ps nota 4h.pdf

7/24/2019 ps nota 4h.pdf

1/138

NAMA SEKOLAH

ALAMAT SEKOLAH

No. Telefon No. Faks Emel

Pelan Pembangunan Sekolah

DASAR DAN HALA TUJU

SEKOLAH

Tahun hingga

Modul Latihan

Disusun oleh

Abdul Razak bin AliasInstitut Aminuddin Baki, Bandar Enstek

Untuk

__________________________________________

[nama peserta]

NPQEL Ambilan __________

Kumpulan __________

IAB __________

________/ ____ / ____


2/138

Modul Latihan

PEMBANGUNAN

DASAR DANHALA TUJU SEKOLAH

Lembaran Kerja Latihan

Disusun oleh

Abdul Razak bin Alias

Institut Aminuddin Baki, Bandar [email protected] [019 947 4045]

Pelan

Pembangunan

Organisasi
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]


3/138


4/138

MISI

Melestarikan Sistem Pendidikan Yang BerkualitiUntuk Membangunkan Potensi Individu Bagi

Memenuhi Aspirasi Negara

VISI

Pendidikan Berkualiti Insan Terdidik Negara

Sejahtera

1


5/138

Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 20132025

Sebelas Anjakan Untuk Transformasi Sistem

1MenyediakanKesamarataan AksesKepada PendidikanBerkualiti BertarafAntarabangsa

Menanda aras pembelajaran bahasa, Matematik dan Sains denganstandard antarabangsa. Melancarkan Kurikulum Standard Sekolah

Menengah (KSSM) dan Kurikulum Standard Sekolah Rendah (KSSR)yang disemak semula pada 2017

Merombak peperiksaan kebangsaan dan pentaksiran berasaskansekolah (PBS) untuk meningkatkan secara berperingkat peratusansoalan yang mentaksir kemahiran berfikir aras tinggi pada 2016.

Meningkatkan kualiti pendidikan Sains, Teknologi, Kejuruteraan, danMatematik

Memperluas akses dan meningkatkan kualiti laluan pendidikan,bermula dengan pendidikan vokasional

Meningkatkan kualiti prasekolah dan menggalakkan enrolmen sejagatmenjelang 2020

Meningkatkan pelaburan dalam sumber fizikal dan sumber pengajaranuntuk murid berkeperluan khusus

Melanjutkan pendidikan wajib daripada 6 tahun kepada 11 tahunbermula pada umur 6 tahun

2Memastikan SetiapMurid MenguasaiKemahiran DalamBahasa Malaysia DanBahasa Inggeris DanDigalakkan MempelajariBahasa Tambahan

Melaksanakan KSSR Bahasa Malaysia untuk Sekolah JenisKebangsaan dengan sokongan pemulihan yang intensif bagi muridyang memerlukan

Memperluas program LINUS supaya meliputi literasi bahasa Inggeris

Meningkatkan kemahiran guru bahasa Inggeris

Menjadikan mata pelajaran Bahasa Inggeris kertas wajib lulusperingkat SPM dan memperluaskan peluang bagi pendedahanterhadap bahasa Inggeris

Menggalakkan setiap murid mempelajari bahasa tambahan menjelang2025

3Melahirkan Rakyat YangMenghayati Nilai

Mengukuhkan Pendidikan Agama Islam dan Pendidikan Moral denganlebih tumpuan kepada perpaduan dan memupuk persefahaman yangerat antara murid

Membangunkan murid secara holistik dengan mengukuhkankeperluan penyertaan murid dalam 1Sukan, 1Kelab, dan 1BadanBeruniform

Mengukuhkan dan memperluaskan RIMUP mulai 2016 untukmemudah cara interaksi antara jenis sekolah

4MentransformasiProfesion KeguruanMenjadi ProfesionPilihan

Mengetatkan syarat kemasukan guru mulai 2013 supaya terdiridaripada kalangan graduan 30% teratas

Merombak IPG setanding dengan standard bertaraf dunia menjelang2020

Meningkatkan kualiti program Pembangunan Profesional Berterusan

(CPD) mulai 2013 Memastikan guru memberi tumpuan kepada fungsi teras pengajaran

mulai 2013

Melaksanakan laluan kerjaya guru berasaskan kompetensi danprestasi menjelang 2016

Memperluas laluan guru untuk peranan kepimpinan, pakarpengajaran, dan pakar bidang khusus menjelang 2016

Membudayakan kecemerlangan berasaskan teladan rakan setugasdan proses pensijilan mulai 2025

2


6/138

5Memastikan KepimpinanBerprestasi TinggiDitempatkan Di SetiapSekolah

Memperkukuh kriteria pemilihan dan proses perancanganpenggantian bagi pengetua/guru besar mulai 2013

Melaksanakan Pakej Kerjaya Pengetua / Guru Besar yang baharusecara berperingkat, dengan lebih sokongan dankebertanggungjawaban yang tinggi bagi meningkatkan keberhasilanmurid

6Mengupaya JPN, PPDDan Sekolah UntukMenyediakanPenyelesaian KhususBerasaskan Keperluan

Mempercepat penambahbaikan prestasi sekolah melalui programyang sistematik dan dipimpin oleh PPD di semua negeri menjelang2014

Memberi lebih kuasa melalui pengurusan berasaskan sekolah danautonomi kepada sekolah yang memenuhi kriteria prestasi minimum

Memastikan 100% sekolah memenuhi keperluan infrastruktur asasmenjelang 2015, bermula dengan Sabah dan Sarawak

Memastikan semua sekolah kerajaan dan bantuan kerajaan menerimasokongan kewangan yang saksama

7Memanfaatkan ICT BagiMeningkatkan KualitiPembelajaran Di

Malaysia

Menyediakan akses Internet dan persekitaran pembelajaran mayamelalui 1BestariNet bagi kesemua 10,000 sekolah

Menambahkan kandungan dalam talian untuk perkongsian amalanterbaik bermula dengan perpustakaan video guru terbaik

menyampaikan pengajaran dalam Sains, Matematik, BahasaMalaysia, dan Bahasa Inggeris

Memaksimumkan penggunaan ICT bagi pembelajaran jarak jauh danpembelajaran kadar kendiri untuk memperluas akses kepadapengajaran berkualiti tinggi tanpa mengira lokasi atau tahapkemahiran murid

8MentransformasiKebolehan DanKeupayaanPenyampaianKementerian

Mengupaya JPN dan PPD dengan memberi lebih hak membuatkeputusan tentang bajet dan personel mulai 2013, serta meningkatkankebertanggungjawaban bagi menambah baik keberhasilan murid

Sekurang-kurangnya 2,500 personel daripada Kementerian dan JPNditempatkan di PPD untuk memberi lebih sokongan kepada sekolahmenjelang 2014

Memperkukuh kebolehupayaan kepimpinan bagi 150-200 jawatan

kepimpinan utama mulai 2013 Merangka fungsi dan struktur baharu Kementerian menjelang 2013,

dan pelaksanaan mulai 2016

9Bekerjasama Dengan IbuBapa, Komuniti, DanSektor Swasta SecaraMeluas

Melengkapkan setiap ibu bapa bagi membantu pembelajaran anakmereka melalui sarana pelibatan ibu bapa dan akses dalam taliankepada kemajuan anak di sekolah

Mendapatkan maklum balas daripada setiap PIBG mengenaipelaksanaan kurikulum setempat dan kualiti guru mulai 2016

Menambah bilangan model Sekolah Amanah kepada 500 menjelang2025 dengan melibatkan kumpulan alumni dan NGO yang berpotensisebagai penaja

10

MemaksimumkanKeberhasilan Murid BagiSetiap Ringgit

Mengaitkan setiap program kepada keberhasilan murid yang jelas danmerasional program berimpak rendah pada setiap tahun

Memanfaatkan peluang kecekapan, dengan mengagihkan peruntukankepada bidang paling penting seperti peningkatan kemahiran danlatihan guru

11Meningkatkan KetelusanUntukKebertanggungjawabanAwam Secara Langsung

Menerbitkan laporan tahunan awam tentang kemajuan sasaran daninisiatif Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia mulai 2013

Melaksanakan semakan komprehensif pada 2015, 2020 dan 2025

3


7/138

ASPIRASI SISTEM

Akses 100% enrolmen merentas semua peringkat pendidikan daripada prasekolahhingga menengah atas menjelang tahun 2020

Setiap kanak-kanak warganegara Malaysia berhak mendapat kesamarataan peluang

pendidikan bagi membolehkan mereka mencapai potensi masing-masing.Kementerian berhasrat memastikan kadar akses sejagat dalam kalangan kanak-kanakdari peringkat prasekolah hingga ke peringkat menengah atas (Tingkatan 5) menjelang2020.

Kualiti Negara dalam kelompok sepertiga teratas dalam pentaksiran antarabangsaseperti TIMSS dan PISA dalam tempoh 15 tahun

Semua kanak-kanak akan berpeluang mendapat pendidikan cemerlang berdasarkankeunikan sistem pendidikan di Malaysia, dan setanding dengan sistem pendidikanantarabangsa. Aspirasi sistem pendidikan negara adalah untuk meletakkan Malaysiadalam kelompok sepertiga teratas dalam pentaksiran antarabangsa mengikutpengukuran TIMSS dan PISA dalam tempoh 15 tahun yang akan datang (TIMSS danPISA menguji Bacaan, Matematik dan Sains sahaja). Pentaksiran tambahan yangmenangani dimensi kualiti lain yang relevan dengan konteks Malaysia bolehdimasukkan apabila dimensi itu dibangunkan dan diterima di peringkat antarabangsa.

Ekuiti 50% pengurangan dalam jurang pencapaian (bandar-luar bandar, sosioekonomi,gender) menjelang tahun 2020

Sistem pendidikan berprestasi tinggi menyediakan pendidikan yang terbaik kepadasetiap kanak-kanak tanpa mengira kedudukan geografi, gender atau latar belakangsosioekonomi. Kementerian berhasrat untuk merapatkan lagi jurang pencapaianantara murid bandar dengan luar bandar, tahap sosioekonomi dan pencapaian antaragender sehingga 50% menjelang 2020.

PerpaduanSistem pendidikan yang menawarkan perkongsian pengalaman dan nilai kepadakanak-kanak dengan menghargai kepelbagaian

Murid yang berusia antara 7 hingga 17 tahun menghabiskan lebih satu perempatdaripada masa mereka di sekolah. Melalui interaksi bersama murid lain daripadapelbagai latar belakang sosioekonomi, agama dan etnik, murid belajar memahami,menerima dan menghayati perbezaan. Keadaan ini mewujudkan suatu perkongsianpengalaman dan aspirasi bagi membina masa hadapan Malaysia. Kementerianberhasrat menjana suatu sistem pendidikan yang memberi peluang kepada muridberkongsi pengalaman dan aspirasi demi membentuk dan memperkukuhkan lagi asasperpaduan rakyat Malaysia.

Kecekapan Sistem yang memaksimumkan keberhasilan murid mengikut peruntukan sediaada

Sistem pendidikan Malaysia telah menerima peruntukan yang tinggi, namunpeningkatan keberhasilan murid masih tidak sepadan dengan sumber yang telahdisalurkan ke dalam sistem. Walaupun Kerajaan akan terus mengekalkan tahappelaburan semasa, Kementerian berhasrat untuk memaksimumkan keberhasilanmurid mengikut tahap peruntukan semasa.

4


8/138

ASPIRASI MURID

Pengetahuan Di peringkat paling asas, setiap kanak-kanak perlu menguasai sepenuhnya kemahiranliterasi dan numerasi. Selain itu, penting bagi setiap murid menguasai mata pelajaranteras seperti Matematik dan Sains. Murid juga perlu didedahkan kepada pengetahuanam yangmenyeluruh tentang Malaysia, Asia, dan dunia dari aspek sejarah, manusia,

dan geografi. Murid juga digalakkan mengembangkan pengetahuan dan kemahirandalam bidang lain seperti seni, muzik, dan sukan.

KemahiranBerfikir

Setiap murid akan belajar cara memperoleh ilmu pengetahuan sepanjang kehidupanmereka (menerapkan perasaan ingin tahu dan mengamalkan pembelajaran sepanjanghayat) untuk membolehkan mereka menghubungkan pelbagai disiplin ilmu danmencipta ilmu yang baharu. Setiap murid perlu menguasai pelbagai kemahiran kognitiftermasuk penaakulan dan pemikiran kritis, kreatif, serta inovatif. Bidang ini kurangdiberi perhatian, menyebabkan murid kurang berupaya untuk mengaplikasi ilmupengetahuan dan berfikir secara kritis di luar konteks akademik.

KemahiranMemimpin

Dalam dunia yang semakin saling berhubung kait, kebolehan untuk memimpin danbekerja dengan orang lain secara berkesan adalah amat penting. Sistem pendidikan

negara akan membantu setiap murid mencapai potensi sepenuhnya denganmewujudkan peluang yang formal dan tidak formal untuk bekerja dalam pasukan danmengamalkan ciri kepimpinan. Dalam konteks sistem pendidikan, kepimpinanmerangkumi empat dimensi, iaitu keusahawanan, berdaya tahan, kecerdasan emosi,dan kemahiran berkomunikasi dengan berkesan.

KemahiranDwibahasa

Setiap kanak-kanak akan menguasai bahasa Malaysia sebagai bahasa kebangsaandan bahasa perpaduan serta bahasa Inggeris sebagai bahasa komunikasiantarabangsa sekurang-kurangnya pada tahap minima. Dengan tahap penguasaanbahasa ini selepas menamatkan persekolahan, murid sepatutnya berupayamenggunakan bahasa Malaysia dan bahasa Inggeris dalam persekitaran kerja. Disamping itu, Kementerian akan menggalakkan semua murid mempelajari bahasa lainsebagai bahasa tambahan.

Etika danKerohanian

Sistem pendidikan akan memupuk etika dan kerohanian dalam diri setiap murid bagimendepani cabaran yang akan ditempuhi dalam kehidupan dewasa, agar merekaboleh menyelesaikan konflik secara harmoni, bijak membuat pertimbangan, berpegangkepada prinsip ketika berada dalam situasi yang kritikal, serta berani melakukansesuatu yang betul. Sistem pendidikan juga berhasrat untuk membentuk individupenyayang yang dapat menyumbang kepada kesejahteraan komuniti dan negara.

IdentitiNasional

Identiti nasional yang kukuh melalui penghayatan prinsip Rukun Negara, diperlukanuntuk kejayaan dan masa depan Malaysia. Setiap murid akan berbangga dikenalisebagai rakyat Malaysia tanpa mengira etnik, agama atau status sosio ekonomi.Semangat patriotik perlu dipupuk dalam diri setiap murid dengan cara memahamisejarah negara, dan berkongsi aspirasi yang sama untuk masa depan negara. Demimewujudkan identiti nasional yang sebenar, semangat keterangkuman yang teguhamat diperlukan. Identiti nasional akan dapat dicapai bukan hanya belajar memahamidan menerima kepelbagaian, tetapi juga menghayati kepelbagaian.

5


9/138

6


10/138

Bahagian 1

PEMIKIRAN STRATEGIK

7


11/138

ELEMEN ORGANISASIPeringkat Perancangan / Keputusan

JENIS KEPUTUSAN DEFINISI CONTOH

OUTCOME

Tahap MEGA

Impak kepada sosial dannilai tambah kepadamasyarakat

OUTPUT

Tahap MAKRO

Keputusan kepadaorganisasi

PRODUK

Tahap MIKRO

Keputusan kepada kepadaindividu atau pasukandalaman organisasi

MEGA(Masyarakat)

MIKRO(Operasional)

MAKRO(Organisasi)

CARA / KAEDAH /INTERVENSI

SUMBER

8


12/138

Input

Input ialah sumber yang digunakan untuk menghasilkan output bagi projek

pembangunan sama ada dalam bentuk wang, tenaga kerja, jentera ataupun masa.

Perancangan yang rapi terhadap keperluan dan penggunaan input sangat penting bagi

memastikan proses penghasilan output berjalan lancar dan mencapai outcome yang

telah disasarkan. Sumber adalah sesuatu yang bersifat terhad, maka pemantauan yang

berkesan perlu dilakukan untuk mengelakkan sebarang pembaziran.

Output

Output ialah produk atau keluaran yang dihasilkan daripada input sesuatu projek

pembangunan untuk mencapai matlamat pembangunan. Ia merupakan pra syarat

kepada pencapaian outcome atau impak yang disasarkan. Kebiasaannya, lebih

daripada satu output diperlukan untuk menghasilkan sesuatu outcome atau impak.

Kuantiti dan kualiti output mempengaruhi outcome yang akan dinikmati oleh golongan

sasar. Penghasilan output yang bersifat substandard dan berkualiti rendah akan

menyumbang kepada pencapaian outcome yang rendah.

Outcome

Outcome merupakan kesan / keberhasilan jangka pendek atau sederhana yang

diperoleh daripada output pembangunan. Ia merupakan perubahan positif yang

seharusnya dicapai melalui projek pembangunan terhadap golongan sasar dalam

tempoh masa tertentu yang ditetapkan. Lazimnya outcome akan berlaku dalam tempoh

satu hingga lima tahun selepas projek pembangunan dilaksanakan bergantung kepada

sifat projek pembangunan itu sendiri. Terdapat projek pembangunan yang memberikan

kesan outcome serta merta (immediate outcome) dan kesan outcome berdasarkan

tempoh matang yang tertentu (eventual outcome). Oleh itu, sasaran outcome mengikut

tempoh masa adalah penting untuk ditentukan di peringkat perancangan. Outcome juga

perlu dilihat dari sudut ekonomi, sosial, politik dan juga alam sekitar. Pencapaian

outcome seharusnya berupaya menjawab persoalan objektif projek pembangunan.

Walau bagaimanapun, pencapaian outcome projek pembangunan sangat bergantung

kepada faktor-faktor seperti keberkesanan perancangan, ketepatan objektif, kualiti

9


13/138

pelaksanaan/pembinaan, kuantiti output / produktiviti yang dihasilkan, keberkesanan

pemantauan, kerjasama dan koordinasi dan tempoh masa matang.

Impak

Impak merupakan kesan atau perubahan yang berlaku dalam tempoh jangka masa

panjang terhadap golongan sasar. Lazimnya, tempoh selepas lima tahun adalah jangka

waktu yang sesuai untuk melaksanakan penilaian impak. Pernyataan impak perlulah

menggambarkan kesan akhir yang ingin dicapai. Pencapaian impak seharusnya

berupaya menjawab persoalan matlamat, visi dan misi sesuatu Bidang Keberhasilan

Utama (Key Result AreaKRA) projek pembangunan.

mber: Diubahsuai daripada United Nations Development Program (UNDP), 2009 Handbook on Planning,Monitoring and Evaluating for Development Results

INPUT

Sumbersamadadalam bentukwang, tenagakerja, bahan-bahanataupuntenaga kerjayangdugunakanuntukmenghasilkanoutput.

AKTIVITI

Tindakan /aktiviti yangdilakukandengan / keatas input

OUTPUT

Hasillangsungdaripadapelaksanaanaktiviti

OUTCOME

Hasil ataukesan jangkapendek dansederhanadaripadaoutput

IMPAK

Hasil ataukesan jangkapanjang dansebenar yangdirancang dandiinginidaripadaoutput

Sumber Keputusan / Hasil

Perancangan

Pelaksanaan

10


14/138

PROSES PEMBANGUNAN STRATEGI

Sumber: Conway M. (2009). Environmental ScanningWhat it is and how to do it.Australia: Thinking Futures

PEMIKIRAN STRATEGIK

Pemikiran strategik adalah cara seseorang dalam organisasi melihat, berfikir, menilai,

dan mencipta masa depan untuk dirinya dan organisasinya. Ia lebih daripada memberi

maklum balas kepada masalah harian atau jangka panjang, peluang dan realiti baru; ia

tentang mencipta masa depan. Ianya bukan reaktif, tetapi proaktif. Pemikiran strategik

fokus terhadap bagaimana mencipta masa depan yang lebih baik dengan menjadi

proaktif dan menambah nilai kepada masyarakat menerusi pencapaian hasil ganjaran

yang tinggi. Ia adalah berkenaan dengan mengawal masa depan dengan

membangunkan impian keputusan yang praktikal yang anda mahu cipta untuk kanak-

kanak hari esok dan pelanggan serta rakan kongsi anda. Pemikiran strategik sentiasamelibatkan perubahan dan kerap kali perubahan personal (bersifat peribadi). Ia kerap

memerlukan paradigma semasa anda dan cara anda berfikir, mengaitkan dan

melakukan. Ianya berkaitan gambaran keputusan anda mahu capai di masa depan,

ianya impian yang praktikal mencipta masa depan yang ideal dengan mendefinisi

dan mencapai keputusan yang ada nilai tambah.

Pendekatan dan Kaedah

Masa Depan

Pemikiran StrategikMenjana Pilihan

Apakah yang mungkin berlaku?

Pilihan

Pembuatan Keputusan StrategikMembuat Pilihan

Apakah yang akan dilakukan?

Perancangan StrategikMengambil Tindakan

Bagaimanakah akan dilakukan?

Keputusan

Tindakan

11


15/138

FAKTOR KEJAYAAN UNTUK PEMIKIRAN / PERANCANGAN

STRATEGIK

Faktor 1Keluar dari zon selesaparadigma hari inidan menggunakan sempadan baru dan

lebih luas untuk berfikir, merancang, melakukan, menilai dan penambahbaikan

berterusan.

[Paradigma: Lingkungan atau batasan pemikiran (seseorang atau sesuatu

organisasi) pada sesuatu masa yang dipengaruhi oleh pengalaman,

pengetahuan, kemahiran dan kesedaran yang ada.]

Faktor 2

Membezakan antara keputusan / hasil (apa) dan kaedah / cara (bagaimana).

Faktor 3

Menggunakan tiga tahap perancangan dan keputusan (Mega / Outcome; Makro /

Output; Mikro / Produk).

Faktor 4

Menyediakan objektiftermasuk Misi dan Visi yang Idealmerangkumi pernyataan di

mana anda mahu sampai serta kriteria mengukur bila anda sampai.

Faktor 5

Menggunakan Visi yang Ideal (apa bentuk dunia, dalam bentuk prestasi yang boleh

diukur yang kita mahu untuk kanak-kanak hari esok) sebagai asas merancang dan

penambahbaikan berterusan.

Faktor 6

Mendefinisi keperluan sebagai jurang dalam keputusan (bukan sebagai tahap sumber

yang tidak mencukupi, cara atau kaedah).

12


16/138

Harvard ManageMentor STRATEGIC THINKING TOOLS

Penilaian Kendiri Pemikiran Strategik

Bahagian I: PenilaianGunakan alat ini untuk menilai kebolehan anda untuk berfikir secara strategik. Bagi setiap pernyataan di

bawah, tunjukkan berapa tepat kenyataan itu menggambarkan diri anda. "1" menunjukkan "Jarangsekali," "5" menunjukkan "Biasanya." Pastikan untuk menjawab berdasarkan tingkah laku sebenar andadalam situasi tempat kerja yang sebenar. Dengan cara itu, anda akan mempunyai penilaian yang palingtepat terhadap kemahiran anda.

PERNYATAAN

PENARAFAN

JarangSekali Biasanya

1 2 3 4 5

1. Saya bertanya soalan tentang apa yang berlaku dalam organisasi saya danpersekitaran luaran yang lebih luas.

2. Saya dapat menyesuaikan dengan pendekatan yang dicadangkan dan anjak

idea apabila maklumat baru mencadangkan keperluan untuk berbuatdemikian.

3. Saya mencari peluang hari ini yang mungkin menjana hasil yang bernilaiesok.

4. Saya melihat cabaran sebagai peluang.

5. Saya menyambut idea dan pendapat baru walaupun ianya seolah-olah ganjilpada mulanya.

6. Saya menerima kritikan secara baik dengan tidak bertindak balasmempertahankan diri.

7. Saya berusaha untuk meluaskan pengetahuan, pengalaman, dan kemahiransaya.

8. Saya meminta pendapat orang lain.

9. Saya menjangka bagaimana tindakan yang saya ambil akan memberi kesankepada orang lain di sekeliling saya.

10. Saya mempersoalkan andaian saya sendiri yang lama terbelenggu danmenggalakkan orang lain untuk mempersoalkannya.

11. Saya memahami kuasa yang mempengaruhi prestasi kumpulan saya.

12. Saya tahu siapa pelanggan organisasi saya dan apa yang mereka nilai.

13. Saya tahu siapa pesaing organisasi saya dan apa yang membuat kamiberbeza daripada mereka.

14. Saya sentiasa mempunyai maklumat trend terkini yang memberi kesan

kepada organisasi dan operasi kumpulan saya.

15. Saya menganalisis situasi dengan saksama.

16. Saya menilai pro, kontra, dan implikasi jalan tindakan yang berbeza.

17. Saya mengambil manfaat daripada idea-idea abstrak dan meletakkan"kepingan idea ini" bersama-sama untuk membentuk gambaran yang mudahdifahami.

13


17/138

PERNYATAAN

PENARAFAN

JarangSekali Biasanya

1 2 3 4 5

18. Saya menjana pelbagai pilihan, membayangkan kemungkinan baru, danmerangka pendekatan yang baru.

19. Saya melihat corak merentasi peristiwa dan maklumat yang tidak berkaitan.

20. Saya boleh mengasingkan maklumat tidak relevan daripada yang relevanketika memutuskan bagaimana untuk menyelesaikan masalah ataumenangani cabaran.

21. Saya seringkali boleh menggambarkan peluang baru, sedangkan orang lainmempunyai kesukaran untuk melihatnya.

22. Saya cuba untuk menjana pelbagai alternatif jalan tindakan dan pada masayang sama membuat keputusan penting.

23. Saya membandingkan potensi jangka pendek dan jangka panjang akibattindakan yang sedang saya pertimbangkan.

24. Saya pertimbang sama ada penambahbaikan yang saya lakukan terhadapoperasi kumpulan saya sendiri boleh menimbulkan masalah bagi orang-orang di bahagian-bahagian lain organisasi saya.

25. Saya kekal menumpukan perhatian kepada objektif saya semasamengendalikan pelbagai permintaan dan persaingan.

Jumlah skor

(Kirakan skor anda dengan menambah nombor bagi setiap respon anda.)

Bahagian II: PenskoranGunakan jadual berikut untuk mentafsir skor anda.

104125 Luar biasa: Anda seorang pemikir strategik yang berbakat yang mempunyai banyak sifat,

tingkah laku, sikap dan keupayaan kognitif yang perlu untuk berfikir secara strategik.78103 Unggul: Anda seorang pemikir strategik yang sangat berkesan dalam banyak bidang

tetapi akan mendapat manfaat daripada memperbaiki beberapa kemahiran anda.

5177 Mencukupi: Anda tahu dan mengamalkan banyak asas pemikiran strategik. Walaubagaimanapun, anda boleh meningkatkan kejayaan anda dengan memperluaskan lagikemahiran anda.

2550 Kekurangan: Anda perlu memperluaskan kemahiran pemikiran strategik anda supayaanda dapat belajar bagaimana untuk menganalisis peluang dan masalah daripadaperspektif yang luas dan memahami potensi tindakan memberi impak kepada yang lain.

Sumber: Harvard ManageMentor STRATEGIC THINKING TOOLS

14


18/138

PEMIKIRAN STRATEGIK: TEMPLAT ABCSumber: Haines Centre for Strategic Management

Masalahnya adalah:__________________________________________________________

(Nama OrganisasiIsuMasalahProjekUsaha Perubahan (dll.)

CITI-CITA MASA DEPAN YANG IDEALTAHUN: __________ KEPUTUSANYANG DIINGINI (OUTPUT / OUTCOMES)

___________________________________________________________ ___________________________________________________________

UKURAN KEJAYAAN UTAMA(MATLAMAT /OBJEKTIF)

___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

PENILAIAN SEMASA

DALAMAN LUARAN

Kelemahan Kekuatan Peluang Cabaran /Ancaman

KENDALIAN SISTEM / PROSES: STRATEGI UTAMA / KEUTAMAANTINDAKAN TERATAS / IMPLIKASI BAJET

Apakah? Siapakah? Bilakah?

IMBASAN PERSEKITARAN LUARAN MASA DEPAN

___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

A

B

C

D

E

15


19/138

PEMIKIRAN STRATEGIK: TEMPLAT ABC UNIVERSALSumber: Haines Centre for Strategic Management

Menjelaskan dan Mempermudahkan Pemikiran Anda Tentang Projek Anda

__________________________________________________________(Nama OrganisasiIsuMasalahProjekUsaha Perubahan (dll.)

IMBASAN PERSEKITARAN LUARANMASA DEPAN

Apakah yang akan berubah di masa depankita? Persekitaran luaran yang akanmemberi kesan kepada kita

E

____________________TARIKH MASA DEPAN A

OUTPUT/ OUTCOMES

PENILAIAN SEMASA STRATEGI UTAMATINDAKAN

KEUTAMAAN(dan bajet)

HASIL YANG DIINGINI

Di manakah kita

sekarang?

__________________TARIKH MASA KINIC

INPUT Bagaimanakah kita sampai ke sana (merapatkan jurang dari ke \ ?C A

KENDALIAN SISTEM / PROSES

D

Ukuran Kejayaan Utama / MatlamatBagaimanakah kita akan tahu apabila

kita sampai ke sana?

Di manakah kitamahu menjadi?

BGELUNG MAKLUM BALAS

S W

O C

16


20/138

SENARAI SEMAK UNTUK MENILAI SAMA ADA

PERUBAHAN ADALAH STRATEGIK

Perubahan yang dilakukan: _____________________________________________

KOD SOALANTIDAKPASTI TIDAK YA

1 Adakah perubahan memberi perhatian denganmenghubungkan dan mengaitkan keputusan pada tigaperingkat perancangan (Mega, Makro dan Mikro)?

2 Adakah perubahan memerlukan perancang untuk anjakparadigma mereka untuk merancang, berfikir, danberoperasi?

3 Adakah perubahan merupakan respons kepada satu setrealiti baru yang dipersetujui oleh para perancang(bukannya, perkara yang sama)?

4 Adakah perubahan memerlukan anda melupakanbeberapa perkara yang membuat anda berjaya semalam?

5 Adakah perubahan melibatkan sumbangan kepadakelangsungan hidup, kesihatan dan kesejahteraan hiduppelanggan anda?

6 Adakah perubahan menyumbang kepada kualiti hiduppelanggan dalam komuniti anda bekerja?

7 Adakah perubahan memerlukan anda untuk menetapkan

objektif berbeza daripada masa lampau?8 Adakah perubahan memerlukan pengubahsuaian proses

utama (kemampuan) anda?

9 Adakah perubahan memerlukan anda untuk merekabentuk dan memilih kaedah dan cara yang berlainanuntuk mencapai keputusan yang diingini?

10 Adakah perubahan memerlukan anda untukmembangunkan kemahiran dan kecekapan baru untukmemainkan peranan utama?

11 Adakah kegagalan memberi respons kepada realiti barumenghasilkan akibat yang tidak boleh diterima dan

meningkatkan tahap risiko anda?12 Adakah perubahan memerlukan keseluruhan sistem

untuk berubah?

13 Adakah perubahan pada mana-mana unit, proses, atausistem mempunyai implikasi terhadap bahagian-bahagianyang lain?

14 Adakah kos mengekalkan melakukan perkara yang samatidak boleh diterima?

17


21/138

KOD SOALANTIDAKPASTI TIDAK YA

15 Adakah perubahan memberi kesan kepada pelangganluar atau masyarakat?

16 Adakah perubahan berkaitan dengan kemampanan

organisasi dalam jangka masa panjang?17` Adakah perubahan satu peluang yang akan mempunyaikesan negatif jika diabaikan?

18 Jika anda tidak berubah, adakah anda akan menghadapisemula kes yang paling teruk yang pernah anda alami?

19 Adakah perubahan mempunyai implikasi kepada ramaiorang?

20 Adakah perubahan membawa suatu tahap menyusahkanbagi sesetengah orang?

21 Adakah perubahan akan menimbulkan rintangan yang

tinggi daripada sesetengahnya pihak?22 Adakah perubahan memerlukan perancang yang

terdahulu untuk mempelajari paradigma baru?

23 Adakah perubahan memerlukan perubahan corak tingkahlaku yang menentukan budaya anda sekarang?

24 Adakah perubahan akan membuahkan hasil yangberimpak tinggi untuk membantu mewujudkan dunia yanglebih baik untuk kanak-kanak pada masa depan?

Jawapan ya adalah bukti isu strategik.

Diadaptasi daripada Strategic Planning for Successby Roger Kaufman, Hugh Oakley-Browne, RyanWatkins, & Doug Leigh. Copyright 2003 by John Wiley & Sons, Inc. Published by Jossey-Bass/Pfeiffer,San Francisco, CA.

18


22/138

PENILAIAN KENDIRI

Untuk menilai organisasi anda yang perancang strategik bersetuju kepada enam (6)

faktor kejayaan kritikal dan mengaplikasikannya.

KOD SOALANTIDAKKETAHUI TIDAK YA

1 Pemikir strategik bersetuju yang perancanganstrategik melibatkan perubahan mendalam dananjakan paradigma

2 Pemikir strategik bersetuju yang perancanganstrategik mesti bermula dengan menjelaskankeputusan atau hasil sebelum memilih kaedah ataucara.

3 Pemikir strategik semuanya bersetuju untukmemasukkan dan menghubungkan tiga peringkatkeputusan dalam perancangan strategik merekaMega, Makro, Mikro.

4 Pemikir strategik bersetuju untuk membangunkanobjektif yang berani (atau luar biasa) yangmenentukan keputusan yang diingini dalam bentukyang boleh diukur.

5 Pemikir strategik bersetuju untuk memulakanperancangan mereka dengan membangunkan danbersetuju dengan mengongsi Visi yang Ideal (dunia

yang kita mahu mencipta untuk kanak-kanak masadepan).

6 Pemikir strategik bersetuju untuk mendefinisikankeperluan sebagai jurang dalam keputusan pada tigaperingkat keputusanMega, Makro, Mikro.

7 Pemikir strategik bersetuju kepada akan akibatnegatif mengabaikan mana-mana enam faktorkejayaan yang kritikal.

8 Pemikir strategik bersetuju akan keputusan diperingkat perancangan Mega adalah Outcome(Hasil), di peringkat Makro adalah Output (Keluaran),dan di peringkat Mikro adalah Produk.


19


23/138

FAKTOR KEJAYAAN KRITIKAL UNTUK PEMIKIRAN / PERANCANGAN

STRATEGIK BERFUNGSI - CARTA KEPUTUSAN

KODFAKTOR KEJAYAANKRITIKAL KOMEN DAN PANDUAN

1 Anjak paradigmabergerakkeluar dari zon selesa andadan menggunakan sempadanbaru, yang lebih luas untukberfikir, merancang, melakukandan peningkatan sertapenilaian yang berterusan.

1. Mencabar kewajaran semasa.2. Mencabar andaian.3. Mencari bukti kukuh.4. Mengenal pasti realiti baru dan menyesuaikan diri.5. Mengimbas kembali akan model minda anda.

[Model minda / mental merupakan penjelasan proses pemikiranseseorang tentang bagaimana sesuatu befungsi dalam duniasebenar.]

2 Membezakan antara keputusan/ hasil dan kaedah / cara.

1. Mendefinisikan dan merancang keputusan atau hasil sebelummemilih kaedah atau cara .

2. Mencabar perkara berlumba menggunakan kaedah dan carabaru yang popular dalam jangka masa pendek / sementara dankaedah yang diumpamakan sebagai keputusan.

3. Mengenal pasti akibat tergesa-gesa menggunakan cara yangsalah.

3 Menggunakan ketiga-tiga tahapperancangan dan keputusanMega, Makro, Mikro.

1. Mengenal pasti akibat keputusan satu tahap kepada keputusanpada tahap lain.

2. Belajar untuk berfikir secara sistematik, sistemik, dan secaraholistik - memikir keputusan secara keseluruhan dan salingberkaitan.

3. Mengenal pasti hubungan antara bahagian.

4 Pautkan objektif SMARTERditahap Mega, Makro, dan Mikro.Objektif SMARTERbolehdiukur. Ia perlu menciptaparadigma baru. Jangan

masukkan kaedah dalamkenyataan objektif

1. Mencabar "objektif tidak jelas" yang kabur.2. Mencabar objektif yang mengekalkan kewajaran semasa dan

status quo.3. Memikirkan sesuatu yang membuat ia boleh diukur.4. Bayangkan masa depan yang lebih baik dalam bentuk boleh

diukur. Gunakan ukuran nisbah / sela.

5 Gunakan Miai dan Visi yangIdeal sebagai asas untukpemikiran strategik,perancangan, dan melakukantermasuk penambahbaikanberterusan.

1. Mendefinisikan dunia yang anda ingin cipta untuk kanak-kanak.2. Berfikir lebih besar berbanding sebelumberfikir global dan

kemudian bertindak secara tempatan.3. Mentakrifkan Misi dan Visi yang Ideal dalam bentuk boleh

diukur, bukan kata-kata kabur, menarik "sedap didengari".4. Berfikir lebih luas daripada hanya memberi kesan segera

organisasi ke atas pelangganberfikir tentang impak padaseluruh dunia.

5. Merancang untuk bergerak kepada Misi dan Visi yang Ideal.

6 Mendefinisikan keperluansebagai jurang dalam

keputusan. Keperluan bukanjurang dalam kaedah, cara,strategi, taktik, atau sumber.

1. Mencabar perkara berlumba menggunakan cara dan kaedahbaru yang popular dalam jangka masa pendek / sementara yang

dilihat seperti perlu.2. Mencabar penyelesaian yang tidak disokong oleh bukti penilaiankeperluan.

3. Meminta data penilaian keperluan untuk menyokongpenyelesaian masalah.

4. Menghabiskan masa yang sesuai untuk menggubal danmenentukan masalah yang betul.


20


24/138

OBJEKTIF YANG SMARTER

Spesific(Spesifik)

Objektif ditulis untuk keputusan yang spesifik (spesific), topik atau bidangprestasi yang tunggal.

Measurable(Dapat Diukur)

Setiap objektif mesti dapat dilihat dan oleh itu dapat ditaksir. Ini bermaknaobjektif terdiri daripada komponen yang dapat diukur (measurable) dinyatakandalam istilah selaatau nisbah. Objektif mesti menjawab soalan berikut:

Berapa banyak?Berapa ramai?Berapa baik?Bagaimana berjaya?Bagaimana berani?Bagaimana proaktif?

Audacious(Berani)

Jika objektif mensasarkan pada perubahan signifikan, kriteria ini adalahtentang anjakan paradigma dan mencabar status quo. Kita menyebutnyaobjektif yang berani (audacious)kerana ia mencabar individu, pasukan dan

organisasi bagi meregangkan horizon mereka dan melebihi tahap keputusansemasa.

Results(Keputusan)

Setiap objektif perlu menentukan keputusan (results)yang akan dicapai dantidak termasuk kaedah dan cara untuk mencapai keputusan. Objektif ditulisuntuk bidang keberhasilan utama bukan untuk peningkatan dalam aktiviti.

Time Bound(Batasan Masa)

Setiap objektif mesti mempunyai masa yang disasarkan (time bound) untukdisempurnakan.

Encompassing(Terangkum)

Keseluruhan objektif adalah terangkum (encompassing)ianya sejajar danmenyokong antara satu sama lain.

Reviewed(Kajian Semula)

Objektif harus dinilai dan di kaji semula (reviewed) bagi menyemak kaitan dankemajuan terhadap keputusan.

Empat (4) Skala Pengukuran

1. Nominal(Kurang dipercayai, samar-samardan mungkin keliru)

Menamakan sesuatu (contoh,cemerlang, cantik, sejuk, panas)

Matlamat2. Ordinal

(Samar-samar dan kabur tetapilebih dipercayai daripada nominal

Menentukan sesuatu lebih hebatdaripada yang lain (contoh, pasukan inilebih hebat daripada pasukan tersebut)

3. IntervalSela(Lebih dipercayai, tepat)

Berkaitan item sepanjang skala denganselang yang sama yang mempunyai titiksifar secara rambang (contoh, darjahcelsius)

Objektif4. RatioNisbah(Lebih dipercayai, tepat)

Berkaitan item sepanjang skala padasatu titik sifar diketahui dengan selangyang sama. (contoh, berat, jarak)

21


25/138

AKIBAT mengabaikan FAKTOR KEJAYAAN KRITIKAL

Semua enam faktor kejayaan yang kritikal bagi pemikiran dan perancangan strategik

adalah berkaitanantara satu sama lain. Jika kita mengabaikan satu, terdapat implikasi

dan akibat untuk semua yang lain. Berikut adalah beberapa contoh implikasi

mengabaikannya.

ANJAKAN PARADIGMA

1. Jika kita mengabaikan anjakan paradigma, maka...

a. Kita akan mendapat perkara yang sama.

b. Kita perlahan-lahan mati.c. Pelanggan terlepas peluang baru.

d. Kita berada di belakang pesaing kita.

e. Kita hilang kawalan terhadap masa hadapan dan menjadi mangsa.

f. Orang tidak belajar untuk berubah dan menyesuaikan diri.

g. Prestasi merosot di semua peringkatdi kalangan individu, pasukan dan

unit.

h. Kita mengurus dengan krisis dan menjadi reaktif daripada proaktif.

i. Kita menjadi lisut atau layu oleh masa lalu.

KEPUTUSAN / HASIL MELAWAN KAEDAH / CARA

2. Jika kita keliru antara kaedah dan cara (proses, aktiviti, intervensi, sumber)

dengan keputusan / hasil, maka. . .

a. Kita membazir sumber pada perkara berlumba menggunakan cara dan

kaedah baru yang popular dalam jangka masa pendek / sementara yang

gagal untuk menyelesaikan masalah.

b. Kita memutar roda kita tanpa ke mana-mana destinasi.

c. Kita menggalakkan ketidakcekapan pengurusan.

d. Kita kehilangan keuntungan.

22


26/138

e. Kita kehilangan kepercayaan pelanggan.

f. Kita mematikanotak kita.

g. Kita berusaha ke arah menyelesaikan masalah yang salah dan tidak

meningkatkan prestasi.

h. Kita menghasilkan keputusan yang negatif.

i. Kita membuang masa berdebat tentang kaedah dan mengelirukan antara

cara dengan keputusan.

j. Kita meningkatkan risiko kegagalan.

MENGHUBUNGKAN MEGA, MAKRO DAN MIKRO

3. Jika kita gagal untuk menghubungkan perancangan Mega, Makro, dan Mikro,

maka...

a. Kita mengabaikan tanggungjawab masyarakat sebagai etika dan sumber

kejayaan berterusan.

b. Kita menolak generasi akan datang daripada usaha perancangan kita.

c. Kita mengalah dengan keputusan dan kemampanan jangka panjang.

d. Kita mengabaikan masyarakat sebagai pelanggan.

e. Kita menghadkan misi dan visi kita untuk jangka pendek.

f. Kita mengabaikan manfaat sistem dan pemikiran sistemik.

g. Kita mengundang kegagalan.

h. Kita menjauhi peluang keputusan ganjaran yang tinggi.

MEMBANGUNKAN OBJEKTIF YANG BERANI

4. Jika kita membangunkan objektif yang kabur, maka...

a. Kita membenarkan untuk berlakunya salah tafsir keputusan yang

dikehendaki.

b. Kita mewujudkan halangan untuk berkongsi makna dan keputusan.

c. Kita membuat ia sukar menilai kemajuan dan menentukan kejayaan.

23


27/138

d. Kita membuat ia mudah memilih cara dan kaedah yang mahal tetapi tidak

berkesan.

e. Kita mewujudkan salah faham tentang apakah keputusan dimaksudkan.

f. Kita membuat ia sukar untuk menilai keperluan.

g. Kita mungkin agak lambat untuk menganjak paradigma kita untuk

bertindak secara berkesan kepada realiti baru.

h. Kita mengelak mengambil tanggungjawab untuk mendapatkan hasil yang

boleh diukur.

MEMBANGUN MISI DAN VISI YANG IDEAL

5. Jika kita meneruskan tanpa Misi dan Visi yang Ideal, maka...

a. Kita menjadi mangsa perancangan jangka pendek dan menggadai janji

masa depan.

b. Kita meninggalkan kesan dalam jangka masa panjang kepada nasib.

c. Kita memaparkan kurangnya mengambil berat untuk generasi akan

datang.

d. Kita mengabaikan hubungan antara ketiga-tiga tahap keputusan (Mega,

Makro dan Mikro).

e. Kita meningkatkan risiko kegagalan dalam tempoh yang sederhana

panjang serta jangka masa panjang.

f. Kita menghadkan diri kita kepada keputusan dalam paradigma masa kini.

Kita mengabaikan peluang untuk mula mewujudkan "mustahil" untuk

generasi akan datang.

g. Kita memilih kebiasaan berbanding paradigma yang lebih baik dan

berguna.

h. Kita menjadi reaktif kepada krisis dalam masyarakat dan bukannya

menjadi proaktif.

24


28/138

KEPERLUAN ADALAH JURANG DALAM KEPUTUSAN

6. Jika kita gagal untuk menentukan keperluan sebagai jurang dalam keputusan,

maka...

a. Kita meningkatkan risiko "fadaholism"berlumba menggunakan cara dan

kaedah baru yang popular dalam jangkamasa pendek / sementara

sebelum bersetuju dengan keputusan yang akan dicapai.

b. Kita membazir sumber-sumber yang berharga tanpa mencapai

peningkatan prestasi boleh diukur.

c. Kita keliru antara kemahuan dengan keperluan sebenar.

d. Kita membuat ia sukar untuk menetapkan dan mewajarkan keutamaan

untuk berurusan dengan keperluan sebenar.

e. Kita mendefinisikan masalah yang salah dan membazir sumber yang

terhad untuk memperbaikinya mereka.

f. Kita membuang masa berdebat dan berbincang tentang keperluan. . . kita

memberi tumpuan kepada cara, bukan matlamat dan akibat.

g. Kita membuat ia sukar untuk menilai usaha kita bagi meningkatkan

prestasi dan hasil yang berbaloi berdasarkan keputusan yang berguna.

h. Kita memilih cara sebelum mentakrifkan matlamatkemenangan proses

ke atas akibat.


25


29/138

26


30/138

Bahagian 2

PELAN PEMBANGUNAN

ORGANISASIJANGKAMASA PANJANG

35 tahun

27


31/138

PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASIPERANCANGAN STRATEGIK

Membina Pelan Pembangunan Organisasi memerlukan Perancangan Strategik.

Perancangan strategik adalah usaha yang berhati-hati dan berdisiplin bagi

menghasilkan keputusan serta tindakan asas yang membentuk dan memandu

organisasi, apa yang dilakukannya dan mengapa ia melakukannya (Bryson, 2011).

Perancangan strategik adalah pendekatan yang berurusan dengan cabaran yang

dihadapi organisasi. Cabaran ini memerlukan pemimpin berhati-hati dan berdisiplin jika

ia ingin diurus secara efektif.

Semua organisasi adalah dalam keadaan perubahan yang berterusan dan berubah-

ubahwalaupun mereka merasakan ianya stabil, sebenarnya secara tipikal berubah

dalam berbagai cara. Orang akan datang dan pergi, mandat bertukar, bajet berubah,

keperluan dan harapan pemegang taruh adalah juga berubah dan sebagainya.

Organisasi yang diurus secara strategik mendefinisikan di mana mereka mahu menjadi

dan mengurus pembangunan / penambahbaikan / perubahan secara efektif menerusi

agenda tindakan mencapai masa depan berkenaan.

Perancangan strategik adalah tentang cara berfikir, bertindak dan belajar. Ia sering kali mengambil pandangan yang tuntas atau komprehensif (luas

liputannya dan lengkap atau banyak butiran dll yang terkandung di

dalamnya, menyeluruh) dengan memberi fokus terhadap gambaran yang

besar atau big picture. Ia juga membawa tindakan yang spesifik,

disasarkan dalam masa kini dan memberi kesan jangka masa panjang.

Ianya berkaitan dengan berwawasan dan sering kali proaktif berbanding

reaktif bagi menangani isu keperluan untuk berubah.

Ianya fleksibel dan praktikal.

Ianya panduan membuat keputusan dan pengagihan peruntukan;

perancangan strategik adalah panduan membuat bajet.

28


32/138

Perancangan strategik bukanlah satu perkara tersendiri tetapi sebagai pilihan set

konsep, prosedur, metodologi dan alat yang boleh membantu organisasi bukan

berasaskan keuntungan dan awam menjadi lebih berjaya dalam mendefinisi dan

mencapai misi dan visi mereka dan dalam mencipta nilai yang signifikan dan bertahan.

Menerusi perancangan strategik, organisasi boleh;

Membincang dan mendokumen tentang persekitaran di mana mereka

berada dan beroperasi serta meneroka faktor dan trend yang

mempengaruhi cara mereka melakukan urusan dan melakukan peranan

mereka.

Memperjelas dan merangka isu atau cabaran dihadapi organisasi.

Memperjelas misi, matlamat dan nilai organisasi dan menyatakan dengan

jelas visi, di mana organisasi mahu berada.

Membangun strategi bagi melaksanakan mandat, memenuhi misi,

merealisasi visi,mencipta nilai dan mencapai matlamat dengan mengenal

pasti dan melaksanakan semula mandat, misi, nilai, matlamat, peringkat

hasil dan perkhidmatan dan campuran, klien, pengguna atau pembayar,

kos, kewangan, struktur, proses dan pengurusan.

Untuk lebih efektif, perancangan strategik mesti berorientasikan tindakan dan

keputusan serta mesti dihubungkan kepada perancangan taktikal dan operasi. Ia mesti

juga dihubungkan kepada pelbagai jenis fungsi perancangan teknologi maklumat,

sumber manusia, kewangan, pelan urusan dan sebagainya. Perancangan untuk semua

jenis mesti dilakukan dengan implementasi perkara yang ada dalam fikiran, dan

implementasi proses sendiri mesti diuruskan secara efektif; sebaliknya, harapan dan

impian lebih sedikit daripada fantasi.Beberapa kerangka proses perancangan strategik

ditunjukkan di bawah:

29


33/138

Adakah ramai pengurus dan pemimpin organisasi tidak menghabiskan banyak masa

untuk merancang kejayaan organisasi mereka? Jika ramai, sebab yang paling besar,

pada pendapat saya adalah mereka tidak mengetahui betapa mudahnya ia boleh

dijadikan. Kebanyakan pengurus dan pemimpin, apabila mereka mendengar perkataan

Perancangan Strategik atau PelanTaktikal, daripada wajah mereka melihatnya sesuatu

yang kosong. Sebenarnya, ini boleh menjadi suatu tugas yang agak mudah untuk

diuruskannya jika anda memahami beberapa perkara. Sebaliknya kebanyakan daripada

mereka ini berada dalam keadaan keliru tentang apa makna setiap daripada istilah ini.

Sebab kekeliruan ini berpunca daripada kedua-dua perkataan berkenaan mempunyai

hubung kait yang sangat rapat, kadang-kadang, silih bertukar ganti penggunaannya.

Malah, dalam istilah perniagaan, strategi dan taktikal perkataan yang dirujuk untuk

memisahkan fungsi perniagaan dan amalan.

Strategi Mengesetkan Peringkat. Penggunaan istilah Strategi sebenarnya adalah

proses pemikiran yang diperlukan untuk merancang organisasi, perubahan atau

tindakan. Strategi mendefinisikan atau menggariskan matlamat operasional yang

dikehendaki dan mengapa anda perlu pergi untuk mencapainya. Fasa perancangan

strategik melibatkan pemikir organisasi menentukan mengapa dan apa, matlamat yang

dinyatakan yang anda akan capai. Pengurusan atasan memutuskan apa falsafah yang

memandu dan nilai-nilai dipegang, dan bagaimana orang yang terlibat dalam operasi

harus bertindak, dalam mencapai matlamat mereka. Ia boleh menjadi penyusunan

rancangan pelbagai rupa yang kompleks untuk mencapai objektif yang ditetapkan anda.

Tetapi Taktik Adakah Pemain. Taktik adalah tindakan tertentu yang anda ambil dalam

melaksanakan strategi anda. Tindakan ini terdiri daripada apa yang perlu dilakukan,

apa susunannya, menggunakan alat dan kakitangan mana. Anda boleh menggunakan

beberapa taktik dan melibatkan banyak jabatan dan orang yang berlainan dalam usaha

untuk mencapai matlamat yang sama. Anda juga boleh mengambil agensi luar untuk

mencapai objektif anda. Taktik biasanya memerlukan penglibatan organisasi secara

menyeluruh.

30


34/138

Proses Perancangan Strategik. Untuk memahami perbezaan dengan lebih baik, di sini

adalah beberapa perkara penting yang perlu dipertimbangkan, berkenaan dengan

perancangan strategik. Apabila melakukan perancangan strategik, anda perlu

menentukan, khususnya, apa hasil yang anda mahu capai (ini adalah Matlamat anda)

dan bagaimana anda akan mengukur keputusan (ini adalah objektif).

Di samping itu, anda perlu mewujudkan titik asas atau permulaan yang realistik. (Di

manakah anda sekarang?). Termasuk dalam perancangan anda adalah satu gambaran

realiti dalaman dan luaran yang akan memberi kesan kepada perancangan anda. Ini

menetapkan bahawa anda perlu melakukan penyelidikan yang berkaitan (kompetitif,

pencapaian diperlukan dan lain-lain). Anda perlu untuk mencipta satu pelan tindakan

agresif untuk mengambil kesempatan daripada peluang-peluang yang ditemui semasa

kajian anda. Ini termasuk penyenaraian objektif strategik yang didefinisikan dengan

taktik yang anda harapkan untuk digunakan bagi mencapainya. Perancangan harus

mencerminkan kedua-dua, cabaran dan keputusan akhir dijangka untuk

disempurnakan.

Untuk memastikan sokongan ke atas strategi, adalah dinasihatkan untuk menjalankan

latihan pembangunan secara konsensus terhadap organisasi. Anda mungkin

melibatkan penolong-penolong kanan, guru bimbingan dan kaunseling dan personel

lain di dalam dan luar organisasi. Mana-mana ketidaktentuan dan risiko akan dipastikan

timbul pada ketika ini dalam proses perancangan strategik.

Proses Perancangan Taktikal (Pembangunan Pelan Taktikal). Dalam perancangan

taktikal, anda perlu memahami dan mentafsirkan matlamat strategik; kemudian

mengenal pasti program tindakan yang anda perlukan untuk mencapai objektif

strategik. Perancangan taktikal dibangunkan oleh orang-orang yang berurusan dengan

kerja yang dapat dilakukan, hari demi hari. Mereka merangka pelan taktikal supaya

mereka tahu apa yang perlu dilakukan, bila mereka perlu melakukannya, dan ini akan

membantu mereka berurusan dengan "bagaimana" sebahagian daripada rancangan itu.

Persoalan utama mereka adalah: "Bagaimanakah boleh matlamat strategik dicapai

31


35/138

dalam had sumber dan kuasa yang yang ditetapkan?" Satu-satunya cara ianya akan

berlaku adalah untuk memastikan bahawa taktik menghasilkan keputusan yang

membawa kepada faedah strategik anda inginkan.

Sebagai pemimpin dan pengurus, anda perlu membuat rancangan yang merangkumi

aktiviti-aktiviti tertentu yang disusun pada tempoh masa yang ditetapkan dan

mempunyai hasil khusus. Memastikan pelaksanaan semua aktiviti perancangan taktikal

dan mengira kesannya; kemudian membantu menghubungkan taktikal bergerak kepada

pelan strategik.

Kesimpulannya, perancangan strategik berkaitan dengan isu-isu yang boleh dikaitkan

dengan misi dan visi organisasitujuan kewujudannya. Tanggungjawab bagi

perancangan strategik terletak pada anda (dan rakan kongsi dan pemegang taruh anda,

jika ada). Tidak ada orang lain sentiasa akan melakukan kerja untuk anda, atau tanpa

penglibatan anda!

Perancangan taktikal berkaitan dengan tindakan yang diambil sehari-hari, dan

keputusan yang akan menggerakkan organisasi ke hadapan bagi mencapai objektif

yang telah digariskan dalam perancangan strategik. Tanggungjawab untuk merancang

ini adalah bagi orang yang melaksanakan kerja. Mereka benar-benar orang-orang yang

layak membuat perancangan itu. Strategik adalah apa dan mengapa. Taktikal adalah

bagaimana.

Istilah taktikal dan strategik adalah penting untuk memahami tanggungjawab yang

berbeza dalam pengurusan dan pentadbiran mana-mana organisasi. Jika anda gagal

untuk melakukan ini untuk organisasi anda, maka anda memandu perlumbaan 1000

batu tanpa peta jalan. Jika anda tidak tahu di mana anda akan pergi, atau bagaimana

anda akan ke sana, maka di mana akhirnya anda tidak tahu di mana anda berharap.

Tiada destinasi adalah destinasi yang tidak ditentukan!

32


36/138

Gambarajah 1: Perancangan Strategik ABC

Menerusi proses perancangan strategik ini, organisasi mesti bertanya diri sendiri

dengan tiga soalan asas.

Sumber: Diadaptasi daripada bahan dibangunkan oleh Farnum Alston and The

Crescent Company, Bozeman, Montana

Di mana anda beradaMisi dan mandat

Struktur dan sistemKomunikasi

Program dan perkhidmatanOrang dan kemahiranBajet

Sokongan

Di mana anda mahuberada

Misi dan mandatStruktur dan sistem

Komunikasi

Program dan perkhidmatanOrang dan kemahiran

BajetSokongan

Bagaimana hendak kesana

Pelan strategikPelan IT dan HR

KomunikasiMenggaji dan latihanPenstrukturan dan

perekayasaanAgihan peruntukan

ISU STRATEGIK

Misi, Visi dan Matlamat

FormulasiStrategi

ImplementasiStrategi

33


37/138

Gambarajah 2: Pandangan Blok Bangunan Perancangan Strategik



KesediaanPentaksiran

Rancang

RancanganPentaksiran

Pemegang Taruh

AnalisisMandat

AnalisisSWOC/T

dan ImbasanPersekitaran

Visi Misi Nilai

Isu StrategikMatlamat dan

Objektif

BajetPelan Tindakan

Strategi

PenilaianPengawasan

Pelaksanaan

Fasa 1

MenganalisisPersekitaran dan

Menyusun

Proses

Fasa 2

Mengenalpastidan

Menganalisis IsuStrategik

Fasa 3MembangunStrategi dan

PelanTindakan

Fasa 4Melaksana

Strategi

Penempatan blok bangunan dan

susunannya adalah berbagaidalam setiap situasiperancangan strategik. Juga,

sesetengah organisasi mungkin

ada beberapa blok bangunansudah dibuat atau dibuat dalam

bahagian.

34


38/138

Gambarajah 3: Kitaran Proses Perancangan Strategik

Pelan Proses

Merancang

Misi, Mandat dan

Pentaksiran

Persekitaran

MelaksanakanStrategi dan Pelan,

dan Mentaksir

semula Proses dan

Pelan

Tinjauan Semula dan

Menerima

Isu Strategik

Formulasi Strategi

dan Agenda

Tindakan

Melakukan analisisMenggubal visiMenentukan matlamat

Tempat di mana analisis pemegangtaruh, menggubal visi danmenentukan matlamat mungkinberlaku dilabelkan dengan nombor: 1,2 dan 3

20. Melaksanakanagenda tindakan

21. Menilai keputusan22. Menilai semula

outcome

1. Kesediaan pentaksiran2. Mengapakah kita buat pelan?3. Siapakah yang patut terlibat?4. Apakah yang kita akan lakukan?5. Bilakah kita akan lakukan?6. Outcomeyang kita mahu daripada proses?

7. Menjelaskanmandat, misi dannilai

8. Melakukan analisisSWOC/T

9. Menggubal visi

Objektif adalah apa yang kita mensasarkan untuk mencapai.Outputadalah apa yang kita sebenarnya menghasilkan.

Outcomeadalah apa keuntungan urusan daripada outputkita.

10. Mengenalpasti isu11. Menilai isu

12. Menetapkan strategi13. Bersedia dengan draf

pelan strategik14. Menjelaskan agenda

tindakan

15. Tinjauan semula drafpelan

16. Menerima pelan17. Menetapkan jadual18. Menentukan

tanggungjawab19. Menjelaskan outcome

35


39/138

Gambarajah 4: Model Perancangan Strategik John M. Bryson (2011).

1

PerjanjianPermulaan

PentaksiranKesediaan

Pelan untukPerancangan

2

Mandat

Keperluan

Harapan

3Misi dan Nilai

Tujuan

OlehPemegangtaruh

5

Isu Strategik

PendekatanLangsung

PendekatanMatlamat

Pendekatan VisiKecemerlangan

Pendekatan TidakLangsung

Pemetaan StrategiBerorientasikanTindakan

PendekatanPenjajaran

PendekatanKetegangan

Analisis Sistem

6

FormulasiStrategi

ProsesLimaLangkah

PemetaanStrategiBerorientasi-kanTindakan

7

Strategidan

TinjauanSemula

Pelan

danPeneri-

maan

8

DeskripsiOrganisasi

di MasaDepan

{VisiKecemer-langan) Pilihan

9

Implementasi

MenilaiKesediaan

MemastikanDikelolakan

MenjelaskanHala Tuju

MencariSumber danImplementasiPenstrukturan,Penjajaran danPembelajaranBerterusan

10

PenilaianSemulaStrategi danProses

Perancangan

Penyeleng-garaanStrategi,PerubahandanPenamatan

RekabentukSistemPengurusanStrategik

Pengaruh danArah Aliran

Politik

Ekonomi

Sosial

Teknologi

Pendidikan

Fizikal

PengawalSumber

Utama

Klien

Pelanggan

Pembayar

Ahli

Pengatur

Pesaing

PengaruhPesaing

Orang yang

Bekerjasama

PengaruhOrang yangBekerjasama

4A

Persekitaran Luaran

4B

Persekitaran Dalaman

Prestasi

Scorecard

Petunjuk

Keputusan

Sejarah

Strategi Semasa

Keseluruhan

Bahagian

ProsesPerniagaan

Fungsian

Sumber

Manusia

Ekonomi

Maklumat

Kompetensi

Budaya

Peluang dan Cabaran

Kekuatan dan Kelemahan

Perancangan Strategik Pengurusan

Tempat di mana proses biasanya bermulaTempat biasanya pemegangtaruh menganalsisi

mungkin berlakuTempat di mana formulasi matlamat mungkin berlakuTempat di mana formulasi vi si mungkin berlaku

36


40/138

Gambarajah 5: Proses Perancangan Strategik Komprehensif

Sumber: Preuss, P.G. (2003). Root Cause Analysis: School Leaders Guide to Using Data to Dissolve Problems. Larchmont, NY: Eye onEducation.

A B C D E F

1 2 3 4 5 6

A Ke manakah mahu capai ?B Di manakah sekarang?C Apa yang menahan?D Bagaimanakah mahu capai?E PelaksanaanF Pemantauan & Penilaian

1 Standard2 Analisis3 Analisis Punca4 Pilih Strategi5 Pelan Tindakan6 Tindak Susul Berterusan

37


41/138

Gambarajah 6: Rumusan Rangka Kerja Membina Pelan Pembanguan Organisasi

RANGKA KERJA MEMBINA PELAN PEMBANGUNAN ORGANISASI

PELAN JANGKA MASA PANJANG PELAN JANGKA MASA PENDEK(35 TAHUN) (1 TAHUN)

Misi Visi Nilai

Strategi 1

Strategi 2PelanTaktikal

Operasi 1Operasi 2Operasi 3Operasi 4

Pelan

Operasi 1

PelanOperasi 2

Pelan

Operasi 3

PelanOperasi 4

Matlamat / BidangKeberhasilan Utama(KRA) 1



Objektif 1

Objektif 2

Objektif 3 Strategi 3 dan

38


42/138

1.0 PENDAHULUAN

1.1 Jawatan Kuasa Perancang Sekolah

1.2 Jawatan Kuasa Induk Perancangan Strategik

1.3 Jawatan Kuasa Kerja Perancangan Strategik

39


43/138

1.4 Langkah Pembinaan Perancangan Strategik



KesediaanPentaksiran

RancangRancangan

PentaksiranPemegang Taruh

AnalisisMandat

Analisis

SWOC/Tdan ImbasanPersekitaran

Visi Misi Nilai

Isu StrategikMatlamat dan

Objektif

Bajet

Pelan TindakanStrategi

PenilaianPengawasan

Pelaksanaan

Fasa 1

Menganalisis

Persekitaran danMenyusun

Proses

Fasa 2Mengenalpasti

danMenganalisis Isu

Strategik

Fasa 3Membangun

Strategi danPelan

Tindakan

Fasa 4Melaksana

Strategi

Penempatan blok bangunan dan

susunannya adalah berbagaidalam setiap situasiperancangan strategik. Juga,

sesetengah organisasi mungkinada beberapa blok bangunansudah dibuat atau dibuat dalam

bahagian.

40


44/138

1.5 Pelan Kerja Pembinaan Perancangan Strategik

Bil Aktiviti Tarikh Tindakan

1. Penubuhan Jawatankuasa Induk

2. Taklimat Perancangan Strategik Sekolahkepada Jawatankuasa Kerja

3. Agihan tugas kepada guru-guruJawatankuasa Pelaksana

4. Fasa 1 : Pra Proses Perancangan

4.1 Latar belakang sekolah (Sejarah

sekolah dll.)4.2 Biodata pengetua sekolah

4.3 Carta organisasi sekolah

4.4 Data guru dan staf sokongan

4.5 Enrolmen murid

4.6 Prestasi akademik dan ko-kurikulum

4.7 Kemudahan fizikal

4.8 Kejayaan sekolah

5. Fasa 2 : Mendefinasikan hala tuju sekolah

5.1 Mengenalpasti mandat5.2 Membina/Menyemak pernyataan Misi

5.3 Membina/Menyemak pernyataan Visi

5.4 Membina/Menyemak pernyataanpiagam pelanggan

5.5 Membina/Menyemak pernyataanmoto, slogan, logo dan warnaorganisasi

6. Fasa 3 : Analisis Persekitaran

6.1 Analisis Persekitaran Strategik

6.2 Analisis SWOC/T

6.3 Penyaringan hasil analisispersekitaran

7.Fasa 4 : Isu, Matlamat, Objektif, KPI danSasaran

7.1 Mengenalpasti dan memilih isu-isustrategik

41


45/138

Bil Aktiviti Tarikh Tindakan

7.2 Membentuk matlamat strategik

7.3 Membina objektif dan KPI

7.4 Menetapkan sasaran

8. Fasa 5 : Strategi

8.1 Penjanaan strategi menggunakanTOWS Matriks atau alat-alat lain.

8.2 Membuat penilaian keutamaan keatas strategi-strategi

8.3 Pembinaan pelan taktikal (peringkatpanitia, matapelajaran dsb)

8.4 Pembinaan pelan operasi (peringkatpanitia, matapelajaran dsb)

9. Fasa 6 : Implementasi Strategi

9.1 Melaksanakan strategi mengikutkeutamaan (sepanjang tempohperancangan strategik

9.2 Melaksanakan pelan taktikal mengikutyang telah ditetapkan dalampenjadualan

9.3 Melaksanakan pelan operasiberdasarkan perancangan

9.4 Memberi maklumbalas kemajuanberasaskan kepada KPI dan sasaran

10. Fasa 7 : Penilaian Prestasi danPenambahbaikan

10.1 Penilaian prestasi hasil pelaksanaanstrategi

10.2 Membuat penambahbaikan kepadaproses, output dan outcome

42


46/138

1.6 Profil Sekolah

[Latar belakang dan sejarah sekolah]

43


47/138

1.7 Bekas Pengetua Dan Biodata Pengetua

44


48/138

1.8 Carta Organisasi Induk

45


49/138

1.9 Demografi Sekolah

1.9.1 Enrolmen Staf

1.9.2 Enrolmen Staf Sokongan

1.9.3 Enrolmen Murid

46


50/138

1.10 Pencapaian Akademik

1.11 Pencapaian Kokurikulum

47


51/138

1.12 Rekod Kehadiran Murid

1.13 Rekod Salah Laku Disiplin

48


52/138

1.14 Anugerah Kecemerlangan Sekolah

AnugerahKecemerlanganSekolah

Kategori TahunPeringkatDan Tahun

1.15 Anugerah Inovasi dan Kecemerlangan Guru

49


53/138

1.16 Senarai Jaringan dan Jalinan Sekolah

[Jaringan / Network - hubungan dengan organisasi yang sama taraf;

Jalinan / Linkageshubungan dengan organisasi yang peringkat lebih

tinggi]

1.17 Etos dan Watak Sekolah

[Identiti yang tersendiri dan unik serta menyerlah dalam semua aspek

pendidikan dan mampu berdaya saing]

50


54/138

1.18 Prasarana Sekolah

BIL KEMUDAHAN CATATAN BIL KEMUDAHAN CATATAN

1 Dewan 22 Surau

2 Asrama 23 Bilik BOS

3 Pusat Sumber 24 Stor Pusat4 Bilik Darjah 25 Gelanggang Badminton

5 Taman Sumber 26 Bas Sekolah

6 Makmal ICT 27 Bilik Operasi PSS

7 Makmal Sains 28 Van Sekolah

8 Bengkel LukisanKejuruteraan

29 Kolam Renang

9 Makmal Komputer 30 Pondok Bacaan

10 Bengkel KemahiranHidup

31 Koperasi

11 Bilik Gerakan 32 Sudut Pidato12 Bilik Kaunseling 33 Kedai

13 Bilik Kerja Guru 34 Gelanggang BolaTampar

14 Bilik PembelajaranAkses Kendiri

35 Gelanggang Bola Jaring

15 Kantin 36 Pitch Kriket

16 Bilik Pusat Akses 37 Gelanggang Petanque

17 Siber Kafe 38 Gelanggang SepakTakraw

18 Makmal Bahasa 39 Gelanggang Tenis

19 Bilik Seminar 40 Padang Bola Sepak

20 Bilik BBM 41 Gelanggang Bola Jaring

21 Galeri 42 Padang Ragbi

51


55/138

52


56/138

2.0 HALA TUJU SEKOLAH

2.1 MANDAT

Fikirkan: Mengapakah sekolah wujud?

Mandat berkait dengan akauntabiliti Kewajipan untuk memberi

jawapan dan menanggung segala akibatnya.

Ia merupakan garis panduan tanggungjawab / kerja umum sesebuah

organisasi. Ia menjelaskan apa yang boleh dilakukan dan tidak boleh

dilakukan.

Mandat - 1 amanah yg diberikan oleh orang ramai kpd wakil mereka utk

melakukan sesuatu. 2 kuasa atau tugas yg diberikan oleh pihak-pihak yg

lebih tinggi.

(Dewan Bahasa dan Pustaka, 20082013)

Mandat menjadi asas kepada pembinaan pernyataan misi dan visi.

Amanah yang diberikan oleh orang ramai.

Kuasa yang diberikan oleh oleh pihak yang lebih tinggi.

Surat kuasa, surat perintah

Kuasa yang diberikan untuk mentadbir

53


57/138

Mandat adalah meliputi;

1. Akta Pendidikan 1996 (Akta 550)

2. Dasar Pendidikan Kebangsaan

3. Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 20132025

4. Pekeliling-Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam (PKPA)

5. Surat-Surat Pekeliling Ikhtisas (SPI)

6. Arahan-arahan Perbendaharaan

7. Surat Siaran PPD dan JPN

8. Pekeliling-Pekeliling Kerajaan

9. Falsafah Pendidikan Kebangsaan

[Senaraikan mandat-mandat yang diperlukan]

Mandat Berkaitan Kurikulum

Mandat Berkaitan Kokurikulum

Mandat Berkaitan Hal Ehwal Murid

Mandat Berkaitan Kewangan

Mandat Berkaitan Pengurusan Pejabat

Mandat Berkaitan Sumber Manusia

Mandat Berkaitan Fizikal Sekolah

Mandat Berkaitan Hubungan Luar

54


58/138

Mandat juga boleh mengambil kira mandat dalaman dan mandat luaran,

serta mandat formal atau tidak formal.

Mandat

TidakFormal

Manda

t

Forma

l

Mandat

Dalaman

Mandat

Luaran

55


59/138

2.2 PEMEGANG TARUH (STAKEHOLDER)

Pemegang taruh adalah setiap orang, kumpulan atau organisasi yang

boleh meletakkan tuntutan terhadap sumber sekolah, perhatian, hasil atau

sesuatu yang dipengaruhi oleh hasil.

Stakeholdern 1. (in betting, race) pemegang taruh; 2. (leg.) pemegang

amanah harta.


Analisis Pemegang Taruh

Analisis pemegang taruh adalah amat berguna dalam menyediakan

maklumat yang bernilai berkenaan situasi politik yang dihadapi organisasi.

Bagaimanakah pemegang taruh ini mempengaruhi kita dan

bagaimanakah kita mempengaruhi pemegang taruh ini?

Apakah yang kita mahu daripada pemegang taruh ini dan apakah

yang pemegang taruh ini mahu daripada kita?

Bagaimanakah pentingnya pemegang taruh ini?

Amat Penting

Munasabah

Tidak Sama Sekali

Jika ada kepentingannya, apakah peranan yang harus pemegang

taruh ini ambil dalam proses perancangan strategik?

56


60/138

Pemegang taruh sekolah;

Pemegang Taruh Luaran

Pemegang Taruh Dalaman

57


61/138

2.3 PELANGGAN

Orang perseorangan atau badan yang mendapatkan nasihat atau

perkhidmatan daripada ahli profesional.

Pelanggan1. Individu atau organisasi yang menentukan keperluan dan

penerimaan perkhidmatan, sistem perisian, atau sistem perkakasan

komputer yang baru atau yang diubahsuai bersama dengan

dokumentasinya. 2. Individu atau organisasi yang membiayai kos projek

atau sistem yang ingin dilaksanakan.


Analisis Pelanggan

Analisis pelanggan berguna dalam menyediakan keperluan bagi

merancang dan melaksanakan, memberi nasihat dan perkhidmatan bagi

memenuhi hasrat pelanggan.

Bagaimanakah pelanggan ini mempengaruhi kita dan

bagaimanakah kita mempengaruhi pelanggan ini?

Apakah yang kita mahu daripada pelanggan ini dan apakah yang

pelanggan ini mahu daripada kita?

Jika ada, apakah peranan yang harus pelanggan ini ambil dalam

proses perancangan strategik?

58


62/138

Pelanggan sekolah;

Pelanggan Luaran

PelangganDalaman

59


63/138

2.4 MISI SEKOLAH

Misi- 1 tugas khusus yg merupakan tanggungjawab bagi seseorang atau

sesuatu kumpulan: ~ angkasa lepas. 2 perwakilan dr sesebuah negara ke

negara lain utk melaksanakan sesuatu tugas.


Satu objektif yang ingin dicapai dalam pengertian yang lebih luas atau

yang menjelaskan tujuan-tujuan asas organisasi.

Sebuah pernyataan (deklarasi) misi adalah pernyataan singkat tentang

tujuan khusus atau sebab penubuhan organisasi.

Ianya menjawab soalan tentang apakah urusan / tugas utama (core

business) yang dipertanggungjawabkan ke atas organisasi.

Proses penggubalan misi

Menggambarkan apakah yang organisasi lakukan sekarang

(apakah perkhidmatan yang ditawarkan?) DAN bagaimanakah cara

melakukannya?

Menggambarkan kepada siapakah perkhidmatan tersebut

diberikan.

Menggambarkan hasil akhir yang diingini.

60


64/138

Misi kami adalah untuk menyediakan ... (pelanggan) dengan ...

(produk dan perkhidmatan) dalam rangka mencapai ...

(mengapa kita wujud / ciri-ciri keunikan, nilai atau prinsip

pegangan utama sekolah dalam memenuhi tujuan

kewujudannya).

PRODUK,PERKHIDMATAN &MAKLUMAT PELANGGAN

HASIL AKHIR,OUTCOME, AKIBAT

1 Menggambarkanapakah yangorganisasi lakukan

sekarang (apakahperkhidmatan yangditawarkan?) DANbagaimanakah caramelakukannya

2 Menggambarkankepada siapakahperkhidmatan tersebut

diberikan. Ianyamenjawab soalansiapakah pelangganutama organisasi?

3 Menggambarkanhasil akhir yangdiingini. Apakah

keperluan pelangganyang dapat organisasipenuhi?

Mengapakah sekolah wujud?

PRODUK,PERKHIDMATAN &MAKLUMAT PELANGGAN

HASIL AKHIR,OUTCOME, AKIBAT

61


65/138

Huraian

[Kata kunci dalam Misi]

62


66/138

2.5 VISI SEKOLAH

Visitanggapan dan pandangan yg jauh dan mendalam, terutamanya

yg berkaitan dgn perkembangan masa depan dsb, wawasan: pemimpin

yg mempunyai keperibadian yg utuh serta ~ dlm kepimpinan; Pak Arena

menganggap ~ itu penting dlm penulisan sebab tanpa ~ seseorang tidak

boleh menjadi penyair, tidak boleh menjadi seniman; bervisi mempunyai

visi: pemimpin negara yg ~ tinggi dan jauh.


Visi mengandungi pernyataan tertinggi yang hendak dicapai oleh

sesebuah organisasi dan lazimnya mengandungi maklumat mengenai

cita-cita organisasi.

Pernyataan visi adalah gambaran keunggulan prestasi organisasi yang

dikongsi bersama.

Ia adalah panduan gambaran kejayaan dan menjawab soalan:

"Apakah yang ingin kita ciptakan?"

"Bagaimanakah kita ingin dikenali?"

63


67/138

Proses pembinaan visi;

Berfikir mengenai masa hadapan yang ingin dicapai dalam masa 3

-5 tahun.

Membentuk halatuju yang jelas berdasarkan aktiviti organisasi.

Memberi inspirasi kepada anggota organisasi.

Memutuskan Siapa Kita, Apa Kita Buat, dan Ke Mana Hendak Kita

Tuju.

Apakah yang sekolah ingin capai?

Huraian

[Kata kunci dalam Visi]

64


68/138

2.6 LOGO SEKOLAH

Boleh merupakan visi tersirat. Lambang khas sesuatu organisasi yang

tersirat dengan maksud tertentu.

[LENCANA SEKOLAH]

[Lambang /Warna]

[Lambang /Warna]

[Lambang /Warna]

[Lambang /Warna]

65


69/138

2.7 MOTO SEKOLAH

Taglineialah slogan, iaitu kata-kata keramatyang dijadikan pegangan

atau disebut juga cogan kata. Moto ialah cogan kata. Ini bermakna tagline

dalam bahasa Melayu ialah slogan atau cogan kata atau moto.

TaglineKata-kata atau frasa yang indah dan menarik untuk

menerangkan konsep sesuatu jenama, produk dan sebagainya.


Pengertian Moto

66


70/138

2.8 NILAI SEKOLAH

Nilai- /tika/ prinsip moral atau nilai-nilai akhlak (adat sopan santun dsb)

yg menjadi pegangan seseorang individu atau sesuatu kumpulan

manusia: ~ perubatan nilai dan garis panduan yg harus dipatuhi oleh para

doktor dlm mengamalkan ilmu perubatan masing-masing. Beretika

mempunyai etika atau berpegang pd etika: Amalan yg tidak ~ itu mesti

dihentikan segera.


Nilai merupakan

Faktor kemanusiaan yang akan mendorong pekerjaan.

Set panduan, prinsip, kepercayaan, atau pernyataan yang akan

menyokong mematuhi janji dan sebagai panduan mencapai visi.

NILAI

67


71/138

Huraian berkaitan nilai:

68


72/138

2.9 PIAGAM PELANGGAN

Komitmen bertulis, dipamerkan, jaminan penyampaian perkhidmatan

mengikut standard dan memberitahu hak-hak pelanggan.

Komitmen- 1. sikap (pendirian atau perbuatan) memberikan sepenuh

tenaga dan perhatian dsb atau menunjukkan sokongan dan azam yg

sepenuhnya kpd sesuatu, iltizam: semuanya dihasilkan oleh barisan

pekerja yg bersemangat tinggi, bermotivasi, dan mempunyai ~ yg tinggi

terhadap kerja; Malaysia mengulangi ~nya terhadap projek ini; 2.

perjanjian (persetujuan, kata putus, dsb) utk melakukan sesuatu yg

menjadikan sesuatu pihak itu terikat utk melaksanakannya: buat

sementara ini ~ sudah dibuat utk mengekalkan askar-askarnya di sana.

Ikrar- Ar 1. lafaz janji, pengakuan dsb; 2. janji yg sungguh-sungguh,

biasanya disertai dgn sumpah, pengakuan: kami membuat ~ akan tetap

setia antara satu sama lain; membaca ~; 3. ark piagam: ~ Pertubuhan

Bangsa-Bangsa Bersatu; berikrar berjanji dgn sungguh-sungguh hati

secara lisan: orang kampung itu telah ~ akan bersatu padu utk menentangmusuh; mengikrarkan 1. melafazkan janji, pengakuan dsb: berjuta-juta

rakyat negeri ini ~ kesediaan mereka utk membela ibu pertiwi; 2.

mengakui, menetapkan sah, membenarkan: ~ syarat-syarat perjanjian itu;

3. menetapkan niat; pengikraran perbuatan mengikrarkan; pengikrar

orang (kumpulan orang dsb) yg berikrar atau mengikrarkan sesuatu.


Ditulis berdasarkan kaca mata pelanggan. Ditetapkan standardsatu

ukuran kejayaan kuantitatif.

FokusPelanggan, standard dan sikap

69


73/138

Ciri-ciriJelas, senang disebarkan, praktikal, khusus, mempunyai

kebolehpercayaan, dan boleh ditambah baik.

[NAMA SEKOLAH] komited dan berjanji akan memberikan perkhidmatan

yang baik kepada semua pelanggan kami

PELAJAR

KEPADA GURU DAN KAKITANGAN

KEPADA WARIS

KEPADA PEMEGANG TARUH

70


74/138

3.0 INDIKATOR KEJAYAAN SEKOLAH

Mengapakah sekolah wujud? Apakah indikator keberkesanan sekolah?

Sudah semestinya kemenjadian murid.

Indikator kejayaan sekolah boleh dibahagikan kepada dua:

1. Berfokuskan murid

2. Tidak Berfokuskan murid

Indikator menyediakan standard untuk sekolah atau murid dilihat dan boleh diukur.

Tanpanya, ianya susah, ataupun mustahil untuk mengukur kejayaan murid atau

keberkesanan sekolah atau cuba menambahbaik pembelajaran. Indikator juga

mengukur sejauh mana misi dan visi sekolah tercapai.

Indikator Kejayaan Murid adalah: keputusan yang boleh diukur berfokuskan murid yang

sekolah ada keupayaan, berhasrat atau perlu mempengaruhi dan baginya ia sanggup

atau dikehendaki dipertanggungjawabkan.

3.1 Indikator Kejayaan Berfokuskan Murid

INDIKATOR KEJAYAANBERFOKUSKAN MURID YANG DIUKUR OLEH

71


75/138

INDIKATOR KEJAYAANBERFOKUSKAN MURID YANG DIUKUR OLEH

72


76/138

3.2 Indikator Kejayaan Tidak Berfokuskan Murid

INDIKATOR KEJAYAAN TIDAK

BERFOKUSKAN MURID YANG DIUKUR OLEH ...

Empat (4) Skala Pengukuran

1. Nominal(Kurang dipercayai, samar-samar dan mungkin keliru)

Menamakan sesuatu (contoh,cemerlang, cantik, sejuk, panas)

Matlamat2. Ordinal(Samar-samar dan kaburtetapi lebih dipercayaidaripada nominal

Menentukan sesuatu lebih hebatdaripada yang lain (contoh,pasukan ini lebih hebat daripadapasukan tersebut)

3. IntervalSela(Lebih dipercayai, tepat)

Berkaitan item sepanjang skaladengan selang yang sama yang

mempunyai titik sifar secararambang (contoh, darjah celsius)Objektif

4. RatioNisbah(Lebih dipercayai, tepat)

Berkaitan item sepanjang skalapada satu titik sifar diketahuidengan selang yang sama.(contoh, berat, jarak)

73


77/138

4.0 MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA

Matlamat adalah ukuran kejayaan sesuatu misi dan visi. Matlamat adalah hasil yang

dikehendaki seseorang atau organisasi mengimpikannya. Ramai berusaha untuk

mencapai matlamat dalam masa yang terbatas dengan menetapkan tarikh akhir.

Matlamat atau sasaran juga adalah Bidang Keberhasilan Utama yang ditetapkan oleh

entiti dalam rancangan strategik mereka. Ia boleh menjadi tanggungjawab utama

seseorang atau bidang utama yang setiap orang bertanggungjawab. Ia digunakan

dalam banyak bidang perniagaan yang berorientasikan keuntungan termasuk

perkhidmatan pelanggan dan sumber manusia, begitu juga dalam bidang bukan

berorientasikan keuntungan seperti pendidikan. Berdasarkan indikator kejayaan

sekolah yang disenaraikan di atas, temakan mengikut kumpulan yang sesuai. Matlamat

adalah ukuran kejayaan yang perlu dicapai bagi mengukur kejayaan misi dan visi, tetapi

ia masih bersifat umum dan kabur.

PENGELOMPOKAN INDIKATOR KEJAYAAN MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA

74


78/138

PENGELOMPOKAN INDIKATOR KEJAYAAN MATLAMAT / BIDANG KEBERHASILAN UTAMA

75


79/138

5.0 OBJEKTIF, PETUNJUK PRESTASI UTAMA DAN SASARAN

Objektif merupakan ukuran kejayaan sesuatu matlamat / bidang keberhasilan utama.

Seterusnya menunjukkan sama ada misi dan visi tercapai.

SMART

S = Specific/ Spesifik;

M = Measurable/ Boleh Di Ukur;

A =Attainable/ Boleh Di Capai;

R = Reasonable/ Wajar-Munasabah;

T = Timeline/ Ada Tempoh Masa

Petunjuk Prestasi Utama(Key Performance IndicatorKPI)

Sasaran

Ingat: Membezakan antara keputusan / hasil (apa) dan cara (bagaimana).

MATLAMAT /BIDANG KEBERHASILAN UTAMA OBJEKTIF (Rujuk Indikator Kejayaan Sekolah)

76


80/138

MATLAMAT /BIDANG KEBERHASILAN UTAMA OBJEKTIF (Rujuk Indikator Kejayaan Sekolah)

77


81/138

Indikator Keputusan Yang Dinyatakan dengan Baik dan Dapat Diukur

Ya Tidak

1 Adakah objektif ditulis untuk bidang prestasi yang spesifik (contoh,bidang keberhasilan utama di peringkat Mega, Makro dan Mikro)?

2 Adakah objektif kelihatan memperkembangkan atau mencabarseseorang (maupun anjakan paradigma? Adakah ia berani?)

3 Adakah objektif terdiri daripada standard dalam istilah nisbah atauinterval yang dapat diukur?

4 Adakah objektif nampaknya mustahil pada pemerhatian pertama?

5 Adakah objektif dapat dicapai dalam tempoh masa yangdinyatakan?

6 Adakah objektif ditulis untuk keputusan dan bukan cara / aktiviti? 7 Adalah objektif ada batas masa (adakah ia termasuk sasaran

masa)? 8 Adakah objektif menyokong matlamat strategik jangka masa

panjang? 9 Adakah objektif dinyatakan dalam istilah positif (ia bergerak ke

arah dan bukannya bergerak jauh dari sesuatu)? 10 Adakah pencapaian objektif ini menambah nilai prestasi pasukan

keputusan Mikro? 11 Adakah pencapaian objektif ini menambah nilai kepada

pelanggan? Adakah ia meningkatkan proses utama? Adakah iamenambah nilai kepada masyarakat?

12 Adakah objektif ini menyokong persepsi dan kepercayaan anda?

13 Adalah salah satu objektif ini boleh menjadi penilaian yang bolehditeladani jika anda mencapai dalam tempoh masa?

14 Adakah objektif ini berpeluang untuk diberi ganjaran jika

disempurnakannya? 15 Adakah kumpulan objektif meningkatkan 75 peratus usaha kerja

anda dalam tahun berkenaan? 16 Adakah ruang untuk dibuat penilaian?

78


82/138

6.0 ANALISIS PERSEKITARAN

Analisis Persekitaran (Keperluan)

Analisis persekitaran adalah proses untuk mengenal pasti semua elemen dalaman dan

luaran yang boleh memberi kesan kepada prestasi organisasi dan menilai tahap

kekuatan, kelemahan, peluang dan cabaran / ancaman yang hadir. Penilaian kekuatan,

kelemahan, peluang dan cabaran / ancaman kemudiannya dimasukkan ke dalam

proses membuat keputusan untuk menyelaraskan strategi yang lebih baik dengan

persekitaran organisasi.

Apakah cara dan alat mengumpul data bagi tujuan analisis persekitaran?

Aspek KetaraStrategiObjektif

Polisi dan ProsedurStruktur

Teknologi

Rantaian ArahanAutoriti Formal

Aspek TersembunyiSikap

PersepsiNorma Kumpulan

Interaksi FormalKonflik InterpersonalKonflik Interkumpulan

79


83/138

ANALISIS KEPERLUAN

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

- Keperluan Sekolah / Guru / Murid / ... untuk Hebat +Dalaman

(Dalam Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)

1. Apakah yang perlu untuk hebat?

2. Sekarang ini, adakah ia penggerak

atau penghalang?

3. Berapakah skalanya?

4. Manakah yang perlu dahulu dihapuskan

atau ditingkatkan?

Luaran(Luar Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)

Jumlah

ara80


84/138

ANALISIS KEPERLUAN

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

- Keperluan Sekolah / Guru / Murid / ... untuk Hebat +Dalaman

(Dalam Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)

Luaran Dalaman(Luar Kuasa Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah)

Jumlah

ara81


85/138

3.1 Analisis SWOT

KEKUATAN KELEMAHAN

PRIMO-F

P = Sumber Manusia (People)Orang dari segi pengalaman mereka,pengurusan, kepimpinan dan kawalandi tempat mereka dalam organisasi

R =Sumber (Resources)

I = Inovasi dan Idea (Innovation andIdeas)

M = Pemasaran / Komunikasi

(Marketing / Commu nications)Usaha, Fokus dan Keberkesanan,Minat dll.

O = OperasiPerjalanan Hari keHari (Operations - Day to DayRunning)

F = Kewangan (Finance)

PRIMO-F

P = Sumber Manusia (People)Orang dari segi pengalaman mereka,pengurusan, kepimpinan dan kawalandi tempat mereka dalam organisasi

R =Sumber (Resources)

I = Inovasi dan Idea (Innovation andIdeas)

M = Pemasaran / Komunikasi

(Marketing / Commu nications)Usaha, Fokus dan Keberkesanan,Minat dll.

O = OperasiPerjalanan Hari keHari (Operations - Day to DayRunning)

F = Kewangan (Finance)

PELUANG ANCAMAN / CABARAN

PESTLE

P = Politik (Poli t ical)

E = Ekonomi (Economic)

S = Sosial (Social)

T = Teknologi (Technology)

L = Undang-undang (Legis lat ive)

E = Sekitaran (Enviromental)

PESTLE

P = Politik (Poli t ical)

E = Ekonomi (Economic)

S = Sosial (Social)

T = Teknologi (Technology)

L = Undang-undang (Legis lat ive)

E = Sekitaran (Enviromental)

82


86/138

LAMPIRAN 1S

KEKUATAN (S)

83


87/138

LAMPIRAN 1W

KELEMAHAN (W)

84


88/138

LAMPIRAN 1O

PELUANG (O)

85


89/138

LAMPIRAN 1T

CABARAN / ANCAMAN (C/T)

86


90/138

7.0 MENGENAL PASTI ISU / MASALAH / PERSOALAN POKOK

Isu adalah perkara, persoalan, masalah, hal, pokok perbincangan, tajuk perbualan,

topik, atau bidang yang kritikal bagi mencapai objektif, matlamat / bidang keberhasilan

utama dan seterusnya misi dan visi; Ia menunjukkan apakah perkara yang perlu diberi

fokus utama atau teras ataupun yang terpenting.

Isu-isu merujuk kepada perkara-perkara yang tidak dapat diselesaikan dalam

jangkamasa pendek dan memainkan peranan utama dalam menentukan misi, visi atau

hala tuju. Isu-isu ini terletak pada teras organisasi. Untuk mengenal pasti isu-isu,

menggabungkan proses dan elemen kandungan adalah penting.

Isu-isu adalah soalan atau cabaran kritikal polisi asas yang memberi kesan kepada:

1. mandat organisasi, misi, visi dan nilai-nilai

2. tahap produk atau perkhidmatan

3. pelanggan, pengguna, atau pembayar, atau

4. kos, pembiayaan, organisasi atau pengurusan.

Jadi, isu-isu adalah dasar asas atau cabaran kritikal yang perlu ditangani dalam usaha

untuk mencapai misi dan visi organisasi. Isu boleh berkaitan dengan proses atau

bagaima

ps nota 4h.pdf

Documents