power ,politik, authority, dan pe

38
POWER, AUTHORITY, POLITIK, DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN OLEH : AMY S. RAHAYU

Upload: rahmad-setiadi

Post on 13-Nov-2014

128 views

Category:

Documents


1 download

TRANSCRIPT

Page 1: power ,politik, authority, dan pe

POWER, AUTHORITY, POLITIK, DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

OLEH :

AMY S. RAHAYU

Page 2: power ,politik, authority, dan pe

KETERKAITAN ANTARA POWER, AUTHORITY, POLITIK DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

ORGANISASI

AUTHORITY

PENGAMBILAN KEPUTUSAN

POLITIKPOWER

Page 3: power ,politik, authority, dan pe

DISKRIPSI POWER

• POWER ADALAH KARAKTERISTIK PERSONAL DAN MENGGAMBARKAN ‘BAGAIMANA SESEORANG DAPAT MEMPENGARUHI ATAO MENDOMINASI ORANG LAIN.

• POWER DI DALAM ORGANISASI JUGA MENGGAMBARKAN LUASNYA RELATIONSHIP DALAM ORGANISASI, BAIK HUBUNGAN HORISONTAL MAUPUN VERTIKAL.

• WALAUPUN MERUPAKAN KARAKTERISTIK PERSONAL, DI DALAM ORGANISASI POWER BIASANYA MELEKAT DI DALAM POSISI. DAN BUKAN DI DALAM PERSON/ORANG

Page 4: power ,politik, authority, dan pe

• POWER ADALAH KEKUATAN YANG TIDAK NAMPAK DI DALAM ORGANISASI, NAMUN DAPAT DILIHAT DAN DIRASAKAN EFEKNYA.

• POWER ADALAH KEMAMPUAN MENCAPAI TUJUAN ATAU OUTCOME DARI SI PEMEGANG POWER

• POWER ADALAH KEMAMPUAN SESEORANG ATAU DEPARTEMEN UNTUK MEMPENGARUHI ORANG ATAU DEPARTEMEN LAIN AGAR TUJUAN YANG DIINGINKAN DAPAT TERCAPAI

DISKRIPSI POWER

Page 5: power ,politik, authority, dan pe

AUTHORITY• OTORITAS FORMAL (FORMAL AUTHORITY)

BIASANYA DIHUBUNGKAN DENGAN POWER, TETAPI DALAM SCOPE TERBATAS. AUTHORITY JUGA MERUPAKAN KEKUATAN YANG DIGUNAKAN UNTUK MENCAPAI TUJUAN, TETAPI DIGAMBARKAN MELALUI HIRARKI FORMAL DAN HUBUNGAN PELAPORAN .

• AUTHORITY MELEKAT PADA POSISI ORGANISASI.• AUTHORITY DITERIMA OLEH SUBORDINATE• AUTHORITY MENGALIR DARI ATAS KE BAWAH

MENURUT RANTAI HIRARKI.

Page 6: power ,politik, authority, dan pe

1. AUTHORITY IS VESTED IN ORGANIZATIONAL POSITIONS. PEOPLE HAVE AUTHORITY BECAUSE OF THE POSITIONS THEY HOLD, NOT BECAUSE OF PERSONAL CHARACTERISTICS OR RESOURCES.

2. AUTHORITY IS ACCEPTED BY SUBORDINATES. SUBORDINATES COMPLY BECAUSE THEY BELIEVE POSITION HOLDERS HAVE LEGITIMATE RIGHT TO EXERCISE AUTHORITY

3. AUTHORITY FLOWS DOWN THE VERTICAL HIERARCHY. AUTHORITY EXISTS ALONG THE FORMAL CHAIN OF COMMAND, AND POSITIONS AT THE TOP OF THE HIERARCHY ARE VESTED WITH MORE FORMAL AUTHORITY THAN ARE POSITIONS AT THE BOTTOM

Page 7: power ,politik, authority, dan pe

CEO

Finance Production Marketing Authoritylevel

functions

Power core

Source : Robbins, 2001

Page 8: power ,politik, authority, dan pe

VERTICAL POWER(SUMBER-SUMBER POWER YANG BERASAL

DARI TOP MANAJER)ADA 4 SUMBER YAKNI ::

1. POSISI FORMAL (HAK, TANGGUNG JAWAB, DAN POSISI REROGRATIF)

2. SUMBERDAYA. (ALOKASI SUMBERDAYA DARI ATASAN)

3. KONTROL TERHADAP KEPUTUSAN DAN INFORMASI (PEMBATASAN-PEMBATASAN OLEH TOP MANAGER TERHADAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN TINDAKAN PARA BAWAHAN)

4. SENTRALISASI (PARA TOP MANAGER MENGANGGAP DIRINYA SENDIRI SEBAGAI FOKUS SENTRAL DARI SEMUA PENGAMBILAN KEPUTUSAN)

Page 9: power ,politik, authority, dan pe

HORIZONTAL POWER

• HORIZONTAL POWER MENGGAMBARKAN HUBUNGAN DIANTARA DEPARTEMENT2

• HORIZONTAL POWER SULIT UNTUK DIUKUR, KARENA TIDAK BELUM TENTU DAPAT DILIHAT MELALUI STRUKTUR ORGANISASI

• DI ORGANISASI ADA 5 SUMBER POWER: DEPENDENCY, FINANCIAL RESOURCES, CENTRALITY, NON-SUBSTITUTABILITY, AND COPE WITH UNCERTAINTY

Page 10: power ,politik, authority, dan pe

DEPENDENCY

FINANCIAL RESOURCES

CENTRALITY

NON-SUBTITUTABILITY

COPE WITH UNCERTAINTY

DEPARTEMENT POWER

HORIZONTAL POWER SOURCES

Page 11: power ,politik, authority, dan pe

POWER SOURCES (DEPENDENCY)

MANAGER

DIVISIONA

DIVISIONB

DIVISIONC

DEPARTEMENT ‘C’ DEPENDS UPON ‘B’, AND ‘B’ DEPENDS UPON ‘A’

Page 12: power ,politik, authority, dan pe

FINANCIAL RESOURCES

KONTROL TERHADAP SUMBER2 KEUANGAN BIASANYA MENJADI SUMBER HORISONTAL POWER.

KEMAMPUAN SESEORANG DALAM MENYEDIAKAN SUMBER KEUANGAN

MERUPAKAN KEKUATAN ATAU POWER ORANG ATAU DEPARTEMEN

DARI ORGANISASI TERSEBUT.

Page 13: power ,politik, authority, dan pe

CENTRALITY

CENTRALITY MENGGAMBARKAN PERAN SUATU DEPARTEMEN DI DALAM AKTIFITAS UTAMA SUATU ORGANISASI

SALAH SATU UKURAN SENTRALITAS ADALAH DAPAT DILIHAT PADA SEJAUH MANA SUATU PEKERJAAN MEMILIKI EFEK FINAL TERHADAP OUT PUT KESELURUHAN SUATU ORGANISASI

CONTOH: DEPARTEMEN PRODUKSI ADALAH LEBIH SENTRAL DAN LEBIH POWER DARI PADA DEPARTEMEN LAIN ATAU STAF LAIN.

Page 14: power ,politik, authority, dan pe

NONSUBSTITUTABILITY

• POWER BIASANYA JUGA BERSIFAT NONSUBSTITUTABILITY , ARTINYA BAHWA FUNGSI SUATU DEPARTEMEN TIDAK DAPAT DIGANTIKAN OLEH DEPARTEMEN ATAU SUMBER-SUMBER LAIN, SEHINGGA NONSUBSTITUTABILITY DAPAT MENINGKATKAN POWER SESEORANG/BAGIAN.

• CONTOH : JIKA SESEORANG TIDAK DENGAN SERTA MERTA MUDAH DITEMPATKAN PADA BERBAGAI BAGIAN, MAKA DIA BIASANYA MEMILIKI KEMAMPUAN KHUSUS YANG SPESIFIK DAN TIDAK BANYAK DIMILIKI OLEH PEGAWAI LAIN ATAU KEMAMPUANNYA TIDAK DAPAT DIGANTIKAN LEH ORANG LAIN. UNTUK MENURUNKAN POWER ORANG INI, MUNGKIN KONSULTAN YANG DAPAT MENGGANTIKANNYA.

Page 15: power ,politik, authority, dan pe

COPING WITH UNCERTAINTY

• DEPARTEMEN DAPAT MENGUASAI SUMBER-SUMBER ATAU INFORMASI YANG MENGANDUNG KETIDAKPASTIAN YANG TINGGI. KEMAMPUAN DEPARTEMEN UNTUK MENGUASAI INFORMASI TERSEBUT AKAN MENINGKATKAN POWER MEREKA. FOR EXAMPLE : FORECASTING IS ONE OF TECHNIQUE FOR COPING UNCERTAINTY.

• ADA 3 TEKNIK YANG DIGUNAKAN UNTUK MENGUASAI INFORMASI DAN SUMBER-SUMBER YANG MENGANDUNG KETIDAKPASTIAN :

1. MENGUASAI INFORMASI PRIORITAS 2. MELAKUKAN TINDAKAN PREFENTIF / PREDIKSI 3. PENYERAPAN INFORMASI SECARA LEBIH LUAS

Page 16: power ,politik, authority, dan pe

POLITIK DALAM ORGANIZATION

• POLITIK, SEPERTI HALNYA POWER, TIDAK NAMPAK DAN SULIT DIUKUR, TERSEMBUNYI, SULIT DIAMATI DENGAN CARA-CARA YANG SISTEMATIK

• REAKSI YANG MENYERTAI PARA MANAJER ADALAH MENGARAH PADA ‘PERILAKU POLITIK’

• PENGAMBILAN KEPUTUSAN BIASANYA SANGAT ERAT DIKAITKAN DENGAN POLITIK, BAHKAN BEBERAPA DIANTARANYA PENGGUNAAN TAKTIK POLITIK JUSTRU MEMBUAT PENGAMBILAN KEPUTUSAN MENJADI LEBIH EFEKTIF.

Page 17: power ,politik, authority, dan pe

REAKSI PARA MANAGER TENTANG POLITIK

1. SEBAGIAN BESAR MANAGER BERPENDAPAT BAHWA POLITIK TIDAK MENGUNTUNGKAN ORGANISASI, LEBIH BANYAK MENYAKITKAN DARIPADA MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI

2. MANAGER PERCAYA BAHWA PERILAKU POLITIK BIASANYA DAN WAJAR DIPRAKTIKKAN DI SEMUA ORGANISASI

3. SEBAGIAN BESAR PARA MANAGER PERCAYA BAHWA PERILAKU POLITIK LEBIH MENONJOL DAN EKSIS DI TINGKAT ATAS DARIPADA DI TINGKAT BAWAH. POLITICAL BEHAVIOR MUNCUL DI DOMAIN PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN PERUBAHAN STRUKTURAL

Page 18: power ,politik, authority, dan pe

DEFINISI POLITIK

• JIKA POWER DIGAMBARKAN SEBAGAI KEKUATAN POTENSIAL YANG DAPAT MEMPENGARUHI PENCAPAIAN TUJUAN, MAKA POLITIK ADALAH ‘THE USE OF POWER TO INFLUENCE DECISIONS IN ORDER TO ACHIEVE THOSE OUTCOME’

• ADA 2 CARA : - AS SELF-SERVING BEHAVIOR (PERILAKU

MELAYANI ATAU MEMUASKAN DIRI SENDIRI) - AS A NATURAL ORGANIZATIONAL DECISION

PROCCESS (PROSES POLITIK SECARA ALAMI/NORMAL)

Page 19: power ,politik, authority, dan pe

DOMAIN AKTIFITAS POLITIK

• DEFINISI POLITIK MENEKANKAN PADA PERAN DARI KETIDAKPASTIAN DAN KETIDAKPERSETUJUAN (THE ROLE OF UNCERTAINTY AND DISAGREEMENT). DENGAN DEMIKIAN POLITIK ADALAH SUATU MEKANISME UNTUK MEMUNCULKAN SUATU KONSENSUS KETIKA KETIKA KETIDAKPASTIAN TINGGI

• ADA 4 DOMAIN AKTIFITAS POLITIK :1. STRUCTURAL CHANGE2. INTERDEPARTMENTAL COORDINATION3. MANAGEMENT SUCCESSION4. RESOURCE ALLOCATION.

Page 20: power ,politik, authority, dan pe

A PROCESS FRAMEWORK OF ORGANIZATIONAL POLITICS

ANTECEDENT CONDITIONS :

- UNCERTAINTY

-- DISAGREEMENT

MANAGEMENT APROACH

RATIOANAL MODEL

POLITICAL MODEL

TACTICS FOR INCREASING

POWER BASE

POLITICAL TACTICS FOR USING POWER

OUTCOMES

• STRUCTURAL CHANGE

• INTERDEPARTMENTAL COORDINATION

• PERSONAL CHANGE

• RESOURCES ALLOCATION

Page 21: power ,politik, authority, dan pe

TAKTIK MENINGKATKAN POWER

1. MASUK KE AREA DI MANA KONDISI UNCERTAINTY TINGGI

(TO COPE WITH CRITICAL UNCERTAINTIES)

2. CIPTAKAN KETERGANTUNGAN

( STRATEGY TO REDUCE A DEPENDENCY ON OTHER DEPARTMENT BY ACQUIRING NECESSARY INFORMATION OR SKILLS)

3. SEDIAKAN SUMBER-SUMBER

( ACCUMULATE RESOURCES AND PROVIDE THEM TO AN ORGANIZATION IN THE FORM OF MONEY, INFORMATION, OR OTHERS)

Page 22: power ,politik, authority, dan pe

TAKTIK POLITIK DENGAN MENGGUNAKAN POWER

1. MEMBANGUN KOALISI (PERSEKUTUAN) (TO BUILD GOOD RELATIONSHIPS, ARE BUILD

ON LINKING, TRUST, AND RESPECT)2. MEMPERLUAS JARINGAN (BUILD NEW ALLIANCES, PLACING IN KEY

POSITONS PEOPLE AND OTHERS NETWORKING)3. MENCIPTAKAN KEPUTUSAN YANG BERSIFAT

MENGONTROL4. MENCIPTAKAN LEGITIMACY AND EXPERTISE5. MEMBUAT PILIHAN-PILIHAN SECARA TERBUKA.

TETAPI TETAP MENJAGA POWER ATAU KEMAMPUAN SECARA IMPLICIT

Page 23: power ,politik, authority, dan pe

PENGERTIAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

• SUATU KEPUTUSAN ADALAH SUATU PILIHAN DIANTARA DUA ATAU LEBIH ALTERNATIF

• DENGAN DEMIKIAN, PENGAMBILAN KEPUTUSAN ADALAH PROSES PENGIDENTIFIKASIAN DAN PEMILIHAN ALTERNATIF-ALTERNATIF ( DAPAT BERUPA TINDAKAN) YANG DIPERLUKAN DALAM MENANGANI SUATU SITUASI TERTENTU

Page 24: power ,politik, authority, dan pe

SIFAT PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJERIAL

• SUATU PROSES MELALUI MANA PARA MANAJER MERESPON TERHADAP PELUANG-PELUANG DAN ANCAMAN-ANCAMAN YANG TERDAPAT DI LINGKUNGAN ORGANISASI.

• BENTUK RESPON MANAJER ADALAH BERUPA ANALISIS TERHADAP LINGKUNGAN DAN PILIHAN-PILIHAN ALTERNATIF TINDAKAN YANG HARUS MAUPUN TIDAK DIAMBIL

• MENETAPKAN TUJUAN-TUJUAN KHUSUS/SPESIFIK ORGANISASI SERTA ACTION APA YANG HARUS DIAMBIL

Page 25: power ,politik, authority, dan pe

MODEL-MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN

1. MODEL KLASIK YAKNI SUATU PENDEKATAN PRESCRIPTIVE, DI

MANA PENGAMBILAN KEPUTUSAN DIDASARKAN PADA ASUMSI BAHWA PENGAMBIL KEPUTUSAN DAPAT MENGIDENTIFIKASI MENGEVALUASI SELURUH ALTERNATIF DAN KONSEKUENSI-KONSEKUENSINYA, SERTA BERBAGAI PILIHAN YANG SECARA RASIONAL SESUAI DENGAN TINDAKAN YANG AKAN DI AMBIL

DENGAN KATA LAIN MODEL KLASIK BERASUMSI BAHWA PARA MANAJER MEMILIKI AKSES KE SELURUH INFORMASI YANG MEREKA BUTUHKAN UNTUK MEMBUAT KEPUTUSAN YANG OPTIMAL

Page 26: power ,politik, authority, dan pe

PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN MENURUT MODEL KLASIK

SUSUN ALTERNATIF-ALTERNATIF TINDAKAN YANG MEMUNGKINKAN DAPAT DILAKUKAN DAN KONSEKUENSI-KONSEKUENSINYA

URUTKAN SETIAP ALTERNATIF SESUAI PRIORITAS YANG DIBUTUHKAN/KEBUTUHAN

MEMILIH ATERNATIF YANG PALING DIINGINKAN DAN PALING SESUAI DENGAN KONSEKUENSI-KONSEKUENSI KE DEPAN

ASUMSINYA, SELURUH INFORMASI DIMILIKI OLEH MANAGER

ASUMSINYA, BAHWA PARA MANAGER KOMITMEN MEMPROSES INFORMASI-INFORMASI TERSEBUT

ASUMSINYA, BAHWA PARA MANAGER MENGETAHUI TINDAKAN APA YANG TERBAIK BAGI ORGANISASI KE DEPAN

Page 27: power ,politik, authority, dan pe

2. MODEL ADMINISTRATIF MODEL ADMINISTRATIF MERUPAKAN

KRITIK TERHADAP MODEL KLASIK. DALAM KENYATAANNYA, MANAJER TIDAK MENGUASAI SELURUH INFORMASI SEHINGGA HAL INI AKAN MEMPENGARUHI KEMAMPUAN PARA MANAJER DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG TERBAIK.

SELAIN DARI ITU, MODEL INI JUGA MENEKANKAN BAHWA PENGAMBILAN KEPUTUSAN SELALU INHERENT DENGAN FAKTOR-FAKTOR KETIDAKPASTIAN DAN RESIKO.

Page 28: power ,politik, authority, dan pe

MODEL ADMINISTRATIF MENDASARKAN PADA 3 ASPEK PENTING SBB :

1. BOUNDED RATIONALITY

YAKNI PADA DASARNYA KEMAMPUAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN DIBATASI OLEH KEMAMPUAN KOGNITIF BAIK DALAM HAL KEMAMPUAN MENGINTERPRETASIKAN, MEMPROSES, MAUPUN BERTINDAK ATAS BERBAGAI INFORMASI YANG DIGUNAKAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Page 29: power ,politik, authority, dan pe

2. INCOMPLETE INFORMATION JIKA PARA MANAJER MEMILIKI

KETERBATASAN UNTUK MENGEVALUASI INFORMASI, MAKA MEREKA TETAP TIDAK AKAN MAMPU SECARA OPTIMAL MENGAMBIL KEPUTUSAN SEBAB DI SANA TERDAPAT INFORMASI YANG TIDAK LENGKAP, ANTARA LAIN ADALAH TIDAK DIKETAHUINYA SITUASI DAN KONDISI SERTA BERBAGAI KONSEKUENSI DAN KETIDAK PASTIAN LINGKUNGAN. HAL INI SELANJUTNYA AKAN BERPENGARUH TERHADAP RESIKO SETELAH KEPUTUSAN DIAMBIL.

Page 30: power ,politik, authority, dan pe

MENGAPA INFORMASI TIDAK LENGKAP?

UNCERTAINTY AND RISK

AMBIGUOUS INFORMATION

TIME CONSTRAINTS AND INFORMATION

COSTS

INCOMPLETE INFORMATION

SUMBER : JONES & GEORGE, 2007:178

Page 31: power ,politik, authority, dan pe

3. SATISFICING AKIBAT ADANYA BOUNDED RATIONALITY

DAN INCOMPLETE INFORMATION, MAKA PARA MANAJER AKAN SULIT UNTUK MENYAJIKAN GAMBARAN MASA DEPAN, RESIKO-RESIKO, DAN KETIDAK PASTIAN YANG AKAN DIHADAPI OLEH ORGANISASI SECARA AKURAT, SEHINGGA SIFAT PENGAMBILAN KEPUTUSAN HANYA MEMUASKAN DARI SEGI RESPON DAN PEMECAHAN MASALAH NAMUN TIDAK DARI SEGI MEMBUAT KEPUTUSAN YANG TERBAIK.

Page 32: power ,politik, authority, dan pe

ENAM STEP PENGAMBILAN KEPUTUSAN

1.RECOGNIZE THE NEED FOR DECISION

2.GENERATE ALTERNATIVE

3.EVALUATE ALTERNATIVE

4.CHOOSE AMONG ALTERNATIVE

5. IMPLEMENT THE CHOSEN ALTERNATIVE

6.LEARN FROM FEEDBACK

SUMBER : JONES & GEORGE, 2007:178

Page 33: power ,politik, authority, dan pe

PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN

1. ANALISIS PERMASALAHAN2. IDENTIFIKASI KOMPONEN-

KOMPONEN DARI LINGKUNGAN3. ESTIMASI ATAU PERKIRAAN

TERHADAP WAKTU, BERBAGAI KEMUNGKINAN, DAN FISIBILITAS.

4. MERANCANG ALTERNATIF-ALTERNATIF

5. PEMILIHAN ALTERNATIF

Page 34: power ,politik, authority, dan pe

BAGAIMANA KEPUTUSAN DIBUAT ? (TIPE KEPUTUSAN)

1 PROGRAMMED DECISIONS KEPUTUSAN YANG DIBUAT SECARA

TERPROGRAM/DIPROGRAMKAN UNTUK TUJUAN DAN PEMAKAIAN JANGKA PANJANG (BERULANG-ULANG) SERTA PEMANFAATANNYA UNTUK KEPERLUAN PELAKSANAAN TUGAS-TUGAS RUTIN.

CONTOH : KEPUTUSAN TENTANG REKRUITMEN DAN SISTEM PENGGAJIAN PEGAWAI, ATURAN-ATURAN KEDISIPLINAN, DAN ATURAN-ATURAN RUTIN LAINNYA

Page 35: power ,politik, authority, dan pe

BAGAIMANA KEPUTUSAN DIBUAT ?

2. NONPROGRAMMED DECISIONS KEPUTUSAN-KEPUTUSAN YANG

DIBUAT UNTUK MENGATASI SUATU SITUASI/ KONDISI YANG TIDAK RUTIN, BERSIFAT KOMPLEKS, DAN PENTING

CONTOH : PEMBUKAAN CABANG USAHA BARU, MASALAH PHK PEGAWAI, MERGER DENGAN PERUSAHAAN LAIN. DSB.

Page 36: power ,politik, authority, dan pe

MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN

IDENTIFIKASI SITUASI INTERNAL & EKSTERNAL

PERLU PENGAMBILAN KEPUTUSAN ?

APAKAH MASALAH RUTIN ?

NOYES

NO

YESIKUTI KEPUTUSAN

YANG SDH DIPROGRAM

(PROGRAMMED)

PEMECAHAN MASALAH MELALUI KEPUTUSAN BARU

(NONPROGRAMMED)

MONITORING HASIL

Page 37: power ,politik, authority, dan pe

GROUP VS INDIVIDUAL DECISION MAKING

GROUP DECISION MAKING

KEUNGGULAN:- LEBIH BANYAK

ALTERNATIF YANG DAPAT DIHASILKAN

- DAMPAK DARI KEPUTUSAN DITANGGUNG BERSAMA

- SESUAI UNTUK MASALAH YANG KOMPLEKS DAN BERDAMPAK TERHADAP ORGANISASI SECARA KESELURUHAN

INDIVIDUAL DECISION MAKING

KEUNGGULAN :- DARI ASPEK WAKTU LEBIH

CEPAT- SESUAI UNTUK

KEPUTUSAN-KEPUTUSAN YANG SEDERHANA

- DARI ASPEK PENGGUNAAN SUMBER-SUMBER (WAKTU, BIAYA, DLL) LEBIH HEMAT

Page 38: power ,politik, authority, dan pe

KELEMAHAN :

- MENGGUNAKAN SUMBER-SUMBER LEBIH BANYAK

- MEMBUTUHKAN WAKTU RELATIH LEBIH LAMA UNTUK MENCAPAI SUATU KEPUTUSAN

KELEMAHAN :

- KOMITMEN BAWAHAN MENJADI KURANG KARENA TIDAK DILIBATKAN DALAM PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN

- KETERBATASAN INFORMASI, SEHINGGA KEPUTUSAN LEBIH BERESIKO.