training needs analysis

1.0 PENGENALANLatihan dan pembangunan merupakan sesuatu yang agak baru di Malaysia dimana

menurut kajian pada tahun 1992 di dapati sebanyak 60% daripada kilang-kilang di Negeri

Johor tidak menyediakan peruntukan untuk latihan dalam syarikat dan mereka juga tidak

mempunyai jabatan atau pegawai latihan untuk pekerja mereka. Manakala kaji selidik yang

dilakukan oleh Gabungan Pekilang-Pekilang Malaysia pada tahun 1991 mendedahkan 42.8%

daripada 140 responden tidak membuat apa-apa perbelanjaan latihan dan hanya 10%

membelanjakan lebih daripada 5% dari gaji pekerja untuk latihan. Seterusnya pada tahun

1998 Bank Negara Malaysia melahirkan rasa kesal tentang ketidakcukupan latihan teknikal

dan professional diberikan dalam industri insuran. Berbanding dengan negara maju seperti

Amerika Syarikat contohnya General Electric yang membuat pelaburan kewangan yang

banyak iaitu antara 3 hingga 5 peratus daripada gaji pekerja mereka dalam latihan. Walau

bagaimanapun National Semiconductor di Pulau Pinang memperuntukkan purata 56 jam

pada tahun 1994 dan 60 jam pada tahun 1995. Justeru bagi menggalakkan majikan melabur

kerajaan Malaysia memperkenalkan Dana Pembangunan Sumber Manusia (Human

Resource Development Fund) pada tahun 1993 yang memerlukan majikan mencarum 1%

daripada gaji bulanan pekerja ke dalam dana khas ini dan jika majikan tersebut ingin

menjalankan latihan yang diluluskan maka mereka boleh memohon imbuhan bagi

perbelanjaan melaksanakan latihan termasuk kos yuran pegawai latihan, bayaran hotel, elaun

makan bagi setiap pelatih. Pada tahun 1996 jumlah wang yang diluluskan oleh kerajaan

kepada majikan ialah RM158.9 juta dan jumlah pekerja yang mendapat latihan ialah 518,325

orang dan pada tahun 1999 sejumlah 2.28 juta orang pekerja telah mendapat latihan.

Kalau kita perhatikan kenapa perlu kepada latihan dan pembangunan? Latihan

sebenarnya antara lain dapat :

menyumbang kepada kejayaan organisasi dengan memastikan para pekerja

mendapat kemahiran yang diperlukan, kepakaran, kecekapan, maklumat,

pengetahuan dan kemahuan untuk melaksanakan tugas mereka dengan sempurna

serta dapat mencapai matlamat dan objektif organisasi.

Mendedahkan para pekerja baru dengan budaya, tugas, peranan dan

tanggungjawab mereka sebagai pekerja di dalam organisasi tersebut.

Mempastikan para pekerja dapat kemahiran yang sesuai dan relevan untuk

mencapai tahap pencapaian yang setinggi boleh.

Meningkatkan komitmen pekerja terhadap organisasi.

Menyediakan pekerja yang terpilih bagi tujuan kenaikan pangkat.

Justeru latihan dan pembangunan yang diberikan kepada para pekerja mestilah selaras

dengan keperluan masa kini dan akan datang organisasi tersebut. Keperluan tersebut mestilah

datangnya daripada objektif dan matlamat organisasi tersebut.

Oleh yang demikian untuk memperolehi Analisis Keperluan Latihan yang berjaya maka

model di bawah boleh digunapakai.

2.0 MENGENALPASTI PENCETUS MASALAH.

Perjelas peranan andaLihat kepada sejarah latihan organisasi andaBerhati-hati dengan gaya pengurusan yang terlalu dominan

Siasat pencetus halUji situasi terkiniLibatkan orang lainCari penaja / yang menyokong

Perjelaskan objektif-objektif

Pilih alat (Instruments)Putuskan cara pentadbirannya

Kenalpasti kumpulan sasaranBerikan penerangan kepada kumpulan sasaran

Tadbir alat tersebut

Analisis maklumat

Pilih strategi latihan yang bersesuaian

Bekerjasama dengan penaja dan yang lain untuk mencari tindakan yang dipersetujui

Laporkan semula, persembahkan dapatan dan/atau kenalpasti keperluan latihan

Pilih rancangan latihan yang muktamad yang meliputi tindakan yang dipersetujui, kaedah dan jangka masa

Dalam mengenalpasti pencetus masalah kita mestilah membuat analisis tentang sasaran yang

berpotensi untuk analisis keperluan latihan. Antaranya ialah:

Soalan-Soalan Catatan

* Apa yang berlaku dalam organisasi anda yang mungkin menjadi pencetus bagi analisis keperluan latihan? Pencetus yang berpotensi termasuklah:

- pengambilan pekerja baru.- Kenaikan pangkat dalaman atau

perpindahan.- Prosedur dan system baru.- Piawaian baru.- Struktur dan hubungan yang baru.- Produk baru.- Pelanggan baru.- Peralatan baru.- Penilaian- Permintaan dari: pengurus anda,

pengurus kanan, individu.- Diversifikasi dalam pasaran baru- Komitmen untuk melatih pekerja

tertentu.- Aktiviti rancangan pengambilalihan

tugas.- Maklum balas daripada program

latihan* Adakah terdapat indicator negatif dalam organisasi anda yang akan menambahkan pencetus hal? Indikator negatif termasuklah;

- komplen dari pelanggan.- Rekod kemalangan- Pertambahan jumlah situasi

pelanggaran disiplin.- Lantik henti yang tinggi dikalangan

pekerja baru.- Kehilangan pelanggan.- Lantik henti yang tinggi dikalangan

pekerja berpengalaman.- Pertelingkahan- Piawaian kerja tidak tercapai- Pertambahan kesilapan, penolakan.- Peningkatan dalam insiden pekerja

sakit dan ketidakhadiran kerja.- Penurunan dalam

produktiviti/output.- Penurunan kadar kekosongan kerja

dalaman.Disamping itu kita perlu untuk mengenalpasti pengaruh luaran yang mungkin menambahkan

pencetusan masalah contohnya undang-undang baru, aktiviti pesaing, kehendak-kehandak

pelanggan, dan lain-lain lagi. Juga perlu dikenalpasti siapa yang akan terjejas akibat pencetus

masalah ini, dimana boleh diperolehi maklumat tentang pencetus masalah ini dan bagaimana

boleh diperolehi maklumat tentang pencetus masalah ini.

Seterusnya selain daripada menyenaraikan masalah, kita harus juga menjelaskan indicator

untuk setiap masalah dan mengkategorikannya mengikut tahap dan punca masalah tersebut.

Sebagai contoh masalah berkaitan prestasi di mana masalah yang dihadapi oleh organisasi

adalah masalah prestasi, terdapat indicator kepada masalah tersebut dan juga faktor

kontekstual yang berkaitan dengan masalah tersebut. Ini dapat ditunjukkan dalam

gambarajah di bawah .

Sumber dan peralatan Insentif dan ganjaranPengrekrutan dan pemilihanOrganisasi Kerja

Prestasi

Tidak berkesan Melalui latihan

Dapat diatasi melalui latihan

MASALAH

FAKTOR-FAKTOR KONTEKTUAL

MENGENALPASTI MASALAH

RAJAH : Rangka Menganalisis Trainabiliti

3.0 ANALISIS KEPERLUAN LATIHAN

Analisis ini mengkaji secara mendalam pengetahuan, kemahiran dan sikap kakitangan

yang mengendalikan sesuatu tugas secara tidak cekap dan telah menimbulkan masalah serta

MASLAH YANG TIDAK DAPAT DIPERBAIKI MELAUI

LATIHAN

MENGANALISIS RISIKO PROGRAM LATIHAN

Tinggi Rendah

MENGKATEGORIKAN MENGIKUT PUNCA

Jurang Kemahiran, Motivasi Rendah, Persekitaran

MENGKATEGORIKAN MENGIKUT TAHAP

Individu, Tugas/Peranan, Institusi, Sistem Polisi

MENYUSUN MENGIKUT KEMUNGKINAN

PERUBAHAN

Tinggi Rendah

MENYUSUN MENGIKUT JURANG MASA YANG

MEMBERI KESAN/ MANFAAT

MASLAH YANG DAPAT DIPERBAIKI MELAUI

LATIHAN

mengkaji sesuatu tugas yang mengalami masalah secara terperinci. Hasil daripada analisis

merupakan satu cadangan tentang satu atau beberapa kumpulan kakitangan yang memerlukan

beberapa bidang latihan untuk mempertingkatkan prestasi kerja mereka.

Analisis Keperluan Latihan boleh didefinisikan seperti berikut:

“Merupakan satu proses mengenalpasti kakitangan yang memerlukan latihan serta bidang

latihan yang diperlukan.”

Keperluan diumpamakan sebagai keinginan yang belum dicapai. Keperluan merupakan

jurang/perbezaan yang wujud antara apa yang sebenarnya dengan apa yang sepatutnya.

“Apa yang sebenarnya” ialah prestasi pekerja masa kini. Untuk mengetahui tahap prestasi

pekerja sebenar, maklumat seperti spesifikasi tugas dan pencapaian pekerja perlu dikumpulkan

untuk dianalisis supaya keadaan sebenar prestasi pekerja boleh dikenalpasti. Sebaik-baiknya

tahap prestasi pekerja ini ditentukan oleh pakar / penyelidik dalam sesuatu bidang tugas / kerja.

“Jurang /Perbezaan” merupakan masalah yang dihadapi oleh pekerja dalam

melaksanakan tugas. Oleh yang demikian latihan yang diperlukan untuk merapatkan jurang yang

wujud sebagai cara menyelesaikan masalah.

Walau bagaimanapun terdapat keadaan di mana latihan diperlukan untuk merebut

peluang yang mungkin wujud di masa akan datang.

3.1 Kepentingan Analisis Keperluan Latihan.

Program latihan memerlukan satu pelaburan yang besar terutamanya dalam kos

melatih pekerja. Untuk mendapatkan pulangan yang lebih daripada kos latihan, pihak

pengurusan mesti berupaya menentukan program analisis keperluan latihan boleh

Apa Yang Sepatutnya

Jurang = Keperluan

Apa yang sebenarnya

Keperluan Latihan = Masalah Prestasi Kerja + Peluang (Rancangan Masa Hadapan)

membantu pihak pengurusan memilih jenis latihan yang paling tepat dan bersesuaian

untuk pekerja yang bermasalah tadi.

Laporan analisis keperluan latihan yang lengkap membolehkan :

3.1.1 Program latihan yang tepat dengan kehendak pelatih disediakan.

3.1.2 Calon-calon pelatih yang memerlukan latihan dikenalpasti secara khusus.

3.1.3 Kesilapan memilih dan menghantar peserta yang menyertai latihan dapat

dikurangkan.

4.0 BAGAIMANA MENGENAL PASTI KEPERLUAN LATIHAN?

Untuk mengenal pasti keperluan latihan demi pembangunan organisasi, satu senarai semakan boleh dibuat berdasarkan beberapa

soalan dan maklum balas berkaitan dengan perubahan dan tindakan yang dijangkakan.

Bil. Soalan Ya Tidak Maklum balas

1. Adakah perubahan atau

tindakan mengimplikasikan

sistem baru atau prosedur

baru?

Jika pada dasarnya dapat mengubah cara

pekerja melakukan kerja, maka latihan

adalah perlu dalam penggunaan sistem

baru dan prosedur baru. Merujuk

instrumen 18 – 22 untuk mengetahui apa

yang telah dilakukan oleh pekerja

sebelum membuat keputusan muktamad.



tanggungjawab baru atau

kaji semula tanggungjawab

terhadap kerja?

Jika pada dasarnya dapat mengubah apa

yang dilakukan oleh pekerja, latihan

mungkin diperlukan. Merujuk kepada

instrumen 18 – 22 untuk mengetahui

lebih tentang kemahiran kerja dan

instrumen 11 – 17 untuk menerbitkan

lebih informasi tentang kebolehan

sebelum membuat keputusan muktamad.



pengetahuan dan

kemahiran baru atau kaji

semula pengetahuan dan

kemahiran sedia ada

Definisikan pengetahuan dan kemahiran

yang diperlukan. Merujuk kepada

instrumen 11 –17 dan 18 – 22 untuk

membandingkan jangkaan baru dengan

apa yang sedang dilakukan oleh pekerja

terhadap kerja? sebelum membuat keputusan muktamad.



pertambahan permintaan

pekerja?

Mengenal pasti tahap latihan yang

diperlukan. Merujuk kepaaa instrumen

11 – 17 dan 18 – 22 untuk mengenal

pasti potensi yang sedia ada.



perekrutan pekerja untuk

memasuki sesuatu

organisasi?

Mengenal pasti tahap latihan yang

diperlukan. Semak induksi yang sesuai

dan bahagian latihan yang sedia ada.

Kadang kala jawapan kepada soalan-soalan yang dikemukakan mungkin “tidak”, ataupun

impak terhadap pekerja adalah minimum. Walaupun tidak semua perubahan dan tindakan akan

menerbitkan keperluan latihan. Namun begitu, maklum balas yang negatif masih boleh

menunjukkan keperluan latihan. Cuba perhatikan senarai semakan berikut :

Bil. Soalan Ya Tidak Maklum balas

1. Adakah persepsi tepat?

Kenalpastikan apakah persediaan

pengurus atasan dalam organisasi untuk

melakukan sesuatu.

Kenalpastikan ketidaktepatan dan

menyiasat bagaimana keadaan

sedemikian berlaku.

2. Adakah informasi ini

memberitahu kita sesuatu

yang kita tidak tahu?

Kenalpastikan dan huraikan apakah

implikasi yang sedang berlaku terhadap

organisasi?

Apabila persepsi adalah tepat,

kenalpastikan apakah tindakan pengurus

atasan terhadapnya?

3. Adakah itu penting untuk

mengubah apa yang kita

Perhatikan perubahan-perubahan yang

akan memberi impak yang paling besar

lakukan?

pada persepsi. Huraikan dalam bentuk

tingkahlaku yang berpadanan, dalam erti

kata lain ialah apakah yang akan

dilakukan oleh pekerja secara berlainan?

Dengan bantuan pengurus atasan dalam

organisasi, kenalpastikan mengapa

perubahan tidak penting dan bersedia

untuk maklum balas yang berkenaan.

4. Bolehkah kita mengubah

apa yang kita lakukan?

Kenalpastikan siapa yang akan

melakukan perubahan dan dengan cara

yang bagaimana? Merujuk intrumen 11 –

17 untuk melihat apa yang dilakukan

oleh pekerja sekarang sebelum membuat

keputusan muktamad.

Menyiasat rintangan atau kekangan

terhadap perubahan Membantu sesiapa

yang membentuk strategi untuk

mengatasi rintangan atau kekangan.

Memperlihatkan akibat-akibat yang

berkenaan sekiranya tidak berlakunya

perubahan.

5. Adakah ini menunjukkan

pekerja kita akan sudi

mengimplementasikan

perubahan yang telah kita

rancangkan, untuk

membangunkan organisasi?

Kemukakan pelan tindakan.

Kenalpastikan rintangan atau kekangan

dan cara-cara mengatasi atau

meminimumkannya. Merujuk instrumen

18 – 22 sebelum membuat keputusan

muktamad.

5.0 KOMPONEN YANG DIANALISIS

Analisis tugas, analisis prestasi dan analisis organisasi adalah tiga kaedah / komponen

yang digunakan untuk mengenalpasti keperluan dan keberkesanan program latihan.

Disamping itu ianya juga dapat kita kategorikan analisis ini kepada empat jenis tujuan kerana

setiap instrumen yang digunakan adalah untuk tujuan yang berbeza. Antaranya ialah :

5.1 Pembangunan Organisasi- dimana kedudukan organisasi sekarang, dimana ia melihat

dirinya dimasa akan datang dan apakah perubahan yang perlu dibuat.

5.2 Budaya Organisasi – mengenalpasti persepsi pekerja tentang apa yang berlaku

sekeliling mereka, bagaimana mereka dilayan setakat ini.

5.3 Mengurus Sumber – gaya dan tahap kompetensi yang dimiliki pengurus,

perbandingan dengan kaedah pengurusan yang terbaik.

5.4 Kemahiran Kerja- bidang pengetahuan secara menyeluruh, kemahiran praktikal dan

kemahiran tingkahlaku yang diperlukan oleh pekerja untuk melakukan pekerjaan

tersebut.

Seterusnya kita lihat bagaimana analisis-analisis tersebut dilaksanakan dalam Analisis

Keperluan Latihan.

a) Analisis Organisasi.

Sesebuah organisasi perlu dikenalpasti secara menyeluruh bermula daripada

visi, misi, matlamat penubuhan, sumber-sumber yang ada, rancangan masa

depan dan potensi yang terdapat dalam organisasi. Selain daripada itu terdapat

juga tiga faktor yang perlu dipertimbangkan sebelum memilih latihan iaitu:-

i. Sokongan pengurus dan rakan sekerja.

Kesanggupan pengurus dan rakan sekerja memberi maklumat

kepada pelatih agar dapat menggunakan pengetahuan, kemahiran

dan perubahan sikap yang telah dipelajari semasa latihan dalam

kerja.

ii. Strategi Syarikat.

Rancangan yang dipilih oleh syarikat untuk mencapai matlamat

organisasi mempunyai kesan ke atas sumber-sumber seperti wang,

masa dan pembangunan program.

iii. Sumber Latihan.

Mengenalpasti samada syarikat mempunyai peruntukan masa dan

kepakaran bagi latihan yang perlu dilakukan.

Analisis organisasi adalah untuk menilai keberkesanan program latihan

yang melihat kesesuaian program dengan matlamat strategi kerja seperti tugas

yangorganisasi.

b) Analisis Tugas.

Adalah satu pernyataan aktiviti kerja pekerja dalam jawatan tertentu.Melalui

analisis ini huraian aktiviti-aktiviti seorang pekerja perlu lakukan serta

pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan dalam sesuatu tugas

boleh diperolehi. Terdapat 4 langkah yang perlu dilakukan apabila hendak

melakukan analisis tugas iaitu:

i) Pilih kerja yang akan dianalisis.

ii) Mengenalpasti senarai awal sesuatu tugas dengan menemuduga,

memerhati ataupun berbual dengan orang lain yang telah

melakukan analisis tugas.

iii) Mengesahkan senarai awal tugas dengan melibatkan sekumpulan

pakar dalam bidang tersebut melalui mesyuarat / soal selidik.

iv) Mengenalpasti pengetahuan, kemahiran atau kebolehan yang perlu

ada untuk tugas tersebut dengan menggunakan temuduga dan soal

selidik.

Melalui analisis tugas ini keperluan latihan kepada pekerja dapat

ditentukan melalui matlamat daripada deskriptif kerja dan spesifikasi kerja

yang boleh digunakan untuk membangunkan kemahiran dan pengetahuan

yang dikehendaki dari sesuatu kerja.

c) Analisis Pekerja.

Perlu untuk membantu pengurus mengenalpasti samada latihan adalah

bersesuaian dan pekerja mana yang memerlukan latihan. Analisis ini dapat

mengecam samada terdapat kelemahan prestasi yang ketara dan adakah

pencapaian prestasi yang rendah ini boleh diatasi melalui latihan atau tidak.

Sekiranya prestasi yang rendah disebabkan kurang pengetahuan atau

kemahiran maka ianya boleh diatasi melalui latihan tetapi sebaliknya pula

berlaku apabila prestasi pekerja menurun disebabkan oleh penyeliaan yang

tidak memuaskan atau gaji yang rendah.

6.0 TEKNIK LANGKAH MENGANALISIS

Melalui teknik DIF (Difficult, Important, Frequency) terdapat 13 langkah untuk

menganalisis keperluan latihan secara khusus iaitu:

a) Berbincang dengan ketua organisasi, jabatan atau unit.

Untuk menjelaskan tentang tujuan dan faedah membuat analisis keperluan

latihan serta mendapatkan sokongan dan kerjasama daripada mereka.

b) Mengenalpasti produk.

Contohnya Produk Unit Perancangan ialah mengeluarkan laporan rancangan

organisasi.

c) Mencartakan proses aliran.

Semua proses pengeluaran dapat ditunjukkan dengan lebih jelas dari awal

hingga akhir proses. Jenis kerja dan tugas yang sepatutnya dapat

dikenalpasti.

d) Mengenalpasti ‘Key Result Areas’/KRAs.

Tekanan keperluan kepada latihan.- Masalah prestasi- Perubahan teknologi- Permintaan pelanggan- Pembentukan semula kerja- Perundangan baru- Perubahan pelanggan- Produk baru- Kekurangan kemahiran asas

Analisis Prestasi Pekerja- Adakah masalah berpunca daripada

latihan, motivasi atau pembentukan kerja.

- Siapa yang memerlukan latihan?- Adakah pekerja bersedia untuk

dilatih?

Analisis Organisasi- Sejauhmana latihan bersesuaian

dengan matlamat strategi syarikat?- Adakah syarikat memiliki sumber

untuk membeli atau membangunkan program latihan?

- Adakah pengurus atau pekerja sokong latihan yang akan diadakan?

Analisis Tugas- Kenalpasti tugas yang memerlukan

latihan.- Kenalpasti pengetahuan, kemahiran

dan gelagat yang memerlukan latihan

KRAs merupakan kegiatan yang paling penting dalam proses pengeluaran

dan jika tidak dilaksanakan dengan baik akan menjejaskan pengeluaran

sesuatu produk. Melalui KRAs ini bahagian/kerja yang paling penting dan

genting dapat dikenalpasti.

e) Struktur Organisasi.

Struktur organisasi sebenar perlu dibentuk untuk dibandingkan dengan

struktur organisasi rasmi, untuk melihat samada wujud perbezaan yang

boleh menjejaskan prestasi sesuatu unit kerja dan kesannya terhadap

keperluan latihan kakitangan.

f) Meneliti Pelbagai Maklumat Organisasi

Maklumat yang perlu dianalisis ialah maklumat yang menunjukkan

kelemahan dalam system pentadbiran organisasi yang boleh diperolehi

melalui pemerhatian, laporan, rekod dan temubuan dengan pelbagai pihak.

g) Pemilihan Responden.

Responden yang dipilih berdasarkan KRAs dan peratusan yang mencukupi

untuk ditemubual.

Contoh : Jumlah responden meliputi semua kakitangan yang terlibat dalam

KRAs (kerja penting) dan tambahan 20% kakitangan yang dipilih secara

rawak.

Sekiranya pihak organisasi hendak mengenalpasti jenis keperluan latihan

untuk setiap kakitangan maka semua kakitangan hendaklah dipilih menjadi

responden kajian. Hasil analisis dapat mengenalpasti jenis-jenis kerja dan

bahagian yang memerlukan latihan.

h) Menemubual Responden.

Bertujuan untuk menilai tahap kecekapan responden bagi setiap tugas yang

dilaksanakan. Memandangkan organisasi tidak mungkin dapat memenuhi

semua keperluan latihan yang dikenalpasti untuk kakitangannya maka

pemilihan perlu dibuat untuk memilih tugas yang benar-benar memerlukan

latihan melalui teknik DIF.

i) Menemubual Pengurus Unit Kerja.

Bertujuan untuk mendapatkan penilaian pengurus untuk semua responden

dan mengenalpasti keperluan latihan untuk pengurus pertimbangkan serta

menjadikan pengurus sebagai jurulatih.

j) Menganalisis Maklumat Temubual.

Untuk menentukan responden mana yang memerlukan latihan dalam

bidang-bidang tugas tertentu.

k) Membuat analisis kerja.

Setiap kerja perlu dijelaskan mengikut format deskripsi kerja supaya dapat

dikenalpasti samada tugas yang diberi relevan dengan tanggungjawab dan

skop kerja responden.

l) Menulis Laporan.

Laporan lengkap tentang keperluan latihan kakitangan dalam sebuah

organisasi, jabatan atau unit disediakan.

m) Membentangkan laporan dan berbincang dengan pihak pengurusan.

Bertujuan untuk mendapatkan sokongan daripada pihak pengurusan bagi

melaksanakan program latihan seperti yang dicadangkan dalam laporan.

7.0 STRATEGI LATIHAN

Terdapat beberapa strategi yang digunakan secara meluas boleh dipertimbangkan dalam

pelaksanaan latihan. Strategi-strategi ini dapat dihuraikan dari segi faedah dan masalah yang

mungkin timbul seperti jadual berikut :

Bil. Opsyen / Pilihan Faedah Masalah

1. Latihan Semasa Kerja

(On-Job Training)

Belajar di tempat kerja

Menyediakan contoh dan

piawaian untuk diteladani

Berguna untuk latihan

kemahiran kerja

Kos rendah

Gangguan di tempat

kerja

Kebolehan jurulatih

Menyebarkan tabiat

yang buruk

2. Tunjuk Ajar Semasa Kerja

(On-Job Coaching)


Individu perlu

menyelesaikan masalah

Gangguan di tempat

kerja

Kebolehan jurulatih

sendiri

Memenuhi keperluan

individu

Berguna untuk

pengurusan

pembangunan kemahiran

Kos rendah

Mengenalpasti

peluang yang sesuai

3. Kursus Di Luar Tempat Kerja

(Off-Job Courses)

Pertukaran idea dalam

kumpulan

Berguna untuk latihan

kemahiran kerja dan

pembangunan

pengurusan

Persekitaran yang

selamat jika kesilapan

berlaku

Gangguan di tempat

kerja

Persekitaran yang

tidak realistik

Boleh jadi kos tinggi

4. Pusingan Kerja Dan Projek /

Tugasan Kerja

(Secondments And Projects)


Gabungan dengan

“Tunjuk Ajar Semasa

Kerja”

Peluang untuk

pembangunan jelas

dikenalpastikan

Kos rendah

Kebolehan jurulatih

Padanan untuk

menyertai pasukan

yang sedia wujud

Autoriti dan

tanggungjawab

hendaklah

didefinisikan dengan

jelas

5. Pembelajran Terbuka

(Open Learning)

Belajar mengikut kadar

kemajuan sendiri

Menyokong kaedah lain

Membawa semua orang

ke tahap pengetahuan

yang sama

Memerlukan tahap

motivasi kendiri yang

tinggi

Boleh jadi kos tinggi

Semasa membuat pemilihan strategi perlu mengambil kira faktor gabungan antara

informasi yang terkumpul, keperluan latihan, dengan pelan latihan. Misalnya, jika anggapan

anda bahawa “Tunjuk Ajar Semasa Kerja” adalah kaedah yang terbaik, maka anda perlu

memastikan terdapat orang yang berkemahiran “tunjuk ajar” dengan latihan kerja yang

diperlukan.

8.0 LANGKAH-LANGKAH MENGANALISIS TUGAS KERJA

Terdapat 5 langkah dalam menjalankan analisis tugas kerja seperti berikut :

i. dapatkan satu salinan huraian kerja syarikat

ii. mengenal pasti tugas-tugas yang terlibat semasa menjalankan kerja dalam program

latihan

iii. mengenal pasti pengetahuan (P), kemahiran (K) dan kebolehan (B) yang diperlukan

untuk menjalankan tugas ini

iv. membentuk objektif kursus atau latihan

v. merekabentuk program latihan

Langkah 1 - Huraian Kerja

Langkah yang pertama dalam menentukan kandungan program latihan dan pembangunan ialah

membentuk huraian kerja yang disebutkan. Huraian kerja ialah keterangan tentang apa yang

dilakukan oleh seseorang itu semasa bekerja termasuk keadaan tempat kerja. Contohnya, cuaca

yang sejuk, tekanan masa yang berlebihan, mengendali pelanggan yang cerewet.

Langkah 2 - Pengenalpastian Tugas

Pengenalpastian tugas tertumpu kepada kelakuan yang nyata dan boleh diperhatikan oleh

orang yang terlibat dalam menjalankan tugas. Terdapat 6 pendekatan boleh digunakan untuk

mengenal pasti tugasan. Walaupun prosedurnya agak berbeza antara satu dengan yang lain,

semuanya memecahkan kerja manusia kepada unit-unit tugas yang boleh digunakan untuk

memastikan kandungan program latihan dan pembangunan.

6 pendekatan yang berkenaan ialah :

a) Maklum Balas Rangsangan – Gerak Balas (Miller, 1962) : pada asasnya memerlukan

analisis setiap tugas dari segi rangka maklum – balas – rangsangan – gerak – balas.

Pendekatan ini sungguh berfaedah dalam bidang latihan yang memerlukan pembentukan

kelengkapan simulator.

b) Pensampelan Masa : melalui pemerhatian langsung apa sebenarnya para pekerja lakukan

semasa kerja dan berapa kerap mereka melakukannya, jurulatih boleh mengetahui dalam

masa yang singkat bagaimana pekerja menjalankan tugas mereka.

c) Urutan Linear (Dean dan Jud, 1965) : juga dikenal sebagai penjujukan linear, direka

terutamanya untuk menentukan kandungan latihan. Kaedah ini adalah untuk kegunaan

jurulatih yang hendak menganalisa langkah-langkah asas sebarang pekerjaan supaya mereka

boleh mengajar langkah-langkah ini dengan jayanya kepada orang lain.

d) Teknik Kejadian Kritis (Fivars, 1975; Flanagan, 1954) : pemerhati melihat orang

melakukan kerja sepanjang masa (6 hingga 12 bulan), menerangkan kelakuan yang berkesan

dan yang tidak berkesan kepada penganalisa tugas. Penyelia, rakan sejawat, subordinat dan

pelanggan mungkin ditemuduga tentang keperluan kritis bagi sesuatu kerja yang khusus.

e) Inventori Kerja : kadangkala dikenal sebgai daftar tugas, ialah soal selidik berstruktur yang

mengandungi senarai tugas yang terkandung dalam sesuatu kerja. Setelah borang soal selidik

dilengkapkan oleh semua pekerja, pakar latihan mengira min atau purata setiap tugas untuk

kepentingan dan masa yang digunakan. Hasil daripada analisis ini, kita dapat melihat satu

gambaran tugas kerja yang menyeluruh, bukan sahaja oleh seorang atau beberapa orang

tetapi oleh banyak pekerja yang berpengetahuan yang sedang melakukan kerja tersebut.

f) Analisis Kerja Berorientasikan Masa Depan : tujuan analisis tugas berorientasikan masa

depan dikaitkan dengan proses penggantian pengurusan, pembelanjaan eksekutif individu

dengan strategi perniagaan. Dengan cara ini, keperluan eksekutif pada masa depan dapat

didefinisikan dari segi objektif strategik organisasi pada masa depan.

Langkah 3 - Pengenalpastian PKB

Setelah tugas-tugas yang terlibat dalam melakukan kerja telah dikenal pasti, pakar latihan

mesti mengenal pasti pengetahuan, kemahiran, dan kebolehan yang diperlukan untuk

menjalankan kerja-kerja ini. P (pengetahuan) merujuk kepada bahan-bahan fakta yang seseorang

pekerja perlu belajar. K (kemahiran) dihubungkan dengan melakukan kerja yang jelas dilihat, B

(kebolehan) merujuk kepada kebolehan asas yang dijangka akan ada pada pekerja-pekerja baru

tetapi yang boleh dibangunkan melalui latihan.

Langkah 4 - Objektif Kursus

Maklumat yang diperoleh daripada pengenalpastian PKB digunakan untuk membina

objektif kursus, yang mengandungi kenyataan yang menentukan kelakuan pelatih yang diingini

pada akhir latihan.

Langkah 5 - Merekabentuk Program

Langkah terakhir dalam menganalisis sesuatu tugas adalah membuat keputusan tentang

bentuk yang sebenar program latihan. Keputusan-keputusan ini pula sudah tentu mesti

berasaskan set tertentu objektif kursus. Keputusan pertama yang perlu dibuat adalah sama ada

untuk “membuat” atau “membeli”. Jawapannya tentulah bergantung pada setakat mana program

yang ada itu dapat memenuhi matlamat seseorang dan juga mutu dan kos program ini. Sekiranya

staf latihan memutuskan bahawa adalah lebih baik untuk membuat program sendiri, maka

keputusan tersebut mestilah dibuat mengambil kira tentang tempoh latihan, teknik dan kaedah

yang akan digunakan, di mana dan bila program latihan akan dijalankan, siapa sepatutnya

menjadi jurulatih, jenis latihan yang akan diberi kepada pelatih, siapa yang akan melatih jurulatih

dan akhir sekali, siapakah pelatihnya. Sekiranya keputusan dibuat untuk membeli, maka para

jurulatih mesti mengambil langkah perlu supaya program ini dapat memberi pengetahuan yang

kritis, kemahiran, dan kebolehan yang dikenal pasti dalam menganalisis tugas.

9.0 KESIMPULAN

Analisis Keperluan Latihan ini amat perlu dan biasanya kita akan menggunakan langkah

yang dicadangkan agar kita tidak menghadapi masalah dalam menghasilkan program yang betul-

betul bersesuaian dengan kehendak pelatih dan juga kehendak matlamat serta objektif organisasi.

Justeru melalui manual yang dicadangkan oleh Sharon Bartram merupakan garispanduan dalam

penggunaan instrumen atau alat-alat dalam mengenalpasti masalah hinggalah terhasilnya satu

bentuk program yang berkesan. Kalau kita lihat carta aliran yang dapat disimpulkan ialah

daripada mengenalpasti peranan diri jurulatih kepada mengenalpasti masalah serta penggunaan

instrumen dalam mengenalpasti masalah, membuat analisis, memperolehi keputusan dan

membuat laporan seterusnya melaksanakan program latihan tersebut.

training needs analysis

Documents