TEKS SYARAHAN PERDANA

YANG BERBAHAGIA TAN SRI

MOHAMAD ZABIDI ZAINAL

KETUA PENGARAH PERKHIDMATAN AWAM

MALAYSIA

SEMPENA

PROGRAM CEO FACULTY

KETUA PENGARAH PERKHIDMATAN AWAM

@ UNIVERSITI PERLIS MALAYSIA (UniMAP)

“TRANSFORMASI JPA:

RAKAMAN SEBUAH PENGEMBARAAN”

6 MEI 2016 (KHAMIS), 4.00 PETANG

DEWAN KECEMERLANGAN UniMAP, PERLIS

2

PENDAHULUAN

Dari jauh menjunjung duli

Sudah dekat langsung menyembah

Terangkat tangan sepuluh jari

Memuliakan Duli Tuanku ke Negeri bertuah.

Menghadap

Duli Yang Teramat Mulia, Tuanku Syed Faizuddin

Putra Ibni Tuanku Syed Sirajuddin Jamalullail,

Raja Muda Negeri Perlis

Ampun Duli Tuanku

Sembah Patik Mohon Diampun

2. Dalam kemeriahan suasana keilmuan di

Dewan Kecemerlangan Universiti Malaysia Perlis

ini, patik merafak sembah mohon perkenan Duli

Tuanku untuk mempersembahkan ucapan

3

menjunjung kasih sempena Syarahan Perdana

patik menerusi program CEO Faculty anjuran

Kementerian Pengajian Tinggi.

3. Sesungguhnya, keberangkatan Duli Yang

Teramat Mulia Tuanku memberikan inspirasi dan

motivasi kepada patik-patik sekalian untuk terus

menjadi rakyat yang amanah dalam hal

melaksanakan tugas dan tanggungjawab

membangunkan dan mengekalkan kemajuan

negeri ini khususnya, dan negara Malaysia

seluruhnya. Patik memohon limpah perkenan Duli

Tuanku untuk meneruskan Syarahan Perdana

patik pada hari ini.

4. Alhamdulillah, setinggi-tinggi kesyukuran

dirafakkan ke hadrat Allah SWT kerana atas

limpah kurnia-Nya jua, dapat kita bertemu dalam

majlis yang begitu signifikan ini, sempena

Syarahan Perdana Ketua Pengarah Perkhidmatan

Awam di Universiti Malaysia Perlis pada hari ini.

4

5. Izinkan saya mengawali syarahan ini dengan

mutiara kata dari kalam Luqman Al-Hakim yang

menyebut: “Tuntutlah ilmu. Di saat kamu miskin,

ia akan menjadi hartamu. Di saat kamu kaya, ia

akan menjadi perhiasanmu”. Tersirat dalam

nasihat Luqman Al-Hakim tersebut ialah,

kepentingan menuntut ilmu untuk setiap insan,

dan ketinggian darjat mereka yang memiliki ilmu.

6. Sesungguhnya, ilmu pengetahuan adalah

kawan yang setia ketika sepi, pembimbing ke

jalan yang lurus dan hakiki, serta modal

perjuangan untuk memperoleh kemuliaan dunia

dan ukhrawi.

7. Justeru, saya mengucapkan syabas dan

terima kasih kepada Universiti Malaysia Perlis

atau UniMAP, selaku penganjur majlis ini atas

usaha untuk menghimpunkan para ilmuan,

5

pensyarah serta mahasiswa dalam satu majlis

ilmu yang penuh bermakna ini.

8. Sesungguhnya, penataran ilmu pengetahuan

dalam majlis pada hari ini, telah menjadi

manifestasi kesungguhan UniMAP untuk

mengangkat tradisi kesarjanaan, dan menobatkan

legasi keilmuan ke arah melestarikan kebitaraan

sebagai institusi pengajian tinggi yang dihormati.

TRADISI KEILMUAN MENGANGKAT PERADABAN

Para hadirin yang dikasihi,

9. Bangkit dan rebah sesebuah peradaban dan

pembentukan negara bangsa ditentukan oleh

keupayaan membangun dan mengurus khazanah

pengetahuan. Sejarah keagungan tamadun Mesir,

Yunani, China, Eropah dan Islam, telah

membuktikan hakikat ini.

6

10. Tamadun yang bijak menimba dan

memanfaatkan pengetahuan seringkali berjaya

muncul dari bayangan kegelapan untuk menyinar

ke mercu keagungan. Sebaliknya, tamadun yang

terjebak dengan kekhilafan dalam memaknakan

pengetahuan akan jatuh tersungkur di lembah

kegagalan.

11. Berdasarkan ayat kesebelas surah Al-

Mujadilah, mafhumnya: “Allah meninggikan orang-

orang yang beriman di antaramu dan orang-orang

yang diberi ilmu pengetahuan beberapa darjat”.

Begitu sekali Al-Quran nul-Karim mengangkat

ilmu pengetahuan ke tahap tertinggi iaitu sebagai

kebaikan mutlak atau “the highest good”.

12. Tamadun Islam misalnya, telah menyaksikan

para ilmuan dan cerdik pandai menghasilkan

pelbagai karya besar. Antaranya seperti al-

Mawardi yang menukilkan al-Ahkammus-

Sultaniyyah yang mewacanakan falsafah

7

kenegaraan; al-Ghazali menggarap Nasihat al-

Muluk tentang tauladan dalam kepimpinan

negara; Ibnu Khaldun menghasilkan Muqaddimah,

sebuah karya agung sejarah ketamadunan dunia;

al-Bukhari pula terkenal dengan kitabnya al-

Tarikh al-Kabir; dan banyak lagi.

13. Sumbangan tokoh-tokoh besar ini turut

tersebar ke Eropah ketika zaman pemerintahan

Islam di Andalusia. Para pemimpin dan tokoh

kenamaan Eropah, antaranya seperti The Great

Count Roger Pertama dari Sicily, King Alphonse

dari Castilla, King Philip pemerintah Bavaria dan

Kaisar Frederick Kedua dari Jerman, berduyun-

duyun mempelajari dan memanfaatkan ilmu

pengetahuan yang lahir daripada ketamadunan

Islam sehingga mereka berjaya memajukan

kehidupan rakyat.

14. Gerakan pencerahan atau keintelektualan

Eropah tersebut kemudian telah memunculkan

8

zaman kebangkitan semula dunia moden yang

dikenali sebagai Renaissance. Bermula di

Florence, Itali, Renaissance kemudiannya terus

menjadi ikon peradaban baharu di seluruh Eropah.

UNIVERSITI PENCETUS PERADABAN BAHARU

Para hadirin sekalian,

15. Dalam membicarakan mauduk peradaban ini,

tidak akan lengkap rasanya jika saya tidak

menyentuh mengenai sumbangan institusi

pengajian tinggi dalam menunjangi pembinaan

mercu tanda ketamadunan bangsa. Kehebatan

Kota Baghdad pada era keagungan Empayar

Abasiyyah terpancar melalui Bait al-Hikmah,

sebagai ujana kesarjanaan dengan himpunan

karya-karya besar yang merentasi keseluruhan

spektrum ilmu.

9

16. Kemajuan ilmu yang dicatatkan dalam bidang

kedoktoran, kimia, fizik, astronomi, matematik

dan geografi, membawalah kepada bidang seni,

falsafah, sastera, muzik, bahasa, tafsir, ilmu

hadis, teologi dan tasawuf – menjadikan Bait al-

Hikmah sebagai institusi keilmuan yang menjadi

mercu tanda kegemilangan yang sukar ditandingi.

17. Di zaman kegemilangannya, Kota Baghdad

muncul sebagai medan perkongsian intelektual

para sarjana dari segala pelusuk dunia untuk

memperkaya khazanah ilmu demi kepentingan

manusia sejagat.

18. Memetik pengertian yang tersirat di sebalik

pengkisahan peristiwa lalu ini ialah, hakikat

bahawa kemajuan dan ketinggian peradaban yang

pernah ditempa oleh empayar kerajaan Islam

suatu ketika dahulu, adalah berteraskan

perkembangan ilmu pengetahuan.

10

19. Khazanah ilmu yang terbina menerusi

kekuatan tradisi intelektual yang terpusat di

menara gading ini, haruslah dipelihara dan

diperkaya untuk diwariskan kepada generasi

seterusnya.

UniMAP – SOARING UPWARDS

Para hadirin sekalian,

20. Mutakhir ini, ‘Soaring Upwards’ merupakan

mantra yang menjadi laungan kepada universiti

tempatan untuk terus berada di hadapan kelok

kecemerlangan. Istilah ‘Soaring Upwards’, dalam

konteks ini, barangkali boleh membawa maksud

mengangkat Universiti untuk menerobos angkasa

kejayaan. Pada masa yang sama, suara kejayaan

sistem pendidikan tinggi kini mula didengari

dengan lantang, terutamanya mengenai

pencapaian hebat yang membanggakan.

11

21. Dalam bidang penyelidikan, bilangan artikel

penyelidikan yang diterbitkan lima Universiti

Penyelidikan atau Research University (RU) di

negara ini meningkat lebih tiga kali ganda antara

tahun 2007 dan 2012, iaitu peningkatan tertinggi

di dunia.

22. Bilangan paten difailkan universiti di

Malaysia dalam tempoh yang sama turut

mencatat peningkatan 11 peratus setiap tahun,

lantas membantu meletakkan Malaysia di tangga

ke-28 dunia untuk paten baharu.

23. Pada pertengahan September 2015,

Universiti Malaya (UM) telah berjaya menyertai

liga 150 universiti teratas dunia dengan

menduduki tempat ke-146 dalam QS World

University Rankings.

24. Today, 14 researchers from Malaysia

Universities have been recognised by Thompson

12

Reuters as part of the top 1 percent of the most

cited researchers globally. Clearly, ‘soaring

upwards’ is beginning to pay dividends.

25. Dalam konteks ini, saya percaya UniMAP

telah pun mula mengorak langkah memposisikan

dirinya sebagai hub pendidikan kawasan utara

yang menyumbang kepada agenda pembangunan

industri negara. Dalam menggalas cabaran besar

ini, UniMAP haruslah berkeupayaan untuk

melahirkan modal insan berkemahiran tinggi

selaras dengan hasrat menjayakan pelan industri

negara.

26. Usaha ini hendaklah bermula dengan

penyuburan semula tradisi kecemerlangan

keilmuan, yang bukan sahaja melihat dari dimensi

teori, sebaliknya kemampuan untuk

mengadaptasi pembelajaran secara praktis bagi

memenuhi keperluan pasaran industri negara.

13

27. Ini dapat direalisasikan menerusi program

perantisan (apprenticeship), latihan secara amali

(hands-on), simulasi dan latihan khusus serta

penjajaran dengan persatuan mewakili industri

utama dan mendapatkan akreditasi antarabangsa

untuk Program Pendidikan dan Latihan Teknikal

dan Vokasional (TVET).

28. Tinggi gunung, tinggi lagi harapan.

Berbekalkan semangat ‘Soaring Upwards’ untuk

menerobos angkasa kecemerlangan, maka

izinkan saya mengajak seluruh warga UniMAP

untuk terus memantapkan iltizam, mengukir lebih

banyak kejayaan dan mengukuhkan pencapaian

demi membentuk arca kegemilangan sebagai

salah sebuah universiti elit bertaraf dunia.

KEMUNCULAN MEGATRENDS

Para hadirin yang dihormati sekalian,

14

29. Kajian yang dijalankan oleh KPMG, salah

satu daripada ‘The Big Four Global Auditors’, dan

School of Public Policy and Governance,

University of Toronto bertajuk “Future State 2030:

The Global Megatrends Shaping Governments”,

mendapati landskap dunia masa kini dicorakkan

oleh beberapa gerak kuasa utama atau major

forces.

30. Kajian pada tahun 2013 tersebut telah

mengenalpasti sembilan megatrends yang akan

memberi pengaruh hebat dalam pelaksanaan

agenda utama Kerajaan sehingga 2030.

Demographic Change, Rise of the Individual,

Resource Stress, Enabling Technology, Economic

Interconnectedness, Public Debt, Economic

Power Shift, Climate Change dan Rapid

Urbanisation adalah megatrends yang bakal

menerjah setiap penjuru dunia bagi tempoh 35

tahun akan datang. Malah, ada antara kesannya

15

telah dirasai secara langsung oleh negara pada

masa ini.

31. Dalam konteks syarahan ini, saya akan

menumpukan bicara saya kepada kombinasi

empat megatrends iaitu Demographic Change,

Rise of the Individual, Resource Stress dan

Enabling Technology yang pada hemat saya akan

memberi cabaran besar kepada mana-mana entiti

sama ada kerajaan, swasta mahu pun civil

society, untuk menangani dinamika organisasi

dan mengurus persekitaran dalam sfera masing-

masing.

32. Dari segi megatrend pertama iaitu

PERUBAHAN DEMOGRAFI, jangka hayat individu

yang semakin meningkat dan kadar kelahiran

yang merosot bermakna lebih ramai rakyat

tergolong dalam kategori warga tua tetapi masih

berupaya untuk aktif dalam pasaran buruh dan

menyumbang kepada pertumbuhan ekonomi. Pada

16

masa yang sama, trend penuaan populasi akan

menyaksikan urusan berkaitan kebajikan

masyarakat, peruntukan bagi pembiayaan pencen

dan kemudahan penjagaan kesihatan akan begitu

terkesan.

33. Paling mencabar ialah pengintegrasian

segmen millennials ke dalam pasaran buruh yang

kini semakin menghampiri titik tepu akibat

perubahan profil demografik. Dengan penguasaan

lebih 50 peratus pasaran kerja menjelang 2020,

The Millennials, iaitu golongan yang lahir antara

1980 hingga 2004, sedang muncul sebagai

generasi yang dominan dalam dunia pekerjaan.

Menganuti prinsip dan budaya kerja yang berbeza

dan pelbagai, sistem dan organisasi kerja

konvensional sering kali sukar memenuhi

kehendak mereka.

34. Kehebatan kemajuan pendidikan, kesihatan

dan teknologi dalam era moden ini telah

17

memperkasakan setiap individu secara tuntas

sehingga menyediakan ruang dan peluang

empowerment luas yang tidak pernah diduga

sebelum ini. Fenomena inilah yang digelar

sebagai THE RISE OF THE INDIVIDUAL.

35. Mengiringi hasrat untuk “didampingi dan

didengari”, kehendak untuk ketelusan, partisipasi

serta perkongsian dalam pembuatan keputusan

menjadi semakin ketara.

36. European Union Institute for Security Studies

(2011) meramalkan fenomena the rise of the

individual ini dan kesediaan kerajaan untuk

melibatkan rakyat dalam tadbir urus negara,

bakal menatijahkan mobiliti sosial golongan

miskin ke kelas pertengahan dengan begitu

ketara.

37. Dikatakan menjelang 2022, dunia akan

menyaksikan jumlah pendudukan dalam golongan

18

kelas pertengahan mengatasi mereka dari

kelompok miskin – sesuatu yang belum pernah

berlaku dalam sejarah peradaban manusia

sebelum ini.

38. ENABLING TECHNOLOGY merupakan

megatrend ketiga yang sedang merubah sama

sekali wajah masyarakat kontemporari. Pancaran

revolusi teknologi ini jelas dilihat pada

transformasi gaya kehidupan dan cara kerja kita

berbanding senario sebelumnya.

39. Malah wacana para pemimpin global dan

cendekiawan di pentas tersohor Davos World

Economic Forum pada Januari 2016 lalu telah

mengistilahkan pengaruh teknologi ini sebagai

the Fourth Industrial Revolution. Revolusi

tersebut menyaksikan integrasi pelbagai

teknologi sehingga mencairkan sempadan fizikal,

digital dan biologikal dalam arus kehidupan

manusia.

19

40. Kombinasi pertumbuhan populasi, pemesatan

ekonomi dan perubahan iklim atau climate

change terhadap sumber asas seperti air,

makanan, tanah suai tani (arable land) dan tenaga

telah memunculkan megatrend keempat iaitu

RESOURCE STRESS.

41. Mengambil contoh yang paling hampir,

penyusutan paras air yang begitu ketara di

Empangan Timah Tasoh merupakan antara impak

daripada perubahan iklim yang mungkin tidak kita

sedari. Fenomena ini membangkitkan cabaran

kepada kerajaan di merata dunia untuk mengurus

sumber asli secara mampan.

42. Di peringkat yang lebih mikro, resource

stress turut menghadirkan dilema dalam dunia

pengurusan apabila pengurus-pengurus perlu

membuat pertimbangan yang bijak dalam

mengoptimumkan sumber-sumber strategik

20

organisasi yang terhad berbanding keperluan

yang semakin meningkat.

MENERAJUI PERUBAHAN DAN TRANSFORMASI

43. Ketidaktentuan iktisad global dan

peningkatan ekspektasi rakyat telah mendesak

Perkhidmatan Awam di seluruh dunia melakukan

perubahan struktural secara drastik. Dalam

konteks Malaysia, negara kini berada pada

persimpangan yang kritikal dalam mencarta

kemajuan menuju ke arah negara berpendapatan

tinggi.

44. Sebagai landasan ke arah memacu negara

mencapai aspirasi yang diharapkan, Kerajaan

telah melakar Dasar Transformasi Nasional

sebagai falsafah teras kepada pentadbiran

negara. Semua inisiatif yang digarapkan ini

meletakkan kehendak rakyat sebagai fokus

21

utama, selaras dengan prinsip mendahulukan

rakyat dan mengutamakan pencapaian.

45. Persoalan kritikal yang berbangkit ialah

bagaimana gagasan transformasi dapat diterajui

oleh Ketua Jabatan atau CEO sesebuah

organisasi sehingga membawa kepada kejayaan

objektif transformasi yang diimpikan. Jika kita

membuat sorotan karya atau literature review,

kita akan menemui begitu banyak sekali tulisan

yang membicarakan tentang menerajui

perubahan.

46. Salah seorang figura yang mempunyai

autoriti dalam bidang ini ialah John P. Kotter.

Pada tahun 1980, Kotter telah dianugerahkan

gelaran Profesor penuh oleh Harvard Business

School. Rasanya tidak perlu saya perkenalkan

Universiti Harvard yang sentiasa menduduki

antara tangga teratas dalam kelompok Ivy League

Universities.

22

47. Manakala Harvard Business School pula

merupakan salah sebuah sekolah perniagaan

tersohor di dunia. John P. Kotter telah dilantik

sebagai Profesor penuh oleh Harvard Business

School dalam usia 33 tahun, menjadikan beliau

antara tokoh akademik termuda pernah diberi

pengiktirafan sebegitu tinggi oleh institusi elit

tersebut. Kini menyandang gelaran Profesor

Emeritus di institusi yang sama, Kotter

merupakan tokoh instrumental di sebalik

kejayaan para CEO syarikat Global 5000 dalam

melaksanakan transformasi di organisasi mereka.

48. Karya seminal Kotter bertajuk “Leading

Change” yang diterbitkan pada tahun 1995, telah

mencetuskan satu fenomena besar dalam

khalayak perniagaan dan industri. TIME Magazine

pada tahun 2011 meletakkan buku “Menerajui

Perubahan” nukilan Kotter ini di tangga keenam

23

belas dalam Top 25 Most Influential Business

Management Books of All Time.

49. Dalam karya tersebut, Kotter telah

mengutarakan lapan langkah utama dalam

melaksanakan perubahan organisasi. Edisi terkini

buku beliau itu yang telah diterbitkan dalam

tahun 2014, menyaksikan Kotter masih

mengekalkan lapan langkah utama tersebut.

50. Lapan langkah menerajui perubahan yang

dicadangkan oleh Kotter ialah:

Pertama, Create a Sense of Urgency. Langkah

ini merujuk kepada usaha menyedar dan

meyakinkan warga organisasi tentang

keperluan yang mendesak untuk melakukan

perubahan sekiranya mereka ingin melihat

organisasi terus wujud dan relevan.

24

Tersirat di sebalik langkah ini ialah usaha

mencipta peluang besar atau big opportunity

untuk melonjakkan kecemerlangan organisasi.

Usaha ini menuntut kepercayaan dan

keyakinan seramai mungkin ahli organisasi

untuk melakukan perubahan dan perubahan

tersebut perlu dilaksanakan dengan segera. In

other words, stating the case for change and

wanting it fast.

Kedua, Build a Guiding Coalition. Langkah ini

merujuk kepada usaha untuk mengenalpasti

sekumpulan pemimpin dan pengurus di

pelbagai peringkat organisasi yang akan

bertindak sebagai nukleus bagi memacu

inisiatif perubahan yang akan dilakukan.

Individu-individu ini harus terdiri daripada

personaliti yang berkemahiran tinggi,

berkredibiliti, berpengaruh dan mendapat

kepercayaan warga untuk menerajui

25

perubahan. Instrumental dalam langkah ini

ialah kesungguhan memenangi hati dan

pemikiran warga organisasi, bergerak dalam

satu kesatuan menuju ke arah pencapaian

misi yang sama.

Dalam konteks ini, Kotter mencadangkan

sokongan sekurang-kurangnya 50 peratus

daripada warga organisasi adalah memadai

untuk memulakan langkah pertama perjalanan

transformasi. Pemimpin organisasi perlu

mewujudkan barisan warga yang “engaged”

dan komited bagi menginstitusikan sikap dan

aktiviti yang dihasratkan bagi kesinambungan

perubahan dalam organisasi.

Ketiga, Form a Strategic Vision and Initiatives.

Membangunkan visi strategik untuk sesebuah

organisasi bukan sekadar memperlihatkan

gambaran rupa bentuk dan fungsi organisasi

tersebut pada masa hadapan. Lebih penting

26

daripada itu, langkah ini memerlukan

kehebatan pemimpin meyakinkan warganya

bagaimana untuk sampai ke destinasi baharu

itu.

Ini dicapai melalui pengenalpastian strategi

dan inisiatif yang dihasilkan berdasarkan

analisis yang menyeluruh serta mengambilkira

pelbagai cabaran dan desakan dari dalam dan

luar organisasi.

Secara tuntasnya, kejayaan langkah ini amat

bergantung kepada kebolehan pemimpin untuk

menentukan hala tuju organisasi dan

kemampuannya menyampaikan mesej

perubahan dengan berkesan dan meyakinkan.

Yang kabur, perlu diperjelaskan,

Yang samar, perlu diterangkan,

Yang mahir, berkongsi ilmu,

Yang cekap, mengatur strategi,

27

Yang pandai, merungkai persoalan.

Jika langkah kedua menegaskan kepentingan

mewujudkan pasukan khas untuk memacu

perubahan, langkah keempat iaitu To Enlist a

Volunteer Army pula mencadangkan keperluan

menyemarakkan obor perubahan ke segenap

pelusuk organisasi.

Kritikal dalam upaya ini ialah usaha mencipta

jiwa-jiwa yang sanggup dan rela bersama-sama

kepimpinan menongkah arus membawa

organisasi ke persada keterbilangan. Insan-

insan yang dimaksudkan di sini ialah mereka

yang dapat menghayati, memberi nilai dan

justifikasi kepada perubahan yang ingin

dicetuskan.

Menggunakan metafora “army” atau “tentera”,

Kotter menekankan pentingnya bilangan yang

ramai, sikap tidak mudah menyerah kalah,

28

disiplin dan kesetiaan kepada kepimpinan

yang perlu ada pada kumpulan ini. Manakala

perlambangan “voluntary” atau “kesukarelaan”

pula membawa pengertian akan peranan

mereka sebagai ejen perubahan tanpa

dikongkong arahan dan peraturan. Mereka

dipacu semangat ‘mahu buat’ dan bukannya

‘disuruh buat’. Lebih ramai laskar-laskar ini

diwujudkan, akan lebih lancar insiatif

perubahan digerakkan.

Kelima, Enable Action by Removing Barriers.

Sekiranya kita merasakan empat langkah yang

telah dibicarakan setakat ini begitu mencabar,

langkah kelima ini pada saya lebih besar

cabarannya.

Kita telah membenamkan mata paku pertama

kepada rumah yang akan dibina. Berada dalam

fasa pelaksanaan bermakna kita perlu

memberi perhatian kepada semua perkara

29

yang berkaitan. Dari prosedur kepada struktur,

dari faktor yang membawa kejayaan kepada

isu yang menjadi hambatan.

Meminjam pandangan Kotter, mentaliti silo,

struktur berhierarki, sikap complacent,

peraturan dan prosedur yang birokratik, serta

persekitaran yang menghalang kreativiti dan

inovasi adalah antara perkara yang

memperlahankan proses perubahan.

We have to look at the people, process,

procedures, programmes, budget and the list

goes on. Melihat kepada perkara detail selalu

menyukarkan. Di sinilah terletaknya cabaran

yang sebenar. Seperti kata pepatah Inggeris:

“The devil is always in the details”.

Keenam, Generate Short Term Wins. Pepatah

menyebut “Seeing is believing”. Usaha

membawa perubahan perlu memperlihatkan

30

beberapa kejayaan awal dalam tempoh yang

singkat.

Menghasilkan short term wins ini adalah

penting bagi tujuan menyakinkan warga

organisasi untuk meneruskan momentum

tersebut. Berdasarkan pemerhatian Kotter,

pencapaian visi perubahan lazimnya

mengambil masa yang lama. Oleh itu adalah

penting untuk pemimpin meraikan quick wins

sebelum dapat memecut ke arah pencapaian

matlamat akhir agenda perubahan.

Langkah ketujuh ialah To Sustain Acceleration

of Change atau mengekalkan momentum

perubahan. Secara ringkas, langkah ini adalah

untuk memastikan panji transformasi terus

berkibar megah di tengah-tengah medan

perjuangan.

31

Umpama atlet yang bertarung dalam Spartan

Race, mereka bukan sahaja perlu

mengekalkan stamina dan rentak larian, tetapi

perlu bijak mengatur strategi agar tidak tewas

apabila berhadapan dengan pelbagai bentuk

halangan.

Mengambil analogi tersebut, organisasi juga

perlu bersiap siaga dalam menghadapi

pelbagai kemungkinan, isu dan halangan yang

berpotensi memperlahankan momentum

perubahan yang telah dimulakan. Justeru,

mengekalkan pecutan perubahan perlu untuk

membolehkan organisasi memperkukuh dan

mengekalkan amalan, dasar, sistem dan

persekitaran baharu ke arah memastikan visi

perubahan dapat dilestarikan.

Langkah kelapan dan terakhir ialah Institute

Change. Langkah ini bertujuan

menginstitusikan budaya kerja baharu sebagai

32

monumen kukuh yang menjadi mercu tanda

kepada kejayaan transformasi.

Sikap dan aktiviti baharu dalam organisasi

yang mendasari agenda perubahan harus terus

dipupuk dan dikembangkan oleh pemimpin.

Memandangkan transformasi mengambil masa

yang lama, pemimpin harus menyedari

kemungkinan sebahagian warga akan berbalik

kepada mod dan budaya kerja lama.

Oleh itu, pemimpin perlu memastikan agar

komunikasi dan sinkronisasi dilaksana secara

berterusan untuk mengharmonikan unsur

tradisi dan komponen transformasi, sementara

menantikan agenda transformasi berakar umbi

dan bersemarak ke seluruh pelusuk organisasi.

33

MENGGAGASKAN AGENDA TRANSFORMASI

PERKHIDMATAN AWAM

Para hadirin sekalian,

51. Pengalaman lebih 35 tahun dalam

Perkhidmatan Awam, telah memberi peluang

kepada saya untuk mengenali dan mengamati

cabaran yang dihadapi oleh Perkhidmatan Awam.

Kesempatan berkhidmat sebagai Setiausaha

Kerajaan Negeri Perlis telah membuka dimensi

baharu dalam memahami cabaran-cabaran

menguruskan pentadbiran negeri dan budaya

kerja unik di peringkat negeri.

52. Kembara perkhidmatan saya seterusnya

menempatkan saya di MAMPU, Jabatan Perdana

Menteri, sebuah agensi persekutuan yang

bertanggungjawab terhadap usaha-usaha

pemodenan penyampaian perkhidmatan dan

pembangunan teknologi maklumat sektor awam.

34

53. Sebagai Ketua Pengarah MAMPU, saya telah

berpeluang menerokai isu-isu yang melingkari dua

perspektif iaitu proses dan digital yang

membolehkan pendekatan yang menyeluruh

dalam melaksanakan transformasi. Ketika itu,

Kerajaan di bawah kepimpinan YAB Perdana

Menteri telah melaksanakan Program

Transformasi Kerajaan (GTP) dan Program

Transformasi Ekonomi (ETP). Menginsafi bahawa

kejayaan prakarsa besar Kerajaan ini amat

bergantung kepada perkhidmatan awam selaku

tiang seri negara, maka institusi ini juga perlu

ditransformasikan. Justeru, JPA dan Kementerian

Kewangan telah diberi mandat untuk memulakan

agenda transformasi perkhidmatan awam.

54. Sebaik sahaja saya telah dilantik sebagai

Ketua Pengarah Perkhidmatan Awam pada 15

Mac 2013, perkara pertama yang menjadi

keutamaan saya ialah untuk menginstitusikan

35

budaya baharu perkhidmatan awam yang bersifat

responsif, dinamik, berprestasi tinggi dan

berintegriti. Dan ianya harus bermula di JPA.

Mendepani suasana yang penuh cabaran sejurus

memulakan tugas, menuntut saya mengamati

pelbagai sudut – melihat sekeliling, membaca

tanda dan menafsir isyarat – atau dalam istilah

pengurusan strategik dikenali sebagai analisis

persekitaran.

55. Berbekalkan pengalaman di Pentadbiran

Kerajaan Negeri Perlis dan MAMPU, saya telah

merumuskan sembilan cabaran yang dihadapi

oleh Perkhidmatan Awam untuk melaksanakan

transformasi iaitu:

i. Pemusatan kuasa;

ii. Karenah birokrasi;

iii. Hierarki pelaporan;

iv. Kurang kompetensi strategik;

v. Kurang mentoring dan coaching;

36

vi. Terperangkap dalam zon selesa;

vii. Kurang kesedaran dan respons terhadap

kehendak luaran;

viii. Mentaliti bersifat silo dan menjauhi

perundingan; dan

ix. Ekspetasi dan harapan rakyat yang kian

meningkat.

56. Jika Kotter meletakkan “sense of urgency”

sebagai langkah pertama untuk melakukan

perubahan, saya melihat sembilan cabaran ini

sebagai panggilan murni untuk menggerakkan

agenda transformasi perkhidmatan awam. Ini

adalah berlandaskan kepercayaan saya bahawa

sekiranya sembilan cabaran ini tidak diuruskan

sewajarnya, maka keyakinan rakyat kepada

perkhidmatan awam akan terjejas. Hasrat ini

juga didorong oleh pegangan bahawa

transformasi perkhidmatan awam kini bukan lagi

pilihan, tetapi satu kemestian.

37

57. Satu sesi khas brainstorming melibatkan

pegawai kanan JPA telah diadakan di Institut

Tadbiran Awam Negara Kampus Wilayah Utara

(INTURA) untuk mencerakin kesemua cabaran

yang dikenalpasti dan menentukan strategi dan

pendekatan bagi menangani cabaran-cabaran

tersebut. Pendekatan “outside-in” berbanding

“inside-out” telah digunakan agar preskripsi yang

dicadangkan benar-benar menepati kehendak dan

nurani rakyat.

58. Pertemuan di INTURA itu telah merintis jalan

kepada pembentukan Kerangka Transformasi

Jabatan Perkhidmatan Awam (KTJPA), yang boleh

disifatkan sebagai enjin penggerak keseluruhan

inisiatif transformasi di JPA. KTJPA

menggagaskan lima (5) teras strategik yang

melakar wajah baharu Perkhidmatan Awam.

59. Pertama, adalah Mendaya Upaya Bakat yang

bermatlamatkan untuk melahirkan penjawat

38

awam dengan daya saing dan ilmu pengetahuan

yang tinggi, kompetensi, bakat, dan kemahiran

dalam pelbagai bidang bagi meningkat prestasi,

produktiviti dan daya inovasi;

60. Kedua, Merekayasa Organisasi yang

menumpukan kepada peningkatan keupayaan dan

penambahbaikan struktur organisasi melalui

proses perekayasaan agar lebih dinamik, tangkas

dan fleksibel serta berupaya berubah agar dapat

menyesuaikan diri untuk terus memberikan

perkhidmatan yang terbaik mengikut kehendak

dan keperluan semasa;

61. Ketiga, Merakyatkan Penyampaian

Perkhidmatan yang menitikberatkan pemantapan

kecekapan dan keberkesanan penyampaian

perkhidmatan awam yang berasaskan pelanggan

dan rakyat (citizen-centric) agar lebih cepat,

tepat, berkualiti, proaktif dan responsif;

39

62. Keempat, Merangkum dan Sepunya yang

memberi penekanan kepada usaha melebar

luaskan jaringan kerja dan kolaborasi strategik

dalam dan luar negara bagi mendapat pandangan

dan maklum balas yang lebih inklusif dan

terangkum; dan

63. Kelima, Membudaya Nilai yang

mengutamakan pembudayaan patriotism, nilai-

nilai murni, etos, dan integriti bagi melahirkan

penjawat awam yang cintakan negara, berbudi

pekerti dan beretika tinggi.

64. Berdasarkan 5 teras strategik ini, sebanyak

190 inisiatif transformasi telah dikenalpasti untuk

digerakkan dalam masa tiga tahun bermula 2013

hingga 2015, yang kemudiannya diperluaskan ke

seluruh spektrum perkhidmatan awam melalui

Kerangka Transformasi Perkhidmatan Awam.

KTPA telah dipersetujui oleh Jawatankuasa Khas

Kabinet Transformasi Perkhidmatan Awam yang

40

dipengerusikan oleh Yang Amat Berhormat

Perdana Menteri dan JPA diberi mandat untuk

melaksanakan KTPA ke seluruh perkhidmatan

awam.

MENGANGKAT SAUH, MEMULAKAN PELAYARAN

TRANSFORMASI

Para hadirin sekalian,

65. Kotter dan guru-guru pengurusan telah

mencadangkan pelbagai langkah untuk

menggerakkan transformasi. Bagi saya pula,

terdapat tiga perkara utama yang harus

dilaksanakan sebelum mengangkat sauh

memulakan pelayaran transformasi di JPA.

66. Perkara pertama adalah “Memaknai

Transformasi”. Dalam konteks ini, saya melihat

transformasi bukanlah sekadar slogan atau

41

retorik yang tidak membawa maksud apa-apa.

Sebaliknya, transformasi menuntut kebolehan

melihat sesuatu dari kanvas besar, berpandangan

jauh, perencanaan strategi, penelitian gerak kerja

dan kebolehan menggembleng sumber-sumber

secara berkesan. Jauh lebih besar daripada itu,

menerajui transformasi juga bermakna

mempertaruhkan harga diri dan organisasi.

67. Dalam usaha memastikan agenda

transformasi perkhidmatan awam ini sentiasa

dekat di hati warga organisasi, maka saya telah

mengambil pendekatan yang bersifat personal,

berkongsi pengalaman dan anekdot-anekdot yang

boleh memberi inspirasi kepada kejayaan

transformasi.

68. Pelbagai forum telah digunakan sebagai

pentas untuk menyampaikan risalah transformasi.

Antaranya Sesi Townhall; Teh Tarik Bersama

KPPA; Transhare; JPA4U; Lab Transformasi;

42

Rock, Change & Care; Pentas@C3; Fit

Malaysia@JPA; Jom Senam Bersama KPPA telah

diketengahkan. Pada setiap program unik ini,

sentiasa diselitkan mesej transformasi.

69. Perkara kedua adalah “Mencipta dan

Memperluaskan Pendampingan atau

Engagement”. Turun padang adalah strategi

pertama yang muncul dalam fikiran saya untuk

membina hubungan yang baik dengan pelbagai

pihak. Pendekatan turun padang ini merupakan

aspek yang begitu ditekankan oleh Yang

Berbahagia Tan Sri Dr. Ali Hamsa, Ketua

Setiausaha Negara menerusi gagasan

“Merakyatkan Perkhidmatan Awam” yang beliau

pelopori. Melalui pendekatan ini, kesemua

pelanggan JPA termasuklah golongan pesara,

penjawat awam, penjawat awam muda, pelajar-

pelajar tajaan JPA serta kesatuan-kesatuan

sekerja, telah ditemui dan diselami denyut nadi

mereka.

43

70. Serentak dengan itu, usaha-usaha

menyemarakkan transformasi turut dipancarkan

melalui penciptaan simbol-simbol transformasi

seperti Berlian Tergilap, Kapal Transformasi,

Pohon Transformasi serta Lagu Kembara

Transformasi. Lambang-lambang ini ditampilkan

sebagai simbolik untuk mengingatkan semua

warga JPA akan kebangkitan gerakan

transformasi yang semakin bersemarak.

71. Penggunaan simbol dan perlambangan ini

adalah seiringan dengan hujah yang dikemukakan

Edgar H. Schein, Profesor Emeritus di MIT Sloan

School of Management, seorang guru dalam

bidang budaya organisasi. Dalam apa yang

diistilahkan beliau sebagai “artifact”, penggunaan

simbol dan perlambangan ini merupakan

peringkat pertama pembentukan budaya baharu

organisasi. Idea ini dinyatakan Schein dalam

karya besarnya berjudul Organizational Culture

44

and Leadership edisi keempat yang diterbitkan

pada tahun 2010.

72. Seterusnya, sama-sama kita menghayati

Lagu “Kembara Transformasi” menerusi video

yang akan ditayangkan.

Para hadirin sekalian,

73. Perkara ketiga adalah “Membina Pasukan

Transformasi”. Selaras dengan pandangan Kotter,

pewujudan a dedicated team adalah sangat

kritikal sebagai katalis yang akan menggerakkan

inisiatif transformasi di pelbagai peringkat

organisasi. Pasukan transformasi ini diketuai oleh

Timbalan Ketua Pengarah Perkhidmatan Awam

(Pembangunan) pada ketika itu dan dianggotai

oleh semua Pengarah Bahagian di JPA. Untuk

memastikan kelangsungan kepada setiap inisiatif,

maka setiap Pengarah dipertanggungjawabkan

45

untuk menerajui Teras-Teras Strategik KTJPA

mengikut portfolio Bahagian masing-masing.

Pendekatan ini juga bertujuan menimbulkan rasa

tanggungjawab atau ownership, dan memecahkan

tembok silo antara Bahagian.

74. Pada masa yang sama, Sekretariat

Transformasi Perkhidmatan Awam atau SKTPA

telah diwujudkan sebagai focal point untuk

menyokong pasukan transformasi. SKTPA

menyediakan pelan tindakan bagi strategi-

strategi yang telah diatur oleh pasukan

transformasi, serta memantau tahap

pelaksanaannya.

75. Apabila program transformasi ini telah mula

disebar luas ke semua kementerian dan agensi

mulai 2014, maka SKTPA ini telah dinaik taraf

sebagai Bahagian Transformasi Sektor Awam

atau BTSA dengan fokus utamanya menyelaras

pelaksanaan Kerangka Transformasi

46

Perkhidmatan Awam (KTPA) ke seluruh

Perkhidmatan Awam.

76. Kejayaan mengurangkan 507 perjawatan di

JPA melalui perekayasaan organisasi merupakan

antara pencapaian awal transformasi JPA.

Pengurangan perjawatan ini telah berjaya

menjimatkan kos emolumen sebanyak RM12.8

juta. Mereka yang terlibat ini telah ditempatkan

semula di pelbagai kementerian dan jabatan yang

memerlukan. Seperti yang disarankan oleh Kotter,

kejayaan meraih “short term wins” ini adalah

kritikal untuk memberi keyakinan kepada warga

untuk meneruskan lonjakan transformasi di JPA.

77. Dan apa yang lebih menarik adalah, mereka

yang terlibat dalam penempatan semula tersebut,

telah diberi tanggungjawab untuk mengibar panji-

panji transformasi di agensi masing-masing.

Mereka ini boleh dianggap sebagai duta-duta JPA

yang bertebaran di kementerian dan agensi

47

sebagai penyambung lidah transformasi yang

sedang giat dilaksanakan di JPA.

INISIATIF KEJAYAAN TRANSFORMASI

Seterusnya, izinkan saya meneruskan wacana ini

dengan berkongsi beberapa buah kisah kejayaan

inisiatif transformasi yang telah dilaksanakan

oleh JPA sejak tahun 2013.

BLUE OCEAN LEADERSHIP

Para hadirin sekalian,

78. JPA telah menerokai inisiatif strategik baharu

yang dinamakan Blue Ocean Leadership atau

B.O.L. Diilhamkan dari konsep Blue Ocean

Strategy oleh Profesor W. Chan Kim dan Rene

Mauborgne, B.O.L. merupakan satu pendekatan

sistematik bagi memantapkan amalan kepimpinan

48

ke arah memaksimumkan bakat dan modal insan

dalam usaha meningkatkan prestasi organisasi.

79. Inisiatif B.O.L. menampilkan naratif baharu

dalam wacana kepimpinan global dengan

memberi penegasan kepada empat pendekatan

iaitu: Memfokus kepada tindakan dan aktiviti;

Berhubung rapat dengan realiti; Kepimpinan

merentasi semua peringkat pengurusan; dan

Membawa natijah atau impak yang tinggi dengan

kos yang rendah.

80. Inisiatif B.O.L di JPA bermula pada Mac 2015

dengan menggunakan kepakaran Institut

Tadbiran Awam Negara (INTAN) dan JPA.

Pelaksanaan inisiatif ini menyaksikan pewujudan

32 orang profiling experts selaku penggerak

B.O.L.; 125 orang responden dari pelbagai

peringkat pengurusan di JPA dan INTAN; proses

engagement dan temubual selama lebih tiga (3)

bulan termasuk melaksanakan analisis kualitatif

49

ke atas transkrip yang dihasilkan; dan

penghasilan 16 kanvas kepimpinan merentasi

empat (4) tahap pengurusan di JPA.

81. Empat (4) tahap pengurusan tersebut adalah

Kepimpinan Transformatif dan Humanistik bagi

Gred JUSA C dan ke atas, Kesiapsiagaan Pelapis

Kepimpinan bagi gred 48 hingga 54, Kepimpinan

Proaktif dan Analitikal bagi gred 41-44, dan

Berpengetahuan dan Memimpin Dengan Ceria

bagi gred 22 – 36.

82. Kini, pelaksanaan B.O.L sedang berada di

peringkat penginstitusian dengan pengisian

pelbagai program dan aktiviti bagi mencapai

aktiviti kepimpinan utama yang dihasratkan oleh

warga JPA. Pencapaian gemilang ini telah

meletakkan INTAN dan JPA di persada global

sebagai organisasi perkhidmatan awam pertama

berjaya menerapkan amalan kepemimpinan

lautan biru terbaik di JPA.

50

83. Hasil kejayaan inisiatif B.O.L di INTAN dan

JPA, Yang Amat Berhormat Perdana Menteri

dalam NBOS Summit pada 24 Mac 2016 telah

bersetuju agar pelaksanaannya diperluaskan

kepada lima kementerian terpilih dalam tahun

2016. Lima kementerian tersebut adalah

Kementerian Kemajuan Wilayah dan Luar Bandar,

Kementerian Dalam Negeri, Kementerian Belia

dan Sukan, Kementerian Perumahan dan Kerajaan

Tempatan serta Kementerian Pertanian dan

Industri Asas Tani.

1MALAYSIA CUSTOMER SERVICE OF CIVIL

SERVANTS (1SERVE)

Hadirin sekalian,

84. JPA telah diberi mandat untuk menerajui

inisiatif 1Serve dengan kerjasama Unit

51

Pemodenan Pentadbiran dan Perancangan

Pengurusan Malaysia atau MAMPU, Kementerian

Perumahan dan Kerajaan Tempatan, dan

Setiausaha Kerajaan Negeri.

85. 1Serve merupakan satu inisiatif transformasi

yang digagaskan Kerajaan melalui pendekatan

Strategi Lautan Biru Kebangsaan (NBOS) dan

telah dilancarkan pada 2 November 2015 yang

lalu. Ia merupakan penambahbaikan kepada

perkhidmatan kaunter Kerajaan, yang mana

sebelum ini mengamalkan konsep satu kaunter

satu perkhidmatan kepada konsep satu kaunter

pelbagai perkhidmatan. Ini adalah selaras dengan

prinsip “Doing More With Less For More”.

86. Melalui pendekatan ini, rakyat boleh

mendapatkan semua perkhidmatan yang

ditawarkan hanya melalui satu kaunter. Kaunter

1SERVE JPA4U bukan sahaja menawarkan

perkhidmatan JPA, malah menyediakan

52

perkhidmatan merentas jabatan seperti

perkhidmatan Jabatan Pendaftaran Negara (JPN),

Jabatan Imigresen Malaysia (JIM) dan Jabatan

Pengangkutan Jalan (JPJ).

87. Justeru, inisiatif ini telah melebarkan horizon

perkhidmatan kaunter melalui suntikan nilai

tambah yang signifikan dan di luar amalan biasa.

Pada masa ini, Kaunter 1Serve ini telah

diperluaskan ke agensi dan lokasi tertentu.

Sistem penyampaian petugas barisan hadapan

(front liners) di Sektor Awam juga diperkasakan

dengan menerapkan 8 ciri utama penyampaian

perkhidmatan, iaitu:

• Senyum;

• Mendengar;

• Menunjukkan empati;

• Psikologi berbalik;

• Memahami pelanggan;

53

• Kebersihan perkhidmatan: Kepantasan dan

kecekapan;

Penyelesaian masalah; dan

• Semangat dan pengetahuan melahirkan juara

bertindak.

88. Baru-baru ini di JPA, saya turut melancarkan

1Serve Transit Lounge @JPA4U sebagai nilai

tambah kepada inisiatif 1Serve JPA4U. Melalui

inisiatif ini, JPA menyediakan ruang menunggu

kepada pelanggan yang ingin mendapatkan

perkhidmatan shuttle buggy.

1MALAYSIA CIVIL SERVICE RETIREMENT

SUPPORT (1PESARA)

89. Inisiatif seterusnya adalah 1PESARA. Kita

sering memperkatakan tentang kebajikan

penjawat awam, namun jangan sekali-kali

dilupakan pesara yang telah banyak menyumbang

54

dan berkorban ketika dalam perkhidmatan

Kerajaan.

90. Sehingga kini, jumlah pesara penjawat awam

adalah melebihi 739,000 orang termasuk 109,000

pesara tentera. Sehubungan itu, untuk menjaga

kebajikan mereka, JPA telah memperkenalkan

1Pesara. Inisiatif 1Pesara memberi fokus

perkhidmatan kepada golongan pesara Kerajaan

dalam empat aspek utama iaitu Kesihatan,

Keusahawanan, Bekerja Semula dan Pengurusan

Kewangan.

91. Matlamat inisiatif ini adalah untuk membantu

golongan pesara dan bakal pesara terus produktif

dalam menyusuri alam persaraan; Menyediakan

perkhidmatan yang holistik dan merentasi

pelbagai agensi; dan Membantu Kerajaan dalam

menjelaskan dasar-dasar dan program-program

Kerajaan kepada rakyat.

55

92. Inisiatif ini kemudiannya dipermudahkan lagi

dengan pembangunan Portal 1Pesara yang

menjadi satu pusat sehenti perkhidmatan pesara

penjawat awam dengan pelbagai perkhidmatan

yang melibatkan agensi kerajaan dan bukan

kerajaan dapat diperolehi di sini.

93. Dalam konteks ini, JPA turut memberi

perhatian terhadap mereka yang bakal bersara

melalui pelaksanaan kursus pra-persaraan.

Menerusi kursus ini, bakal pesara diberi

pendedahan secara komprehensif tentang aspek-

aspek yang bakal dihadapi oleh mereka selepas

perkhidmatan.

PELAKSANAAN DASAR PEMISAH

Para hadirin yang saya kasihi,

94. Pelaksanaan Dasar Pemisah merupakan salah

satu inisiatif di bawah RMK11 dan merupakan

56

mekanisme strategik Kerajaan yang terbaik

dalam mewujudkan Perkhidmatan Awam yang

berprestasi tinggi, produktif dan berintegriti.

95. Bagi memastikan dasar ini diterima oleh

penjawat awam, JPA telah melaksanakan kaedah

pendampingan (engagement) dengan pelbagai

pihak khususnya pihak Kongres CUEPACS, Majlis

Bersama Kebangsaan dan Pengurusan Sumber

Manusia.

96. Ini selaras dengan hasrat YAB Perdana

Menteri supaya Perkhidmatan Awam menekankan

kepada produktiviti dan inovasi bagi mewujudkan

sebuah negara berpendapatan tinggi.

97. Pengukuhan budaya kerja berprestasi tinggi

dalam persekitaran Perkhidmatan Awam yang

kompetitif adalah perkara yang sentiasa diberikan

penekanan oleh Yang Berbahagia Tan Sri KSN

kepada penjawat awam.

57

98. Rasional pelaksanaan Dasar Pemisah adalah

untuk mengekalkan pegawai yang komited dan

berprestasi tinggi; meningkatkan daya saing

dalam menghadapi cabaran persekitaran masa

kini dan akan datang dan mewujudkan

Perkhidmatan Awam yang berprestasi tinggi dan

berintegriti.

99. Dasar Pemisah ini menyediakan mekanisme

untuk menamatkan perkhidmatan pegawai yang

berprestasi rendah, serta mereka yang gagal

mempamerkan kemajuan kerjaya atau mengalami

masalah kesihatan yang menjejaskan keupayaan

untuk menjalankan tugas.

100. Pelaksanaan dasar ini bukanlah satu

bentuk penganiayaan kepada penjawat awam,

tetapi bertujuan untuk membolehkan

Perkhidmatan Awam meningkatkan lagi daya

saingnya dalam mendepani cabaran persekitaran

58

masa kini dan akan datang. Pegawai berprestasi

tinggi tidak perlu bimbang. Dasar ini adalah

bersifat developmental dan bukannya bersifat

punitif.

FLAGSHIP JPA4U

Hadirin yang dikasihi sekalian,

101. Inisiatif flagship JPA4U merupakan

program untuk menjalin hubungan lebih dekat

dengan pelanggan melalui Khidmat Konsultasi

Pengurusan Sumber Manusia, Turun Padang dan

Libat Urus, Penyebaran Maklumat dan Khidmat

Masyarakat. Antara program yang mendapat

sambutan ramai ialah Karnival JPA4U (Penajaan)

di MAEPS Serdang, JPA4U-Psycare Outreach

Psikologi di Kangar Perlis, Misi Bantuan

Kemanusiaan JPA4U (Kempen Derma Darah) dan

Program Moh Senam JPA4U.

59

102. Pelaksanaan agenda transformasi

Perkhidmatan Awam adalah bertujuan untuk

meningkatkan imej serta mengubah persepsi

pelanggan yang lebih positif kepada JPA melalui

pengenalan pelbagai perkhidmatan-perkhidmatan

baharu yang lebih mesra serta turun padang

mendekati rakyat.

103. Menerusi pelaksanaannya, JPA4U telah

dapat memupuk kerjasama berpasukan,

persefahaman dan kekuatan warga JPA ke arah

kelestarian transformasi agar kekal relevan.

Menerusi pelbagai program unik dan aktiviti turun

padang, JPA4U kini telah menjadi brand atau

jenama yang meniti bibir setiap warga

perkhidmatan awam, stakeholders dan

masyarakat keseluruhannya.

KEBERHASILAN TRANSFORMASI JPA

60

104. Setelah tiga tahun pelaksanaan inisiatif

transformasi di JPA, satu kajian telah

dilaksanakan pada 3 Mac hingga 1 April 2016

untuk meninjau persepsi pelanggan terhadap

kualiti penyampaian perkhidmatan dan kepuasan

pelanggan JPA. Tinjauan tersebut dibuat ke atas

790 responden dalam kalangan pegawai kerajaan,

pelajar tajaan, pesara dan pembekal.

105. Hasil kajian menunjukkan 93.33 peratus

responden berpandangan JPA responsif dan peka

kepada pelanggan, manakala 89.42 peratus pula

berpuas hati dengan perkhidmatan yang

disediakan JPA. Selanjutnya, 85.65 peratus

berpuas hati dengan konsultasi yang diberikan

oleh pegawai JPA dan 84.31 peratus berpuas hati

dengan kompetensi pegawai JPA dalam

mengendalikan tugas dan tanggungjawab mereka.

Akhir sekali, sebanyak 76.17 peratus pelanggan

bersetuju bahawa JPA tidak lagi bekerja secara

silo.

61

106. Walaupun hasil kajian ini menunjukkan

bahawa perkhidmatan JPA telah mencapai satu

tahap yang membanggakan, namun JPA tidak

sekali-kali boleh memperlahankan momentum

transformasi ini. Masih banyak onak dan duri yang

harus ditempuhi dalam liku kembara ini demi

mengangkat perkhidmatan awam negara ke

mercu keterbilangan.

AKHIR KALAM

Hadirin yang dikasihi sekalian,

107. Melunasi tanggungjawab paling besar

iaitu kesejahteraan rakyat sebagai matlamat

akhir, maka saya mengajak semua hadirin agar

dapat memperhebat rentak kecemerlangan,

memantapkan barisan kepimpinan,

62

memperkukuhkan jalinan permuafakatan sebagai

landasan menuju ke destinasi kejayaan.

108. Dalam hubungan ini, saya penuh yakin

dan percaya seluruh warga UniMAP yang berada

di hadapan saya ini, telah bersedia untuk

mendakap kemas iltizam dan cita-cita bagi

menjayakan agenda Transformasi Perkhidmatan

Awam demi menjadikan Malaysia sebagai sebuah

negara maju, inklusif dan lestari.

Ampun Duli Yang Teramat Mulia Tuanku,

109. Sekianlah sahaja persembahan Syarahan

Perdana patik pada hari ini. Andai kata terdapat

kekhilafan kata dalam persembahan tadi, maka

patik menyusun jari sepuluh memohon

keampunan Duli Yang Teramat Mulia Tuanku.

63

Patik akhiri sesi Syarahan Perdana ini dengan

lafaz Wabillahitaufik Walhidayah

Wassalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh.