 2006. Successful leaders think

differently than less successful leaders. Kertas Kerja Seminar American Education Research Association, Chicago.

Pope, C., Ziebland, S., & Mays, N. 2000. Qualitative research in health care: Ed.

ke-2 London: BMJ. Portin, B., Schneider, P., DeArmond, M., & Gundlach, L. 2003. Making sense of

leading schools: A study of the school principalship. Center on reinventing public education, Daniel J. Evans School of Public Affairs, University of Washington, Seattle. Tidak diterbitkan.

Pounder, D., King, D., Hausman, C., & Bowles, B. 2005. The complexity of

gender-role stereotyping effects in high school principals selection. Dlm Hoy, W & Miskel, C., (pnyt.), Educational leadership and reform. hlm 65 – 87. Connecticut: Information Age Publishing.

108

Quinn, R. 1989. Beyond rational management: mastering the paradoxes and competing demands of high performance. San Francisco: Jossey-Bass.

Rahimah Haji Ahmad. 2003. Malaysian school prinsipalship: predicament of

leadership and management. Dlm Rahimah Haji Ahmad & Tie Ee Fatt (pnyt.), Principalship and school management. hlm 1 – 17. Kuala Lumpur: Institut Pengetua, Fakulti Pendidikan, Universiti Malaya.

Ramaiah, T. 1992. Kepimpinan pendidikan. Kuala Lumpur: IBS Books. Ratsamee Dangsuwon. 2002. Leadership orientation frames used by principals as

perceived by teachers in the schools under the foundation of Church of Christ in Thailand. Disertasi Ph.D. Illinois State University.

Razik, T. & Swanson, A. 2001. Fundamental concepts of educational leadership.

Ed. ke-2. New Jersey: Prentice Hall. Reyes, P. 1992 Organizational commitment of teachers. Dlm Reyes, P. (pnyt.).

hlm 87 - 99. Teachers and their workplace. Newbury Park, CA: Sage. Reynolds, D., Bollen, R., Creemers, B., Hopkins, D., Stoll, L., & Lagerweij, M.

1996. Making good schools: linking school effectiveness and school improvement. Routledge: London.

Reidman, M. 1991. A comparative study of leadership orientations frames of

administrators in private Japanese and Americans institutions of higher education (private institutions). Disertasi Ed.D. University of Le Verne.

Reitzug, U., & Reeves, J. 1992. ‘Miss Lincoln doesn’t teach here’. A descriptive

narrative and conceptual analysis of a principal’s symbolic leadership behavior. Educational administration quarterly 28 (2) : 185 – 219.

Restine, L. 1997. Experience, meaning dan principal development. Journal of

educational administration 35 (3) : 253 – 266. Riehl, C., & Sipple, J. 1996. Making the most of time and talent: secondary school

organization climates, teaching task environment, and teacher commitment. American journal of educational research 33 (4): 873 – 901.

Rivers, P. 1996. A frame analysis of principals’ leadership orientations (multi-

frame thinking). Disertasi Ed.D. University of Central Florida. Robiah Sidin. 1998. Pemikiran dalam pendidikan. Petaling Jaya: Fajar Bakti. Robiah Sidin. 2003. Teori pentadbiran pendidikan: satu pengenalan. Ampang:

Percetakan Asni.

109

Robie, C., Kanter, K., Nilsen, D., & Hazucha, J. 2001. The right stuff:

understanding cultural differences in leadership performance. Minneapolis, Minnesota: Personnel Decision International.

Ross, D. 2006. Leadership styles of secondary school principals as perceived by

secondary school teachers. Disertasi Ed.D. Florida Atlantic University. Rosser, V. 2003. Faculty and staff members’ perceptions of effective leadership:

are there differences between men and women leaders? Equity and excellence in education 36(1): 71 – 81.

Rosser, V., Johnsrud, L., & Heck, R. 2003. Academic deans and directors:

Assessing their effectiveness from individual and institutional perspectives. Journal of higher education 74(1): 1 – 25.

Roymondo, J. 1999. Statistical analysis in the behavioral sciences. New York:

McGraw-Hill. Rowden, R. 1999. The relationship between charismatic leadership behaviors and

organizational commitment. Leadership and organizational development journal 21(1): 30 – 35.

Rue, L & Byars, L. 2000. Management: skills and application. New York:

McGraw Hill. Rust, R., & Cooil, B. 1994. Reliability measures for qualitative data: theory and

implications. Journal of marketing research 31 (1): 1 – 14. Samsudeen Abdul Aziz. 2005. Amalan pengurusan berasaskan sekolah di sekolah

swasta di Malaysia: Satu tinjauan. Tesis Dr.Falsafah. Universiti Kebangsaan Malaysia..

San Jeev, Agarwal., DeCarlo, T., & Shyam Vyas. 1999. Leadership behavior and

organizational commitment: A comparative study of American & Indian personnel. Journal of international business studies 30(4): 727 – 743.

Sashkin, M., & Sashkin, M. 1998. Leadership and culture building in schools. Dlm

Rosenbach, W., & Taylor, R. (pnyt.). Contemporary issues in leadership. hlm 132 – 152. Oxford: Westview Press.

Scheaffer, R., Mendenhall, W., & Ott, R. 1996. Elementary survey sampling. Ed.

ke-5. California: Duxbury Press. Schein, E. 2004. Organizational culture and leadership. Ed. ke-3. San Francisco:

Jossey-Bass.

110

Scott, D. 1997. An exploratory study of leadership and organizational climate and

the culture of NCAA and NAIA finalist for the 1995 and 1996 Sears Directors Cup. Disertasi Ed.D. University of Northern Colorado.

Sekaran, U. 2003. Research methods for business: a skill buildings approach. Ed.

ke-4. New York: John & Wiley. Seremet, C., Ward, B., Williamson, C., & Hall, L. 2003. Indicators for effective

principal leadership in improving student achievement. http: www. maryland.edu/effective [ 12 Januari 2004]

Sergiovanni, T. 2003. A Cognitive approach to leadership. Dlm Davies, B., &

West Burnham, J. (pnyt.). Handbook of educational leadership and management. London: Pearson Education.

Sergiovanni, T. 2003. The principalship: a reflective practice perspective. Ed. ke-4. Needham Heights : Allyn & Bacon.

Sergiovanni, T. 1986. Leadership as cultural expression. Dlm Sergiovanni, T., &

Corablly, K. (pnyt.) Leadership and organizational culture. hlm 23 – 41. Urbana, IL: University of IIlinois Press.

Sergiovanni, T. 1999. Relationship in schools. Dlm Sizer,T.(pnyt.). Rethinking

leadership. hlm 32 – 56. Illinois: Skylight. Seyfarth, J. 1999. The principal: New leadership for a new challenges. New

Jersey: Prentice Hall. Shahril @ Charil Marzuki. 2002. Ciri-ciri kepimpinan pengetua/guru besar

berkesan yang dapat menghadapi cabaran dan harapan pada abad ke 21. Jurnal pengurusan dan pendidikan Institut Aminuddin Baki. 10 (02) : 1- 17.

Shamir, B. 1995. Social distance and charisma: theoretical notes and an

exploratory study. Leadership quarterly 6: 19 – 47. Sharifah Nor Syed Abdul Rahman. 2001. Gaya komunikasi pengetua dan

pengaruhnya terhadap komitmen guru. Persepsi guru-guru sekolah menengah daerah Johor Bahru. Projek Sarjana Pendidikan. Universiti Teknologi Malaysia.

Sharp, L., & Gopinathan, S. 2002. Leadership in high achieving schools in

Singapore. School leadership and administration: adopting a cultural perpective. London: RoutledgeFalmer.

111

Sheilds, C. 2005. School leadership in the 21st century: broading the base. Dlm Hoy, W., & Miskel, C. (pnyt.). Educational leadership and reform. hlm 76 – 92. Connecticut : Information Age Publishing.

Shushawna, S. 2005. leadership orientations of graduate medical education

program directors and residency training program effectiveness in teaching hospitals: An exploratory study. Disertasi DPA. Central Michigan University.

Silverstone, C. 2004. The impact of organizational culture and person-

organization fit on organization commitment and job satisfaction in Taiwan. The leadership and organizational development journal 25(7): 592 – 599.

Singh, K., & Billingsley, B. 2001. Professional support and its effects on teachers’

commitment. Journal of educational research 91(4): 229 – 239. Skeese, M. 2002. An assessment of Florida public school district superintendents’

leadership styles and the organizational commitment of district principals. Disertasi DBA, Nova Southeastern University.

Skrla, L. 2003. Productive campus leadership responses to accountability. Dlm

Hoy, W & Miskel, C. (pnyt.). Studies in leading and organizing schools. hlm 27 – 51. Connecticut: Information Age Publishing.

Shamir, B., House, R., & Arthur, M. 2001. The motivational effects of charismatic

leadership: A self-concept based theory. Organizational science 4: 57 –78. Singh, K. & Billingsley, B. 2001. Professional support and its effects on teachers’

commitment. Journal of educational research 91(4): 229 – 239. St. John, E., & Ridenour, C. 2002. School leadership in a market setting: The

influence of private scholarships on educational leadership in urban schools. Leadership and policy in schools 1(4): 317 – 344.

Southworth, G. 2005. Learning-centered leadership. Dlm Davies, B (pytg), The

essentials of school leadership. London: Paul Chapman Publishing. Speck, M. 1999. The principalship: a building community. New Jersey: Prentice-

Hall. Splliane, J., Halverson, R., & Diamond, J. 2004. Towards a theory of leadership

practice: distributed perspective. Journal of curriculum studies 36(1): 3 – 34.

112

Spindler, J. & Biot, C. 2000. Target setting in the induction of newly qualified teachers: emerging colleagueship in the context of performance management. Educational research 42 (3) : 275 – 285.

Starrat, R. 2005. Ethical and charismatic leadership. Dlm Davies,B.(pnyt.). The

essentials of school leadership. hlm 61 – 75. London: Paul Chapman Publishing.

Steers, R. 1977. Antecedents and outcomes of organizational commitment.

Administrative science quarterly 22: 46 – 56. Stodgill, R. 1974. Handbook of leadership. Ed. ke-1. New York: Free Press. Stoll, L., & Fink, D. 1996. Changing our school, linking school effectiveness and

school improvement. Buckingham : Open University Press. Sufaat Tumin, Mohamad Mahadi & Azman Adnan. 2001. Pengurusan sekolah oleh

pengetua yang sentiasa sibuk. Jurnal pendidikan PKSPM. Persidangan Kebangsaan Pengetua-Pengetua Sekolah Menengah Malaysia : 1- 7. Julai.

Suzuki, Y. 1994. A comparative study of leadership orientations frames of Californian Asian and other public schools principals. Disertasi Ed.D. University of Le Verne.

Syed Idrus Syed Ahmad. 1993. Mewujudkan iklim pentadbiran yang sesuai bagi

perkembangan daya kreatif guru. Jurnal pendidikan 37 (79): 46 – 60. Tabachnick, B., & Fidell, L. 2001. Using multivariate statistics. Ed. ke-4. Nedham

Heights: Allyn & Bacon. Tampoe, M. 1998. Liberating leadership. London: The industrial society. Tan Soo Yin. 1999. Relationship of school counsellors’ perceptions of supervision

needs with job performance and job involvement. Disertasi Dr.Falsafah. Universiti Putra Malaysia.

Taylor, F. 1947. Scientific management. New York: Harper. Taylor, S. & Bogdan, R. 1998. Introduction to qualitative research methods. Ed.

ke-3. New Yok: John Wiley & Sons. Thody, A., Papanaoum, Z., Johansson, O.,& Pashiardis, P. 2007. School

preparation in Europe. International journal of educational management 21(1) : 37 – 53.

113

Thompson, M. 2000. Gender, leadership orientation and effectiveness: testing the theoretical models of Bolman & Deal and Quinn. Sex roles: Journal of research. June : 143 – 151.

Tichy, N., & Devanna, M. 1986. The transformational leader. New York: Wiley Tobe, D. 1999. The development of cognitive leadership frames among African

American female college presidents. Disertasi Ed.D. Teachers College, Columbia University.

Townsend, J., Phillips, J., & Elkins, T. 2000. Employee retaliation: the neglected

consequence of poor leader-member exchange relations. Journal of oocupational health psychology 5 : 457 – 463.

Tremblay, M., & Pare, G. 2000. The impact of human resources practice on

personnel commitment, citizenship behaviors and turnover intentions. Scientific Series Research, University of Montreal, Canada. Manuskrip yang tidak diterbitkan.

Tschannen-Moran, M. 2004. Trust matters: leadership for successful schools. San

Francisco : Jossey-Bass. Tschannen-Moran, M. 2003. Fostering organizational citizenship behaviors in

schools: transformational leadership and trust. Dlm Hoy, W., & Miskel, C.(pnyt.), Studies in leading and organizing schools. hlm 157 – 181. Connecticut: Information Age.

Tschannen-Moran, M., & Hoy, W. 2003. The conceptualization and measurement

of faculty trust in schools: the omnibus scale. Dlm Hoy, W., & Miskel, C.,(pnyt.) Studies in leading and organizing schools. hlm 181 – 209. Connecticut: Information Age.

Tunku Ismail Tunku Mohd Jewa. 1989. Ke arah darjah profesional yang lebih

tinggi dalam pentadbiran sekolah. Siri syarahan Professor Universiti Sains Malaysia. http://www.lib.usm.my/press/index.html [ 18 Mac 2005 ].

Tyack, D. 2002. Forgotten players: how local school districts shaped American

education. Dlm Hightower, A., Knapp, M., Marsh, J. & Laughlin, M. (pnyt.), school districts and instructional renewal. hlm 62 – 84. New York: Teachers College Press.

Ubben, G., Hughes, L. & Norris, , C. 2001. The principal: creative leadership for

effective schools. Boston: Allyn & Bacon. Ulmer, M. 2002. Principals leadership practices in the context of state assessments.

Disertasi Ph.D. University of Connecticut.

114

Ungku Norulkamar Ungku Ahmad, Hapriza Ashari., & Siti Aisyah Abd Rahman.

2005. Organizational commitment among academicians: its relationship with stress. Vot Penyelidikan, Universiti Teknologi Malaysia. Tidak diterbitkan.

Van Den Berg, R., & Sleggers, P. 1996. Building innovative capacity and

leadership. Dlm Leithwood, K. (pnyt.) International handbook of educational leadership and administration. hlm 653 – 696. The Netherlands: Kluwer Academics Publishers.

Vance, R., & Colella, A. 1990. Effects of two type of feedback on goal acceptance

and personal goals. Journal of applied psychology 75 : 68 – 76. Vars, G. 1993. Interdisciplinary teaching: Why and how?. Columbus: Ohio:

National Middle School Association. Villanueva, D. 2003. Framing leadership and commitment: an analysis of

perceived leadership frames and the relationship to organizational commitment. Disertasi Ph.D. Our Lady of the Lake University, Texas.

Vishalache Balakrishnan. 2005. Work ethics and empowerment within Malaysian

schools. Kertas Kerja 2nd Asia Pacific Business Conference. Anjuran Universiti Teknologi Mara. Putrajaya, 1 – 3 September.

Vulliamy, G. 1990. Doing educational research in developing countries:

Qualitative strategies. London: Falmer Press. Wager, N., Fieldman, G., & Hussey, T. 2003. The effect of ambulatory blood

pressure of working under favourably and unfavourably perceived supervisors. Occupational and environmental medicine 60 : 468 – 474.

Wallace, R. 1992. Leadership in schools. Dlm Thomson, S (pnyt.). School

leadership: A blueprint for change. hlm 33 – 56,.Newbury Park, CA: Corwin Press.

Walker, A. & Dimmock, C. 2002. Cross-cultural and comparative insights into

educational administration and leadership. School leadership and administration: adopting a cultural perpective. London: RoutledgeFalmer.

Wan Chik Rahman Wan Din. 2002. Ucap aluan Seminar Nasional Pengurusan &

Kepimpinan Pendidikan ke 11. Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan dan Kepemimpinan ke 11. Anjuran Institut Aminuddin Baki. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.

115

Wasley, P. 1991. Teachers who lead: The rhetoric of reform and the realities of practice. New York: Teachers College Press.

Wassik, H., Sleegers, P., & Imants, J. 2003. Cause maps and school leaders’ tacit

knowledge. Journal of educational administration 41(5): 524 – 546. Wasti, S. 2003. Organizational commitment, turnover intentions and the influence

of cultural values. Journal of occupational and organizational behavior 76 (3): 303 – 318.

Webb, L. & Norton, M. 2003. Human resource administration: personnel issues

and needs in education. Ed. ke-4. New Jersey: Prentice-Hall. Weber, M. 1947. Theory of social and economic organization. New York: Free Press. Weiss, E. 1999. Perceived workplace condition and the first-year teachers’

morale, career choice commitment, and planned retention: a secondary analysis. Teaching and teacher education 15: 861 – 879.

Welch, C. 2002. Leadership frames of female presidents of American research

universities. Disertasi Ed.D. University of North Texas. West Burnham, J. & O’Sullivan, F. 1998. Leadership and profesional development

in schools: how to promote techniques for effective professional learning. London: Pearson Education.

White, B. 2003. Tennessee technology center directors: organizational

effectiveness and leadership frames analysis. Disertasi Ed.D. University of Memphis.

Wiersma, W. 2000. Research methods in education: an introduction. Ed. ke-7.

Needham Heights: Allyn and Bacon. Yu, H., Leithwood, K., & Jantzi, D. 2002. The effects of transformational

leadership on teachers’ commitment to change in Hong Kong. Journal of educational administration 40 (4/5): 368 – 380.

Yu, H. 2000. Transformational leadership and Hong Kong teachers’ commitment

to change. Tesis Ph.D. Ontario Institute for Studies in Education, University of Toronto. Canada.

Yukl, G. 2002. Leadership in organization. Ed. ke- 5 .New Jersey: Prentice Hall. Yukl, G. 2006. Leadership in organization.Ed. ke- 6 .New Jersey: Prentice Hall.

116

Yukl, G. & Lepsinger, J. 2004. Flexible leadership. San Francisco: Jossey- Bass. Yung Yu Lee. 2005. Teachers’ perceptions of principals’ transformational

leadership and teachers’ job satisfaction and school commitment. Disertasi Ph.D. Fordham University.

117

LAMPIRAN A

Senarai Sekolah Menengah dan Jumlah Sampel Kajian

Nama Sekolah Jenis Sekolah Daerah Jantina Pengetua

Jumlah Guru

Sek Men Sains Sultan Iskandar Asrama Penuh Mersing Lelaki 33 orang Sekolah Tun Fatimah. Asrama Penuh Johor Bahru Perempuan 59 orang Sek Men Sains Johor, Asrama Penuh Kluang Lelaki 56 orang Sek Men Sains Kota Tinggi Asrama Penuh Kota Tinggi Lelaki 57 orang SMK Agama Maahad Agama Muar Perempuan 53 orang SMK Agama Bandar Penawar Agama Kota Tinggi Lelaki 46 orang SMK Agama Segamat Agama Segamat Lelaki 51 orang SMK Agama Johor Bahru Agama Johor Bahru Lelaki 51 orang SMT Kluang Teknik Kluang Lelaki 102 orang SMT Johor Bahru Teknik Johor Bahru Lelaki 52 orang SMT Pontian Teknik Pontian Lelaki 20 orang SMT Perdagangan Teknik Johor Bahru Perempuan 80 orang SMT Kota Tinggi SMT (ERT) Azizah

Teknik Teknik

Kota Tinggi Johor Bahru

Lelaki Perempuan

105 orang 67 orang

Sekolah Sukan Bandar Penawar Sukan Kota Tinggi Lelaki 58 orang Maktab Sultan Abu Bakar Bandar Johor Bahru Lelaki 113 orang SMK Convent Batu Pahat Bandar Batu Pahat Perempuan 52 orang SMK Tun Habab Bandar Kota Tinggi Lelaki 67 orang SMK (P) Temenggong Ibrahim Bandar Batu Pahat Perempuan 116 orang SMK (P) Sultan Ibrahim Bandar Johor Bahru Perempuan 80 orang SMK Bandar Bandar Kota Tinggi Lelaki 91 orang SMK Dato Ja’afar Bandar Johor Bahru Lelaki 62 orang SMK Cannosian Convent Bandar Kluang Perempuan 78 orang SMK Mutiara Rini Bandar Johor Bahru Perempuan 112 orang SMK Taman Skudai Baru Bandar Johor Bahru Lelaki 91 orang SMK Mersing Luar Bandar Mersing Lelaki 69 orang SMK Tongkang Pecah Luar Bandar Batu Pahat Lelaki 84 orang SMK Dato Yunus Sulaiman Luar Bandar Pontian Lelaki 65 orang SMK Seri Menanti Luar Bandar Muar Lelaki 32 orang SMK Lokman Hakim Luar Bandar Kota Tinggi Lelaki 71 orang SMK Penghulu Saat Luar Bandar Batu Pahat Lelaki 51 orang SMK Pasir Putih Luar Bandar Pasir Gudang Lelaki 85 orang SMK Jalan Kota Tinggi Luar Bandar Kluang Lelaki 28 orang SMK Sungai Abong Luar Bandar Muar Lelaki 74 orang SMK Seri Gading Luar Bandar Batu Pahat Lelaki 66 orang

Jumlah

35 pengetua 2,269 guru

(Sumber: Senarai Sekolah-Sekolah Menengah di Negeri Johor oleh Unit

Maklumat, Jabatan Pendidikan Negeri Johor, 2004)

118

kosongkan

LAMPIRAN B

SOAL SELIDIK ORIENTASI KEPEMIMPINAN (LAIN)

FAKULTI PENDIDIKAN UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

Assalamualaikum w.b.t dan salam sejahtera. Saya sedang melaksanakan kajian yang bermatlamat menganalisis rangka kepemimpinan pengetua. Pemilihan sampel telah saya lakukan dan datin/tuan/puan telah dipilih sebagai responden kajian dan diminta untuk menjawab soalan-soalan dalam soal selidik. Nama dan pengenalan datin/tuan/puan tidak perlu dicatat dan segala jawapan dan maklumat adalah SULIT dan akan DIRAHSIAKAN serta hanya digunakan untuk tujuan rujukan dan akademik sahaja. Sukacita diharapkan datin/tuan/puan dapat memberi jawapan dengan jujur dan ikhlas serta dapat menjawab semua soalan yang dikemukakan. Ribuan terima kasih diucapkan di atas kerjasama dan masa yang telah diluangkan. Sekian, terima kasih. Lokman Mohd Tahir Fakulti Pendidikan Universiti Teknologi Malaysia.

119

BAHAGIAN A : MAKLUMAT CIRI LATAR BELAKANG GURU Arahan Baca dengan teliti setiap pernyataan di bawah. Anda dikhendaki memilih satu jawapan yang paling sesuai dengan ciri-ciri datin/tuan/puan dan BULATKAN jawapan datin/tuan/puan berasaskan skala yang diberikan . 1. Jantina 1. Lelaki

2. Perempuan

2. Status Pendidikan

1. Siswazah 2. Bukan siswazah

3. Jenis sekolah anda

1. Sekolah Menengah Kebangsaan

(Bandar) 2. Sekolah Menengah Teknik 3. Sekolah Berasrama Penuh 4. Sekolah Menengah Kebangsaan

Agama 5. Sekolah Menengah Kebangsaan

(Luar Bandar) 6. Sekolah Sukan Malaysia

120

BAHAGIAN B: INVENTORI ORIENTASI KEPEMIMPINAN Arahan Bahagian ini mengandungi 40 pernyataan mengenai orientasi kepemimpinan pengetua anda. Soal selidik ini meminta anda menilai pengetua anda berdasarkan skala orientasi kepemimpinan yang telah diperlihatkan. Baca setiap pernyataan dengan teliti dan kemudian, berikan respon anda terhadap pernyataan-pernyataan tersebut berdasarkan orientasi kepemimpinan pengetua anda. Fikir dan amati sama ada kenyataan itu benar mengikut penilaian anda. Berikan penilaian anda (dari 1 hingga 5) terhadap orientasi kepemimpinan pengetua anda dengan MEMBULATKAN nombor yang sesuai berdasarkan skala yang diberikan. Berasaskan skala yang diberikan, pilih sebagai respon anda berikut iaitu:- 5 - Selalu 4 - Kerapkali 3 - Kadang-kadang 2 - Jarang-jarang 1 - Tidak pernah I. Tingkah laku kepemimpinan

No Pernyataan

Tidak Pernah

Jarangjarang

Kadang-kadang

Kerap kali

Selalu

1 Pengetua memberikan sokongan yang tinggi kepada guru.

1 2 3 4 5

2 Pengetua responsif secara konsisten (tekal) kepada masalah guru.

1 2 3 4 5

3 Pengetua membina kepercayaan melalui kolaboratif terbuka

1 2 3 4 5

4 Pengetua menerima idea guru

1 2 3 4 5

5 Pengetua memberi pengiktirafan untuk kerja yang dilakukan dengan baik

1 2 3 4 5

6 Pengetua merupakan pengurus yang sering terlibat sama (berpartisipatif tinggi).

1 2 3 4 5

121

No Pernyataan

Tidak Pernah

Jarang- jarang

Kadang-kadang

Kerap kali

Selalu

7 Pengetua menggalakkan penyertaan guru dalam proses membuat keputusan

1 2 3 4 5

8 Pengetua memperlihatkan sensitiviti tinggi dengan mengambil berat keperluan dan perasaan staf

1 2 3 4 5

9 Pengetua sangat mahir dalam kemahiran politik (contoh : peroleh sokongan, mengatasi konflik )

1 2

3 4 5

10 Pengetua boleh menduga berlakunya konflik

1

2 3 4 5

11 Pengetua sangat berkesan dalam memperolehi sokongan daripada individu yang berkuasa dan berpengaruh (Contoh: Jabatan Pendidikan Negeri, Kementerian Pendidikan Malaysia, ahli politik)

1 2 3 4 5

12 Pengetua ialah seorang yang pandai memujuk

1 2 3 4 5

13 Pengetua ialah perunding yang sangat mahir .

1 2 3 4 5

14 Pengetua bijak meraih sokongan daripada guru

1 2 3 4 5

15 Pengetua mempunyai kemampuan yang luar biasa dalam menggerakkan guru dan sumber agar tugas dilaksanakan.

1 2 3 4 5

16 Pengetua bijak menyelesai konflik

1 2 3 4 5

17 Pengetua memberi penekanan kepada matlamat dan budaya sekolah. .

1 2 3 4 5

18 Pengetua berperanan sebagai role model dalam penerapan nilai-nilai murni organisasi

1 2 3 4 5

19 Pengetua dapat membangkitkan inspirasi untuk penghasilan kerja yang terbaik

1 2 3 4 5

20 Pengetua merupakan sumber inspirasi/role model kepada guru

1 2 3 4 5

122

No Pernyataan Tidak Pernah

Jarang- jarang

Kadang-kadang

Kerap kali

Selalu

21 Pengetua bijak membina peluang baru

1 2 3 4 5

22 Pengetua sangat kreatif

1 2 3 4 5

23 Pengetua berjaya menerapkan nilai ketaatan di kalangan guru

1 2 3 4 5

24 Pengetua sangat berkarisma

1 2 3 4 5

25 Pengetua menggunakan analisis yang logikal dan berhati-hati

1 2 3 4 5

26 Pengetua menangani masalah dengan fakta dan logik

1 2 3 4 5

27 Pengetua memberi penjelasan mengenai arahan dan tugasan

1 2 3 4 5

28 Pengetua merancang pada jangka waktu yang sesuai

1 2 3 4 5

29 Pengetua berfikir secara logik

1 2 3 4 5

30 Pengetua memberikan perhatian kepada kualiti tugasan dengan terperinci

1 2 3 4 5

31 Pengetua sangat berpegang kepada struktur hiraki

1 2 3 4 5

32 Pengetua menentukan staf bertanggungjawab ke atas kerja.

1 2 3 4 5

123

II. Stail (Gaya) Kepemimpinan Bahagian ini mengandungi pernyataan-pernyataan mengenai stail (gaya) kepemimpinan pengetua anda. Sila baca dengan teliti setiap pernyataan di bawah dan berikan respon anda terhadap stail (gaya) kepemimpinan pengetua anda. Fikir dan amati sama ada kenyataan itu benar mengikut penilaian anda. BULATKAN nombor berkenaan mengikut skala yang diberikan. PILIH SATU RESPON SAHAJA UNTUK SETIAP PERNYATAAN. Pilihan respon berasaskan skala yang diberikan iaitu: 5 - Sangat Setuju

4 - Setuju 3 - Tidak Pasti 2 - Tidak Setuju 1 - Sangat Tidak Setuju

No

Pernyataan Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Tidak Pasti

Setuju Sangat Setuju

33 Kemahiran terbaik pengetua anda ialah a. kemahiran analitik ketika menilai b. kemahiran interpersonal c. kemahiran politik (mendapatkan sokongan) d. kemahiran merangsang

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

34 Cara terbaik untuk memperkatakan tentang pengetua anda ialah a.seorang pakar teknikal b.pendengar yang baik c.perunding yang berkemahiran d.pemimpin yang mempunyai inspirasi (ilham)

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

35 Kemampuan terbaik beliau ialah : a. bijak membuat keputusan yang terbaik b. membimbing guru c. membina pakatan yang kukuh d. menginspirasi guru

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

36 Ciri-ciri yang dikaitkan dengan pengetua anda ialah:

a. memberikan tumpuan kepada perincian b. mengambil berat tentang masalah guru c keupayaan menghadapi konflik d. berkarisma

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

124

No

Pernyataan Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Tidak Pasti

Setuju Sangat Setuju

37 Tret kepemimpinan terbaik pengetua anda ialah: a. berfikiran jelas dan logikal b. memberi sokongan kepada guru c. pemimpin yang kental menghadapi tentangan d. pemimpin yang kreatif dan berimaginasi

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

38 Pengetua anda paling sesuai dinilai sebagai: a. pemimpin berkemahiran menganalisis b. pemimpin mempunyai nilai kemanusiaan c. pemimpin berkemahiran politik d. pemimpin yang berwawasan dan bermatlamat

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

III. Penilaian Keseluruhan Berbanding dengan pengetua-pengetua lain yang pernah anda kenali, penilaian anda terhadap pengetua ini adalah:

39 Berkesan sebagai pengurus 1 2 3 4 5

40 Berkesan sebagai pemimpin 1 2 3 4 5

125

LAMPIRAN C

SOAL SELIDIK ORIENTASI KEPEMIMPINAN (SENDIRI)

FAKULTI PENDIDIKAN UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA

Assalamualaikum w.b.t dan salam sejahtera. Saya sedang melaksanakan kajian yang bermatlamat menganalisis rangka kepemimpinan pengetua. Pemilihan sampel telah saya lakukan dan datin/tuan/puan telah dipilih sebagai responden kajian dan diminta untuk menjawab soalan-soalan dalam soal selidik. Nama dan identiti datin/tuan/puan tidak perlu dicatat dan segala jawapan dan maklumat adalah SULIT dan akan DIRAHSIAKAN serta hanya digunakan untuk tujuan rujukan dan akademik sahaja. Sukacita diharapkan agar datin/tuan/puan dapat memberi jawapan dengan jujur dan ikhlas serta menjawab semua soalan yang dikemukakan. Ribuan terima kasih diucapkan di atas kerjasama dan masa yang telah diluangkan. Sekian, terima kasih. Lokman Mohd Tahir Fakulti Pendidikan Universiti Teknologi Malaysia.

126

BAHAGIAN A MAKLUMAT CIRI LATAR BELAKANG PENGETUA Arahan Baca dengan teliti setiap pernyataan di bawah. Anda dikhendaki memilih satu jawapan yang paling sesuai dengan ciri-ciri tuan/puan/datin dan BULATKAN jawapan tuan/puan/datin berasaskan skala yang diberikan . 1. Jantina 1. Lelaki

2. Perempuan

2. Pengalaman Pentadbiran (Sebagai Pengetua dan

Guru Penolong Kanan )

1. 0 – 5 tahun 2. 6 - 10 tahun

3 Menerima latihan pengurusan dan pentadbiran ( anjuran Institut Aminudin Baki/ Universiti tempatan)

1. Pernah 2. Tidak pernah

4. Jika pernah, jenis latihan pengurusan dan kepengetuaan yang pernah diterima.

1. Diploma NPQH 2. Sarjana Pendidikan /Sarjana Kepengetuaan 3. Program Kembar IAB 4. Kursus Pengurusan Sekolah

5 Jenis Sekolah 1. SMK Bandar 2. SMK Luar Bandar 3. SM Teknik 4. Sekolah Berasrama Penuh 5. SMK Agama 6. Sekolah Sukan Malaysia

6 Gred Perjawatan Anda 1. Pengetua DG 48

2. Pengetua DG 54

127

BAHAGIAN B: INVENTORI ORIENTASI KEPIMPINAN Arahan : Bahagian ini mengandungi 40 pernyataan mengenai orientasi kepemimpinan anda sendiri. Soal selidik ini meminta anda menilai diri sendiri berdasarkan skala orientasi kepemimpinan anda sendiri. Baca setiap pernyataan dengan teliti dan kemudian, berikan respons anda terhadap pernyataan-pernyataan tersebut berdasarkan orientasi kepemimpinan anda. Fikir dan amati sama ada kenyataan itu benar mengikut penilaian anda. Berikan penilaian anda (dari 1 hingga 5) terhadap orientasi kepemimpinan anda dengan MEMBULATKAN nombor yang sesuai berdasarkan skala yang diberikan. Berasaskan skala yang diberikan, pilih sebagai respons anda berikut iaitu:- 5 - Selalu 4 - Kerapkali 3 - Kadang-kadang 2 - Jarang-jarang 1 - Tidak pernah I. Tingkah laku kepemimpinan

No Pernyataan Tidak Pernah

Jarang jarang

Kadang-kadang

Kerap kali

Selalu

1 Anda memberikan sokongan yang tinggi kepada guru

1 2 3 4 5

2 Anda responsif secara konsisten (tekal) kepada masalah guru

1 2 3 4 5

3 Anda membina kepercayaan melalui kolaboratif terbuka

1 2 3 4 5

4 Anda menerima idea guru.

1 2 3 4 5

5 Anda memberi pengiktirafan untuk kerja yang dilakukan dengan baik

1 2 3 4 5

6 Anda merupakan pemimpin yang sering terlibat sama (berpartisipatif tinggi).

1 2 3 4 5

7 Anda menggalakkan penglibatan dan penyertaan guru dalam membuat keputusan

1 2 3 4 5

8 Anda menunjukkan sensitiviti tinggi dengan mengambil berat keperluan guru

1 2 3 4 5

128

No Pernyataan Tidak Pernah

Jarang jarang

Kadang-kadang

Kerap kali

Selalu

9 Anda ialah seorang yang mahir dalam kemahiran politik (contoh : peroleh sokongan, mengatasi konflik )

1

2

3

4

5

10 Anda boleh menduga berlakunya konflik

1

2 3 4 5

11 Anda sangat berkesan dalam memperolehi sokongan daripada individu yang berkuasa dan berpengaruh (Contoh: Jabatan Pendidikan Negeri, Kementerian Pendidikan Malaysia, ahli politik)

1 2 3 4 5

12 Anda adalah seorang yang pandai memujuk

1 2 3 4 5

13 Anda adalah perunding yang sangat mahir

1 2 3 4 5

14 Anda bijak meraih sokongan daripada guru

1 2 3 4 5

15 Anda berkemampuan menggerakkan staf dan sumber agar tugas dilaksanakan.

1 2 3 4 5

16 Anda bijak menyelesai konflik

1 2 3 4 5

17 Anda memberi penekanan kepada budaya dan matlamat sekolah.

1 2 3 4 5

18 Anda adalah role model dalam penerapan nilai-nilai murni

1 2 3 4 5

19 Anda membangkitkan semangat untuk melakukan kerja yang terbaik

1 2 3 4 5

20 Anda merupakan sumber inspirasi/role model kepada guru

1 2 3 4 5

21 Anda bijak membina peluang baru

1 2 3 4 5

22 Anda sangat kreatif

1 2 3 4 5

23 Anda berjaya menerapkan nilai ketaatan di kalangan guru

1 2 3 4 5

24 Anda sangat berkarisma

1 2 3 4 5

129

No Pernyataan

Tidak Pernah

Jarang jarang

Kadag-kadang

Kerap kali

Selalu

25 Anda sangat berhati-hati

1 2 3 4 5

26 Anda menangani masalah berdasarkan fakta

1 2 3 4 5

27 Anda memberi penjelasan mengenai arahan dan tugasan yang diberikan

1 2 3 4 5

28 Anda merancang dengan jangka waktu yang sesuai.

1 2 3 4 5

29 Anda sentiasa berfikir secara logik

1 2 3 4 5

30 Anda memberikan perhatian melalui penyeliaan dan pemantauan

1 2 3 4 5

31 Anda sangat berpegang kepada struktur hiraki .

1 2 3 4 5

32 Anda memastikan staf bertanggungjawab ke atas kerja.

1 2 3 4 5

II. Stail Kepemimpinan Bahagian ini mengandungi pernyataan-pernyataan mengenai stail kepemimpinan anda. Sila baca dengan teliti setiap pernyataan di bawah dan berikan respon anda terhadap stail (gaya) kepimpinan anda. Fikir dan amati sama ada kenyataan itu benar mengikut penilaian anda. BULATKAN nombor berkenaan mengikut skala yang diberikan. PILIH SATU RESPON SAHAJA UNTUK SETIAP PERNYATAAN adalah berasaskan skala yang diberikan. 5 - Sangat Setuju

4 - Setuju 3 - Tidak Pasti 2 - Tidak Setuju 1 - Sangat Tidak Setuju

No Pernyataan

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

TidakPasti

Setuju SangatSetuju

33 Kemahiran terbaik anda ialah a. kemahiran analitikal ketika menilai b. kemahiran interpersonal c. kemahiran politik (mendapatkan sokongan) d. kemahiran merangsang.

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

130

No Pernyataan

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

TidakPasti

Setuju SangatSetuju

34 Cara terbaik memperkatakan tentang diri anda ialah a.seorang pakar teknikal b.pendengar yang baik c.perunding yang berkemahiran d.pemimpin yang mempunyai inspirasi

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

35 Kemampuan terbaik anda ialah : a. bijak membuat keputusan yang terbaik b. membimbing guru c. membina pakatan yang kukuh d. menginspirasi guru

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

36 Ciri-ciri yang selalu dikaitkan dengan anda ialah:

a. memberikan tumpuan kepada perincian b. mengambil berat tentang masalah guru c keupayaan menghadapi konflik dan tentangan d. berkarisma

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

37 Tret kepemimpinan terbaik tentang anda ialah: a. berfikiran jelas dan logikal b. memberi sokongan c. pemimpin yang kental menghadapi tentangan d. pemimpin yang kreatif dan berimaginasi

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

38 Anda paling sesuai dinilai sebagai: a. pemimpin mempunyai kemahiran menganalisis b. pemimpin mempunyai nilai kemanusiaan c. pemimpin berkemahiran politik d. pemimpin yang berwawasan dan bermatlamat

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

III. Penilaian Keseluruhan Berbanding dengan pengetua-pengetua lain yang pernah anda kenali, penilaian anda terhadap pengetua ini adalah:

39 Berkesan sebagai pengurus 1 2 3 4 5

40 Berkesan sebagai pemimpin 1 2 3 4 5

131