Unit 1

KUALITI

APA ITU KUALITIPengurusan bermaksud penggunaan

sumber secara berkesan untuk mencapai matlamat organisasi.

Kualiti pula didefinisikan sebagai: Sesuai untuk tujuan atau

penggunaan (Joseph Juran, 1988)  Ditentukan oleh pelanggan

(W.Edwards Deming)  Mematuhi syarat (Philip Crosby,

1979)

Pada tahun 1992 Deming telah meluaskan definisi kualitinya sebagai berikut:"Kualiti bererti membuatkan setiap orang melaksanakan apa yang mereka telah persetujui dan mereka melaksanakannya dengan tepat pada kali pertama” “("Quality means getting everyone to do what they have agreed to do and to do it right the first time“)

Contoh-contoh definisi "keseluruhan sifat dan ciri sesuatu keluaran

atau perkhidmatan yang mempengaruhi keupayaannya untuk memuaskan keperluan yang tertera atau tersirat" (ISO 8402, 1986).

"ciri komposit keluaran dan perkhidmatan yang menyeluruh dalam pemasaran, kejuruteraan, "pembuatan, dan penyelenggaraan yang melaluinya keluaran dan perkhidmatan yang digunakan akan memenuhi jangkaan pelanggan"(Feigenbaum).

Kualiti secara umumnya bermaksud memenuhi kehendak pelanggan, samada pelanggan dalaman atau pelanggan luaran.

Pengurusan Kualiti bermaksud menguruskan sumber dan proses untuk mencapai kepuasan pelanggan.

Ini melibatkan konsep-konsep berikut:

Mencegah kewujudan masalah lebih diutamakan dari membaiki

Mengurangkan ketidak-akuran memenuhi standard untuk membaiki mutu barabgan

Komitmen dari semua staff dalam organisasi, terutamanya peringkat atasan

Dorongan untuk membaiki segala aspek secara berterusan.

Bekerja dalam pasukan untuk menyelesaikan masalah dan membuat pembaikan.

Membuat sesuatu dengan betul pada kali pertama

Membuat keputusan untuk jangkamasa panjang, bukannya jangka masa pendek

Deming percaya bahawa kualiti tidak boleh didefinisikan. Seseorang itu hanya tahu bila dia mengalami dan mengukur pembaikan yang dilakukan.

Menurut Deming, kualiti ialah sasaran yang bergerak yang berubah mengikut keperluan yang sentiasa berubah. Usaha untuk mencapai kualiti adalah penting.

Cabaran utama ialah bagaimana pengurus dan penyelia dapat mendorong berusaha secara kolektif untuk mencapai sesuatu matlamat dalam peningkatan kualiti.

SEJARAH PERKEMBANGAN KUALITI Perkembangan kualiti dimulakan oleh

seorang jurutera yang bernama Frederick W. Taylor. Idea beliau berjaya meningkatkan produktiviti barangan.

Proses pengeluaran telah dibahagi-bahagikan kepada beberapa bahagian mengikut fungsi dan dikendalikan oleh buruh yang mengkhusus dalam tugas-tugas tertentu.

Walter A.Shewhart, seorang ahli statistik pula memberikan sumbangan dalam bentuk penggunaan carta pengawalan (control chart).

Idea Shewhart telah menarik perhatian seorang lagi ahli statistik bernama W.Edwards Deming. Beliau telah mengguna dan membangunkan idea yang dipelopori oleh Shewhart di Jepun.

Idea Shewhart juga menarik minat Joseph J.Juran yang mengutarakan idea bahawa masalah dapat dilihat melalui tiga proses pengurusan iaitu merancang, mengawal dan membaiki.

Phillip Crosby, seorang lagi tokoh kualiti menganjurkan "zero-defects program" sebagai kaedah untuk meningkatkan kualiti.

Philip Kotler pula telah mengaplikasikan konsep kualiti ini dalam sektor industri perkhidmatan.

Deming, Juran, dan Crosby telah mempelopori TQM atau Pengurusan Kualiti Menyeluruh yang menjadi model pembaikan kualiti yang utama pada masa ini.

W. EDWARD DEMING  W. Edward Deming ialah seorang tokoh

kualiti yang banyak berjasa kepada pertumbuhan ekonomi Jepun.

Deming telah menyediakan falsafah dan sistem untuk mengaplikasikan teknik-teknik statistikal dalam meningkatkan kualiti dan produktiviti dalam pengurusan di Jepun.   

Bila beliau diminta untuk menyumbangkan falsafah kualiti beliau di Jepun, beliau berjanji bahawa teknik-teknik yang beliau ajarkan bukan saja dapat membangunkan semula ekonomi Jepun yang telah hancur akibat Perang Dunia Kedua malah Jepun juga akan menjadi negara yang mampu bersaing dengan negara-negara lain dalam merebut pasaran antarabangsa di masa depan

Pada masa itu ekonomi Jepun telah musnah akibat peperangan di mana negara Jepun telah diduduki oleh tentera bersekutu yang diketuai oleh Amerika Syarikat.

Menyedari tentang kekurangan sumber yang ada, orang-orang Jepun berfikir dengan teliti bagaimana untuk memulihkan kembali ekonomi mereka.

Deming sebenarnya telah memberikan kepada mereka harapan untuk membangkitkan semula negara mereka. 

Deming telah mengadakan seminar kualiti dengan begitu dedikasi. Beliau jelas sekali begitu berpuashati dengan minat yang ditunjukkan oleh orang-orang Jepun.

Komen beliau tentang kelas pertama yang beliau kendalikan di Jepun ialah, " Saya belum pernah berjumpa dengan pelajar-pelajar sebaik ini.

Saya letakkan mereka sebagai lima peratus terbaik dalam semua kelas yang pernah saya kendalikan." 

Berbeza dengan pakar-pakar lain, Deming bukan saja memberi kuliah, malahan juga sama-sama terlibat secara langsung dalam proses membaiki kualiti dalam organisasi.

Deming dikatakan berusaha gigih untuk menyelesaikan semua masalah-masalah rumit dalam organisasi. Dia ialah seorang yang berfikir secara menyeluruh dan mengamal apa yang dikatakan.

Dia juga memahami bahawa untuk berubah, sesuatu organisasi perlu menilai kembali sikap, kepercayaan dan nilai yang dipegang selama ini. 

Jasa Deming dikenang oleh orang-orang Jepun. Sebagai menghargai jasa beliau, anugerah kualiti tertinggi Jepun telah dinamakan sebagai Anugerah Deming, mengambil sempena nama beliau.

Deming juga telah menerima "The Second Order Medal of the Second Treasurer" pada tahun 1960, pingat tertinggi yang pernah diberikan kepada orang asing.

Deming terus menerus mengendalikan kuliah dan seminar dan kualitinya sehinggalah beliau menghembuskan nafasnya yang terakhir pada tahun 1994. 

Deming percaya bahawa untukmembaiki kualiti, pihak pengurusan hendaklah memberikan komitmen sepenuhnya, Pada pendapat beliau, kualiti adalah 85% tanggungjawab pengurusan dan 15% tanggungjawab pekerja.

Untuk menerangkan konsep kualiti dengan lebih lanjut, Deming telah memperkenalkan  Empat Belas Perkara yang menjadi asas prinsip Pengurusan Kualiti Menyeluruh

FALSAFAH KUALITI JURAN Falsafah Juran adalah amat hampir dengan

apa yang dipegang oleh Deming. Kalau adapun perbezaan pendapat hanyalah dalam aspek pendekatan ke arah mencapai kualiti.

Deming percaya bahawa untuk mencapai kualiti perlu kepada transformasi dalam organisasi, sementara Juran percaya bahawa sesebuah organisasi dapat mengendalikan langkah ke arah kualiti.

Falsafah Juran terkandung di dalam Trilogi Juran yang mengenalpasti 3 aspek yang perlu diarahkan kepada pencapaian kualiti dalam sesebuah organisasi:

Perancangan kewangan menjadi perancangan kualiti; 

Pengawalan kewangan menjadi kawalan kualiti; 

Pembaikan kewangan menjadi pembaikan kualiti.

Juran ialah orang pertama yang cuba untuk mengira kos kualiti.

Dia berjaya menunjukkan bahawa peningkatan keuntungan akan berlaku sekiranya kos kepada kualiti rendah (cost of poor quality) diturunkan.

Juran tidak terlalu menekankan penggunaan statistik seperti yang dibuat oleh Deming.

Beliau hanya memandang statistical methods sebagai alat untuk memahami kelebihan dan kekurangan methods tersebut.

Beliau percaya kualiti bemula dengan mengetahui siapa pelanggan dan apa yang mereka perlukan.

Komitmen pengurusan kepada pelanggan, pembekal, dan anggota pekerja adalah merupakan teras kepada kualiti.

Definisinya terhadap kualiti dikembangkan semenjak dia pertama kali melawat Jepun selepas Perang Dunia Kedua.

Dia mendefinisikan kualiti sebagai "sesuai untuk kegunaan" iaitu termasuk dari segi ciri-ciri produk atau perkhidmatan yang diperlukan oleh pelanggan dan juga jaminan terhadap "freedom from failure".

Definisinya terhadap kualiti dikembangkan semenjak dia pertama kali melawat Jepun selepas Perang Dunia Kedua.

Dia mendefinisikan kualiti sebagai "sesuai untuk kegunaan" iaitu termasuk dari segi ciri-ciri produk atau perkhidmatan yang diperlukan oleh pelanggan dan juga jaminan terhadap "freedom from failure".

Juran menekankan kepada 3 perkara penting untuk menjayakan kualiti di dalam organisasi:

komitmen dan tindakan dari pengurusan

atasan; 

latihan dalam pengurusan kualiti

menyeluruh; 

pembaikan kualiti pada kadar yang

berterusan.

Juran telah mengutarakan Sepuluh Langkah perlu untuk mencapai tahap kualiti yang dikehendaki.

Langkah-langkah itu sebenarnya ditujukan kepada pihak pengurusan. Sepuluh langkah ke arah pembaikan kualiti itu ialah:

1. Mewujudkan kesedaran tentang keperluan dan peluang untuk pembaikan kualiti. 

2. Menetapkan matlamat untuk pembaikan. 

3. Menyusun organisasi untuk mencapai matlamat. Contohnya, membentuk majlis kualiti, mengenalpasti masalah, memilih proses yang memerlukan pembaikan, melantik pasukan, pemudahcara dan ahli-ahli pasukan. 

4. Menyediakan latihan pada seluruh organisasi. 5. Menjalankan projek untuk menyelesaikan

masalah. 6. Melaporkan kemajuan. 7. Memberi penghargaan. 8. Menghebahkan hasil. 9. Merekodkan markah. 10. Meneruskan momentum dengan membuat

pembaikan tahunan pada proses dan sistem yang ada dalam sesebuah organisasi.

FALSAFAH KUALITI FEIGENBAUM Armand Feigenbaum (1920- ) telah

mengasaskan Syarikat General Systems di Pittsfield, Massachusset pada tahun 1968.

Sumbangan beliau terhadap gerakan kualiti ialah beliau dapat mengalihkan perhatian para pemimpin korporat kepada keperluan menggunakan pendekatan "cost of conformance" dalam melaksanakan program kualiti.

Dia juga telah berpendapat mana-mana syarikat yang mengamalkan kualiti menyeluruh sebenarnya akan menetapkan kualiti standard antarabangsa dalam industri masing-masing.

Ketika umurnya 24 tahun, Feigenbaum telah menjadi pakar kualiti utama di Syarikat General Electric (GE).

Pencapaian kualiti adalah hasil dari "total orchestration of all inputs" dan menurutnya lagi, kualiti bukanlah beberapa peralatan atau teknik tetapi melibatkan semua aspek.

Dengan mengintegrasikan perancangan, perlaksanaan, dan penilaian proses, Feigenbaum telah mencapai tahap kualiti yang lebih tinggi.

Pada tahun 1961, bukunya "Total Quality Control" telah diterbitkan.

Dia mempersoalkan penggunaan teknik persampelan (sampling) dan pemeriksaan (inspection) untuk menjamin kualiti.

Feigenbaum juga sedar bila dia berjaya membaiki satu proses dalam syarikat GE, aspek-aspek lain dalam syarikat tersebut turut sama berubah menjadi semakin baik.

Manusia biasanya digerakkan oleh pembaikan sistem yang ada.

Dalam hal ini kejayaan dalam membaiki sesuatu aspek sengaja dihebahkan kerana Feigenbaum cuba membina persekitaran di mana anggota kerja dapat belajar dari pengalaman mereka sendiri.

Ideanya membawa kepada pembentukan cross-functional teamwork dan persekitaran kerja yang terbuka.

Feigenbaum percaya bahawa pelangganlah sebenarnya yang mendefinisikan kualiti.

Pendapat ini tidak dipersetujui oleh Deming yang berpendapat sepatutnya organisasi yang cuba memahami keperluan dan dapat meramalkan keperluan pelanggan di masa depan.