power ,politik, authority, dan pe
TRANSCRIPT
POWER, AUTHORITY, POLITIK, DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
OLEH :
AMY S. RAHAYU
KETERKAITAN ANTARA POWER, AUTHORITY, POLITIK DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
ORGANISASI
AUTHORITY
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
POLITIKPOWER
DISKRIPSI POWER
• POWER ADALAH KARAKTERISTIK PERSONAL DAN MENGGAMBARKAN ‘BAGAIMANA SESEORANG DAPAT MEMPENGARUHI ATAO MENDOMINASI ORANG LAIN.
• POWER DI DALAM ORGANISASI JUGA MENGGAMBARKAN LUASNYA RELATIONSHIP DALAM ORGANISASI, BAIK HUBUNGAN HORISONTAL MAUPUN VERTIKAL.
• WALAUPUN MERUPAKAN KARAKTERISTIK PERSONAL, DI DALAM ORGANISASI POWER BIASANYA MELEKAT DI DALAM POSISI. DAN BUKAN DI DALAM PERSON/ORANG
• POWER ADALAH KEKUATAN YANG TIDAK NAMPAK DI DALAM ORGANISASI, NAMUN DAPAT DILIHAT DAN DIRASAKAN EFEKNYA.
• POWER ADALAH KEMAMPUAN MENCAPAI TUJUAN ATAU OUTCOME DARI SI PEMEGANG POWER
• POWER ADALAH KEMAMPUAN SESEORANG ATAU DEPARTEMEN UNTUK MEMPENGARUHI ORANG ATAU DEPARTEMEN LAIN AGAR TUJUAN YANG DIINGINKAN DAPAT TERCAPAI
DISKRIPSI POWER
AUTHORITY• OTORITAS FORMAL (FORMAL AUTHORITY)
BIASANYA DIHUBUNGKAN DENGAN POWER, TETAPI DALAM SCOPE TERBATAS. AUTHORITY JUGA MERUPAKAN KEKUATAN YANG DIGUNAKAN UNTUK MENCAPAI TUJUAN, TETAPI DIGAMBARKAN MELALUI HIRARKI FORMAL DAN HUBUNGAN PELAPORAN .
• AUTHORITY MELEKAT PADA POSISI ORGANISASI.• AUTHORITY DITERIMA OLEH SUBORDINATE• AUTHORITY MENGALIR DARI ATAS KE BAWAH
MENURUT RANTAI HIRARKI.
1. AUTHORITY IS VESTED IN ORGANIZATIONAL POSITIONS. PEOPLE HAVE AUTHORITY BECAUSE OF THE POSITIONS THEY HOLD, NOT BECAUSE OF PERSONAL CHARACTERISTICS OR RESOURCES.
2. AUTHORITY IS ACCEPTED BY SUBORDINATES. SUBORDINATES COMPLY BECAUSE THEY BELIEVE POSITION HOLDERS HAVE LEGITIMATE RIGHT TO EXERCISE AUTHORITY
3. AUTHORITY FLOWS DOWN THE VERTICAL HIERARCHY. AUTHORITY EXISTS ALONG THE FORMAL CHAIN OF COMMAND, AND POSITIONS AT THE TOP OF THE HIERARCHY ARE VESTED WITH MORE FORMAL AUTHORITY THAN ARE POSITIONS AT THE BOTTOM
CEO
Finance Production Marketing Authoritylevel
functions
Power core
Source : Robbins, 2001
VERTICAL POWER(SUMBER-SUMBER POWER YANG BERASAL
DARI TOP MANAJER)ADA 4 SUMBER YAKNI ::
1. POSISI FORMAL (HAK, TANGGUNG JAWAB, DAN POSISI REROGRATIF)
2. SUMBERDAYA. (ALOKASI SUMBERDAYA DARI ATASAN)
3. KONTROL TERHADAP KEPUTUSAN DAN INFORMASI (PEMBATASAN-PEMBATASAN OLEH TOP MANAGER TERHADAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN TINDAKAN PARA BAWAHAN)
4. SENTRALISASI (PARA TOP MANAGER MENGANGGAP DIRINYA SENDIRI SEBAGAI FOKUS SENTRAL DARI SEMUA PENGAMBILAN KEPUTUSAN)
HORIZONTAL POWER
• HORIZONTAL POWER MENGGAMBARKAN HUBUNGAN DIANTARA DEPARTEMENT2
• HORIZONTAL POWER SULIT UNTUK DIUKUR, KARENA TIDAK BELUM TENTU DAPAT DILIHAT MELALUI STRUKTUR ORGANISASI
• DI ORGANISASI ADA 5 SUMBER POWER: DEPENDENCY, FINANCIAL RESOURCES, CENTRALITY, NON-SUBSTITUTABILITY, AND COPE WITH UNCERTAINTY
DEPENDENCY
FINANCIAL RESOURCES
CENTRALITY
NON-SUBTITUTABILITY
COPE WITH UNCERTAINTY
DEPARTEMENT POWER
HORIZONTAL POWER SOURCES
POWER SOURCES (DEPENDENCY)
MANAGER
DIVISIONA
DIVISIONB
DIVISIONC
DEPARTEMENT ‘C’ DEPENDS UPON ‘B’, AND ‘B’ DEPENDS UPON ‘A’
FINANCIAL RESOURCES
KONTROL TERHADAP SUMBER2 KEUANGAN BIASANYA MENJADI SUMBER HORISONTAL POWER.
KEMAMPUAN SESEORANG DALAM MENYEDIAKAN SUMBER KEUANGAN
MERUPAKAN KEKUATAN ATAU POWER ORANG ATAU DEPARTEMEN
DARI ORGANISASI TERSEBUT.
CENTRALITY
CENTRALITY MENGGAMBARKAN PERAN SUATU DEPARTEMEN DI DALAM AKTIFITAS UTAMA SUATU ORGANISASI
SALAH SATU UKURAN SENTRALITAS ADALAH DAPAT DILIHAT PADA SEJAUH MANA SUATU PEKERJAAN MEMILIKI EFEK FINAL TERHADAP OUT PUT KESELURUHAN SUATU ORGANISASI
CONTOH: DEPARTEMEN PRODUKSI ADALAH LEBIH SENTRAL DAN LEBIH POWER DARI PADA DEPARTEMEN LAIN ATAU STAF LAIN.
NONSUBSTITUTABILITY
• POWER BIASANYA JUGA BERSIFAT NONSUBSTITUTABILITY , ARTINYA BAHWA FUNGSI SUATU DEPARTEMEN TIDAK DAPAT DIGANTIKAN OLEH DEPARTEMEN ATAU SUMBER-SUMBER LAIN, SEHINGGA NONSUBSTITUTABILITY DAPAT MENINGKATKAN POWER SESEORANG/BAGIAN.
• CONTOH : JIKA SESEORANG TIDAK DENGAN SERTA MERTA MUDAH DITEMPATKAN PADA BERBAGAI BAGIAN, MAKA DIA BIASANYA MEMILIKI KEMAMPUAN KHUSUS YANG SPESIFIK DAN TIDAK BANYAK DIMILIKI OLEH PEGAWAI LAIN ATAU KEMAMPUANNYA TIDAK DAPAT DIGANTIKAN LEH ORANG LAIN. UNTUK MENURUNKAN POWER ORANG INI, MUNGKIN KONSULTAN YANG DAPAT MENGGANTIKANNYA.
COPING WITH UNCERTAINTY
• DEPARTEMEN DAPAT MENGUASAI SUMBER-SUMBER ATAU INFORMASI YANG MENGANDUNG KETIDAKPASTIAN YANG TINGGI. KEMAMPUAN DEPARTEMEN UNTUK MENGUASAI INFORMASI TERSEBUT AKAN MENINGKATKAN POWER MEREKA. FOR EXAMPLE : FORECASTING IS ONE OF TECHNIQUE FOR COPING UNCERTAINTY.
• ADA 3 TEKNIK YANG DIGUNAKAN UNTUK MENGUASAI INFORMASI DAN SUMBER-SUMBER YANG MENGANDUNG KETIDAKPASTIAN :
1. MENGUASAI INFORMASI PRIORITAS 2. MELAKUKAN TINDAKAN PREFENTIF / PREDIKSI 3. PENYERAPAN INFORMASI SECARA LEBIH LUAS
POLITIK DALAM ORGANIZATION
• POLITIK, SEPERTI HALNYA POWER, TIDAK NAMPAK DAN SULIT DIUKUR, TERSEMBUNYI, SULIT DIAMATI DENGAN CARA-CARA YANG SISTEMATIK
• REAKSI YANG MENYERTAI PARA MANAJER ADALAH MENGARAH PADA ‘PERILAKU POLITIK’
• PENGAMBILAN KEPUTUSAN BIASANYA SANGAT ERAT DIKAITKAN DENGAN POLITIK, BAHKAN BEBERAPA DIANTARANYA PENGGUNAAN TAKTIK POLITIK JUSTRU MEMBUAT PENGAMBILAN KEPUTUSAN MENJADI LEBIH EFEKTIF.
REAKSI PARA MANAGER TENTANG POLITIK
1. SEBAGIAN BESAR MANAGER BERPENDAPAT BAHWA POLITIK TIDAK MENGUNTUNGKAN ORGANISASI, LEBIH BANYAK MENYAKITKAN DARIPADA MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI
2. MANAGER PERCAYA BAHWA PERILAKU POLITIK BIASANYA DAN WAJAR DIPRAKTIKKAN DI SEMUA ORGANISASI
3. SEBAGIAN BESAR PARA MANAGER PERCAYA BAHWA PERILAKU POLITIK LEBIH MENONJOL DAN EKSIS DI TINGKAT ATAS DARIPADA DI TINGKAT BAWAH. POLITICAL BEHAVIOR MUNCUL DI DOMAIN PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN PERUBAHAN STRUKTURAL
DEFINISI POLITIK
• JIKA POWER DIGAMBARKAN SEBAGAI KEKUATAN POTENSIAL YANG DAPAT MEMPENGARUHI PENCAPAIAN TUJUAN, MAKA POLITIK ADALAH ‘THE USE OF POWER TO INFLUENCE DECISIONS IN ORDER TO ACHIEVE THOSE OUTCOME’
• ADA 2 CARA : - AS SELF-SERVING BEHAVIOR (PERILAKU
MELAYANI ATAU MEMUASKAN DIRI SENDIRI) - AS A NATURAL ORGANIZATIONAL DECISION
PROCCESS (PROSES POLITIK SECARA ALAMI/NORMAL)
DOMAIN AKTIFITAS POLITIK
• DEFINISI POLITIK MENEKANKAN PADA PERAN DARI KETIDAKPASTIAN DAN KETIDAKPERSETUJUAN (THE ROLE OF UNCERTAINTY AND DISAGREEMENT). DENGAN DEMIKIAN POLITIK ADALAH SUATU MEKANISME UNTUK MEMUNCULKAN SUATU KONSENSUS KETIKA KETIKA KETIDAKPASTIAN TINGGI
• ADA 4 DOMAIN AKTIFITAS POLITIK :1. STRUCTURAL CHANGE2. INTERDEPARTMENTAL COORDINATION3. MANAGEMENT SUCCESSION4. RESOURCE ALLOCATION.
A PROCESS FRAMEWORK OF ORGANIZATIONAL POLITICS
ANTECEDENT CONDITIONS :
- UNCERTAINTY
-- DISAGREEMENT
MANAGEMENT APROACH
RATIOANAL MODEL
POLITICAL MODEL
TACTICS FOR INCREASING
POWER BASE
POLITICAL TACTICS FOR USING POWER
OUTCOMES
• STRUCTURAL CHANGE
• INTERDEPARTMENTAL COORDINATION
• PERSONAL CHANGE
• RESOURCES ALLOCATION
TAKTIK MENINGKATKAN POWER
1. MASUK KE AREA DI MANA KONDISI UNCERTAINTY TINGGI
(TO COPE WITH CRITICAL UNCERTAINTIES)
2. CIPTAKAN KETERGANTUNGAN
( STRATEGY TO REDUCE A DEPENDENCY ON OTHER DEPARTMENT BY ACQUIRING NECESSARY INFORMATION OR SKILLS)
3. SEDIAKAN SUMBER-SUMBER
( ACCUMULATE RESOURCES AND PROVIDE THEM TO AN ORGANIZATION IN THE FORM OF MONEY, INFORMATION, OR OTHERS)
TAKTIK POLITIK DENGAN MENGGUNAKAN POWER
1. MEMBANGUN KOALISI (PERSEKUTUAN) (TO BUILD GOOD RELATIONSHIPS, ARE BUILD
ON LINKING, TRUST, AND RESPECT)2. MEMPERLUAS JARINGAN (BUILD NEW ALLIANCES, PLACING IN KEY
POSITONS PEOPLE AND OTHERS NETWORKING)3. MENCIPTAKAN KEPUTUSAN YANG BERSIFAT
MENGONTROL4. MENCIPTAKAN LEGITIMACY AND EXPERTISE5. MEMBUAT PILIHAN-PILIHAN SECARA TERBUKA.
TETAPI TETAP MENJAGA POWER ATAU KEMAMPUAN SECARA IMPLICIT
PENGERTIAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
• SUATU KEPUTUSAN ADALAH SUATU PILIHAN DIANTARA DUA ATAU LEBIH ALTERNATIF
• DENGAN DEMIKIAN, PENGAMBILAN KEPUTUSAN ADALAH PROSES PENGIDENTIFIKASIAN DAN PEMILIHAN ALTERNATIF-ALTERNATIF ( DAPAT BERUPA TINDAKAN) YANG DIPERLUKAN DALAM MENANGANI SUATU SITUASI TERTENTU
SIFAT PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJERIAL
• SUATU PROSES MELALUI MANA PARA MANAJER MERESPON TERHADAP PELUANG-PELUANG DAN ANCAMAN-ANCAMAN YANG TERDAPAT DI LINGKUNGAN ORGANISASI.
• BENTUK RESPON MANAJER ADALAH BERUPA ANALISIS TERHADAP LINGKUNGAN DAN PILIHAN-PILIHAN ALTERNATIF TINDAKAN YANG HARUS MAUPUN TIDAK DIAMBIL
• MENETAPKAN TUJUAN-TUJUAN KHUSUS/SPESIFIK ORGANISASI SERTA ACTION APA YANG HARUS DIAMBIL
MODEL-MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN
1. MODEL KLASIK YAKNI SUATU PENDEKATAN PRESCRIPTIVE, DI
MANA PENGAMBILAN KEPUTUSAN DIDASARKAN PADA ASUMSI BAHWA PENGAMBIL KEPUTUSAN DAPAT MENGIDENTIFIKASI MENGEVALUASI SELURUH ALTERNATIF DAN KONSEKUENSI-KONSEKUENSINYA, SERTA BERBAGAI PILIHAN YANG SECARA RASIONAL SESUAI DENGAN TINDAKAN YANG AKAN DI AMBIL
DENGAN KATA LAIN MODEL KLASIK BERASUMSI BAHWA PARA MANAJER MEMILIKI AKSES KE SELURUH INFORMASI YANG MEREKA BUTUHKAN UNTUK MEMBUAT KEPUTUSAN YANG OPTIMAL
PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN MENURUT MODEL KLASIK
SUSUN ALTERNATIF-ALTERNATIF TINDAKAN YANG MEMUNGKINKAN DAPAT DILAKUKAN DAN KONSEKUENSI-KONSEKUENSINYA
URUTKAN SETIAP ALTERNATIF SESUAI PRIORITAS YANG DIBUTUHKAN/KEBUTUHAN
MEMILIH ATERNATIF YANG PALING DIINGINKAN DAN PALING SESUAI DENGAN KONSEKUENSI-KONSEKUENSI KE DEPAN
ASUMSINYA, SELURUH INFORMASI DIMILIKI OLEH MANAGER
ASUMSINYA, BAHWA PARA MANAGER KOMITMEN MEMPROSES INFORMASI-INFORMASI TERSEBUT
ASUMSINYA, BAHWA PARA MANAGER MENGETAHUI TINDAKAN APA YANG TERBAIK BAGI ORGANISASI KE DEPAN
2. MODEL ADMINISTRATIF MODEL ADMINISTRATIF MERUPAKAN
KRITIK TERHADAP MODEL KLASIK. DALAM KENYATAANNYA, MANAJER TIDAK MENGUASAI SELURUH INFORMASI SEHINGGA HAL INI AKAN MEMPENGARUHI KEMAMPUAN PARA MANAJER DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG TERBAIK.
SELAIN DARI ITU, MODEL INI JUGA MENEKANKAN BAHWA PENGAMBILAN KEPUTUSAN SELALU INHERENT DENGAN FAKTOR-FAKTOR KETIDAKPASTIAN DAN RESIKO.
MODEL ADMINISTRATIF MENDASARKAN PADA 3 ASPEK PENTING SBB :
1. BOUNDED RATIONALITY
YAKNI PADA DASARNYA KEMAMPUAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN DIBATASI OLEH KEMAMPUAN KOGNITIF BAIK DALAM HAL KEMAMPUAN MENGINTERPRETASIKAN, MEMPROSES, MAUPUN BERTINDAK ATAS BERBAGAI INFORMASI YANG DIGUNAKAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN
2. INCOMPLETE INFORMATION JIKA PARA MANAJER MEMILIKI
KETERBATASAN UNTUK MENGEVALUASI INFORMASI, MAKA MEREKA TETAP TIDAK AKAN MAMPU SECARA OPTIMAL MENGAMBIL KEPUTUSAN SEBAB DI SANA TERDAPAT INFORMASI YANG TIDAK LENGKAP, ANTARA LAIN ADALAH TIDAK DIKETAHUINYA SITUASI DAN KONDISI SERTA BERBAGAI KONSEKUENSI DAN KETIDAK PASTIAN LINGKUNGAN. HAL INI SELANJUTNYA AKAN BERPENGARUH TERHADAP RESIKO SETELAH KEPUTUSAN DIAMBIL.
MENGAPA INFORMASI TIDAK LENGKAP?
UNCERTAINTY AND RISK
AMBIGUOUS INFORMATION
TIME CONSTRAINTS AND INFORMATION
COSTS
INCOMPLETE INFORMATION
SUMBER : JONES & GEORGE, 2007:178
3. SATISFICING AKIBAT ADANYA BOUNDED RATIONALITY
DAN INCOMPLETE INFORMATION, MAKA PARA MANAJER AKAN SULIT UNTUK MENYAJIKAN GAMBARAN MASA DEPAN, RESIKO-RESIKO, DAN KETIDAK PASTIAN YANG AKAN DIHADAPI OLEH ORGANISASI SECARA AKURAT, SEHINGGA SIFAT PENGAMBILAN KEPUTUSAN HANYA MEMUASKAN DARI SEGI RESPON DAN PEMECAHAN MASALAH NAMUN TIDAK DARI SEGI MEMBUAT KEPUTUSAN YANG TERBAIK.
ENAM STEP PENGAMBILAN KEPUTUSAN
1.RECOGNIZE THE NEED FOR DECISION
2.GENERATE ALTERNATIVE
3.EVALUATE ALTERNATIVE
4.CHOOSE AMONG ALTERNATIVE
5. IMPLEMENT THE CHOSEN ALTERNATIVE
6.LEARN FROM FEEDBACK
SUMBER : JONES & GEORGE, 2007:178
PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN
1. ANALISIS PERMASALAHAN2. IDENTIFIKASI KOMPONEN-
KOMPONEN DARI LINGKUNGAN3. ESTIMASI ATAU PERKIRAAN
TERHADAP WAKTU, BERBAGAI KEMUNGKINAN, DAN FISIBILITAS.
4. MERANCANG ALTERNATIF-ALTERNATIF
5. PEMILIHAN ALTERNATIF
BAGAIMANA KEPUTUSAN DIBUAT ? (TIPE KEPUTUSAN)
1 PROGRAMMED DECISIONS KEPUTUSAN YANG DIBUAT SECARA
TERPROGRAM/DIPROGRAMKAN UNTUK TUJUAN DAN PEMAKAIAN JANGKA PANJANG (BERULANG-ULANG) SERTA PEMANFAATANNYA UNTUK KEPERLUAN PELAKSANAAN TUGAS-TUGAS RUTIN.
CONTOH : KEPUTUSAN TENTANG REKRUITMEN DAN SISTEM PENGGAJIAN PEGAWAI, ATURAN-ATURAN KEDISIPLINAN, DAN ATURAN-ATURAN RUTIN LAINNYA
BAGAIMANA KEPUTUSAN DIBUAT ?
2. NONPROGRAMMED DECISIONS KEPUTUSAN-KEPUTUSAN YANG
DIBUAT UNTUK MENGATASI SUATU SITUASI/ KONDISI YANG TIDAK RUTIN, BERSIFAT KOMPLEKS, DAN PENTING
CONTOH : PEMBUKAAN CABANG USAHA BARU, MASALAH PHK PEGAWAI, MERGER DENGAN PERUSAHAAN LAIN. DSB.
MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN
IDENTIFIKASI SITUASI INTERNAL & EKSTERNAL
PERLU PENGAMBILAN KEPUTUSAN ?
APAKAH MASALAH RUTIN ?
NOYES
NO
YESIKUTI KEPUTUSAN
YANG SDH DIPROGRAM
(PROGRAMMED)
PEMECAHAN MASALAH MELALUI KEPUTUSAN BARU
(NONPROGRAMMED)
MONITORING HASIL
GROUP VS INDIVIDUAL DECISION MAKING
GROUP DECISION MAKING
KEUNGGULAN:- LEBIH BANYAK
ALTERNATIF YANG DAPAT DIHASILKAN
- DAMPAK DARI KEPUTUSAN DITANGGUNG BERSAMA
- SESUAI UNTUK MASALAH YANG KOMPLEKS DAN BERDAMPAK TERHADAP ORGANISASI SECARA KESELURUHAN
INDIVIDUAL DECISION MAKING
KEUNGGULAN :- DARI ASPEK WAKTU LEBIH
CEPAT- SESUAI UNTUK
KEPUTUSAN-KEPUTUSAN YANG SEDERHANA
- DARI ASPEK PENGGUNAAN SUMBER-SUMBER (WAKTU, BIAYA, DLL) LEBIH HEMAT
KELEMAHAN :
- MENGGUNAKAN SUMBER-SUMBER LEBIH BANYAK
- MEMBUTUHKAN WAKTU RELATIH LEBIH LAMA UNTUK MENCAPAI SUATU KEPUTUSAN
KELEMAHAN :
- KOMITMEN BAWAHAN MENJADI KURANG KARENA TIDAK DILIBATKAN DALAM PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN
- KETERBATASAN INFORMASI, SEHINGGA KEPUTUSAN LEBIH BERESIKO.