taktik pemimpin yang efektif

(TT01303) Taktik Pemimpin yang Efektif

1.0 PENDAHULUAN

1.1 Pengenalan

Mendengar sahaja perkataan pemimpin pasti tergambar difikiran wajah-wajah tokoh

pemimpin negara Malaysia iaitu perdana menteri pertama hingga kini seperti Y.T.M.Tunku

abdul Rahman Putra Al-Haj, Tun Abdul Razak bin Haji Dato’ Hussein, Tun Hussein bin Dato’

Onn, Tun Dr. Mahathir Mohamed, Tun Abdullah Ahmad Badawi dan Dato’ Seri Mohd Najib

Abdul Razak. Tokoh-tokoh pemimpin ini telah memberikan sumbangan yang besar kepada

negara. Negara Malaysia dulu hingga kini terkenal dengan sebuah negara yang aman. Hal

ini kerana pemimpin-pemimpin ini mengamalkan cara pemimpin yang efektif. Menurut

Hersey dan Blanchard (1974) mengatakan bahawa stail atau cara kepimpinan adalah salah

satu cara yang boleh digunakan oleh pemimpin untuk mempengaruhi orang lain.

1.2 Konsep Kepimpinan

Sejarah kepemimpinan organisasi awam di Malaysia dalam era terkini, iaitu sejak tahun

1980-an hingga sekarang kebanyakannya dipelopori oleh dasar-dasar yang disarankan oleh

bekas Perdana Menteri Malaysia, Tun Dr. Mahathir Mohamed. Ini dapat dibuktikan melalui

usaha untuk meningkatkan daya pengeluaran negara, pihak kerajaan telah melancarkan

dasar pandang ke timur, mewajibkan rakaman waktu kerja, mengadakan kempen daya

pengeluaran, dan menganjurkan kempen kepimpinan melalui teladan (Mahathir, 1983).

Kepimpinan timbul dari perkataan ‘pimpin’ yang bermaksud membimbing, memandu,

menunjuk, mengepalai dan mengetuai (Mohd Shuhaimi, 1992). Mengikut pengertian yang

mudah, kepimpinan adalah keupayaan mempengaruhi individu atau sesuatu kumpulan

untuk mencapai matlamat kumpulan atau organisasi (Noraini dan Ahmad, 2011). Menurut

Yukl (2002) kepimpinan selalunya dikaitkan dengan proses struktur, kuasa, mendorong,

merangsang, sumber ilham, menentu matlamat, mencipta wawasan dan tanggungjawab

memberikan motivasi kepada mereka yang berada di bawah pimpinannya. Sejajar dengan

itu Morphet, Johns dan Reller seperti yang dilaporkan oleh Newell (1978 : 221)

mengatakan : “ Leadership means the role of change agent; to others it means the influence

which one person exerts on another”. Menurut Azahari (1998), konsep kepemimpinan

melibatkan lapan dimensi nilai seperti agama, budaya, ekonomi, politik, estetika, teknologi,

sosial, dan psikologi dalam diri seseorang pemimpin dan orang yang dipimpin.

Kepemimpinan menurut Nik Rashid (1993) akan melibatkan penggunaan pengaruh,

komunikasi, dan matlamat. Kepemimpinan ialah satu percubaan untuk pengaruh-

mempengaruhi antara peribadi, yang diarahkan melalui proses komunikasi, menuju

1


pencapaian satu matlamat atau beberapa matlamat. Kepimpinan juga ditakrifkan sebagai

aktiviti mempengaruhi individu supaya berusaha secara sukarela untuk mencapai objektif

sesuatu kumpulan (Jaafar, 1996). Takrif ini menyamai pendapat Abdullah (1998) bahawa

kepemimpinan sebagai sejenis tingkahlaku yang bertujuan untuk mempengaruhi orang lain

supaya mereka sanggup dan secara senang hati melakukan apa yang dikehendaki oleh

orang yang memimpin. Sebagai suatu aktiviti dan tingkahlaku untuk mempengaruhi,

kepemimpinan sering dikaitkan dengan kebolehan berkomunikasi yang berkesan. Ini sesuai

dengan pendapat para sarjana yang menyatakan kepimpinan sebagai pengaruh antara

perseorangan yang dilaksanakan dalam situasi menerusi proses komunikasi ke arah

pencapaian matlamat khusus (Tannembaum dan Yulk, 1992).

1.3 Kepimpinan di Sekolah

Kepimpinan juga dapat dilihat dalam bidang pendidikan. Menurut Abdul Shukor Abdullah

(1991) menegaskan bahawa pihak pengurusan atau kepimpinan merupakan faktor utama

yang menentukan kecemerlangan sesebuah organisasi pendidikan atau sebaliknya.

Keadaan yang sama dipersetujui oleh Hussain Hj. Ahmad (1993) yang secara nyata

menjelaskan bahawa pemimpin sesebuah organisasi pendidikan merupakan aset yang

paling penting dan dapat menentukan ke arah mana organisasi pendidikan itu mahu

dibawanya. Kepimpinan di sekolah merujuk kepada stail kepimpinan pemimpin atasan iaitu

pengetua. Taktik yang digunakan oleh pengetua akan memberi kesan kepada keberkesanan

kepimpinanannya. Hari ini dapat dilihat, setiap sekolah mempunyai strategi dalam

pentadbiran dan pengurusannya kerana setiap pengetua menggunakan taktik kepimpinan

yang berbeza. Selain daripada itu, Sergiovanni (1984) juga menyatakan bahawa

keberkesanan sesebuah sekolah adalah bergantung kepada pola kepimpinan oleh

seseorang pengetua atau guru besarnya.

Dalam kajian mengenai kepimpinan (Stogdill, 1974, Edmond, 1979, Nor Azian, 1994),

pengaruh kepimpinan adalah amat penting dalam menentukan kejayaan sesabuah

organisasi. Pengaruh dan kecekapan pemimpin dapat membawa ke arah kecemerlangan

sesebuah organisasi. Oleh itu, organisasi seperti sekolah, pengaruh kepimpinan dan

kecekapan pengetua sekolah amat penting dalam menentukan kejayaan sekolah di bawah

pimpinannya. Peranan pengetua dalam menangani pelbagai masalah yang melibatkan

sama ada kakitangan dibawah pimpinannya, komuniti di dalam atah di sekitar sekolah, atau

pun urusan di peringkat atas mempengaruhi prestasi sekolah ( Azizi Yahya et al). Sweeney

(1982) pula membuat kesimpulan bahawa kepimpinan pengetua sekolah merupakan satu

faktor yang signifikan ke atas keberkesanan sekolah kerana pengetualah yang menentukan

suasana sekolah.

2


1.4 Kepimpinan yang Berkesan

Menurut Stoghill (1974) pula menyatakan kepimpinan yang cekap dan berkesan akan dapat

meningkatkan kemajuan dan kejayaan sesuatu organisasi. Ini disebabkan tingkah laku dan

gaya kepimpinan yang diamalkan oleh seorang pemimpin itu akan mempengaruhi suasana

dan semangat kerja pekerja-pekerja di bawahnya. Selain itu, menurut Bennis (1985)

pemimpin yang berkesan dikatakan dapat mengubah organisasi mereka daripada keadaan

yang sedia ada kepada satu keadaan yang dinamik serta mempunyai matlamat pencapaian.

Manakala kepimpinan yang cekap, berwibawa dan berkualiti adalah mustahak untuk

menggerakkan sesuatu organisasi atau kumpulan untuk melaksanakan tugas bagi mencapai

objektif dan matlamat (Wan Zahiddalam Che Nor, 1995).

2.0 Taktik Pimpinan yang Efektif

Untuk menghasilkan kepimpinan yang efektif atau berkesan pelbagai taktik kepimpinan yang

telah dilakukan antaranya ialah komunikasi berkesan, cara pembuatan keputusan,

pengawalan terhadap tekanan, melalui pujukan rasional, taktik perundingan, bermotivasi,

bertanggungjawab dan sebagainya. Oleh itu, sesebuah kejayaan sesuatu organisasi

bergantung kepada pemimpinnya, sekiranya pemimpin tidak mengamalkan taktik

kepimpinan yang efektif maka matlamat dan objektif organisasi itu tidak akan berjaya untuk

dicapai.

2.1 Komunikasi Berkesan

Salah satu taktik kepimpinan yang efektif ialah komuniksai berkesan.Komunikasi merupakan

elemen penting dalam sesebuah hubungan antara pekerja dan pemimpin. Komunikasi ini

mahupun secara verbal ataupun non-verbal adalah amat penting kerana ia dapat

memperlihatkan kewibawaan seseorang pemimpin. Hal ini kerana komunikasi yang wujud

perlulah berkesan dan memberikan impak yang besar kepada orang bawahan pemimpin

tersebut.Maka dengan itu seseorang pemimpin itu haruslah memiliki kemahiran

berkomunikasi dengan baik untuk mengawal semua orang bawahan untuk menjalankan

tugas dengan baik dan berkesan.

Menurut Kamus Dewan 1989, m.s 648, komunikasi merujuk kepada perhubungan

secara langsung atau dengan perantaraan. Dapat dijelaskan maksud komunikasi disini ialah

komunikasi merupakan satu kaedah yang dapat membolehkan seorang individu berhubung

3


secara terus atau dengan menggunakan perantaraan dengan individu yang lain.

Perantaraan yang dimaksudkan itu contohnya seperti menggunakan asap untuk meminta

pertolongan pada zaman dahulu. Kaedah ini merupakan salah satu kaedah yang

membolehkan masyarakat pada zaman dahulu berkomunikasi antara satu sama yang lain.

Jika dilihat pada zaman sekarang, pelbagai medium perantaraan komunikasi yang dapat

dilihat di sekeliling masyarakat. Dengan kecanggihan teknologi pada masa sekarang,

pelbagai alat komunikasi dapat dilihat seperti telefon, surat, faks, emel dan sebagainya.

Pada masa kini, komunikasi tanpa batasan merentasi dunia dapat memberikan banyak

kelebihan kepada manusia dari segi perhubungan.

Komunikasi ialah satu cara manusia berhubung yang melibatkan pengertian atau

maksud yang dikongsi, dengan syarat mereka perlulah bersetuju dengan definisi istilah-

istilah yang digunakan berdasarkan sesuatu simbolik seperti isyarat, huruf nombor, dan

perkataan yang melambangkan atau menyerupai idea-idea yang dapat menyampaikan

maksud (James A.F Stoner & Charles Wankel 1989). Hal ini bermakna komunikasi ialah

suatu cara untuk manusia berhubung berdasarkan syarat bahawa menggunakan kaedah

pertuturan ataupun isyarat yang difahami ramai dan dapat diterima umum. Kaedah

pertuturan dan isyarat tersebut juga haruslah mengandungi atau dapat menyampaikan idea-

idea yang ingin disampaikan kepada orang lain.

Menurut Sulaiman Masri (1997), komunikasi bermula apabila satu mesej (maklumat)

daripada pengirim (penutur, penulis) dipindahkan menerusi alat atau saluran tertentu kepada

penerima (pembaca, pendengar) yang kemudiannya memberikan maklum balas (mengekod

dan mentafsir) mesej tersebut. Komunikasi hanya akan dikatakan sebagai komunikasi

apabila seseorang pengirim menghantar satu mesej kepada penerima menerusi satu alat

atau kaedah tertentu atau suatu alat tertentu dan kemudiannya penerima memberikan

maklum balas mesej tersebut dengan mentafsir mesej tersebut.

Terdapat dua jenis komunikasi yang dapat dikesan iaitu komunikasi sehala dan

komunikasi dua hala. Komunikasi sehala yang dimaksudkan ialah pengirim berkomunikasi

tanpa memerlukan maklum balas penerima. Selain itu, ia juga memerlukan tindakan yang

dilakukan terus oleh penerima. Komunikasi dua hala pula dapat dilihat sebagai penerima

memberikan maklum balas kepada pengirim. Selain itu, ia membolehkan pengirim

memperbaiki komunikasinya jika mesej yang diterima kurang tepat. Tambahan lagi, ia

membolehkan penerima lebih yakin untuk mengambil tindakan yang betul.

4


2.1.1 Elemen Komunikasi

Terdapat beberapa elemen yang penting dalam komunikasi. Antaranya ialah pengirim,

penerima, mesej, maklum balas, saluran, dan konteks. Pengirim atau penyampai

merupakan elemen yang pertama. Penyampai merupakan individu yang menunjukkan

perlakuan komunikasi sama ada lisan mahupun bukan lisan. Seterusnya, elemen yang

kedua ialah penerima mesej iaitu individu yang memahami maksud yang disampaikan oleh

penyampai maklumat. Elemen yang ketiga ialah mesej. Mesej merupakan maklumat atau

fakta yang difahami oleh penerima maklumat.

Seterusnya elemen yang keempat ialah maklum balas.Maklum balas ialah perlakuan

yang ditunjukkan oleh penerima mesej sebagai tindak balas kepada mesej yang

disampaikan oleh penyampai mesej. Elemen yang kelima ialah elemen saluran iaitu media

penyampai maklumat dan pemberi mesej kepada penerima mesej. Antara saluran yang

paling asas yang kerap digunakan ialah melalui pendengaran dan penglihatan.Selain itu,

wujud juga saluran-saluran tambahan seperti media elektronik, bahan cetakan dan

sebagainya. Elemen yang terakhir ialah konteks. Konteks merujuk kepada situasi

penyampai mesej daripada pemberi, mesej kepada penerima mesej contohnya seperti

masa, persekitaran fizikal dan sebagainya.

2.1.2 Komunikasi Berkesan Seorang Pemimpin

Menurut Nik Rashid (1993), kepimpinan melibatkan penggunaan pengaruh, komunikasi, dan

matlamat. Kepimpinan ialah satu percubaan untuk pengaruh-mempengaruhi antara peribadi,

yang diarahkan melalui proses komunikasi, menuju pencapaian satu matlamat atau

beberapa matlamat. Hal ini bermakna kepimpinan seorang pemimpin turut mengambil kira

pengaruh, komunikasi dan matlamat untuk mempengaruhi orang bawahan agar dapat

bekerjasama dengan pemimpin untuk mencapai matlamat yang ditetapkan. Sebagai contoh

pengetua di sebuah sekolah. Pengetua disekolah perlu mempunyai pengaruh terhadap

kakitangan dan guru-guru sekolah berkenaan agar dapat bersatu-padu untuk mencapai visi

dan misi sekolah.Penglibatan semua pihak amatlah penting dalam usaha ini. Oleh yang

demikian, kepimpinan seorang pengetua melalui proses komunikasi yang berkesan dapat

menjadi titik tolak kepada usaha penyatupaduan dan proses pencapaian matlamat serta visi

dan misi sekolah.

Pendapat ini juga disokong melalui kenyataan yang dipetik daripada (Jaafar, 1996)

yang menyatakan kepimpinan sebagai aktiviti mempengaruhi individu supaya berusaha

secara sukarela untuk mencapai objektif sesuatu kumpulan. Kenyataan ini juga turut

disokong dalam pendapat (Abdullah, 1998) yang menyatakan bahawa kepimpinan sebagai

satu tingkah laku yang bertujuan untuk mempengaruhi orang lain supaya mereka sanggup

5


dan secara senang hati melakukan apa yang dikehendaki oleh orang yang memimpin.

Sebagai contoh, seorang pemimpin didalam satu organisasi pendidikan seperti pegawai

pendidikan di pejabat pelajaran.Kepimpinan seorang pegawai pendidikan di pejabat

pelajaran mempengaruhi penjawat-penjawat lain untuk melakukan bahagian tugasan

masing-masing secara suka rela dan senang hati untuk mencapai matlamat yang telah

ditetapkan. Kepimpinan pegawai tersebut akan memberikan impak kepada proses

pembangunan sistem pendidikan di kawasan tersebut. Maka dengan ini jelaslah bahawa

kepemimpinan seorang pemimpin amat penting dalam satu-satu organisasi yang dapat

memberikan impak positif kepada organisasi tersebut.

Melalui komunikasi yang baik seorang pemimpin, ia dapat memberikan motivasi

kepada orang bawahan sekaligus dapat mempengaruhi orang bawahan untuk menjalankan

tugas dengan baik dan secara suka rela. Dapat dikenal pasti disini bahawa aspek

komunikasi sangat dititikberatkan dalam kepimpinan seorang pemimpin.Menurut (Zelco dan

Dance, 1965) pengurus-pengurus dalam organisasi-organisasi besar di Amerika Syarikat

menggunakan 85-90 peratus daripada masa kerja mereka untuk kerja-kerja yang berkaitan

dengan komunikasi. Kenyataan ini telah membuktikan bahawa komunikasi merupakan

elemen yang penting yang dititikberatkan bagi seorang pemimpin.

Tambahan lagi, menurut Barnard (1938) juga menyatakan bahawa tugas pertama

yang patut dilakukan oleh seorang eksekutif dalam organisasi ialah membentuk dan

mengekalkan satu sistem komunikasi formal yang baik.Ia juga patut berusaha mewujudkan

iklim komunikasi yang baik dalam organisasinya disamping menggalakkan pertumbuhan

satu sistem komunikasi tidak formal yang baik.Merujuk kepada kenyataan ini, komuikasi

amatlah penting dalam satu-satu organisasi.Malahan komunikasi tidak formal juga amatlah

dititikberatkan dalam sesebuah organisasi kerana ikilim komunikasi yang baik dapat

mewujudkan hubungan yang baik antara pemimpin dengan orang bawahan.

Menurut Jennings (1960) mendapati bahawa orang-orang yang dilantik menjadi

presiden dalam organisasi adalah orang-orang yang mempunyai kemahiran berkomunikasi

bersemuka yang baik.Ini menunjukkan bahawa komunikasi adalah amat penting kepada

seorang pemimpin bagi berhadapan dengan ahli-ahli dalam organisasi dan juga masyarakat.

Dalam pada itu, Jennings (1960) dalam kajiannya yang lain mendapati jika seorang presiden

sebuah organisasi dipecat atas sebab utama tidak mempunyai kemahiran berkomunikasi

bersemuka yang baik. Kajian ini juga membuktikan kepentingan kemahiran berkomunikasi

seorang pemimpin dalam sesebuah organisasi.

Komunikasi yang berkesan bukan sahaja menunjukkan kepentingannya yang

tersendiri malahan juga menunjukkan impak yang positif dalam suasana ditempat

6


kerja.seorang pemimpin yang mempunyai kemahiran berkomunikasi adalah pemimpin yang

mudah didampingi dan dapat menceriakan perhubungan antara staf dan juga pemimpin. Hal

ini bukan sahaja memberikan kelebihan kepada pemimpin itu sendiri malahan seluruh

organisasi juga dapat merasai kelebihan memiliki pemimpin yang dapat berkomunikasi

dengan baik.

Perhubungan yang baik antara staf dan pemimpin dapat memastikan matlamat yang

ingin dicapai akan dapat dicapai bersama-sama dan cepat. Hal ini kerana staf akan

memandang tinggi dan hormat kepada pemimpin yang mesra kepada mereka. Dalam

memastikan hubungan mesra ini dapat berkekalan, pemimpin harus belajar untuk

memastikan hubungan antara setiap staf sama ada masa bekerja ataupun diluar masa

bekerja adalah baik untuk mewujudkan keharmonian dalam hubungan antara staf dan

pemimpin.

2.2 Taktik Pembuatan Keputusan

Kejayaan dan keberkesanan sebuah organisasi mahupun sekolah adalah dipengaruhi oleh

keputusan yang dibuat oleh pemimpinnya. Keputusan yang dibuat oleh seorang pemimpin

akan memberi kesan baik atau buruk kepada sebuah organisasi atau sekolah. Robiah Sidin

(1988) menyatakan pembuatan keputusan merupakan proses berfikir dan membuat

pertimbangan berasaskan penganalisian terperinci tentang sesuatu situasi. Pada masa yang

sama, ia adalah proses memikirkan sesuatu perkara secara mendalam berkaitan urutan

aktiviti atau cara yang dapat digunakan sebagai tindakan atau penyelesaian sesuatu

masalah.

Ainon Mohd (2003) menyatakan akal adalah fitrah manusia untuk berfikir dan

menjadi lumrah jika keputusan yang dibuat salah kerana tidak menggunakan logik akal.

Oleh itu, pemimpin yang efektif akan membuat keputusan melibatkan semua pihak diri.

Ahmad Atory Hussain (1991) menyatakan bahawa keputusan yang diambil bergantung

kepada situasi yang mengelilingi individu atau kumpulan dalam membuat keputusan dan

keberkesanan sesuatu keputusan dilihat dari segi kejayaan pelaksanaan keputusan

tersebut.

Ahmad Atory Hussain (1991) menyatakan bahawa sesuatu keputusan yang dibuat

melibatkan risiko yang melibatkan masa depan yang sukar untuk diramal. Keadaan risiko

yang wujud apabila sesuatu keputusan yang dibuat adalah berdasarkan kepada

kemungkinan hasil yang akan diperolehi. Penyataan ini disokong oleh Ab. Aziz Yusof (2004)

menyatakan kejayaan pemimpin tidak akan terperangkap dalam sistem dan prosedur kerana

keberanian mereka untuk mengambil risiko dan keluar daripada kepompong keselesaan.

7


Selain itu, pemimpin yang berani mengambil risiko adalah seorang pemimpin yang bersedia

untuk mengambil tanggungjawab sepenuhnya terhadap pencapaian keseluruhan organisasi

dengan bertindak secara proaktif terhadap perubahan.

Ab. Aziz Yusof (2004) menyatakan proses membuat keputusan yang baik

memerlukan penelitian pelbagai alternatif. Setiap alternatif atau jalan tindakan mempunyai

berbagai kemungkinan yang timbul. Keputusan yang diambil berdasarkan pelbagai alternatif

supaya sesuatu keputusan dapat menepati situasi sebenar atau situasi yang dikehendaki.

Oleh itu, membuat keputusan adalah satu proses pemilihan daripada beberapa alternatif

yang perlu dilakukan oleh seorang pemimpin. Manakala, Jaafar (2000) menyatakan

alternatif yang dirangka dan dirumuskan perlu dikongsi kepada semua untuk tujuan

perbincangan dan maklumbalas. Apabila persetujuan dicapai ia akan dimenterai dan

diedarkan untuk pengumuman dan seterusnya dilaksanakan. Seorang pemimpin yang

fleksibel akan memilih alternatif paling efektif.

Secara realiti, amalan pembuatan keputusan adalah sebahagian dari kehidupan

setiap pemimpin. Walaubagaimanapun, setiap pemimpin mempunyai pendekatan atau cara

yang berbeza dalam membuat keputusan untuk menghasilkan alternatif dan tanggungan

risiko. Perbezaan pendekatan dalam membuat keputusan menyebabkan sesuatu keputusan

yang dibuat berkesan atau tidak. Oleh itu, taktik pemimpin yang efektif melibatkan taktik

membuat keputusan yang paling efektif terhadap organisasi. Dengan itu, pendekatan yang

digunakan oleh seorang pemimpin perlu menimbangkan kesan kepada semua pihak (Abd.

Aziz Yusof, 2004).

2.2.1 Jenis Cara Membuat Keputusan

Empat jenis cara membuat keputusan dalam sesebuah organisasi iaitu gaya arahan,

gaya analitikal, gaya konseptual dan gaya gelagat (Ab. Aziz Yusof, 2004);

1) Gaya arahan

Gaya ini lazimnya digunakan apabila seorang ketua menggunakan sedikit maklumat

sahaja dalam membuat keputusan. Cara ini paling mudah dan jelas kerana tidak

perlu mencari banyak alternatif. Pemimpin hanya menggunakan kedudukan mereka

untuk mengarahkan sumber manusia atau pekerja menyiapkan sesuatu tugasan

dalam satu jangka masa yang ditetapkan. Contohnya, Guru besar atau pengetua

mengarahkan guru dan stafnya untuk menjalankan audit disiplin berkaitan disiplin

pelajar.

8


2) Gaya Analitikal

Gaya ini memerlukan pertimbangan semua alternatif dicadangkan untuk mendapat

satu jalan penyelesaian yang terbaik. Gaya ini biasanya diaplikasikan semasa

menyelesaikan masalah kompleks. Pemimpin akan mengatasi masalah atau konflik

dengan cara menganalisis punca masalah secara berhati – hati bagi mencari jalan

penyelesaian yang terbaik. Contohnya, pemimpin mengadakan mesyuarat dalam

membincangkan masalah disiplin pelajar. Pengetua atau guru besar boleh meminta

guru – guru memberikan cadangan untuk menyelesaikan masalah disiplin di sekolah.

Hasil dari cadangan tersebut, pengetua akan menghasilkan satu idea baru hasil dari

kombinasi cadangan- cadanagan yang diberikan.

3) Gaya konseptual

Gaya konseptual berorentasikan sosial dan cenderung utnuk mencari penyelesaian

secara kreatif. Sebagai contoh dalam pembangunan staf, strategi pembangunan staf,

pemilihan staf dan sebagainya dengan mengambil pandangan pelbagai

penyelesaian terbaik. Pengetua atau guru besar boleh membuat keputusan

berdasarkan gaya konseptul dalam mengurus dan mentadbir sumber manusia di

dalam sekolah.

4) Gaya Gelagat

Gaya ini lebih mengutamakan keputusan yang telah dibuat dalam mesyuarat. Setiap

ahli diberi peluang untuk mengutarakan cadangan atau idea mereka. Selepas itu,

alternatif akan dibuat berdasarkan keputusan majoriti. Misalnya, seorang pengetua

atau guru besar mengadakan satu mesyuarat untuk membincangkan sesuatu

masalah dan keputusan yang dibuat berdasarkan keputusan majority.

Pemimpin yang tidak efektif ialah pemimpin yang membuat keputusan dalam

keadaan tertekan dan melibatkan emosi. Kesanya, keputusan yang dibuat hanya memberi

keuntunan kepada sesetengah pihak sahaja. Chek Mat (2003) menyatakan dalam membuat

keputusan, emosi akan dilibatkan secara langsung. Emosi memainkan peranan bagi memilih

pertimbangan terhadap kepentingan keputusan yang dibuat dalam organisasi. Kadangkala

emosi sering menggangu apabila seseorang mengambil tindakan untuk membuat

keputusan. Menurut Jaafar Muhamad (2000) manusia memang emosional dalam melakukan

sesuatu perkara. Selaras dengan itu, pemimpin juga terlibat secara langsung menghadapi

gangguan emosi. Justeru apabila seorang pemimpin membuat keputusan dengan emosi,

maka ini turut memberi kesan kepada individu dalam kumpulan organisasi.

Abdul Aziz Yusof (2004) mengatakan guru besar membuat keputusan berasaskan

andaian atau persepsi keputusan tanpa mengambil kira kepintaran emosi yang dimiliki.

Kebanyakkan guru besar tidak akan mempertahankan keputusan apabila menerima kritikan

9


dari beberapa pihak. Situasi ini kerap berlaku dalam sebuah sekolah kerana guru besar

tidak mempunyai pendirian yang tetap dalam mempertahankan keputusan yang telah dibuat.

Kritikan ini menjadi beban dan tekanan kepada guru besar. Kenyataan ini diperkukuhkan

oleh Fiedler (1967) dalam Lynne millward (2005) menyatakan bahawa kebanyakan

keputusan kritikal dalam kepimpinan dibuat di bawah situasi tekanan dan terdesak. Keadaan

ini disebabkan oleh faktor masa yang menyebabkan keputusan yang dibuat dilakukan

secara ad hoc.

Justeru, pemimpin yang berkesan perlu menimbangkan risiko keputusan yang dibuat. Selain

itu, punca masalah perlu dianalisis terlebih dahulu sebelum membuat keputusan. Selepas

itu, alternatif dan cara yang sesuai perlu dipertimbangkan untuk menghasilkan keputusan

yang muktamad. Kepintaran emosi perlu dalam membuat keputusan kerana emosi akan

mempengaruhi keputusan. Pada masa yang sama, tekanan perlu dielakkan dalam membuat

keputusan kerana keputusan yang dibuat dalam situasi tekanan adalah keputusan yang

tidak efisyen.

2.3 Taktik Pengawalan Tekanan

Pengawalan tekanan merupakan taktik kepimpinan efektif. Hal ini kerana kegagalan

mengawal tekanan akan memberi kesan yang buruk kepada diri, staf dan organisasi.

Pemimpin yang tertekan akan memberikan tekanan kepada pekerja dalam organisasinya.

Tekanan yang tidak dikawal dengan baik boleh menyebabkan hubungan antara pemimpin

dan pekerja terjejas. Akibatnya, hubungan antara pemimpin dan pekerja rengang dan

matlamat organisasi kurang tercapai. Namun begitu, setiap manusia termasuk pemimpin

mahupun pekerja tidak akan terlepas dari tekanan. McGrath (1976) dalam Wanihim Othman

(2002) menegaskan, tekanan yang berpatutan adalah perlu untuk meningkatkan prestasi

organisasi tetapi, tekanan yang tidak mampu dikawal akan menyebabkan seseorang

mengalami gejala yang boleh mempengaruhi kesihatan dan sebagainya. Oleh itu, pemimpin

yang efektif mampu mengawal tekanan.

Hans Selye merupakan bapa pelopor kepada kajian tekanan. Beliau mengibaratkan

tekanan adalah serupa dengan mati. Kesan akibat terlalu banyak tekanan boleh

menghasilkan pelbagai simptom negatif yang boleh mengganggu prestasi dan kepuasan

kerja. Hans Selye (1979) dalam Wanihim Othman (2002) menyatakan tekanan adalah

tindakbalas yang spesifik oleh tubuh terhadap sebarang ransangan atau permintaan yang

melebihi tahap keupayaan. Tekanan juga melibatkan penggunaan semua sistem yang ada

dalam badan yang melebihi keupayaannya. Individu berkenaan mendapati sukar

menyesuaikan dengan keadaan dan memerlukan usaha lebih untuk mencapai

10


keseimbangan dalam dirinya dengan alam sekelilingnya. Menurut Sabitha Marican (1999)

menyatakan tekanan adalah satu tindakbalas pada satu punca tekanan, rangsangan atau

satu suasana yang menjejaskan keadaan fisiologi seseorang individu. Tekanan merupakan

lumrah kehidupan dan kenyataan hidup. Setiap insan akan menghadapi tekanan dan

masalah dalam kehidupan.

Punca tekanan di kalangan pemimpin disebabkan oleh tekanan kerja pengurusan.

Tekanan kerja pengurusan merupakan satu keadaan di mana tuntutan dari persekitaran

kerja yang menjadi tinggi dan terlalu mendesak sehingga mengatasi paras kemampuan

seseorang. Fenomena tekanan sering dilihat sebagai suatu reaksi individu terhadap ciri- ciri

persekitaran kerja yang dianggap akan menggugat dirinya. Perkara ini berlaku kerana terjadi

satu padanan antara keupayaan seseorang dengan beban kerja yang ditanggung tidak

seimbang. Kurang upaya ini mungkin disebabkan oleh persekitaran kerja seperti beban kerja

berlebihan atau individu itu sendiri tidak mempunyai kebolehan atau kelengkapan dalam

memikul tugas dan tanggungjawab tersebut (Maturi R, 1992 dalam Sabitha marican, 1999).

Selain itu, faktor yang menyebabkan tekanan dikalangan guru dan pengetua adalah

lebihan tugas, masalah kewangan, kekurangan peralatan sekolah dan kekurangan

kemudahan sekolah. Hal ini dijelaskan dalam kajian punca tekanan di kalangan pengetua

sekolah bestari. Hasil kajian tersebut mendapati punca tekanan bermula dari pengurusan

sekolah. Tekanan pengurusan sekolah di kalangan pengetua sekolah bestari ialah lebihan

tugas, masalah kewangan, kekurangan infrastruktur sekolah mempengaruhi tekanan di

kalangan pengetua. Namun, faktor demografi seperti jantina dan pengalaman bertugas tidak

mempunyai kaitan dengan tahap tekanan di kalangan pengetua sekolah bestari (Wanihim

Othman, 2002).

(Anthony Yeo dalam Abd. Malek Abd. Rahman, 2000). Rohaty (1988) dalam Raja

Azrul Hisham (2000) memberi pengertian tekanan satu ketidakseimbangan dalam individu

yang disebabkan oleh kekecewaan, konflik dan tekanan daripada persekitaran sosial dan

psikologi. Jika kekecewaan, konflik dan tekanan daripada persekitaran sosial dan psikologi

tidak dikawal dengan baik akan memberi beberapa gejala seperti gejala fizikal, emosi,

intelektual, dan gejala antara peribadi. Tanda-tanda fizikal bagi seseorang yang mengalami

tekanan ialah sakit kepada, gangguan tidur, sakit belakang, dan pinggang, mengetap

rahang atau mengisar gigi, sembelit, cirit-birit atau colitis, ruam kulit, sakit otot terutama

leher dan tidak bermaya . Hal ini disebabkan oleh gerakbalas fisiologi yang diwujudkan oleh

agen-agen persekitaran. Pada masa yang sama, Gejala emosi seperti resah atau risau,

kemurungan atau mudah menangis, pertukaran perasaan, mudah marah dan rasa rendah

diri turut dirasai. Hal ini disebabkan oleh kegagalan keupayaan mental dan emosi mengatasi

11


ancaman situasi menyebabkan ketegangan yang berpanjangan seterusnya mempengaruhi

psikologi (Wanihim Othman, 2002).

Tekanan boleh menyebabkan gejala Intelektual dari segi masalah penumpuan

terhadap kerja, sukar buat keputusan, cepat lupa, keliru, ingatan lemah, angan-angan

berlebihan, leka dengan sesuatu idea, hilang naluri humor, produktiviti berkurangan, kualiti

kerja menurun, peningkatan melakukan kesilapan dan pertimbangan yang lemah. Keadaan

ini boleh mengganggu prestasi kerja. Tambahan lagi gejala antara peribadi seperti

menunjukkan tanda-tanda tidak percaya kepada orang lain, menyalahkan orang lain, tidak

menghadiri temujanji atau mesyuarat atau membatalkan temujanji atau mesyuarat dalam

tempoh yang singkat, mencari kesalahan atau serangan secara lisan, sikap terlalu

mempertahankan diri dan memberi layanan senyap kepada orang lain akan mengganggu

hubungan antara pekerja dan majikan. (Wanihim Othman, 2002).

Tekanan tidak boleh dielakkan tetapi boleh diurus untuk mengurangkan risiko

negatif. Pemantapan Kestabilan emosi dan meningkatkan keyakinan diri kearah

kesejahteraan, kecemerlangan dan ketenangan hidup adalah merupakan cara yang perlu

dibuat untuk mengurangkan tekanan (Abd, Malek Hj. Abd. Rahman, 2000). Antara cara yang

boleh dipertimbangkan untuk mengawal tekanan oleh seorang pemimpin ialah mengurus

sumber manusia. Komunikasi berkesan amat penting dan perlu diamalkan oleh seorang

pemimpin. Sebagai Pemimpin, persekitaran kerja yang adil, bebas, selamat dan selesa

kepada pekerja perlu disediakan. Persekitaran yang selesa akan mengurangkan tekanan

kepada pemimpin dan pekerja dan secara tidak langsung mewujudkan suasana yang

harmoni di tempat kerja. Apabila keselesaan wujud di tempat kerja, kakitangan akan

memberikan sokongan padu kepada pihak pentadbiran. Sebagai contoh pengetua boleh

menyediakan satu suasana sekolah yang kondusif bagi mewujudkan hubungan antara guru-

guru, staf dan pelajar. Keadaan ini boleh mengeratkan lagi hubungan antara pengetua

dengan guru dan staf serta pelajar. (Wanihim Othman, 2002).

Selain itu, bagi mengatasi masalah bebanan kerja berlebihan, seorang pemimpin

perlu bijak mengagihkan tanggungjawab kepada pekerja. Keadaan boleh mengurangkan

tekanan bebanan kerja dialami oleh seorang pemimpin. Sebagai contoh pengetua yang

dibebani oleh pengurusan kewangan boleh mengagihkan kerja pengurusan kewangan.

Pengetua boleh mengagihkan kerja kepada penolong kanan, ketua-ketua jabatan, guru

kanan mata pelajaran dan kerani. Selain itu, pengetua perlu menyediakan senarai tugas dan

menerangkan secara jelas kepada pihak berkenan dan memastikan semua pihka berkenaan

melaksanakan tugas mengikut strategi dan peraturan yang telah ditetapkan. Pada masa

12


yang sama, pengetua perlu memberikan bantuan dan bimbingan kepada pekerjanya

(Wanihim Othman, 2002).

Kesimpulanya, taktik mengawal tekanan perlu dalam sebuah organisasi. Pemimpin

yang berkesan perlu bijak dalam mengawal tekanan agar tekanan yang dihadapinya tidak

memberikan tekanan kepada pekerja dalam organisasi. Selain itu, pemimpin perlu

mengawal tekanan dengan cara mencari punca kepada tekanan yang dihadapi. Selepas itu,

perancangan seperti pengagihan tugas kepada pekerja boleh mengurangkan beban

tugasan seorang pemimpin. Tambahan lagi, suasana harmoni perlu diwujudkan di dalam

organisai supaya hubungan antara pekerja dan pemimpin menjadi erat dan sekaligus

mengurangkan tekanan di tempat kerja.

2.4 Taktik Pujukan Rasional

Selain itu, taktik pujukan rasional juga merupakan salah satu taktik kepimpinan yang efektif.

Menurut Asep Suryana (2010), taktik Pujukan Rasional adalah suatu taktik mempengaruhi

orang bawahan dengan menggunakan alasan-alasan yang logik atau data-data faktual

untuk memujuk orang, yang mana permintaan atau keinginan yang dikehendaki akan dapat

dilaksanakan dan menghasilkan keputusan yang diinginkan.

Selain itu, taktik pujukan rasional dapat dikaitkan dengan aspek komunikasi. Hal ini

disokong oleh Miller, G.R. (1980) yang menyatakan maksud kepada taktik pujukan rasional

dari segi komunikasi adalah mana-mana mesej yang ingin disampaikan bertujuan untuk

mengukuhkan, membentuk, atau mengubah respon orang lain. Kadang-kadang mesej

tersebut diubah melalui transaksi simbolik, yang dikaitkan dengan keadaan secara tidak

langsung dan memaksa kepada sebab dan emosi kepada matlamat. Secara umum, pujukan

merujuk kepada aktiviti komunikasi yang mempunyai perantaraan. Pemujukan dari segi

komunikasi boleh disasarkan kepada:

a) Kognisi – pujukan boleh digunakan untuk mengubah kepercayaan tentang sesuatu

perkara atau isu, yang mana termasuk sifat, interpretasi, definisi, hasil dan lain-lain.

b) Sikap – pujukan boleh digunakan untuk mengubah sikap individu terhadap perkara

atau isu, merujuk kepada mengkategorikan perkara atau isu bersama dengan

menilai dimensi daripada negatif kepada positif

c) Tingkah laku – pujukan boleh digunakan untuk mengubah tingkah laku individu yang

mana tindakan terang-terangan mengambil perhatian menangani isu atau perkara.

Oleh sebab itu, bagi mewujudkan suatu situasi pujukan rasional ada individu yang

mempunyai peranan sebagai pemujuk kepada individu lain. Menurut Maria Merry Marianti

13


(2011) bahawa Hughes et al, (2009) menjelaskan situasi kepada pujukan rasional akan

berlaku sekiranya ada individu yang memainkan peranan untuk mempengaruhi individu lain

dengan menggunakan alasan yang logik dan bukti-bukti yang nyata agar individu tersebut

terpengaruh dan tertarik.

Hal ini menunjukkan bahawa taktik Pujukan Rasional digunakan bertujuan untuk

mempengaruhi orang lain. Namun begitu, ia perlu memiliki ciri-ciri tertentu iaitu dari segi

hujah yang logik, fakta maklumat yang meyakinkan orang lain, dan memberi keyakinan

tindakan tertentu akan membawa hasil tertentu. Hujah-hujah yang logik adalah lebih

cenderung bagi individu yang mempunyai tingkah laku yang mudah dipengaruhi oleh

pemikiran berbanding emosi (Grodnitzky, G. 2004).

Cable D.M., Judge T.A. (2003) dan Wiggins (1996) menyatakan bahawa dari segi

emosi merupakan suatu kenyataan bahawa emosi seseorang individu perlu tenang,

terjamin, dan tidak gementar bagi mengukur tahap emosi yang stabil berdasarkan pujukan

rasional. Kebiasaannya individu yang tenang, terjamin, dan stabil, akan lebih memilih

kepada logik, seterusnya mampu melaksanakan pujukan rasional apabila ingin

mempengaruhi individu lain. Hal ini kerana dari segi emosi, individu perlu dalam keadaan

stabil yang tinggi meliputi sikap tenang, yakin, dan tidak gementar. Sebaliknya, individu yang

menghadapi kestabilan emosi yang rendah lebih kepada keadaan yang risau, malu, dan

tertekan.

Kajian yang dilakukan oleh Cable D.M, Judge T.A (2003) dalam “Manager’s Upward

Influence Tactic Strategies” mengambil pendapat daripada Morelli dan Andrews (1980)

bahawa rasa bimbang yang terlalu akan menyebabkan individu kurang minat untuk

memegang pandangan rasional dalam bentuk nombor respek. Dalam erti kata lain, tingkat

kerisauan dan bimbang serta negatif emosi yang dimiliki oleh seseorang individu akan dapat

dikenal pasti. Oleh itu, individu lain perlu membantu mereka supaya dapat digalakkan dan

diberikan inspirasi dan ilham bagi menghadapi rasa kebimbangan tersebut.

Di samping itu, taktik pujukan rasional dapat dikaitkan sebagai sebuah interaksi sosial

antara individu. Hal ini dapat dibuktikan berdasarkan kenyataan Bruce Chapman (2000)

bahawa pujukan rasional adalah suatu interaksi sosial dan pilihan sosial yang mana kedua-

dua adalah munasabah dan sensitif terhadap isu-isu yang memisahkan antara dua pihak

sama ada antara pihak atasan selaku ketua dan pihak bawahan. Pujukan tersebut dikatakan

sebagai suatu petunjuk kepada kerasionalan secara kolektif. Dalam isu mengenai sosial

berbanding pilihan individu, idea mengenai munasabah dan sensitif berdasarkan pilihan

adalah lebih baik digunakan. Sebagai seorang pemujuk rasional, pemilihan kepada cara

munasabah dan sensitif adalah lebih baik dalam proses pujukan rasional. Dalam proses

14


memberikan hujah secara pujukan rasional, ia menunjukkan masalah pilihan sosial yang

sebenar di mana ia berlaku antara individu yang berbeza, dalam suatu keadaan sosial

berbeza, kemudian mewujudkan suatu situasi konflik.

Oleh sebab itu, dengan perkongsian sebab ia membolehkan wujudnya mekanisma

penyelesaian terhadap keutamaan dalam perbezaan sosial. Pujukan rasional akan dapat

diwujudkan apabila kedua pihak mengambil langkah untuk “berfikir bersama”. Kedua pihak

akan memilih jalan terbaik, skema konseptual secara bersama, bagi menimbulkan suatu

keputusan yang boleh secara rasional dikongsikan bersama dalam keutamaan yang telah

dimulakan (Bruce Chapman, 2000).

Oleh itu, bagi mendapatkan hasil baik daripada proses pujukan ia melihat juga kepada

kaedah atau cara seorang pemimpin untuk menggunakan taktik pujukan rasional secara

berkesan. Grodnitzky, G. (2004) ada menyenaraikan tentang tatacara bagaimana seseorang

pemimpin menggunakan pujukan rasional:

a) Pertama adalah dengan menerangkan mengapa objektif perlu dicapai. Hal ini

bertujuan bagi mendapatkan komitmen daripada individu yang dipujuk terhadap

objektif. Individu perlu tahu mengapa ia perlu dicapai dan mengapa ia adalah

penting.

b) Kedua ialah menerangkan bagaimana pengikut akan mendapat manfaat daripada

objektif yang dicapai. Ini dilakukan dengan mencuba untuk memikirkan pihak-pihak

lain yang kerap bertanya soalan “apa yang ada untuk saya?”

c) Ketiga, menyediakan bukti bahawa matlamat tersebut akan dapat dicapai.

Seterusnya, mengingatkan bahawa dengan melihat akan boleh mewujudkan

kepercayaan. Hal ini boleh dilaksanakan dengan memberikan butir-butir, sediakan

pelan langkah, mengenai bagaimana yang lain telah mencapai objektif.

d) Keempat adalah menerangkan bagaimana masalah-masalah yang berpotensi, dan

kekhuatiran akan dapat ditangani. Berfikir menerusi masalah yang berpotensi dan

kekhuatiran yang mungkin timbul bersama mereka dalam pujukan rasional. Jangan

hiraukan kekhuatiran lain atau gunakan pernyataan seperti; “perkara ini tidak akan

berlaku” atau “kita tidak perlu risau mengenainya”.

e) Terakhir adalah sekiranya ada yang bersaing untuk menemui objektif, terangkan

mengapa cadangan anda lebih baik daripada yang lain. Buat sedikit pengkajian.

Oleh itu, anda perlu mahir mengenai persaingan.

15


2.5 Taktik Perundingan.

Tambahan lagi, taktik perundingan juga merupakan taktik kepimpinan yang efektif. Dalam

kajian Keberkesanan Amalan Pengurusan Perundingan dalam Organisasi Pendidikan yang

dilaksanakan oleh Jamaliah Ngah Dimin (1999) mengambil definisi perundingan daripada

Lewicki R. J (1992) bahawa ia dianggap sebagai suatu proses yang formal dan berlaku

apabila pihak yang terlibat cuba untuk mencari jalan penyelesaian antara mereka.

Penyelesaian yang perolehi perlu diterima kedua belah pihak dan mampu untuk mencari

jalan kebaikan kepada masalah yang timbul sebagai contoh masalah konflik yang wujud

antara pengurus dengan orang bawahannya. Individu-individu yang bekerja dalam bidang

kewangan dan perakaunan adalah lebih cenderung untuk menggunakan taktik yang

menekankan perundingan (Cable D.M, Judge T.A, 2003).

Jamaliah Ngah Dimin (1999) menyatakan bahawa Schoonmaker (1989)

mendefinisikan perundingan sebagai suatu kaedah yang digunakan untuk membolehkan

persetujuan dapat dicapai dengan menggunakan elemen koperatif dan persaingan. Elemen

koperatif menurut Schoonmaker membawa maksud bahawa kedua belah pihak

berkehendak yang sama iaitu ingin mencapai persetujuan. Bagi elemen persaingan pula,

kedua belah pihak bersaing antara mereka bagi mencapai keputusan atau hasil yang baik

untuk diri mereka. Oleh itu, seharusnya dengan perundingan kedua-dua pihak yang terlibat

perlu membuat keseimbangan bagi kedua-dua elemen supaya keputusan baik akan dapat

diperolehi.

Sesuatu perundingan tidak wujud begitu sahaja. Akan tetapi ada beberapa keadaan

yang membolehkan proses perundingan itu berlaku. Jamaliah Ngah Dimin (1999)

menyatakan bahawa daripada Robin dan Brown (1975) dan Lewicki (1992) ada memberikan

beberapa keadaan yang perlu wujud sebelum proses perundingan berlaku, iaitu:

a) Ia perlu melibatkan dua atau lebih pihak, sama ada individu, kumpulan atau

organisasi yang wujudnya konflik kepentingan antara mereka sebagai contoh

pemimpin dengan yang dipimpin.

b) Pihak terlibat berunding untuk mencari “deal” yang lebih baik.

c) Perundingan berlaku bila tiada peraturan atau prosedur yang tetap atau sistem

sebagai contoh dalam mengatasi konflik yang berlaku antara dua pihak.

d) Apabila berunding mesti ada jangkaan satu pihak memberi dan pihak lain menerima.

Dalam proses memulakan perundingan, adalah lebih baik individu yang terlibat

dalam proses tersebut memiliki aspek kemahiran yang amat penting bagi mencapai hasil

baik. Menurut Covey (1996) dalam kajian Jamaliah Ngah Dimin (1999), Kemahiran yang

16


diambil kira ialah kemahiran berkomunikasi. Kemahiran ini termasuklah kemahiran

mendengar dan bertutur. Dalam perhubungan interpersonal, kegagalan muncul apabila tidak

mempunyai masa yang mencukupi bagi mendiagnosis terhadap masalah yang dihadapi

untuk meningkatkan kefahaman kepada permasalahan tersebut. Prinsip ini adalah merujuk

kepada komunikasi interpersonal yang berkesan. Robinson (1995) menyatakan pula

bahawa kemahiran berinteraksi di antara pihak yang terlibat adalah penting untuk perunding

mencapai maksud kandungan yang akan dirundingkan (Jamaliah Ngah Dimin, 1999).

Dalam satu kajian yang dilakukan oleh Sheridan,S.M and Colton,D.L (1994)

menunjukkan bahawa taktik perundingan digunakan dalam persekitaran sekolah. Taktik

Perundingan yang dilakukan di sekolah lebih kepada bagaimana mewujudkan komunikasi

antara ibu bapa, pelajar, dan pihak sekolah dalam membuat keputusan yang berkaitan

dengan pendidikan. Sebagai contoh, sebuah model dilaksanakan yang mana ia mempunyai

perkaitan dengan perundingan.

Model tersebut adalah Perundingan bergabung Tingkahlaku (Conjoint Behavioral

Consultation (CBC)) yang ditakrifkan sebagai satu bentuk yang sistematik, penyampaian

perkhidmatan secara tidak langsung, yang mana ibu bapa dan guru bersama-sama

menjalinkan kerjasama dalam menangani keperluan akademik, sosial, atau tingkah laku

seseorang individu yang mana kedua-dua pihak memikul beberapa tanggungjawab

(Sheridan & Colton, 1994). Ia direka bentuk bagi membolehkan kerjasama antara ibu bapa

dan pihak guru dalam menyelesaikan permasalahan serta kerjasama dalam memproses

dengan bantuan seorang perunding. Melalui CBC, wujudnya pertalian/ perhubungan antara

sekolah dan rumah (pihak ibu bapa) adalah amat penting. Model perundingan ini akan

menyediakan perkhidmatan lebih awal dalam proses kerjasama dalam perundingan antara

ibu bapa dan guru secara serentak.

Di samping itu, terdapat elemen-elemen tertentu yang perlu ada dalam sesebuah

perundingan. Elemen-elemen tersebut penting untuk diketahui supaya proses perundingan

yang akan berlangsung akan dapat dikenal pasti dan mampu untuk mencapai persefahaman

kedua belah pihak seterusnya mencapai matlamat yang diingini. Hal ini dinyatakan

Thompson Leigh (1998) dalam kajian Jamaliah Ngah Dimin (1999) bahawa elemen-elemen

berikut perlu dikenal pasti sebelum proses perundingan diadakan. Elemen tersebut ialah:

a) Pihak yang terlibat

b) Isu-isu yang akan dibincangkan

c) Alternatif/ pilihan bagi setiap isu yang bakal diselesaikan

d) Kepentingan iaitu keperluan asas yang dimiliki oleh perunding dan kedudukan iaitu

kehendak yang dinyatakan oleh perunding dalam sesuatu isu.

17


e) Proses perundingan

f) Hasil perundingan

2.6 Bermotivasi

Taktik kepimimpinan yang efektif juga berkait rapat dengan motivasi. Kepimpinan dan

motivasi merupakan inti kepada keberkesanan sesebuah organisasi (Che Nor, 1995).

Motivasi merujuk kepada memberi inspirasi kepada orang lain untuk membuat atau

melakukan sesuatu yang diperlukan atau dikehendaki (Sonia dan Catherine, 2009). Seorang

pemimpin perlu mengetahui dan memahami pekerja bawahan sebelum memberi sebarang

tugasan. Tindakan ini dapat membantu pemimpin untuk mengetahui cara untuk

membuatkan pekerja bawahannya dapat melakukan tugasan dengan bermakna. Dalam erti

kata lain, pekerja bawahan dimotivasikan oleh pemimpin supaya mereka dapat

melaksanakan tugasan yang diberikan dengan lebih baik dan mencapai tahap yang telah

ditetapkan oleh pemimpin itu sendiri. Pemimpin juga terpaksa menghadapi cabaran dalam

mengenalpasti faktor-faktor motivasi pekerja bawahan berbanding menjalankan tugas dalam

pengurusan sesebuah organisasi.

Dalam model Sosial manusia dimotivasikan berdasarkan keperluan sosial,

persahabatan dan penerimaan orang lain terhadap diri individu tersebut (Mayo, 1933). Pada

asasnya, motivasi dapat diberikan melalui hubungan yang terjalin antara manusia. Kedua,

manusia bersikap responsif terhadap penekanan yang diberikan kepada kumpulan atau

individu yang boleh dijadikan teladan. Ketiga, pekerja akan bersikap responsif terhadap

pihak pengurusan apabila pihak pengurusan iaitu pemimpin menghargai pekerja dengan

menerima pandangan dan pendapat mereka sebelum membuat sesuatu keputusan.

Sementara itu, model ekonomi rasional menurut Taylor (1947) menyatakan bahawa

manusia akan bermotivasi dalam sesuatu kerja apabila mereka bertindak untuk

memaksimumkan kedudukan kewangan atau dijanjikan sesuatu ganjaran. Manusia juga

akan menggunakan kebolehan dan kepakaran mereka dalam menyelesaikan sesuatu

tugasan yang dijanjikan dengan ganjaran yang lumayan.

Di samping itu, Maslow (1943) mengaitkan motivasi dengan Hierarki Keperluan

Maslow. Misalnya pekerja akan berusaha keras dalam mencapai kedudukan dan pangkat

yang tinggi dalam sesebuah organisasi. Oleh itu, mereka akan bekerja dan berusaha

membangunkan kemahiran. Pekerja yang bermotivasi dan mempunyai kawalan diri dapat

mencapai matlamat dan berjaya dalam kerjaya.

18


Selain itu, kajian ke atas pembangunan manusia terutamanya rohani manusia

merupakan suatu bentuk yang boleh mewujudkan motivasi seterusnya menghasilkan

perasaan yang membuatkan seorang manusia menzahirkannya dalam bentuk kelakuan dan

tindakan dalam mencapai sesuatu matlamat (Csikszentmihalyi, M ,1990). Bagi McGregor’s

(1960) teori X dan teori Y yang dikemukakan oleh beliau berkaitan dengan kepercayaan

pemimpin terhadap motivasi yang ada pada pekerja bawahannya. Hal ini kerana motivasi

wujud pada pekerja yang dilabelkan sebagai pekerja Y manakala pekerja yang kurang atau

tidak bermotivasi dilabelkan sebagai pekerja X. Motivasi dalaman juga wujud daripada

pegangan atau kepercayaan pemimpin (Fry, 2003). Model yang dicipta oleh Fry

mengandungi konsep yang membezakan antara harapan dengan kepercayaan serta visi

dengan misi.

Tambahan pula McClelland (1961) menyenaraikan beberapa ciri-ciri yang terdapat

pada individu yang mempunyai motivasi yang mendorong kepada pencapaian yang tinggi.

Antara ciri-ciri individu yang bermotivasi ialah sikap suka membuat kerja yang berkaitan

dengan pencapaian, pengambil risiko yang sederhana, bersikap lebih suka membuat

sesuatu kerja dan bertanggungjawab terhadap pencapaian kejayaan kerja tersebut, suka

mendapat maklum balas tentang sesuatu pencapaian, lebih mementingkan masa depan

daripada masa sekaang dan masa yang telah berlalu serta tabah daalm menempuh

kegagalan dalam kehidupan.

Gaya kepimpinan pemimpin juga sering dikaitkan dengan motivasi pekerja pemimpin

itu sendiri (Nickson 1982). Adair (1989) pula mengatakan bahawa gaya kepimpinan seorang

pemimpin dapat menimbulkan motivasi orang bawahannya. Dalam bidang pendidikan,

kajian yang telah dilakukan oleh Silver (1982) mendapati bahawa pengetua memainkan

peranannya dalam memotivasikan guru-guru di sekolah. Kepimpinan yang baik dapat

melahirkan pekerja-pekerja yang bermotivasi seterusnya pemimpin dapat berusaha

bersama-sama dalam mencapai tujuan atau kejayaan sesuatu tugasan. Pekerja yang

bermotivasi dapat memberi impak yang positif kepada rakan sekerja seterusnya membawa

kejayaan kepada organisasi itu sendiri. Sebaliknya, pemimpin yang kurang bermotivasi akan

memberi kesan langsung kepada organisasi terutama pekerja bawahannya. Pemimpin

merupakan cerminan kepada pekerja bawahannya. Segala tingkah laku dan sikap pemimpin

tersebut akan menjadi contoh dan teladan kepada pekerja bawahannya. Oleh itu, pemimpin

harus sentiasa bermotivasi bukan sahaja untuk diri sendiri tetapi juga sebagai pendorong

kepada motivasi pekerjanya.

Motivasi pekerja sering dikaitan dengan gaya kepimpinan pemimpin yang

bermotivasi dalam sesebuah organisasi. Kajian yang dijalankan oleh penyelidik dalam jurnal

19


‘Hubungan di Antara Kepimpinan dengan Motivasi Guru-guru Sekolah Berasrama Penuh di

Wilayah Persekutuan’ bertujuan untuk menentukan sama ada terdapat perkaitan di antara

gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru-guru di sekolah. Kajian yang

dijalankan membuktikan bahawa pemimpin sekolah iaitu pengetua yang bermotivasi yang

mengamalkan pendayautamaa struktur yang tinggi dan bermotivsi dapat mewujudkan

motivasi dalam kalangan guru-guru.

Seterusnya, McGregor (1960) turut mengemukakan teori motivasi dan teori beliau

sangat popular dalam kalangan pengurus dan pentadbir dalam sesebuah organisasi. Dalam

teori motivasi beliau, Teori X dan Teori Y diperkenalkan daalm melihat motivasi dan

kelakuan manusia dalam sesebuah organisasi. Pendekatan teori ini memberi penjelasan

mengenai pandangan pihak pengurusan terhadap pekerja secara authoritarian atai

demokrasi. Dalam memotivasikan pekerja yang berpegang kepada Teori X, pemimpin perlu

menggunakan gaya kepimpinan authoritarian. Hal ini kerana golongan pekerja tersebut

memerlukan pemimpin yang bersikap autokratik dengan cara paksaan dan pemberian

hukuman. Manakala pemimpin yang membawa pendekatan Teori Y perlu menggunakan

pendekatan berbentuk psikologi kerana pendekatan ini dapat meningkatkan motivasi

pekerja. Ini kerana pemimpin itu sendiri berpegang kepada Teori Y iaitu motivasi sesorang

individu tersebut wujud daripada diri individu tersebut. Oleh itu, pemimpin dapat

menggunakan pendekatan psikologi sebagai satu platform untuk mewujudkan motivasi

pekerja bawahannya.

2.7 Bertanggungjawab

Taktik lain yang diamalkan oleh seorang pemimpin untuk menghasilkan kepimpinan yang

efektif ialah taktik bertanggungjawab. Seorang pemimpin bertanggungjawab ke atas pekerja

bawahannya. Dalam situasi sebenar, pemimpin bertanggungjawab menjalankan tugasannya

dengan memberi tunjuk ajar kepada pekerja bawahan dan pada masa yang sama menjalani

proses pembelajaran dari persekitaran serta bertanggungjawab menguruskan kesemua

sumber seperti sumber manusia di sekolah. Pada masa yang sama, pemimpin

bertanggungjawab untuk menglibatkan diri dalam kumpulan kerja yang ditubuhkan oleh

ketua atasan dalam membincangkan tugasan atasan seperti penetapan polisi kerajaan ke

atas institusi pendidikan (Sonia dan Catherine, 2009).

Dalam bidang pendidikan, pengetua bertanggungjawab ke atas semua aktiviti yang

dijalankan di sekolah (Rosenblum, 1980). Tanggungjawab seseorang pengetua juga bukan

sahaja kepada kepimpinan kepada organisasi sekolah malahan merangkumi kepada

20


perubahan budaya dan iklim sekolah, tahap profesionalisme dan moral guru-guru, prestasi

dan pencapaian pelajar-pelajar sama ada dalam bidang kurikulum dan kokurikulum serta

kajayaan sesebuah sekolah tersebut di peringkat yang lebih tinggi seperti peringkat daerah

dan negeri.

Tambahan pula terdapat beberapa faktor yang menyumbang kepada peningkatan

kemajuan sekolah (Atan Long et al, 1991). Antara faktor yang disarankan oleh Atan Long et

al (1991) ialah mengamalkan tanggungjawab bersama. pengetua dan kakitangan sekolah

bertanggungjawab menjalankan tugas masing-masing berdasarkan bidang kuasa yang telah

ditetapkan. Pengetua juga perlu bersikap pragmatis dan pada masa yang sama semua

kakitangan sekolah tanpa mengira pihak pengurusan sekolah dan guru-guru perlu

bertanggungjawan, berdedikasi, bermotivasi dan berketrampilan dalam melaksanakan tugas

yang diberikan.Mekanisme penyeliaan berkesan juga perlu diwujudkan supaya pemantauan

terhadap pencapaian sekolah dapat dilakukan dengan lebih berkesan. Faktor terakhir ialah

agihan kuasa yang baik iaitu setiap subordinat dalam organisasi sekolah memahami dan

menjalankan tugas berdasarkan bidang kuasa masing-masing.

Dalam Islam pula pemimpin yang bertanggungjawab ada disebut dalam hadis Nabi

Muhammad S.A.W. Sabda Rasulullah S.A.W yang bermaksud:

‘Setiap kamua adalah pemimpin dan mestilah bertanggungjawab di

atas kepimpinan kamu. Seseorang pemimpin (ketua) yang memimpin

orang ramai adaalh bertanggungjawab di atas kepimpinannya. Suami

adalah pemimpin bagi setiap ahli keluarganya dan bertanggungjawab

di atas apa yang dipimpinnya. Isteri adalah pemimpin dan

bertanggunjawab daalm urusan rumahtangga suaminya. Hamba

bertanggungjawab ke atas harta tuannya. Ketahuilah sesungguhnya

setiap kamu adalah pemimpin dan bertanggungjawab ke atas

pimpinan kamu.

(Riwayat Bukhari dan Muslim)

Berdasarkan Riwayat Bukhari dan Muslim, setiap manusia yang ada di muka bumi ini

merupakan pemimpin yang mempunyai tanggungjawab dan setiap pemimpin perlu

bertanggungjawab ke atas pimpinannya. Riwayat ini juga merujuk kepada manusia yang

menjadi pemimpin mempunyai tanggungjawab yang sangat besar untuk dipikul. Salah satu

tanggungjawab yang dimaksudkan ialah tanggungjawab pemimpin ke atas orang bawahan

atau pekerja bawahannya. Pemimpin bukan sahaja perlu memimpin pekerja bawahannya

malahan pada masa yang sama pemimpin perlu menjaga kebajikan pekerja bawahannya.

21


Oleh itu, pemimpin bukan sahaja perlu tanggung tetapi pemimpin juga perlu dapat jawab

segala persoalan sama ada berkaitan dengan organisasi atau pekerja yang dipimpinnya.

Jurnal ‘Preparing Teacher Leaders: Perceptions of the Impact of a Cohort-based, Job

Embedded, Blended Teacher Leadership Program’ pula memperihalkan kajian ke atas

impak persepsi guru dan pengetua terhadap program kepimpinan yang dijalankan oleh

golongan ini. Respondenden terdiri daripada 20 orang guru siswazah dan 6 orang pengetua.

Hasil kajian mendapati pengetua bertanggungjawab sebagai pemimpin yang memimpin dan

mengurus organisasi sekolah manakala guru bertanggungjawab memberikan pengajaran

dan pembelajaran (P&P) yang berkesan kepada pelajar. Kajian yang dijalankan oleh

penyelidik memperlihatkan bahawa pemimpin iaitu pengetua mempunyai tanggungajawab

yang besar dalam memimpin dan menguruskan organisasi sekolah. Oleh itu, pengetua

yang sedar akan tanggungjawabnya dapat menentukan hala tuju sekolah yang berada di

bawah pimpinannya.

3.0 Kesimpulan

Secara kesimpulannya, pemimpin merupakan seseorang yang amat penting dalam dalam

sesuatu kumpulan. Kepimpinan timbul dari perkataan ‘pimpin’ yang bermaksud

membimbing, memandu, menunjuk, mengepalai dan mengetuai (Mohd Shuhaimi, 1992).

Mengikut pengertian yang mudah, kepimpinan adalah keupayaan mempengaruhi individu

atau sesuatu kumpulan untuk mencapai matlamat kumpulan atau organisasi (Noraini dan

Ahmad, 2011). Menurut Yukl (2002) kepimpinan selalunya dikaitkan dengan proses struktur,

kuasa, mendorong, merangsang, sumber ilham, menentu matlamat, mencipta wawasan dan

tanggungjawab memberikan motivasi kepada mereka yang berada di bawah pimpinannya.

Dalam sekolah pemimpin utama ialah pengetua. Pengetua adalah orang yang

bertanggungjawab dalam mengetuai pengurusan dan pentadbiran sekolah agar mencapai

matlamat dan objektif yang telah ditetapkan di sekolah. Gaya kepimpinan pengetua akan

mempengaruhi sistem yang dilaksanakan dalam sekolah. Kejayaan sesebuah sekolah juga

dipengaruhi oleh stail kepimpinan pengetua. Sekiranya gaya autokratik dilaksanakan maka

kemungkinan besar para pelaksana yang menjalankan tugas iaitu para guru tidak akan

berasa senang hati dan ini memyebabkan matlamat sekolah tidak akan dapat dicapai. Oleh

itu, kepimpinan yang berkesan perlu diamalkan oleh pengetua selaku pemimpin utama

dalam sesebuah organisasi sekolah.

22


Oleh itu, untuk menghasilkan kepimpinan yang efektif atau berkesan pelbagai taktik

kepimpinan yang telah dilakukan antaranya ialah komunikasi berkesan, cara pembuatan

keputusan, pengawalan terhadap tekanan, melalui pujukan rasional, taktik perundingan,

bermotivasi, bertanggungjawab dan sebagainya. Oleh itu, sesebuah kejayaan sesuatu

organisasi bergantung kepada pemimpinnya, sekiranya pemimpin tidak mengamalkan taktik

kepimpinan yang efektif maka matlamat dan objektif organisasi itu tidak akan berjaya untuk

dicapai.

Bibiografi

23


Ab. Aziz Yusof. (2004). Kepimpinan dalam mengurus Perubahan : dari Dimensi

Kemanusian. Selangor: Prentice Hall Pearson Malaysia Sdn. Bhd.

Abd. Malek Hj. Abd. Rahman (2000). Buletin Akademik Kongnitif: Manusia dan Stress.

Perak: Universiti Pendidikan Sultan Idris.

Abdul Shukor Abdullah. (1991). Pengurusan Organisasi: Perspektif Pemikiran dan Teori.

Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Abdullah Hassan dan Ainon Muhamad (1998). Komunikasi untuk pemimpin. Kuala Lumpur:

Utusan Publication & Distributors Sdn. Bhd.

Ahmad Atory Hussain. (1991). Pengurusan Organisasi. Kuala Lumpur: Utusan Pulications &

Distributors Sdn. Bhd

Ainon Mohd (2003). Teori dan Kepimpinan: Panduan Aplikasi di Tempat Kerja. Pahang: PTS

Publications & Distributor Sdn. Bhd

Asep Suryana, M.Pd. (2010), Kepimpinan Pendidikan.

Azahari Ismail (1998). Modul Kepemimpinan Iqra’. AA Consultant and Training

Azizi Hj. Yahaya, Noordin Hj. Yahaya, Sharifudin Ismail. (2004). Tingkah Laku Kepimpinan

Pengetua Dan Hubungannya Dengan Tekanan Kerja Dan Keberkesanan Organisasi,

Di Beberapa Buah Sekolah Terpilih Di Negeri Sembilan. Johor: Universiti Teknologi

Mara

Baharom bin Mohamad, Jamaludin bin Hashim, Ahmad Esa dan Rafiza binti Hassan.

Universiti Hussein Onn Malaysia.

Barnard, G. (1938). The function of executive. Cambridge: Harvard University, Bass, B.M.

dan Avolio, B.J. (1990). Bass and Stogdill ’shandbook of leadership: Theory,

research, and management application. New York: The Free Press.

Bruce Chapman (2000), Leading You Down The Choice Path: Towards an Economics of

Rational Persuasion, Faculty of Law, University of Toronto.

Cable D.M, Judge T.A (2003), Manager’s Upward Influence Tactic Strategies : The Role Of

Manager Personality and Supervisor Leardership Style, Journal of Organizational

Behavior, J. Organiz. Behav. 24, 197-214.

24


Che Noh Bin Muda. (1995). Hubungan Di Antara Gaya Kepimpinan Pengetua Dengan

Tahap Motivasi Guru-Guru Sekolah Berasrama Penuh Di Wilayah Persekutuan.

Kedah: Universiti Utara Malaysia.

Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. New York7

Harper and Row.

Dorene, Alyson, Elizabeth, Nancy, Stephanie & Colleen. 2010. Preparing Teacher Leaders:

Perceptions of the Impact of a Cohort-based, Job Embedded, Blended Teacher

Leadership Program. School of Teaching and Learning, PO Box 117048, University

of Florida, Gainesville, FL 32605, USA.

Earley & Evans. 2003. Leading and Managing School: A Comparison Between Independent

and State School Leader. Managing In Education, Vol 17.

Fry, L. W. (2003). Toward a theory of spiritual leadership. The Leadership Quarterly, 14(6),

693–728.

Grodnitzky, G. (2004), Leaders, Teams, Profits, Insight Idea, Winston-Salem, NC 27114-

6411.

Hersey. P.,Blanchard, K.H. (1974). “What’s missing in MBO?” Management Review, Vol.

10pp.25-32.

Hussein Mahmod. (1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala Lumpur :Dewan

Bahasa dan Pustaka.

Iskandar, Teuku (1989). Kamus Dewan Bahasa dan Pustaka. Kuala Lumpur. Kementerian

Pendidikan Malaysia 1989.

Jaafar Muhamad (1996). Kelakuan organisasi. Kuala Lumpur : Leed Puvlication Jablin, F.

(1979). Superior-subordinate communication: the state of the art. Psycological

Bulletin. 86 : 1208.

Jaafar Muhammad. (2000). Kelakuan Organisasi. Edisi Keempat. Kuala Lumpur : Leeds

Publications

Jamaliah Ngah Dimin (1999), Keberkesanan Amalan Pengurusan Perundingan dalam

Organisasi Pendidikan, Universiti Utara Malaysia.

James A.F Stoner & Charles Wankel (1989). Management. Prentice Hall.

25


Jennings, E.E (1960). An anatomy of leadership. New York: Mc Graw-Hill.

Lisa. Stephen & Michelle. (2010). Jurnal ‘Propensity For Self-development of Leadership

Attributes: Understanding, Predicting and Supporting Performance of Leader Self-

development’. Department of Psychology, George Mason University, United States

U.S. Army Research Institute, Arlington, Virginia, United States.

Lynne Millward. (2005). Understanding Occupational and Organizational Psychology.

London : sage Publications.

Mahathir Mohammad (1982). The Impact Of Productivity On National Development. Ucapan

Dasar di Seminar On Productivity,Kuala Lumpur.

Maria Merry Marianti. (2011). Kekuasaan dan Taktik Mempengaruhi Orang Lain dalam

Organisasi, Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Katolik

Parahyangan, Jurnal Administrasi Bisnis (2011), Vol.7, No.1: hal. 45-58, (ISSN:0216

1249), Center for Business Studies, FISIP.

Maslow. A. H. (1943). A Theory of Human Motivation, Psycological Review, Vol 50.

Mayo, E. 1933. The Human Problems of an Individual Civilisation. London: Macmillan.

McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York7 McGraw Hill.

Miller, G.R. (1980). On being Persuaded: Some Basic Distinctions. In M. Roloff, & G.R.

Miller (Eds), Persuasion: New Directions in theory and research, 11-28. Beverly Hills, CA:

Sage.

Monica, Jennifer, Emily, Cynthia & Kristi. (2010). Changing Leadership: Teacher Lead The

Way For School That Learn. Montclair State University, Montclair, NJ, USA.

Newell, CA. (1978). Human Behavior In Educational Administration. New Jersey : Prentice-

Hall, Inc.

Nik A. Rashid Ismail (1993). Kepimpinan : ulasan teori dan kajiannya di Malaysia dalam

Psikologi Melayu, Diselenggara oleh Abdul Halim Othman. Kuala Lumpur : Dewan

Bahasa dan Pustaka.

Noraini binti Musa, Ahmad bon Othman. (2011). Hubungan Ciri-ciri Kepimpinan

Berorientasikan Pekerja Terhadap Kejayaan Projek Di Kalangan Kontraktor Dalam

Industri Pembinaan. International Conference On Management (ICT 2011)

Procedeeng (pp. 867-884). Universiti Malaysia Pahang .

26


Raja Azrul Hisham Raja Ahmad. (2000). Stres di kalangan guru. Tesis Sarjana tidak

diterbitkan. Selangor : Universiti Kebangsaan Malaysia.

Robiah Sidin. (1988). Asas Pentadbiran Pendidikan. Petaling Jaya: Pustaka Cita

Sabitha Marican. (1999). Program Pengurusan Tekanan Ke arah membentuk budaya kerja

produktif. Kedah: Universiti Utara Malaysia.

Sergiovanni T. J. (1984). The nrinckalshiu : A Reflective Practice Perspective. Boston : Allyn

and Bacon.

Sheridan S.M, Colton D.L. (1994), Conjoint Behavioral Consultation: A Review and Case

Study, Journal of Educational and Psychological Consultation, 5(3), 211-228.

Sonia Blandford & Catherine Knowles. (2009). Development Professional Practice 0-

7.London. Longman, Pearson.

Stodgill, R. (1974). Handbook Of Leadership. New York : The Free Press.

Sulaiman Masri (1997). Media dan komunikasi dalam bahasa Melayu. Fajar Bakti Sdn Bhd

1997.

Sweeney, J. (1982). Research Synthesis On Effective School Leadership, Educational

Leadership 39 (5) : 346 - 352.

Tannebaum, R. and Yulk. (1992). How to choose the leadership pattern. New York :

McGraw-Hill.

Taylor. F. W. (1947). Scientific Management. London: Harper dan Row.

Wanihim binti Othman. (2002). Punca dan Tahap Tekanan Kerja Pengurusan di Kalangan

pentadbir sekolah menengah di bahagian pantai barat selatan Sabah. Tesis Sarjana

tidak diterbitkan UUM.

Yukl, G. A. (2002). Leadership in organizations (5th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-

Hall Inc.

27


28

taktik pemimpin yang efektif

Documents