PERSAINGAN DAN PAKATAN STRATEGI

Bincangkan tentang transformasi campur tangan dalam membantu orang melaksanakan strategi untuk persaingan di pakatan dengan organisasi lain. Perubahan berkait dengan kehendak semasa dalam OT. Bantu orang fokus persekitaran ke arah sosial ekonomi untuk tahap pencapaian matlamat. Pengkaji mendapati berpengetahuan dan kemahiran khas seperti pemasaran dan kewangan , dan sains politik dan teori kompleks diperlukan untuk melaksanakan penglibatan ini. Campur tangan (bentuk bantuan ) OT dicerna membantu orang memperoleh keuntungan yang menyeluruh. Memahami untuk persekitaran dan penggunaan bahan bantuan dalam keperluan luar.

Bab ini bermula dengan di perinci dalam bab 4 dengan tajuk persekitaran organisasi. Hasilnya 2 kategori berahli campur tangan terhasil :

1. Strategi persaingan 2. Strategi perpakatan

STRATEGI PERSAINGAN

Strategi perubahan bersepadu ialah campur tangan transformasi organisasi yang menyeluruh pada satu unit organisasi. Ia mencadangkan satu strategi dan rekaan amalan organisasi yang mesti diselaraskan perubahannya untuk maklum balas kepada gangguan dalaman dan luar. Strategi pelan perubahan membantu ahli mengurus transaksi antara pandangan strategi semasa dan kehendak strategi masa akan datang . Penggabungan dan pengambilalih merupakan strategi kedua dalam persaingan.

STRATEGI COLLABORATIVE (PERPAKATAN)

Melibatkan :

1. Strategi Perpakatan

2. Jaringan kerja (network).

3. Gabungan perikatan

4. Kontrak jangka panjang

5. Formasi

6. Usaha semua

Adalah hubungan antara dua organisasi untuk bekerjasama mencapai keuntungan dengan kos yang rendah dan terkawal . Strategi ini memerlukan kedua-dua organisasi memahami akan matlamat dan keperluan masing masing membina kepercayaan yang tinggi dan memastikan keduanya mendapat keuntungan yang diharapkan.

Pembangunan jaringan penglihatan menitikberatkan hubungan antara tiga atau lebih organisasi untuk penghasilan matlamat dan penyelesaian masalah yang sukar untuk ditangani jika tidak melibatkan pakatan dengan organisasi luar.. sisitem pelbagai fungsi dapat dilihat berkembang pesat hari ini termasuklah pembangunan konsortium, usaha sama awam dengan persendirian dan gabungan berasaskan keuntungan.

(Kenapa perlu intervansion)

PERSEKITARAN BIDANG KERJA

Bahagian ini menjelaskan bidang kerja untuk memahami kesan persekitaran organisasi . Persekitaran menyatakan dalam dua cara :

1.Perbezaan persekitaran yang terhasil dan perbezaan spesifikasi komponan dan kumpulan.

Untuk mengatasinya, organisasi mesti memahami asas perbezaan, menentukan pendekatan dan membangunkan hubungan yang elektif dalam firma pembuatan misalnya.

2.Persekitaran organisasi yang mempunyai keperluan dimensi yang tertentu persekitaran yang memerlukan perubahan drastik dan kompleks.

Contoh – Pengeluar makanan ringan perlu kepada teknologi pembuatan untuk peningkatan penduduk tetapi jauh berbeza dengan keperluan teknologi bagi pembangunan software tetapi kedua-duanya memerlukan kepada teknologi yang mana sangat tinggi keperluan dari segi tenaga buruh dan perubahan permintaan yang mendadak.

JENIS PERSEKITARAN DAN DIMENSI

-competitive & collaborate telah dibincangkan dalam bab 10 .Persekitaran organisasi merujuk faktor secara langsung dan tidak langsung dalam pencapaian organisasi.

Dua kategori persekitaran

- Persekitaran am dan persekitaran khusus tugasan termasuk juga persekitaran undang-undang yang mana memberi tindak balas kepada tanggapan ahli ke atas persekitaran lain.

Persekitaran am

Persekitaran am terdiri daripada keperluan ke arah yang mempengaruhi organisasi termasuk teknologi undang-undang dan peraturan, politik, ekonomi teknologi kompenan .

Persekitaran khusus

Persekitaran khusus terdiri daripada individu tertentu di kumpul yang berinteraksi dengan organisasi dan boleh mempengaruhi pencapaian matlamat pelanggan , pembekal , pesaing, pengeluaran , kebajikan dan institut kewangan.

Persekitaran undang-undang

Terdiri daripada tanggapan ahli organisasi dalam menangani persekitaran am dan khusus. Hanya undang-undang dapat tanggungjawab organisasi. Walau bagaimanapun persekitaran am dan khusus boleh mempengaruhi pencapaian kejayaan atau sebaliknya. Ketidakpastian maklumat antara organisasi juga boleh mempengaruhi. Sumber terhad juga mempengaruhi dua perkara ini menjadi kekangan kepada persekitaran yang membawa halangan kepada akibat pada organisasi. Organisasi haruslah mempunyai kapasiti untuk memahami persekitaran jika mahu ganjaran setimpal .

Organisasi mengguna pelbagai metod untuk menangani keperluan persekitaran tersebut untuk menjana taktik dan teknik dari tekanan luar serta menghubungkan diri kepada asas maklumat dan sumber.

Bantuan OT ini membantu organisasi mengimplimintasi keperluan persaingan dan perpakatan.

Dua cara penglibatan ini dibincangkan dalam bab ini berpunca dari persekitaran bidang kerja yang dinyatakan itu.

Penglibatan persaingan seperti perubahan strategi bersepadu, penggabungan organisasi pengayaan , persaingan antara individu yang membantu kerjaya penglibatan perpakatan seperti rakan sekutu dan jalinan network.

STRATEGI PERSAINGAN (COMPETITIVE STRATEGIES)

Dasar campur tangan ini mengambil berat atas pilihan organisasi untuk meningkatkan daya persaingan ia termasuk strategi integrasi, penggabungan dan pemerolehan. Untuk kekal dalam kelebihan persaingan , organisasi mesti mencapai kedudukan tinggi dari pesaing dari segi keunikan nilai dan kesukaran untuk di tiru.

Keunikan

Peraturan asas dalam strategi persaingan ini ialah organisasi itu memiliki keunikan pada proses dan sumber . Secara individu atas gabungan antaranya membentuk sumber dalam kelebihan persaingan .

Dalam proses organisasi , kebiasaannya sesetengah aktiviti organisasi melibatkan susunan tugasan oleh individu menggunakan sumber untuk melahirkan produk yang baik dan servis.

Selain itu terdapat proses yang melibatkan pembangunan pengeluaran barangan baru, strategi pengeluaran , penilaian pencapaian ahli , membuat panggilan jualan, memenuhi kehendak pelanggan .

Bila sumber dan proses ini mencapai kehendak keperluan yang membolehkan organisasi ini berada lebih baik dari yang lain , ia menunjukkan sesuatu kopetensi yang berlain atau hedgehoc konsep berlaku.

Bernilai.

Organisasi mencapai tahap kelebihan dalam persaingan bila keunikan sumber dan proses di susun sebagaimana produk atau servis sesuai dengan harga yang baik atau kos pengeluaran rendah yang luar biasa. Produk dan servis yang sangat berkualiti ini membantu melahirkan

Kesukaran untuk ditiru.

Kelebihan persaingan dapat dicapai bila keunikan dan nilai sumber dan proses itu sukar ditiru oleh organisasi lain. Mempunyai alat atau mencipta metod yang membolehkan sukar ditiru.

Strategi perubahan integrasi ISC

Strategi perubahan integrasi adalah campurtangan terkini yang mengganti proses OD tradisional kepada pengisian berasas disiplin dalam strategi managment . ISC ialah satu tindakan , penyelarasan semula proses yang membawa kepada penstruktur semula anatara persekitaran dan strategi berasaskan firma secara perlahan-lahan atau drastik.

ISC proses pembangunan yang merujuk kepada rungutan pengurus bahawa strategi perniagaan yang sering tidak di laksanakan . Kesan terjadi di atas pengurus pertengahan, supervisor dan pekerja apabila mendengar tentang strategi baru pengistiharan penstruktur semula,perubahan skop kerja atau objektif Jabatan yang baru. Kesannya penyertaan telah disekat kepada pengurusan atasan dan kurang pemahaman yang diperlukan untuk perubahan kepada gaya baru. Ini memerlukan inisiatif dan taktik untuk mencapai keberkesanan objektif.

Penggabungan dan Pemerolehan. (M&A)

Penggabungan dan pemerolehan “M&A” melibatkan kombinasi 2 organisasi:

Terma penggabungan (mergers) merujuk kepada integrasi dua organisasi yang sebelumnya bersendirian kepada satu organisasi baru yang lengkap.

Pemerolehan pula melibatkan pembelian dari satu organisasi oleh organisasi lain.

Rasional M & A

Banyak sebab keperluan untuk mencapai peluang di arena pasaran global teknologi.

Pelaksanaan

M&AS ada 3 Fasa:

Fasa 1 - Pra penggabungan

Fasa ini merujuk kepada bentuk aktiviti untuk memastikan penggabungan ini berjaga organisasi yang terlibat perlu tahu antara satu sama lain .Bekerjasama mengumpul maklumat antara satu sama lain dan merancang untuk melaksana proses integrasi . Terbukti bahawa pro kombinasi adalah waktu kritikal dalam kejayaan M&A .

1.Mengenalpasti dan memilih pemohon.

Pencarian dalam pemilihan rakan M&A melibatkan karektor kepimpinan dan pengurusan, pencapaian sumber pasaran ,teknikal dan keupayaan kewangan, kemudahan fizikal dan lain-lain. Pengamal OT boleh menambah nilai dalam proses ini untuk menjana pemilihan .

Kebiasaannya faktor kewangan menjadi pilihan dalam tahap ini dengan keupayaan pemegang amanah yang berpotensi kegagalan mengenal budaya dan isu organisasi boleh mengurangkan nilai pemegang amanah dalam operasi penggabungan nanti. Mengenal pasti potensi pemohon, kebolehan di lapangan, persetujuan diperingkat awal , permintaan, menentukan tindakan seterusnya. Ia biasanya melibatkan pelabor dan pihak ketiga yang mempunyai kuasa. Langkah seterusnya membuat hubungan dan menyediakan letter of intent , mensasarkan kehendak pemohon yang mahukan penggabungan dan pemerolehan.

2. Menubuhkan kumpulan M&A

Setelah bersetuju dengan permintaan kedua-dua belah pihak , pihak pengurusan tertinggi perlu menubuhkan satu kumpulan M&A untuk mengkaji dan menilai serta mendalami proses penggabungan ini. Pengamal OT boleh membimbing formasi ini sebagai langkah campurtangan untuk mencapai persepakatan dan usaha sama untuk membantu kumpulan mencapai matlamat dan tindakan strategi.

3. Memperkukuhkan hubungan perniagaan

Aktiviti bertujuan mewujudkan prima facie penggabungan antara dua organisasi . Tindakan ini membantu menentukan kelebihan persaingan masing-masing. Termasuk mengenal pasti wawasan strategi , strategi persaingan dan sistem integrasi yang digunakan untuk M&A. Pengamal OT boleh menggunakan perbincangan ini untuk memastikan semua perkara diteliti. Jika hubungan kes tidak dapat di selaras dari segi strategi , kewangan

atau asas operasi , maka M&A harus disemak semula, dihapuskan atau pemohon lain dicari.

Wawasan strategi mewakili kebolehan penggabungan organisasi , ia menggabungkan kekuatan dua organisasi menjadi satu organisasi baru.

Persaingan strategi merujuk bagaimana penggabungan organisasi dapat membuat tambah nilai dalam produk perkaitan dan keluaran dalam rantaian nilai. Bagaimana nilai itu di posisi yang terbaik dalam penggabungan dan ia sukar di tandingi.

Keperluan tindakan ini ialah kerana kedua-duanya memerlukan penggabungan kerana ianya memberi keuntungan.

Sistem integrasi merujuk kepada bagaimana dua organisasi itu bergabung ini menunjuk bagaimana dua keupayaan jika kerja bersama-sama. Adakah firma bersedia untuk bekerja seperti sebelumnya . Adakah perpindahan itu memberi kesan persamaan kepada pergabungan.

4. Perlaksanaan penilaian usaha yang sepatutnya

Ini melibatkan penilaian sama ada kedua-dua organisasi sanggup menjalankan pengurusan , teknikal dan kongsi sumber kewangan. Ia memerlukan pandangan komprehensif setiap peraturan perbadanan, rancangan stok pilihan , carta organisasi dan lain-lain. Kewangan , sumber manusia , operasi , teknikal dan logistik dinilai bersama dengan perkara yang lain .

Walaupun begitu kewajaran pendapat usaha padu secara tradisionalnya memberi penegasan kepada aspek kewangan , fokus ini terbukti lebih mencabar antara dua organisasi yang melibatkan kewangan yang diingini . Jadi penilaian ini mencorek satu budaya penting yang menjadikan usaha lebih wajar.

Skop ketekunan yang wajar diberikan bergantung kepada kepakaran perniagaan pemohon, kompleksiti industri, persamaan saiz dan risiko dalam niaga dan capaian sumber .Aktiviti ini mesti bertindak balas secara simbolik pada wawasan dan nilai dalam penggabungan .

5. Pelan pembangunan penggabungan integrasi

Peringkat ini menjurus bagaimana dua organisasi itu akan bergabung . Ia menjelaskan objektif integrasi , bidang dan masa tindakan , kriteria reka bentuk organisasi , keperluan hari pertama pelaksanaan ,dan bagaimana

melaksanakannya serta masa yang sesuai. Bidang atau skop rancangan terletak bagaimana integrasi itu akan berlaku. Jika pemohon hanya dari satu rangkaian kecil , penggabungan hanya pada sistem yang kecil dan akan mengubah keseluruhan arahan semakin banyak integrasi semakin besar pelan yang diperlukan.

Pelan penggabungan dimulai dengan menangani amalan business case dan melibatkan analisa terperinci dari segi pandangan strategik, integrasi sistem untuk M&A . Contohnya penilaian pasaran organisasi dan bekalan yang mendedahkan peluang kepada perkhidmatan pelanggan dan untuk mencapai sesuatu skala ekonomi.

Pemeriksaan pada proses perniagaan boleh mengenal pasti gaya operasi yang baik iaitu kemudahan fizikal yang harus di gabung , dibiarkan atau ditutup dan manakah sistem dan prosedur yang tidak lagi diperlukan. Analisis bajet modal boleh menunjukkan mana-mana pelaburan yang harus di gugur dan harus disambung. Amnya kumpulan kerja M&A diperlukan dari subgroup kedua-dua organisasi untuk melaksanakan analisis tersebut. Pengamal OT boleh mengelola team building dan konsoltansi campur tangan untuk menjana fungsi kumpulan ini.

Seterusnya plan reka bentuk penggabungan dibangunkan ini termasuklah struktur organisasi laporan usaha sama , polisi sumber manusia, informasi dan sistem pengawalan , operasi logistik , reka bentuk kerja dan tindakan ber fokuskan pelanggan .Yang terakhir , tugasan pelaksanaan M&A sepertimana pada plan pembangunan yang dirancang , melibatkan persepakatan pada agihan kuasa dan tanggungjawab , keputusan yang diambil , ini juga melibatkan proses mengenalpasti konflik dan permasalahan yang bermungkin berlaku semasa proses pelaksanaan.

Fasa 2 - Fasa perundangan dalam penggabungan

Fasa ini melibatkan aspek transaksi perundangan dan kewangan .Kedua organisasi menyelesaikan masalah syarat persetujuan mendaftar transaksi dan mendapat kebenaran dari agensi yang berkuasa dan mendapat kebenaran dari pemegang amanah dan fail peruntukan undang –undang . Dalam sesuatu masa pengamal OT boleh memberi atau mendapat nasihat dalam perundangan perjanjian yang adil. Ia memerlukan pengetahuan dan kepakaran yang agak sukar didapati pada pengamal OT.

Fasa 3 - Fasa operasi penggabungan

Fasa ini pelaksanaan dalam plan integrasi penggabungan ia bermula semasa usaha penilaian kewajaran dan mungkin berterusan beberapa bulan atau tahun dan diikuti oleh fasa pemandangan .

Pelaksanaan OT meliputi 3 aktiviti .

1. Day I activities

Melibatkan komunikasi dan tindakan untuk proses pelaksanaan contoh hebahan perlu dibuat mengenai penggabungan organisasi , kedudukan pusat pentadbiran koparat , struktur tanggungjawab , kawasan dan fungsi penyingkiran akan berlaku.

Pengamal OT memberi perhatian dalam menghantar mesej yang simbolik kepada ahli organisasi , pelabor dan pengawal tentang plan penggabungan ,dan perubahan ini agak kritikal untk mencapai strategi dan objektif pengoperasian.

2. Operational and technical intgration activities.

Melibatkan kepada perpindahan fizikal , perubahan struktur , objektif dan simpanan kos jangkaan M&A . Plan penggabungan integrasi menyenaraikan aktiviti ini. Mungkin boleh menjadi operasi yang besar bergantung kepada keadaan kritikal tersebut. Contoh : Pemerolehan Bank Westpac di Melbourne melibatkan perubahan pada uniform pekerja, papan tanda pada semua bank , marketing,kempen mesra pelanggannya, pengubahsuaian bangunan dan sebagainya . Jika aktiviti ini tidak diselaras dengan baik, proses M&A ini perlu dikaji semula.

3. Cultural integrasi at activities

Mensasar kepada nilai dan norma baru dalam penggabungan organisasi. Kejayaan pelaksanaan adalah adunan dari teknikal dan budaya yang diharapkan.

Kajian OT mengandungi beberapa langkah cadangan untuk menguruskan operasi fasa penggabungan.

1. Plan penggabungan di laksanakan dengan segera dan cepat kerana ianya melibatkan sasaran kewangan ,masa yang singkat dan kehendak pengawalan am. Jika tidak ,proses ini akan diganggu oleh pertembungan budaya dan politik .Organisasi perlu buat perubahan sebanyak mungkin dalam 100 hari pertama. Kecepatan ini memberi banyak kelebihan .

1. Mengelak jangkaan dan perubahan organisasi yang boleh membantut arahan asal.

2. Mengurangkan jangkaan ahli tentang kerisauan perkara akan berlaku

3. Mengurangkan kesan terhadap kedudukan seseorang.

2. Aktiviti integrasi mesti dikomunikasi dengan jelas kepada semuapemegang amanah termasuk rakan kongsi , pengaruh urusan pelanggan dan ahli organisasi M&A boleh mengurangkan kerisauan tentang masa depan khususnya yang terlibat dalam organisasi . Untuk mengelakkan prasangka. Organisasi harus punyai jawapan yang kukuh menerusi surat khabar, syarikat, email, sidang akhbar dan lain-lain.

3. Setiap ahli dari kedua-dua organisasi mesti bekerjasama dalam menyelesaikan masalah pelaksanaan dan keperluan pelanggan . Penyusunan tugasan boleh menjelas kerja dan hubungan , motivasi dan komitmen ahli. Dengan itu penyusunan tindakan yang menjurus kepada pelanggan menandakan ahli berminat dan berpuashati sepanjang penggabungan.

4. Organisasi perlu tekan nilai proses pelaksanaan untuk mengenal pasti masalah dan kehendak.

- Adakah berlaku pembaziran ketika pra penggabungan.

- Adakah strategi baru di gembling bersama.

- Adakah proses penggabungan tersebut adil dan objektif.

- Adakah masalah stakeholder di tangani.

- Adakah proses mengikut seperti di jadualkan.

- Adakah semua orang bermotivasi tinggi lebih dari dahulu.

STRATEGI PERPAKATAN

Bahagian ini membincangkan 2 atau lebih organisasi bersetuju untuk bekerjasama dalam mencapai objektif.Ia memerlukan perubahan bentuk asas dalam strategi penyesuaian kerana startegi , matlamat, struktur dan proses dua atau lebih organisasi menjadi saling sandar menyandar dan mesti diselaraskan dan di samakan. Proses ini melibatkan pembangunan bersekutu (alliance) dan jaringan kerja (network)

Penglibatan bersekutu (Alliance interventions) berfokus kepada hubungan di antara dua organisasi manakala penglibatan network melibatkan tiga atau lebih organisasi. Lebih banyak organisasi yang terlibat , skop dan kompleksiti permasalahan dan isu dilihat akan bertambah.

Rasional Perpakatan

Tidak dinafikan perpakatan organisasi adalah untuk mencapai objektif perpakatan strategi boleh menambahkan sumber pada skala besar kajian dan pembangunan , mengurangkan jurang risiko dalam inovasi ,melaksana kepelbagaian kepakaran dalam masalah dan tugasan menjadikan maklumat atau teknologi sesuatu yang boleh dipelajari dan dibangunkan komposisi organisasi dalam mencapai ekonomi di skala atau kemampuan memasuki perdagangan baru terutama di peringkat antarabangsa.

Contoh syarikat pengeluar hebat melancar strategi baru berpakat dengan melakukan usahasama dengan firma di negara lain untuk bersama tanpa terikat dengan sempadan.

Secaranya amnya , strategi perpakatan membuat satu organisasi menjalankan tugas dengan kos yang tinggi dan didapati kesukaran tugasan ini melibatkan tindakan penuh dalam aktiviti organisasi termasuk pembelian bahan , mengupah dan membayar ganti rugi ahli , pembuatan dan servis penghantar pengekalan modal pelaburan ,pemasaran dan pengedaran dan strategi planning.

Memahami strategi perpakatan ini sebenarnya individu tersebut harus menyelaraskan tugasan dengan yang lain. Bila bahan atau perkhidmatan dari penyelarasan tugasan itu berlaku antara dua unit ( individu, jabatan atau organisasi) satu urusniaga telah wujud.

Urusniaga ini di reka bentuk dan diurus dalaman melalui struktur organisasi atau luaran melalui organisasi contoh organisasi boleh mendapat bahan mentah dari operasi yang menjalankan tugasan di peringkat dalaman atau

mendapat bahan mentah dari perpakatan pembekal luar yang mengikat kontrak secara bersekutu.

Para ekonomi dan organisasi teori telah banyak mengkaji bilamana perpakatan strategi lebih baik dari persaingan strategi . Mereka telah membangunkan bidang kerja , teori keutamaan kos niaga dan teori agensi yang dapat di guna untuk memahami bentuk campur tangan ini.

Lazimnya strategi perpakatan berlaku dengan baik bila proses niaga berlaku dan mudah di fahami. Banyak organisasi mengambil sumber luar menggaji pekerja kerana input (seperti jumlah jam bekerja ,tangga gaji dan status pekerjaan) , cukai dan output proses di pengaruhi oleh undang-undang dan perakuan . Jika demikian , perniagaan yang melibatkan manusia , peralatan dan lain-lain eset adalah unik untuk perkara tersebut, maka perpakatan lebih praktikal berbanding dengan strategi persaingan.

Cumming merujuk kumpulan organisasi yang bersama dalam menentukan hala tuju sama ada bersekutu atau jaringan network sebagai transorganisational system (TS). TS berfungsi sebagai sistem sosial di antara satu organisasi dengan sistem sosial yang lain . Multi organisasi sistem ini boleh menentukan dan melaksanakan tugas mewakili ahli organisasi yang lain, yang mana mempunyai matlamat dan identiti yang berbeza.

TS tidak mempunyai hubungan langsung dengan lain organisasi . Pengurus dan kepimpinan tidak d kuasai secara langsung oleh organisasi lain dan ini kadang-kadang mengundang masalah dalam pengurusan kerana tidak termasuk dalam hirarki pengenalan organisasi .

Penglibatan Bersekutu

Bersekutu adalah perjanjian formal antara dua organisasi untuk mengejar dan mencapai matlamat biasa melalui perkongsian sumber , harta intelek, manusia. Modal, teknologi keupayaan dan fizikal aset. Terdapat strategi penting berlaku seperti dalam corning glass, federal express, IBM dan starbuck. Terma bersekutu biasanya dirujuk sebagai perpakatan yang berkesan di antara dua organisasi , termasuk perjanjian lesen francies, kontrak jangka panjang dan usaha sama . Francies adalah kebiasaan dalam strategi perpakatan . Syarikat seperti Mcdonald’s, Jimis Morning dan Holiday Inn menggunakan jenama sebagai lesen untuk operasi mengerak nama dalam pemasaran usahasama pula merujuk kepada organisasi ketiga yang terlibat dari operasi yang dimiliki oleh dua organisasi atau lebih. Usaha sama

di antara peniaga tempatan dan firma luar seperti fuji-xeroxmembantu meningkat keupayaan dan peralihan teknologi di seluruh negara.

Peringkat Aplikasi

Keberkesanan bersekutu merujuk kepada strategi formula , pemilihan rakan kongsi , penstrukturan pakatan operasi sekutu dan penyesuaian .

1. Strategi Formula Bersekutu

Langkah pertama dalam pembangunan

2. Pemilihan Rakan Niaga

Bila

3. Penstrukturan dan Permulaannya

4. Pengoperasian dan Pengubahsuaian

PENGLIBATAN JARINGAN

MEWUJUDKAN RANGKAIAN

Seperti yang telah dibincangkan dalam bab10, pengamal OT telah mengembangkan satu bentuk yang unik mengenai perubahan perancangan dalam mewujudkan rangkaian dan memperbaiki keberkesanannya. Di dalam menerangkan mengenai garis sempadan pembangunan rangkaian, juga dikenali sebagai pembangunan organisasi, selalunya digambarkan sebagai latihan, yang mana setiap peringkat perancangan berubah mengikut penyesuaian supaya ianya sesuai dengan penyesuaian sistem. Untuk melihat mengenai penyesuaian diantara perubahan organisasi (OT) dan perkembangan organisasi (DO), terdapat 4 peringkat yang ditunjukkan, bersama dengan punca utama yang perlu ditekankan pada setiap peringkat.

1. Peringkat Mengenal Pasti/Pengecaman

Pada peringkat ini, ianya melibatkan pengecaman anggota yang sedia ada dan anggota yang berpotensi untuk mendapatkan matlamat mereka. Mengenalpasti anggota mungkin mengalami kesukaran, kerana sesuatu

organisasi itu mungkin tidak melihat keperluan untuk bersama ataupun tidak mengenali antara sesama mereka untuk membuat pemilihan anggota. Masalah ini adalah biasa dalam mewujudkan satu rangkaian yang baru.

Perhubungan diantara ahli-ahli yang berpotensi mungkin tidak wujud; bagaimanapun, jika sesuatu organisasi itu melihat keperluan untuk mewujudkan rangkaian, mereka selalunya tidak pasti mengenai siapa yang perlu dimasukkan.

Proses pengenalpastian ini selalunya dijalankan oleh seorang atau beberapa organisasi yang berminat dalam menerokai kemungkinan dalam mewujudkan rangkaian. Pengamal OT bekerja bersama organisasi ini untuk menjelaskan matlamat mereka, seperti produk ataupun pertukaran teknologi,mempelajari mengenai pasaran, dan memahami pertukaran mengenai kerugian autonomi dan juga mengenai harga usaha sama. Perubahan wakil juga menolong dalam mengklasifikasikan kriteria mengenai rangkaian anggota dan mengenalpasti organisasi yang terlibat. Disebabkan rangkaian adalah bertujuan untuk mewujudkan tugasan yang tertentu, kriteria amalan untuk anggota ini adalah berapa banyak yag disumbangkan untuk menyempurnakan sesuatu tugasan.

Anggota yang berpotensi boleh dikenal pasti dan diadili berdasarkan kecekapan, pengetahuan dan sumber yang mereka bawa dalam menyempurnakan sesuatu tugasan itu. Pengamal diingatkan, bagaimanapun, dalam mengenalpasti anggota yang berpotensi, mereka harus menilai kepentingan mereka dalam sesuatu keadaan. Sebagai akibatnya, pemegang saham yang boleh memberi kesan dalam kewujudan dan persembahan rangkaian itu dikenal pasti sebagai anggota yang mesti ada.

Antara kesulitan yang dihadapi dalam peringkat ini adalah kekurangan pemimpin dan perpaduan diantara ahli dalam mencari anggota yang berpotensi. Pengamal OT perlu mencari satu langkah yang baru dalam mewujudkan rangkaian. Mereka mungkin perlu mengadakan struktur kepada sesuatu kumpulan organisasi yang tidak melihat kepentingan bergabung atau yang tidak tahu bagaimana untuk mewujudkan perhubungan.

Dalam beberapa kes yang yang berkaitan dengan pembangunan rangkaian, perubahan ahli dapat menolong anggota dalam mewujudkan kumpulan yang boleh diketuai dan yang boleh membuat keputusan bagi pihak angota yang lain. Kumpulan ini terdiri daripada sekumpulan ahli jawatankuasa dan boleh menyatupadukan setiap anggota dalam

menjalankan proses pengenalpastian anggota. Ahli aktivis ini memainkan peranan yang penting dalam mengenalpasti dan menentukan hala tuju. Sebagai contohnya, pertukaran ahli perlu untuk mengasuh anggota rangkaian yang berpotensi tentang keuntungan untuk bersatu. Mereka mungkin perlu untuk berjumpa untuk bertukar maklumat dan untuk menilai kemungkinan.

2. Peringkat Perhimpunan.

Selepas anggota yang berpotensi dikenalpasti, peringkat perhimpunan ini diadakan untuk merapatkan lagi hubungan antara mereka samada mewujudkan rangkaian ini adalah sesuatu yang diperlukan dan diinginkan. Perjumpaan ini membolehkan anggota yang berpotensi ini menaikkan motivasi diantara mereka untuk bergabung dan tanggapan mereka dalam menyelesaikan sesuatu tugasan. Usaha mereka untuk mengukuhkan tahap motivasi diperlukan untuk mewujudkan rangkaian ini.

Seperti peringkat pengenalpastian, peringkat mewujudkan rangkaian ini memerlukan arah tuju dan kemudahan oleh pengamal OT. Pemegang saham sedia ada mungkin tidak mempunyai kebolehan atau kemahiran untuk menjalankannya, dan pengamal boleh menjadi orang yang mengumpulkan anggotauntuk mencapai apa yang diperlukan untuk sesuatu organisasi itu. Bagaimanapun, perubahan wakil diperlukan untuk mengekalkan peranan,melayan semua anggota sama. Mereka perlu diihat oleh anggota,mewakili keseluruhan sistem.

Apabila pengamal ini disukai, ahli anggota lebih senang untuk berkongsi maklumat bersama mereka dan untuk mendengar arahan mereka. Perubahan ini membolehkan wakil untuk menyelesaikan masalah yang terdapat dikalangan anggota. Ia juga membolehkan mereka untuk melihat dan mengenalpasti minat dan mengekalkan perjanjian antara pemegang saham yang ada. Pengamal OT, sebagai contohnya, boleh bertindak sebagai pengantara, menjamin bahawa setiap pandangan dan masalah anggota didengar dan diselesaikan dengan adil. Mereka juga bertindak sebagai jambatan yang berfungsi mengikut pandangan dan minat yang lain, kemudian mencapai penyelesaian sesuatu masalah.

Dalam kebanyakkan masalah, pengamal datang daripada mereka yang bertugas di pusat penyelidikan ataupun universiti yang mempunyai kebolehan untuk meneutralkan dan pakar dalam bidang ini. Disebabkan

pertubuhan organisasi ini mempunyai minat yangberbeza dan pandangan yang berbeza dalam menyelesaikan masalah, pertukaran wakil ini perlu untuk struktur dan menguruskan interaksi antara mereka. Mereka juga boleh menolong organisasi melalui cara mereka.

3. Peringkat Organisasi

Apabila peringkat perhimpunan telah dijalankan, anggota kemudiannya mula untuk menguruskan pertubuhan mereka untuk menjalankan tugasan. Ini melibatkan pembangunan struktur dalam memperkenalkan komunikasi dan perhubungan antara ahli anggota dan itu dapat menggalakkan kerjasama dalam menjalankan sesuatu tugasan. Ini juga merangkumi organisasi yang terlibat dalam rangkaian dan peranan yang mereka mainkan; komunikasi dan perhubungan antara mereka; dan sistem kawalan yang menjadi arah dalam membuat keputusan dan menentukan mekanisma untuk memantau prestasi. Sebagai contohnya, anggota boleh melantik ahli yang boleh menguruskan rangkaian dan seorang ketua yang berkebolehan untuk mengetuainya.

Mereka boleh memilih untuk mewujudkan pertukaran antara ahli dengan mewujudkan peraturan,polisi dan prosedur operasi yang formal. Apabila anggota dikehendaki untuk melabur sejumlah amaun di dalam rangkaian. Peringkat organisasi ini melibatkan ruang yang banyak, kontrak dan perundingan dikalangan anggota mengenai sumbangan dan habuan.

Di sini, peguam dan pakar kewangan memainkan peranan yang penting dalam mengukuhkan lagi struktur rangkaian. Mereka menentukan bagaimana kos dan keuntungan boleh digunakan dikalangan anggota organisasi, kewajipan mereka, tanggungjawab membuat keputusan dan hak mereka sebagai anggota organisasi. Pengamal OT boleh menolong ahli menentukan kelebihan untuk rangkaian begitu juga keperluan struktur yang diperlukan untuk menyokong mendapatkan sesuatu matlamat.

4. Peringkat Penilaian

Peringkat terakhir dalam mewujudkan rangkaian adalah menentukan bagaimana rangkaian itu dilaksanakan. Anggota perlu dimaklumkan supaya mereka boleh mengenal pasti masalah dan menyelesaikannya. Data maklumbalas diperlukan untuk menilai pelaksanaan dan kepuasan anggota,

begitu juga dengan penunjuk, bagaimana semua ahli berhubung antara satu sama lain. Perubahan wakil boleh menentukan hala tuju sesebuah organisasi itu. Maklumat berikut membolehkan ketua untuk melihat samada perlu dilakukan perubahan atau tidak.

MENGURUSKAN PERUBAHAN RANGKAIAN

Dalam pertambahan untuk mewujudkan satu organisasi yang baru, pengamal OT perlu untuk mengadakan perubahan diantara organisasi. Perubahan rancangan dalam rangkaian yang sedia ada wujud daripada teknologi yang baru, seperti teori-teori yang baru dan lain-lain. Daripada perspektif ini, rangkaian organisasi dilihat sebagai sesuatu yang sistem kompleks yang memaparkan ciri-ciri berikut :

1 Kelakuan rangkaian itu mengikut peredaran. Bagaimana sesebuah organisasi itu ditubuhkan dan dijalankan – kesefahaman dan kepercayaan diantara anggota yang dilantik (dan yang tidak dilantik) yang berada di dalam rangkaian, dan bagaimana rangkaian itu diuruskan – memainkan peranan yang penting dalam kesanggupan dan keupayahan untuk berubah.

2 Rangkaian menjadi kemunculan harta dan karakter yang tidak boleh dijelaskan melalui sesuatu analisis. “berikan bahagian harta itu kepada undang-undang mereka, ianya tidak penting untuk memberikan semuanya”. Alat yang digunakan oleh sistem pemikiran dan persefahaman yang muncul dalam sistem yang kompleks ini masih lagi dibangunkan dan digunakan.

3 Terdapat berbagai kelakuan dan paten organisasi, samada yang dijangka atau tidak, membolehkan anggota menjalankan tugasan dan membuat keputusan mengikut cara yang mana dipersetujui oleh semua. Ini digunakan oleh Senge’s ‘beer game’ simulasi yang bertindak sebagai penjual runcit, penjual borong dan seterusnya pengilang wain yang mana setiapnya bertindak mengikut garisan yang ditetapkan untuk memaksimumkan keuntungan. Penglibatan di dalam simulasi yang rutin ini menyebabkan wujudnya lebihan stok, penghantaran yang lewat dan masalah-masalah yang lain. Tanpa

kefahaman mengenai keseluruhan sistem, gaya sistem ini dan maklumat yang lengkap, yang mana setiap satunya - bertindak mengikut kepentingan sendiri – memusnahkannya. Secara dasarnya, perubahan di dalam rangkaian ini mungkin merupakan paten sesuatu yang sukar difahami. Paten ini tidak boleh diketahui, tetapi merupakan sesuatu yang diperlukan untuk memajukan organisasi.

Proses perubahan di dalam sistem yang kompleks ini seperti penglibatan rangkaian dalam mewujudkan kestabilan, menguruskan dan bergantung dengan pengurusan sendiri. Fasa ini mengikut pendapat Lewin’s mengenai perancangan perubahan seperti yang terdapat dalam bab 2. Perubahan pada rangkaian memerlukan proses pembekuan yang mana sistem itu menjadi tidak stabil. Pergerakan di dalam sistem itu digambarkan sebagai metafora, yang mana perubahan diperlukan sebagai hasil daripada proses komunikasi.

Akhir sekali, menyahbekukan dilakukan pada organisasi itu. Ciri-ciri di bawah merupakan konsep yang diperlukan oleh organisasi; pemahamam kita mengenai mereka masih lagi diproses pembentukan (awal).

1 Mewujudkan satu rangkaian yang tidak stabil. Sebelum perubahan di dalam sesebuah organisasi itu di jalankan, perhubungan diantara anggota haruslah menjadi tidak stabil. Keadaan yang tidak stabil oleh sesetengah organisasi adalah dipengaruhi oleh motivasi yang mana struktur melawan agensi. Struktur merujuk kepada peranan yang dimainkan oleh anggota organisasi bagi menjamin kestabilan. Semua benda adalah sama, setiap anggota rangkaian bertindak dan menjalankan tugas mengikut apa yang telah dipersetujui.

Sebagai contoh, kebanyakkan komunikasi diantara rangkaian adalah melibatkan untuk menambahkan kestabilan dan kerjasama. Sebuah pengusaha kilang seperti rangkaian Nike’s, dijangka dapat mengeluarkan sejumlah kasut pada kos yang berpatutan dan beberapa pembaharuan. Dari sudut yang lain pula, agensi meliputi minat –sendiri yang mana ianya boleh mewujudkan kestabilan dalam rangkaian. Setiap anggota di dalam rangkaian cuba untuk memaksimunkan tenaga sehabis mungkin untuk kepentingan rangkaian. Perubahan di dalam matlamat dan strategi anggota, nisbah kos dan kepentingan anggota rangkaian, juga boleh memberi kesan kepada kesanggupan dan keupayaan anggota dalam menyumbangkan kepada kemajuan

rangkaian. Apabila perusahaan seperti Nike’s berkembang, ia boleh membuat keputusan untuk mengubah peranan mereka di dalam rangkaian. Nisbah agensi ke struktur bertambah, ketidakstabilan kepada rangkaian bertambah, jadi membolehkan sesuatu perubahan.

Pengamal OT boleh memudahkan ketidakstabilan di dalam rangkaian dengan mengubah corak perhubungan diantara ahli anggota. Mereka boleh, sebagai contohnya, menggalakkan organisasi untuk berkongsi maklumat. Teknologi yang baru, pengenalan produk baru, perubahan dalam anggota rangkaian atau perubahan strategi, semuanya menggambarkan keadaan naik turun yang boleh mempengaruhi sesuatu perubahan organisasi itu.

Satu lagi aspek yang penting perubahan ialah perubahan corak komunikasi. Memahami dan mewujudkan ketidakstabilan adalah sukar kerana sikap anggota juga mempengaruhi sistem itu. Sesetengah organisasi lebih berhubung antara organisasi yang lain; ada pula yang kurang berhubung. Huraian mengenai hubungan antara anggota organisasi boleh memberikan maklumat penting mengenai sesuatu organisasi.

2 Memberikan Garis Panduan. walaupun ketidakstabilan memberikan dorongan dan peluang bagi rangkaian, arah, jenis dan proses perubahan, ianya adalah masih belum ditentukan. Satu rangkaian yang tidak stabil boleh beralih kepada sesuatu organisasi dan bergerak ataupun ianya akan kekal di tahap lama. Pada peringkat ini, anggota rangkaian, individu atau berkumpulan, membuat keputusan mengenai apa yang perlu dilakukan.

Pengamal OT boleh menolong mereka mengatasi tahap perubahan ini. Kajian terkini mencadangkan beberapa garis panduan untuk perubahan ini.

a. Undang-undang yang sedikit. Idea baru, latihan ataupun perubahan yang lain berkembang disebabkan oleh beberapa perkara yang penting yang terdapat dalam organisasi. Perhubungan dan bantuan penjual mendorong peningkatan kesedaran kepada rangkaian dianggap perlu. Perhubungan adalah individu yang menduduki tempat dalam rangkaian dan mereka boleh bergaul dengan kelompok rangkaian yang lain. Mereka mempunyai kuasa; mereka lebih cepat mengesan dan berhubung dengan berbagai jenis

manusia dalam organisasi. Maverns adalah kekurangan maklumat. Mereka mengejar ilmu pengetahuan mengenai subjek-subjek yang tertentu dan sanggup memberitahu sesiapa sahaja yang berminat mengenainya. Kunci kepada peranan ‘maverns’ ini adalah kepercayaan. Mereka yang berhubung dengan ‘maverns’ ini tahu bahawa mereka akan mendapatkan maklumat yang benar; tidak ada agenda yang tersembunyi- semuanya data yang benar.

Akhir sekali, penjual adalah juara perubahan dan mereka boleh mempengaruhi orang lain untuk mencuba idea yang baru, melakukan perkara yang baru ataupun meluah pendapat baru. Walaubagaimanapun, factor utama dalam perubahan rangkaian adalah melibatkan kehadiran penghubung, ‘mavens’, dan penjual. Pengamal OT boleh mengisi tempat mereka. Mereka boleh,jika perlu, menjadi ‘mavens’ atau subjek yang tertentu dan bertindak sebagai sebagai sumber maklumat yang benar mengenai latihan rangkaian yang baru, aspek personal yang mana anggota rangkaian bersetuju melambatkan maklum balas rangkaian, ataupun idea mengenai sistem maklumat yang boleh mempercepatkan komunikasi. Pengamal OT juga boleh menjadi penghubung,memastikan bahawa setiap maklumat yang didapati disalurkan keseluruh rangkaian. Ini diperlukan jika terdapat perubahan wakil dalam sesebuah organisasi itu.

Dalam hal ini, pengamal itu mungkin mempunyai hubungan dengan organisasi di dalam rangkaian itu. Bagaimanapun, kebolehan networking, seperti kebolehan untuk menghadapi masalah diantara organisasi adalah diperlukan. Perubahan wakil mstilah dapat melangkaui sempadan organisasi, menghubungkan mereka dan dan membolehkan mereka bertukar pandangan. Pengamal OT juga boleh memainkan peranan sebagai penjual. Wakil dan anggota rangkaian yang berubah mesti faham mengenai pasaran. Apabila pasaran dibuat, wakil yang berubah ini memerlukan pengaruh politik untuk memahami dan menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh organisasi itu.

b. Meneruskan usaha. Perkara kedua yang terpenting di dalam perubahan rangkaian adalah menruskan usaha sedia ada. Untuk idea atau latihan yang baru, mesej yang di sampaikan oleh

penghubung, ‘mavens’ dan penjual mesti diingati. Penyampain mesej ini dijalankan dengan cara yang mudah seperti struktur, format dan sintax yang mudah disampaikan, begitu juga dengan luahan perasaan, yang selalu dilakukan dan berurutan dengan mesej yang lain. Pengamal OT juga dapat membantu anggota rangkaian dalam menghasilkan mesej yang berkesan. Peringkat membasuh otak (brainstorming), menggunakan ungkapan untuk menggambarkan makna sebenar dan membantu pakar pemasaran dan komunikasi untuk menambahkan peluang pembangunan.

c. Kuasa Keadaan. Akhirnya, mesej yang disampaikan itu mesti bermakna. Sumber makna dalam konteks rangkaian itu. Apabila anggota rangkaian berasa tertekan ataupun gagal untuk memenuhi permintaan pelanggan, sebagai contoh, mesej mengenai pemotongan kos yang terbaru, atau maklumat yang berkaitan mengenai sistem maklumat, sesiapa sahaja boleh melihat status kewangan yang dianggap tidak menarik atau ianya mingkin boleh hilang. Dari sudut yang lain pula, mesej mengenai seseautu sistem itu akan mempercepatkan hubungan komunikasi. Apabila pengamal OT memahami mengenai keadaan semasa organisasi, mereka boleh menentukan masa yang tepat untuk membantunya.

d. Bergantung pada organisasi sendiri. Rangkaian menghendakkan kelakuan bergantung pada diri sendiri. Anggota rangkaian mencari cara untuk mengurangkan ketidakpastian yang terdapat dalam persekitaran, manakala rangkaian pula berusaha untuk mengembangkan rangkaian mereka. Pengamal OT boleh bergantung kepada diri sendiri untuk menyahbekukan perubahan. Setelah sesuatu perubahan dilakukan di dalam rangkaian, terdapat pilihan kawalan yang boleh digunakan.

Sebagai contoh, sistem komunikasi boleh menyebarkan berita bagaimana sesuatu perubahan itu boleh memberi kesan kepada anggota rangkaian, mengelirukan angota rangkaian atau menyumbang kepada kemajuan rangkaian. Ini menyumbangkan kepada kestabilan di dalam rangkaian. Organisasi perseorangan boleh berhubung dan memberikan komitmen mengenai perubahan yang mana ianya untuk mengurangkan agensi yang boleh menyebabkan ketidakstabilan. Setiap daripada mesej ini menggambarkan hubungan mereka antara satu sama lain.

KESIMPULAN

Di dalam bab ini, kami membawakan pandangan baru dalam mengembangkan dan mengukuhkan strategi yang baru. Organisasi adalah sistem yang terbuka yang wujud dalam konteks persekitaran dan ianya mesti kukuh dan mengekalkan keberkesanan untuk terus kekal. Terdapat tiga jenis persekitaran yang mempengaruhi kegunaan: persekitaran umum, persekitaran tugasan dan persekitaran lakuan. Cuma persekitaran yang terakhir ini sahaja yang boleh mempengaruhi pilihan organisasi mengenai kelakuan. Dua persekitaran dimensi-maklumat yang tidak pasti dan pergantungan sumber-mempengaruhi sesuatu organisasi itu. Sebagai contoh, apabila maklumat yang palsu dan penggantungan kepada sumber adalah tinggi, sesuatu organisasi itu terpaksa menilai kembali persekitaran mereka.

Pelan strategik yang berkesan diperlukan untuk mengatasi masalah ini dan mengurangkan tekanan persekitaran. Ini memberikan hak kesamarataan kepada organisasi untuk berjalan dengan lebih lancar. Sebagai tambahan, faktor-faktor ini adalah tinggi semasa proses menyusun strategi dijalankan dan organisasi mencipta, memilih strategi yang paling berkesan dan menggunakannya.

Penggabungan dan pemerolehan melibatkan gabungan dua atau lebih organisasi untuk mencapai strategi dan matlamat kewangan. Proses ini biasanya melibatkan tiga fasa; penggabungan semula, penggabungan semasa dan penggabungan operasi. Proses M&A ini telah digunakan, tetapi pengalamaan dan pengkaji menekankan bahawa sumbangan pengamal OT ini dapat menjadikan M&A ini lebih Berjaya.

Strategi usahasama diadakan untuk mengubah target bagi membantu organisasi mewujudkan rakan kongsi dengan organisasi yang lain untuk menjalankan tugasan ataupun untuk menyelesaikan masalah yang sukar bagi sesebuah organisasi jalankan. Gabungan ini dilihat sebagai satu isu yang membabitkan dua organisasi bekerjasama dalam mencapai matlamat mereka.

Pembangunan rangkaian mesti menekankan dua jenis perubahan, Pertama, ini kerana sistem multiorganisasi sukar untuk dijalankan. Tahap pembangnan ini mesti melalui perubahan bersesuaian dengannya; pengenalpastian, perhimpunan, organisasi dan penilaian. Kedua, perubahan

pengurusan di dalam rangkaian juga harus mengambil kira pengaruh dan mengadaptasi perubahan yang boleh di gunakan dalam undang-undang yang sedikit, kuasa konteks dan faktor ingatan.