Selamat Selamat Mengikuti….Mengikuti….

PENGAMBILAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN KEPUTUSAN ORGANISASIORGANISASI

DIFINISI PENGAMBILAN DIFINISI PENGAMBILAN KEPUTUSAN ORGANISASI :KEPUTUSAN ORGANISASI :

“PROSES MERESPON TERHADAP SUATU MASALAH

DENGAN MENCARI DAN MENYELEKSI BERBAGAI

SOLUSI ATAU TINDAKAN TERTENTU YANG AKAN

MENCIPTAKAN NILAI BAGI STAKEHOLDERS

ORGANISASI”

(R. JONES, GARETH, 1995)

JENIS-JENIS PENGAMBILAN JENIS-JENIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN :KEPUTUSAN :

1.1. KEPUTUSAN TERPROGRAMKEPUTUSAN TERPROGRAM2.2. KEPUTUSAN TAK TERPROGRAMKEPUTUSAN TAK TERPROGRAM

MODEL-MODEL PENGAMBILAN MODEL-MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN ORGANISASI:KEPUTUSAN ORGANISASI:

1.1.Rational ModelRational Model2.2.Incremental ModelIncremental Model3.3.Unstructured ModelUnstructured Model4.4.Garbage Can ModelGarbage Can Model

THE RATIONAL MODELTHE RATIONAL MODEL

Stage 1:Stage 1:

Identify and define Identify and define the problemthe problem

Stage 2:Stage 2:

Generate Generate alternative alternative solution to the solution to the problemproblem

Stage 3:Stage 3:

Select solution Select solution and implement itand implement it

ASUMSI MODEL RATIONALASUMSI MODEL RATIONAL BAHWA MANAJER MENGETAHUI MENGENAI

SELURUH ALTERNATIF TINDAKAN DAN KUSEKUENSINYA DAPAT DILAKUKAN

KEMUNGKINAN UNTUK MENGUMPULKAN INFORMASI YANG DIBUTUHKAN UNTUK MEMBUAT KEPUTUSAN YANG TERBAIK DAPAT DILAKUKAN

MENEJER MEMILIKI KAPABILITAS INTELEKTUAL TIDAK HANYA UNTUK MENGEVALUASI SELURUH KEMUNGKINAN ALTERNATIF PILIHAN TETAPI JUGA UNTUK MENYELEKSI BERBAGAI SOLUSI

WALAUPUN MENEJER BERBEDA, NAMUN MEMILIKI PILIHAN DAN NILAI YANG SAMA DAN BAHWA MEREKA AKAN MENGGUNAKAN ATURAN-ATURAN YANG SAMA UNTUK MEMUTUSKAN ALTERNATIF TERBAIK.

Kritik Terhadap Kritik Terhadap The Rational ModelThe Rational Model

BERASUMSI BAHWA PEMBUAT KEPUTUSAN MEMILIKI SEMUA INFORMASI YANG DIA BUTUHKAN

BERASUMSI BAHWA PEMBUAT KEPUTUSAN ADALAH CERDAS

BERASUMSI BAHWA PEMBUAT KEPUTUSAN BERSEPAKAT MENGENAI APA KEBUTUHAN UNTUK DI JALANKAN

MENGABAIKAN AMBIGUITY, KETIDAKPASTIAN, DAN CHAOS YANG SENANTIASA DAPAT MENGGANGGU PENGAMBILAN KEPUTUSAN

THE CARNEGIE MODELTHE CARNEGIE MODELRATIONAL MODELRATIONAL MODEL CARNEGIE MODELCARNEGIE MODEL

FULL INFORMATION IS FULL INFORMATION IS AVAILABLEAVAILABLE

DECISION MAKING IS COSTLESSDECISION MAKING IS COSTLESS DECISION MAKING IS “VALUE DECISION MAKING IS “VALUE

FREE”FREE” THE FULL RANGE OF POSSIBLE THE FULL RANGE OF POSSIBLE

ALTERNATIVES IS GENERATEDALTERNATIVES IS GENERATED SOLUTION IS CHOOSEN BY SOLUTION IS CHOOSEN BY

UNANIMOUS AGREEMENTUNANIMOUS AGREEMENT SOLUTION CHOOSEN IS BEST SOLUTION CHOOSEN IS BEST

FOR THE ORGANIZATIONFOR THE ORGANIZATION

LIMITED INFORMATION IS LIMITED INFORMATION IS AVAILABLEAVAILABLE

DECISION MAKING IS COSTLY DECISION MAKING IS COSTLY (E.G, MANAGERIAL COST, (E.G, MANAGERIAL COST, INFORMATION COST)INFORMATION COST)

DECISION MAKING IS AFFECTED DECISION MAKING IS AFFECTED BY THE PREFERENCE AND BY THE PREFERENCE AND VALUES DECISION MAKERSVALUES DECISION MAKERS

A LIMITED RANGE OF A LIMITED RANGE OF ALTERNATIVES IS GENERATEDALTERNATIVES IS GENERATED

SOLUTION IS CHOOSEN BY SOLUTION IS CHOOSEN BY COMPROMISE, BARGAINING, AND COMPROMISE, BARGAINING, AND ACCOMODATION BETWEEN ACCOMODATION BETWEEN ORGANIZATION COALITIONORGANIZATION COALITION

SOLUTION CHOOSEN IS SOLUTION CHOOSEN IS SATISFACTORY FOR THE SATISFACTORY FOR THE ORGANIZATIONORGANIZATION

THE INCREMENTAL MODELTHE INCREMENTAL MODEL

PIMPINAN HANYA MEMILIH ALTERNATIF TERTENTU PIMPINAN HANYA MEMILIH ALTERNATIF TERTENTU YANG HANYA BERSIFAT MENAMBAHKAN ATAU YANG HANYA BERSIFAT MENAMBAHKAN ATAU MENGURANGI YANG SUDAH ADAMENGURANGI YANG SUDAH ADA

PIMPINAN JARANG MEMBUAT KEPUTUSAN YANG PIMPINAN JARANG MEMBUAT KEPUTUSAN YANG SECARA RADIKAL BERBEDA DARI KEPUTUSAN YANG SECARA RADIKAL BERBEDA DARI KEPUTUSAN YANG MEREKA TELAH BUAT SEBELUMNYAMEREKA TELAH BUAT SEBELUMNYA

MEREKA HANYA MEMPERBAIKI ATAU MENGHINDARI MEREKA HANYA MEMPERBAIKI ATAU MENGHINDARI KESALAHAN DENGAN CARA RANGKAIAN KESALAHAN DENGAN CARA RANGKAIAN PERUBAHAN SECARA INCREMENTALPERUBAHAN SECARA INCREMENTAL

MEREKA BERUBAH SANGAT LAMBAT SEHINGGA MEREKA BERUBAH SANGAT LAMBAT SEHINGGA TINDAKAN KOREKSI DILAKUKAN HANYA JIKA PADA TINDAKAN KOREKSI DILAKUKAN HANYA JIKA PADA SAAT DIJALANKAN ADA KESALAHANSAAT DIJALANKAN ADA KESALAHAN

LANGKAH-LANGKAH INCREMENTAL MODELLANGKAH-LANGKAH INCREMENTAL MODEL

IDENTIFIKASI:IDENTIFIKASI: PIMPINAN MENGEMBANGKAN PIMPINAN MENGEMBANGKAN PROSEDUR UNTUK MENGAKUI MASALAH PROSEDUR UNTUK MENGAKUI MASALAH DAN MEMAHAMI APA YANG TERJADI DAN MEMAHAMI APA YANG TERJADI TERHADAP ORGANISASITERHADAP ORGANISASI

PENGEMBANGANPENGEMBANGAN : MENCARI DAN : MENCARI DAN MENDESAIN ALTERNATIF UNTUK MENDESAIN ALTERNATIF UNTUK MENYELESAIKAN MASALAH YANG TELAH MENYELESAIKAN MASALAH YANG TELAH DITETAPKAN, SOLUSI BISA BERUPA RENCANA DITETAPKAN, SOLUSI BISA BERUPA RENCANA BARU ATAU BERUPA MODIFIKASI RENCANA BARU ATAU BERUPA MODIFIKASI RENCANA LAMALAMA

SELEKSISELEKSI : PIMPINAN MENGGUNAKAN : PIMPINAN MENGGUNAKAN PROSES SELEKSI INCREMENTAL (PENILAIAN PROSES SELEKSI INCREMENTAL (PENILAIAN DAN INTUISI, TAWAR MENAWAR) UNTUK DAN INTUISI, TAWAR MENAWAR) UNTUK MENCAPAI KEPUTUSAN FINALMENCAPAI KEPUTUSAN FINAL

THE UNSTRUCTURED THE UNSTRUCTURED MODELMODEL

MODEL INI DIPAKAI DI DALAM KONDISI DIMANA MODEL INI DIPAKAI DI DALAM KONDISI DIMANA KETIDAKPASTIAN SANGAT TINGGIKETIDAKPASTIAN SANGAT TINGGI

MENGAKUI SIFAT DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG MENGAKUI SIFAT DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG INKREMENTALK DAN BAGAIMANA PENGAMBILAN KEPUTUSAN INKREMENTALK DAN BAGAIMANA PENGAMBILAN KEPUTUSAN BERLANGSUNG DALAM SERANGKAIAN LANGKAH-LANKAH BERLANGSUNG DALAM SERANGKAIAN LANGKAH-LANKAH KECIL YANG SECARA KOLEKTIF MENAMBAHKAN KEPUTUSAN KECIL YANG SECARA KOLEKTIF MENAMBAHKAN KEPUTUSAN (LANGKAH IDENTIFIKASI;PENGEMBANGAN; SELEKSI). (LANGKAH IDENTIFIKASI;PENGEMBANGAN; SELEKSI).

ORGANISASI MENGAHADAPI JALAN BUNTU, KEMUDIAN ORGANISASI MENGAHADAPI JALAN BUNTU, KEMUDIAN MEREKA MEMIKIRKAN KEMBALI BERBAGAI ALTERNATIF DAN MEREKA MEMIKIRKAN KEMBALI BERBAGAI ALTERNATIF DAN KEMBALI MENGGAMBARKAN KEMBALI PERSOALANNYAKEMBALI MENGGAMBARKAN KEMBALI PERSOALANNYA

ASUMSINYA BAHWA PENGAMBILAN KEPUTUSAN BUKANLAH ASUMSINYA BAHWA PENGAMBILAN KEPUTUSAN BUKANLAH LINIER, PROSES YANG BERURUTAN TETAPI SUATU PROSES LINIER, PROSES YANG BERURUTAN TETAPI SUATU PROSES YANG DAPAT BERKEMBANG DAN TIDAK TERDUGA DALAM YANG DAPAT BERKEMBANG DAN TIDAK TERDUGA DALAM SUATU CARA YANG TIDAK TERSTRUKTUR.SUATU CARA YANG TIDAK TERSTRUKTUR.

MODEL MENCOBA MENJELASKAN BAGAIMANA ORGANISASI MODEL MENCOBA MENJELASKAN BAGAIMANA ORGANISASI MEMBUAT KEPUTUSAN YANG TIDAK TERPROGRAMMEMBUAT KEPUTUSAN YANG TIDAK TERPROGRAM

THE GARBAGE CAN THE GARBAGE CAN MODELMODEL

ASUMSINYA BAHWA ORGANISASI ASUMSINYA BAHWA ORGANISASI KEMUNGKINAN UNTUK MEMBUAT KEMUNGKINAN UNTUK MEMBUAT

KEPUTUSAN DIMULAI DARI SISI KEPUTUSAN DIMULAI DARI SISI PENYELESAIAN SEBAGAI HASIL DARI PENYELESAIAN SEBAGAI HASIL DARI

MASALAH. DENGAN KATA LAIN PENGAMBIL MASALAH. DENGAN KATA LAIN PENGAMBIL KEPUTUSAN DAPAT MENGAJUKAN SOLUSI KEPUTUSAN DAPAT MENGAJUKAN SOLUSI TERHADAP MASALAH YANG BELUM ADA. TERHADAP MASALAH YANG BELUM ADA. MEREKA MENCIPTAKAN SUATU MASALAH MEREKA MENCIPTAKAN SUATU MASALAH

YANG MEREKA DAPAT SELESAIKAN DENGAN YANG MEREKA DAPAT SELESAIKAN DENGAN SUATU SOLUSI YANG SUDAH TERSEDIASUATU SOLUSI YANG SUDAH TERSEDIA

CONTOHCONTOH

BAGAIMANA MENDAPATKAN PELANGGAN BARU, BAGAIMANA BAGAIMANA MENDAPATKAN PELANGGAN BARU, BAGAIMANA MENGURANGI BIAYA PRODUKSI, BAGAIMANA MENGHASILKAN MENGURANGI BIAYA PRODUKSI, BAGAIMANA MENGHASILKAN PRODUK YANG INOVATIFPRODUK YANG INOVATIFSKILL YANG SUDAH SELANJUTNYA DIPIKIRKAN BAGAIMANA SKILL YANG SUDAH SELANJUTNYA DIPIKIRKAN BAGAIMANA MEMPERGUNAKANNNYA, SEHINGGA PIMPINAN MEMPERGUNAKANNNYA, SEHINGGA PIMPINAN MENCIPTAKAN MASALAH, ATAU PELUANG MEMBUAT MENCIPTAKAN MASALAH, ATAU PELUANG MEMBUAT KEPUTUSAN.KEPUTUSAN.MISALNYA ORGANISASI MEMILIKI SKILL DI DALAM MEMBUAT MISALNYA ORGANISASI MEMILIKI SKILL DI DALAM MEMBUAT DESAIN FURNITURE. SELANJUTNYA PIMPINAN DIVISI DESAIN FURNITURE. SELANJUTNYA PIMPINAN DIVISI PEMASARAN MEYAKINKAN PIMPINAN BAHWA ORGANISASI PEMASARAN MEYAKINKAN PIMPINAN BAHWA ORGANISASI HARUS MEMANFAATKAN KETERAMPILAN TERSEBUT KE HARUS MEMANFAATKAN KETERAMPILAN TERSEBUT KE ARAH LEBIH INTERNASIONAL. KONDISI INI MEMUNCULKAN ARAH LEBIH INTERNASIONAL. KONDISI INI MEMUNCULKAN MASALAH BARU YAITU BAGAIMANA MENGELOLA PERLUASAN MASALAH BARU YAITU BAGAIMANA MENGELOLA PERLUASAN PASAR INTERNASIONAL UNTUK ITU BAGAIMANA MEMBUAT PASAR INTERNASIONAL UNTUK ITU BAGAIMANA MEMBUAT DESAIN FURNITURE YANG SUPERIORDESAIN FURNITURE YANG SUPERIOR

SAMBUNGANSAMBUNGANSEMENTARA ORGANISASI MENGHADAPI MASALAH BARU SEMENTARA ORGANISASI MENGHADAPI MASALAH BARU TERSEBUT, JUGA DICOBA MENEMUKAN SOLUSI TERHADAP TERSEBUT, JUGA DICOBA MENEMUKAN SOLUSI TERHADAP MASALAH YANG TELAH DIIDENTIFIKASI DI DALAM MASALAH YANG TELAH DIIDENTIFIKASI DI DALAM LINGKUNGANNYA ATAU INTERNAL OPERASILINGKUNGANNYA ATAU INTERNAL OPERASISELANJUTNYA UNTUK MENYEMPURNAKAN PROSES SELANJUTNYA UNTUK MENYEMPURNAKAN PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN, MAKA KOALISI YANG BERBEDA DARI PENGAMBILAN KEPUTUSAN, MAKA KOALISI YANG BERBEDA DARI MANAJER DAPAT MENGHASILKAN ALTERNATIF YANG BERBEDA MANAJER DAPAT MENGHASILKAN ALTERNATIF YANG BERBEDA DAN MEMPERTANDINGKAN UNTUK DIIMPLEMENTASIKAN SOLUSI DAN MEMPERTANDINGKAN UNTUK DIIMPLEMENTASIKAN SOLUSI YANG DITAWARKANNYA.YANG DITAWARKANNYA.PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEPERTI ‘GARBAGE CAN’ DIMANA PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEPERTI ‘GARBAGE CAN’ DIMANA MASALAH, SOLUSI DAN PILIHAN INDIVIDU DAN KOALISI YANG MASALAH, SOLUSI DAN PILIHAN INDIVIDU DAN KOALISI YANG BERBEDA SELURUHNYA DI PERBAURKAN BERSAMA DAN ISI BERBEDA SELURUHNYA DI PERBAURKAN BERSAMA DAN ISI DIANTARA SATU DENGAN LAINNYA DIPERHATIKAN DAN DIANTARA SATU DENGAN LAINNYA DIPERHATIKAN DAN DILAKSANAKAN.DILAKSANAKAN.ORGANISASI BERTINDAK SEPERTI ANARKI DALAM HAL MEMILIH ORGANISASI BERTINDAK SEPERTI ANARKI DALAM HAL MEMILIH ALTERNATIF DIMANA TERGANTUNG ATAS KOALISI ATAU ALTERNATIF DIMANA TERGANTUNG ATAS KOALISI ATAU MANAJER MENDEFINISIKAN SITUASI PADA SAAT ITU.MANAJER MENDEFINISIKAN SITUASI PADA SAAT ITU.KESEMPATAN, KEBERUNTUNGAN DAN WAKTU ADALAH FAKTOR KESEMPATAN, KEBERUNTUNGAN DAN WAKTU ADALAH FAKTOR YANG MENENTUKAN APA YANG ORGANISASI HARUS LAKUKAN, YANG MENENTUKAN APA YANG ORGANISASI HARUS LAKUKAN, KARENA MASALAH YANG DIHADAPI ORGANISASI ADALAH KARENA MASALAH YANG DIHADAPI ORGANISASI ADALAH KETIDAKPASTIAN NAMUN MASIH MEMILIKI KESEMPATAN KETIDAKPASTIAN NAMUN MASIH MEMILIKI KESEMPATAN

ORGANIZATIONAL LEARNING AND ORGANIZATIONAL LEARNING AND COGNITIVE BIASECOGNITIVE BIASE

• TUJUAN ORGANIZATIONAL LEARENING ADALAH UNTUK TUJUAN ORGANIZATIONAL LEARENING ADALAH UNTUK MENINGKATKAN KAPASITAS ORGANISASI DALAM MEMAKNAI MENINGKATKAN KAPASITAS ORGANISASI DALAM MEMAKNAI DAN MENGELOLA LINGKUNGANNYA SEHINGGA DAPAT DAN MENGELOLA LINGKUNGANNYA SEHINGGA DAPAT BERTINDAK SECARA EFEKTIFBERTINDAK SECARA EFEKTIF

• MENGAPA HASIL PEMBELAJARAN MASA LALU MENGHALANGI MENGAPA HASIL PEMBELAJARAN MASA LALU MENGHALANGI ORANG UNTUK PEMBELAJARAN BARU KARENA ADANYA ORANG UNTUK PEMBELAJARAN BARU KARENA ADANYA COGNITIVE STRUCTURE YANG MEMBENTUK PERSEPSI DAN COGNITIVE STRUCTURE YANG MEMBENTUK PERSEPSI DAN INTERPRETASI TERHADAP MASALAH DAN SOLUSI INTERPRETASI TERHADAP MASALAH DAN SOLUSI

• COGNITIVE BIASES (TERKAIT DENGAN KEYAKINAN, PREFERENSI, COGNITIVE BIASES (TERKAIT DENGAN KEYAKINAN, PREFERENSI, HARAPAN DAN NILAI YANG SESEORANG GUNAKAN UNTUK HARAPAN DAN NILAI YANG SESEORANG GUNAKAN UNTUK MENENTUKAN MASALAHN DAN KEJADIAN. DALAM PERSPEKTIG MENENTUKAN MASALAHN DAN KEJADIAN. DALAM PERSPEKTIG ORGANISASI COGNITIVE STRUCTURE NAMPAK DI DALAM ORGANISASI COGNITIVE STRUCTURE NAMPAK DI DALAM RENCANA, SASARAN, CERITA, MITOS DAN JARGON. CS RENCANA, SASARAN, CERITA, MITOS DAN JARGON. CS MEMBENTUK PIMPINAN DAN ANGGOTA TOP ORGANISASI MEMBENTUK PIMPINAN DAN ANGGOTA TOP ORGANISASI MEMBUAT KEPUTUSAN, DAN MENENTUKAN SEBELUMNYA APA MEMBUAT KEPUTUSAN, DAN MENENTUKAN SEBELUMNYA APA YANG PIMPINAN TERIMA SEBAGAI PELUANG DANNTANTANGAN YANG PIMPINAN TERIMA SEBAGAI PELUANG DANNTANTANGAN DI DALAM LINGKUNGANDI DALAM LINGKUNGAN

JENIS-JENIS COGNITIVE BIASE:• COGNITIVE DISSONACE: KEADAAN TIDAK NYAMAN ATAU

KEGELISAHAN YANG ORANG RASAKAN KETIKA DIA ADA DI DALAM KETIDAKONSISTEAN ANTARA KEYAKINAN DAN TINDAKANNYA

• ILLUSION OF CONTROL :PENYEBAB PIMPINAN OVERESTIMATE DIMANA HASIL DARIPADA SUATU TINDAKAN BERADA DIBAWAH KONTRONYA DAN DIMANA DIA MEMILIKI SKIL DAN KEMAMPUAN YANG DIBUTUHKAN UNTUK MENGELOLA KETIDAKPASTIAN DAN KOMPLEKSITAS

• FREQUENCY AND REPRESENTATIVENESS : KECENDERUNGAN YANG SERINGKALI MENGARAHKAN ORANG UNTUK SALAH MEMAKNAI INFORMASI. FREQUENCY ADALAH CB YANG MEMBOHONGI ORANG KE DALAM ASUMSI YANG ADA DI LUAR PENOMENA YANG UMUM DARIPADA KENYATAAN YANG ADA. REPRESENTATIVENESS ADALAH CB MENGARAHKAN PIMPINAN UNTUK MEMBUAT PENILAIAN BERDASARKAN SAMPEL KECIL ATAU KURANG MEWAKILI POPULASI

• PROJECTION AND EGO-DEFENSIVENSS : PROJECTION ADALAH CB YG MEMUNGKINKAN PIMPINAN UNTUK MENILAI DAN MEMPERKUAT PILIHAN DAN NILAI-NILAINYA DENGAN MENGHUBUNGKAN MEREKA DENGAN YANG LAIN. EGO-DEFENSIVENSS ADALAH CB YANG MENGARAHKAN PIMPINAN MEMAKNAI KEJADIAN SEHINGGA TINDAKANNYA KELIHATAN YANG PALING MENGUNTUNGKAN

SAMBUNGAN

• ESCALATION OF COMMITMENT: CB YANG MENGARAHKAN PIMPINAN UNTUK TETAP KOMITMEN TERHADAP SATU TINDAKAN TERTENTU DAN MENOLAK MENGAKUI KESALAHAN YANG TELAH DIA BUAT, MUNGKIN KARENA EGO-DEFENSIVENESS ATAU KARENA DIA DIKUASAI OLEH ILUSI KONTROL.

IMROVING DECISION MAKING AND LEARNING

STRATEGIES FOR ORGANIZATIONAL STRATEGIES FOR ORGANIZATIONAL LEARNING : Listening to the dissenter LEARNING : Listening to the dissenter and coverting events into learning and coverting events into learning opportunitiesopportunities

CHANGING THE COMPOSITION OF CHANGING THE COMPOSITION OF THETOP MANAGEMENT TEAMTHETOP MANAGEMENT TEAM

DEVIL’S ADVOCACY AND DIALECTICAL DEVIL’S ADVOCACY AND DIALECTICAL INQUIRYINQUIRY

COLLATERAL ORGANIZTIONAL COLLATERAL ORGANIZTIONAL STRUCTURESTRUCTURE

ORGANIZATIONAL CHANGE ORGANIZATIONAL CHANGE AND RESTRUCTURINGAND RESTRUCTURING

ORGANIZATIONAL CHANGE ADALAH ORGANIZATIONAL CHANGE ADALAH MERESTRUKTURISASI SUMBERDAYA DAN MERESTRUKTURISASI SUMBERDAYA DAN KAPABILITAS UNTUK MENINGKATKAN KAPABILITAS UNTUK MENINGKATKAN KEMAMPUAN ORGANISASI MENCIPTAKAN NILAI KEMAMPUAN ORGANISASI MENCIPTAKAN NILAI DAN MEMPERBAIKI NILAI BAGI STAKEHOLDERDAN MEMPERBAIKI NILAI BAGI STAKEHOLDER

JENIS-JENIS ORGANIZATIONAL CHANGE :JENIS-JENIS ORGANIZATIONAL CHANGE :

•HUMAN RESOURCESHUMAN RESOURCES

•FUNCTIONAL RESOURCESFUNCTIONAL RESOURCES

•TECHNOLOGICAL CAPABILITIESTECHNOLOGICAL CAPABILITIES

•ORGANIZATIONAL CAPABILITIESORGANIZATIONAL CAPABILITIES

MODEL ORGANIZATIONAL CHAGEMODEL ORGANIZATIONAL CHAGE

ORGANIZATION’S ORGANIZATION’S CURRENT SITUATIONCURRENT SITUATION MANAGING THE MANAGING THE

CHANGE PROCESSCHANGE PROCESS

ORGANIZATION’S ORGANIZATION’S IDEAL SITUATION IDEAL SITUATION

SITUATIONSITUATION

DETERMINING THE DETERMINING THE NEED FOR CHANGENEED FOR CHANGE

IDENTIFYING IDENTIFYING OBSTACLES TO OBSTACLES TO CHANGECHANGE

DETERMINING DETERMINING THE STRATEGY THE STRATEGY FOR CHANGEFOR CHANGE

THANK YOU…THANK YOU…