peringkat kemasukan (1)

8/19/2019 PERINGKAT KEMASUKAN (1)

1/36

1

1. PENDAHULUAN

Proses konsultasi diibaratkan seperti novel yang baik, ia mempunyai permulaan,

pertengahan dan pengakhirnya. Peringkat permulaan bagi sesuatu proses konsultansi dirujuk

sebagai peringkat kemasukan. Ia merupakan terma khusus konsultansi dan merujuk kepada

sebahagian dari proses konsultansi yang menggambarkan tentang apa yang berlaku antara

konsultan dan konsultee seperti tindakan meneroka masalah dan kemudiannya memutuskan

untuk mengikat kontrak jika konsultansi setuju dilaksanakan. Brown, Pryzwansky dan

Schulte (1987) mencadangkan bahawa salah satu peringkat dalam konsultansi adalah

peringkat kemasukan. Peringkat kemasukan akan berlaku apabila kedua-dua pihak sama ada

konsultan atau konsultee telah bersedia untuk melibatkan diri dalam proses konsultansi.

Konsultan telah kenal pasti masalah yang hendak dibantu dan diselesaikan melalui kaedah

penyelesaian dan kerjasama yang telah dipersetujui bersama. Melalui persepakatan tersebut

segala nilai, keperluan, jangkaan akan dapat diselesaikan dengan baik dan dapat

melaksanakan proses konsultansi secara sepakat.

2. PERBINCANGAN UMUM PERINGKAT-PERINGKAT KEMASUKAN

Pada peringkat kemasukan, ianya boleh berlaku melalui panggilan telefon, mesyuarat

penerokaan, permohonan secara surat mesyurat, dan penawaran dari konsultan itu sendiri.

Pada peringkat ini konsultan dan konsultee yang telah dilantik oleh organisasi cuba

menentukan faedah konsultansi. Walaubagaimana pun konsultan harus ingat bahawa

kejayaan konsultansi itu sebahagiannya adalah bergantung kepada bagaimana aktiviti-aktiviti

permulaan berlaku atau dicapai dalam sesebuah konsultansi. Ia adalah penting untuk

konsultan mengambil perhatian tentang perkara ini kerana konsultan perlu menghadapi

peringkat kemasukan yang sangat kompleks yang terdiri dari empat fasa iaitu meneroka

keperluan organisasi, kontrak, kemasukan secara fizikal dan kemasukan secara psikologi.

Dalam membicarakan bab ini terdapat lima persoalan yang perlu dipertimbangkan :

i. Dalam apa cara, peringkat kemasukan adalah satu proses yang kompleks?

ii. Kenapa peringkat kemasukan dalam konsultansi mempunyai dua tahap yang kritikal

dan halus?

iii.

Bagaimana arahan konsultan perlu dalam membimbing semasa konsultansi di

peringkat kemasukan.


2/36

2

iv. Ia adalah lebih kepada kontrak dan apa yang dinyatakan secara bertulis, apakah

implikasi yang dinyatakan sebelum sesuatu konsultansi dilaksanakan?

v.

Bagaimana secara psikologinya konsultan dapat menjalankan konsultansi secara

efektif dan berkesan?

Untuk memahami peringkat kemasukan, boleh ikuti situasi berikut :

Contoh I :

Anda seorang profesor khidmat sosial di sebuah universiti negeri. Seorang bekas

pelajar yang sekarang adalah penasihat di kolej komuniti berdekatan telah menelefon untuk

datang dan berbincang dengan anda tentang bagaimana untuk meningkatkan kualiti khidmat

nasihat di kolej komuniti. Anda telah membuat temujanji dan akan berjumpa di pejabat anda.

Semasa temujanji anda membantu penasihat tersebut dalam meneroka keperluan khusus

sebagai seorang penasihat yang berkualiti. Anda bertanya kepada pengarah tentang apa yang

diperlukan untuk merangsang penerokaan awal. Anda mengajukan beberapa persoalan

seperti bertanya apa yang sedang dibuat penambahbaikan dan apa kekurangan yang kurang

memberangsangkan sama ada tentang persekitaran organisasi yang berlaku khidmat nasihat,

dan meminta pandangan penasihat tentang proses perlaksanaan menasihat, ganjaran, tahap

sokongan pentadbiran organisasi.

Sehubungan itu, berdasarkan maklumat tersebut, anda bersetuju untuk menjalankan

dua sesi dengan semua penasihat. Sesi pertama adalah bengkel menasihat secara berkesan

dan kedua adalah mesyuarat penyelesaian masalah dengan penasihat untuk membantu mereka

rasa lebih didengari oleh pihak terlibat dalam menyelaras perkhidmatan memberi nasihat.

Anda dan Pengarah Penasihat menandatangani kontrak yang bermaksud demikian. Justeru

itu, seminggu sebelum bengkel berjalan, anda telah pergi melawat Kolej Komuniti dan

berjumpa dengan semua peserta bengkel. Kemudian anda bertanya apakah yang mereka

inginkan dan apa yang mereka tidak inginkan melalui bengkel tersebut. Seterusnya anda

menguruskan tempat di Kolej Komuniti di mana bengkel ini akan dilaksanakan.


3/36

3

2.1. Rajah 1 menunjukkan carta alir empat fasa dalam peringkat kemasukan.

3. PERINGKAT-PERINGKAT KEMASUKAN

3.1. Meneroka Keperluan Organisasi

Konsultansi biasanya bermula apabila seseorang wakil dari sesebuah

organisasi memulakan perhubungan dengan konsultan bagi tujuan penerokaan. Ia

bukanlah perkara luar biasa jika sesebuah organisasi menghubungi konsultan tanpa

mengetahui sebab yang tepat dan alasan yang sesuai mengapa konsultansi diperlukan.

Malah aspek yang paling sukar adalah untuk membuat satu penilaian yang cepat

terhadap isu permasalahan organisasi. Sesetengah pengarang (Conoley&Conoley,

1992; Goodstein, 1978) mengatakan bahawa jarang sesebuah organisasi

menggunakan teknik yang halus untuk menentukan keperluan mendapatkan

konsultansi dan sering organisasi silap dalam mengenalpasti masalah tersebut. Oleh

itu konsultan perlu berhati-hati untuk bergerak terlalu cepat dalam membuat

perancangan semasa permulaan proses kemasukan.

Penerokaan keperluan organisasi

Kontrak

Kemasukan secara fizikal

Kemasukan secara psikologi

Diagnosis

Perlaksanaan

Pengunduran


4/36

4

Kurpius, Fuqua dan Rozecki menyatakan bahawa, biasanya konsultee akan

cuba menjelaskan dan menyatakan tentang masalah yang mungkin telah cuba

diselesaikan dengan menggunakan berbagai cara. Dan biasanya persoalan pertama

yang akan dikemukan oleh konsultan adalah “Bagaimana saya boleh menbantu?”

Sesetengah Konsultee akan segera menyatakan masalah dan mencadangkan agar ia

diselesaikan. Contohnya “Kami mempunyai konflik dalam organisasi kami, dan kami

ingin tuan terlibat dan membantu kami dalam membangunkan dan membentuk kerja

secara berpasukan”

Schein, 1988 menyatakan terdapat satu pegangan dalam konsultansi iaitu,

apabila sesebuah organisasi menghubungi konsultan, biasanya ia mempunyai atau

merasa kebimbangan terhadap sesuatu perkara yang tidak dapat diselesaikan di dalam

organisasi. Atau terdapat jurang yang tidak dipenuhi dalam organisasi. Sebaliknya

proses ini juga boleh bermula apabila konsultan cuba menjual atau menawarkan

perkhidmatan konsultansi yang berkaitan dengan isu-isu yang menjadi kebimbangan

dalam sesebuah organisasi. Sebelum kemasukan sebenar secara fizikal dan psikologi

ke dalam organisasi berlaku, konsultan mesti menangani isu-isu pra kemasukan

tertentu ( Cherniss, 1976, 1993 ) sebagai contoh sama ada konsultan kelihatan sebagai

orang yang tepat untuk membantu organisasi dan menentukan perkara-perkara yang

memberi tumpuan semasa menjalankan konsultansi. Isu - isu lain termasuk yang

berkaitan dengan perbezaan pendapat, contoh jenis masalah serta isu-isu yang

berkaitan kepentingan siapa yang menyampaikan dan kesan daripada pilihan itu.

(Cherniss, 1993). Proses menimbang isu-isu ini biasanya bermula dengan mesyuarat

penerokaan sebagai permulaan perhubungan.

Permulaan perhubungan boleh dimulakan oleh mana-mana pihak dan

selalunya melibatkan wakil organisasi yang dilantik, mungkin beberapa pihak

pengurusan organisasi (stakeholders) dan pihak konsultan. Sebaik-baiknya mereka

yang terlibat perlu mempunyai pengetahuan tentang konsultan dan menggalakkan ke

arah menggunakan khidmat mereka (Schein, 1988).

Menurut Gallessich , 1982, mesyuarat awal untuk meneroka keperluan

organisasi biasa boleh berlaku sama ada di organisasi atau dalam suasana yang neutral


5/36

5

seperti di restoran. Kelebihan bermesyuarat di organisasi ialah ia membolehkan

konsultan membuat pemerhatian di tempat itu dan bagaimana cara kakitangan

berinteraksi. Dengan cara tersebut konsultan menunjukkan sifat serius dan

kesungguhan dalam membina hubungan yang kukuh. Kelebihan mesyuarat secara

neutral adalah ia menjadikan perbincangan tidak terlalu terikat dan menyediakan

suasana yang tidak formal dan mengurangkan tekanan untuk melakukan kontrak

perkhidmatan konsultansi.

3.1.1. Isu-isu Yang Menentukan Sama Ada konsultansi Perlu Dilaksanakan

atau Tidak

Keputusan utama untuk dibuat semasa penerokaan awal keperluan organisasi

ialah samada konsultansi perlu dijalankan atau tidak. Terdapat enam isu yang

berkaitan dengan keputusan ini :

i.

Tahap kongruen di antara konsultan dan sistem konsultee, contohnya ,

berkenaan dengan sistem nilai kedua-dua pihak. (konsultan dan konsultee

melihat penagih dadah sebagai orang yang perlu diberi rawatan)

ii.

Jumlah sumber organisasi yang menunjukkan kesediaan untuk menyumbang

ke arah perubahan. Contohnya , bajet kewangan yang mencukupi dan

bilangan kakitangan yang terlibat dalam proses konsultasi yang dibenarkan

oleh pihak pentadbiran atau pengurusan tertinggi organisasi.

iii. Kesesuaian konsultee itu sendiri atau ciri-ciri organisasi itu sendiri yang

mahukan perubahan (Contohnya, perubahan selepas konsultasi bergantung

kepada fleksibiliti organisasi kerana sesetengah organisasi tidak mudah untuk

menerima perubahan dan bersifat rigid )

iv.

Cara di mana organisasi persepsikan perubahan. Sebagai contoh sejauh mana

bakal konsultee melihat konsultasi sebagai penting dalam memenuhi matlamat

organisasi

v. Saling memahami jangkaan terhadap konsultasi, sebagai contoh konsultan dan

Konsultee dapat bersetuju mengenai bagaimana konsultasi perlu diteruskan

dan hasil yang dijangkakan untuk semua pihak yang terlibat

vi. Perjanjian persetujuan siapa sistem konsultee , sistem pelanggan, dan pihak

berminat contohnya konsultan bersetuju untuk menjalankan konsultasi dengan


6/36

6

pasukan intervensi krisis di pusat kesihatan mental mengenai pendekatan

dalam kaunseling kepada pelanggan mereka

Bell & Nadler , 1985 menyatakan bahawa terdapat empat soalan yang boleh

dilihat oleh konsultan dan pihak konsultee dalam menentukan sama ada proses

konsultasi perlu atau tidak dan bernilai kerana jawapan kepada persoalan tersebut

akan menentukan kejayaan penerokaan awal keperluan organisasi. Persoalan tersebut

iaitu : Kenapa saya di sini? Siapa dia atau saya? Apa yang mungkin berlaku? Apa

yang akan menjadi hasilnya. Jawapan kepada soalan ini merupakan keperluan

permulaan untuk tujuan mengenali organisasi, di mana konsultan akan mempelajari

selok belok organisasi seperti sejarah, misi, falsafah, dan prosedur organisasi ( Caplan

& Caplan 1993 , Jarvis & Nelson 1967). Sebahagian daripada tugas ini adalah untuk

menentukan apa yang organisasi telah lakukan setakat ini untuk menyelesaikan

masalah yang dilihat, apa tahap kejayaan aktiviti-aktiviti tersebut, dan apa faktor-

faktor yang menghalang mereka daripada menjadi lebih berjaya ( Mann, 1983)

i. Kenapa saya di sini?

Persoalan kenapa saya di sini, adalah merujuk kepada keperluan yang

dijangkakan oleh kedua-dua pihak sama ada pihak konsultan atau konsultee.

Konsultee akan bertanya, apakah masalah organisasi yang boleh dibantu oleh

konsultan. Konsultan pula bertanya adakah saya orang yang boleh memberi

pertolongan? Persoalan ini adalah penting bagi kedua-dua pihak sama ada konsultan

atau konsultee. Dari perspektif konsultee, ini adalah kebimbangan dan persoalan yang

dirasakan perlu. Dari perspektif konsultan pula, soalan ini membolehkan ia

membantu konsultee dalam menentukan masalah yang sesuai atau kebimbangan dan

menilai sama ada konsultan adalah orang yang tepat untuk membantu.

ii. Siapa Dia atau Saya?

Persoalan siapa dia atau saya? Adalah merujuk kepada peranan konsultan ,

konsultee, dan orang lain yang terlibat dalam konsultan ( Bell & Nadler 1985).

Jawapan kepada soalan ini merujuk kepada mengenal pasti peranan dan

tanggungjawab konsultan dan konsultee. Menurut Cooper & Hodges 1983, dengan


7/36

7

membincangkan pandangan, sikap dan persepsi berkaitan dengan keperluan

organisasi , nilai dan gaya kerja, konsultan dan konsultee secara tidak langsung boleh

mengenalpasti keperluan organisasi. Konsultan boleh menawarkan kepakaran

perkhidmatannya mengikut kesesuaian keperluan tersebut. Biasanya Konsultan akan

menerangkan tentang konsep konsultasi yang akan dilaksanakannya apabila bersetuju

untuk meneruskan dan mengikat kontrak konsultansi.

iii. Apa yang mungkin akan berlaku?

Soalan ketiga, Apa yang mungkin berlaku ? Persoalan ini merujuk kepada

jangkaan atau ramalan yang mungkin berlaku apabila membuat konsultansi, cara dan

matlamat serta bagaimana untuk mencapainya. Soalan ini sebetulnya bertanya

tentang cara dan hasil pada penghujung proses konsultasi.

iv. Apa hasilnya?

Persoalan keempat ialah apakah hasilnya? Dari perspektif konsultan , ia adalah

kebimbangan tentang bagaimana hasil konsultansi akan dinilai. Dari perspektif

konsultee, jawapannya bergantung kepada berapa banyak perubahan yang akan

berlaku setelah menjalankan proses konsultansi. Adakah ganjaran atau hasilnya lebih

besar dari kos konsultansi atau sebaliknya.

v. Apakah kesilapan yang mungkin berlaku?

Penerokaan awal keperluan organisasi boleh berlaku kesilapan kerana terdapat

kekurangan pada tingkahlaku kedua-dua pihak sama ada konsultan dan juga

konsultee. Ford, 1979 menyatakan, dari dahulu sehingga ke hari ini masih berpegang

bahawa seseorang konsultan boleh menjejaskan hubungan konsultasi semasa fasa

kemasukan dalam beberapa cara iaitu :

Gagal mengenal pasti masalah yang sebenar yang berlaku dalam organisasi

Berjanji terlalu banyak

Gagal untuk menentukan peranan konsultan secukupnya


8/36

8

Gagal mengenali kekurangan kecekapan berkenaan dengan masalah yang

dikenal pasti

Gagal untuk menyesuaikan diri dengan masalah khusus atau permasalahan

yang menjadi kebimbangan organisasi

Konsultan perlu peka terhadap kesulitan dan permasalahan yang mungkin

tidak diduga berlaku dengan melihat dan memantau perjalanan konsultan mereka

sendiri. Dengan cara ini konsultan akan dapat menjimatkan masa dan melancarkan

proses konsultasi dari mengalami kesukaran. Konsultee juga boleh menghalang

peringkat kemasukan dari berjalan lancar. Berikut adalah beberapa daripada banyak

perkara yang konsultee atau wakil organisasi boleh lakukan semasa fasa kemasukan

sehingga boleh menjejaskan hubungan konsultasi :

Gagal untuk menyaring atau memilih konsultan yang betul

Tidak menjelaskan bagaimana konsultan dicadangkan untuk beroperasi

dalam sistem klien

Gagal untuk menjelaskan jangkaan atau ekspektasi peranan dan apa yang

perlu dilakukan oleh konsultan

Gagal untuk mengenal pasti masalah organisasi dengan tepat

Gagal untuk menjelaskan kepada konsultan tentang had atau kekurangan

sumber organisasi yang mungkin memberi kesan kepada perjalanan

konsultasi

Dalam perkara ini konsultan perlu sedar tentang kemungkinan berlaku

kesulitan ini kerana mereka membantu pihak organisasi dalam meneroka keperluan

organisasi, cara terbaik untuk mengelak dari kesulitan itu berlaku adalah dengan

memperuntukan masa yang mencukupi untuk mendapatkan kefahaman, yang

mungkin membawa atau membuka kepada komunikasi dan perbincangan yang

spesifik dan terperinci.

3.1.2. Contoh ringkas Meneroka Keperluan Organisasi

Seorang konsultan kesihatan mental telah didatangi oleh ahli-ahli sebuah

pertubuhan agama untuk membangunkan program bagi meningkatkan penghargaan


9/36

9

kendiri (self Esteem) ahli kumpulan belia. Konsultan bertemu dengan tiga orang dari

ahli lembaga yang mentadbir organisasi dan ketua kumpulan belia. Bersama-sama

kumpulan tersebut konsultan meneroka keperluan program dan membandingkan

dengan pengalaman yang ada pada konsultan. Konsultan berpuas hati dan merasakan

dia boleh membantu, konsultee juga percaya bahawa dia boleh dibantu oleh konsultan

tersebut. Sumber yang diperlukan untuk pembangunkan program tersebut dapat

disediakan dan semua orang bersetuju tentang apa yang dikehendaki daripada pihak-

pihak yang terlibat. konsultan bersetuju untuk merangka dan mengemukakan

cadangan dan kontrak kepada lembaga.

Secara ringkasnya, penerokaan awal keperluan organisasi adalah termasuk

memutuskan siapa yang akan menjadi konsultee dan sistem klien, menentukan

peranan konsultan dalam proses perundingan dan menentukan tanggungjawab

organisasi dengan mengambil kira jangkaan mengenai konsultan ( Weisbord 1984).

Jika semua ini telah dicapai dengan baik dan telah menentukan bahawa konsultasi

perlu berlaku , semua maklumat yang dikumpul dalam fasa ini boleh digunakan dalam

kontrak.


10/36

10

CONTOH ALIRAN KERJA TAHAP KEMASUKAN :

PROSES KERJA BAGI PROGRAM PENGURUSAN EMOSI

OLEH

BERJAYA CONSULTANCY Sdn Bhd

TARIKH TINDAKAN CATATAN /RESPON

7 September

2015

(Khamis)

Berhubung dengan

Pihak konsultee

melalui telefon

(Tuan Haji Abd.

Rahman bin Omar ,

Ketua Penolong

Pengarah )

Pihak Konsultee secara verbal ada

menyatakan masalah yang dihadapinya

adalah untuk mengadakan program yang

bersesuaian untuk kakitangan di

organisasinya.

Pihak konsultan cuba menawarkan program

yang bersesuaian dengan keperluan tersebut.

Pihak konsultee meminta perbincangan

lanjut diadakan antara pegawainya ( wakil

konsultee ) mengenai program yang

bersesuaian tersebut.

Perbincangan

bersemuka antara

wakil Pihak

konsultan ( Encik

Zul Fahmi bin Idrus)

dengan wakil

konsultee iaitu Puan

Nurul binti Yusof

(Pegawai Psikologi )

Tempat : Pejabat

konsultee

Perbincangan permulaan bertujuan antaranya

adalah :

1.

Menyatakan tujuan perundingan

2. Mendapatkan kepastian mengenai

permasalahan dan program yang

diperlukan oleh pihak konsultee.

(Penerokaan Keperluan Organisasi )

3.

Selain itu juga pihak konsultan ingin

mendapatkan maklumat berkaitan dengan

kumpulan sasaran (sistem klien)

4. Pihak konsultee bersetuju secara verbal

dan akan menghantar surat perlantikan

sebagai konsultan mereka secara rasmi

bagi melaksanakan program

Masalah yang dikenalpasti :


11/36

11

kakitangan mengalami stres di

tempat kerja

Program : Pengurusan Emosi

14 September

2015

Perjumpaan secara

rasmi antara semua

ahli konsultan

dengan wakil

konsultee (Puan

Nurul Huda binti

Yusof (Pegawai

Psikologi )

Tempat : Pejabat

Consulte

Perbincangan berfokuskan :

1. Tujuan perundingan

2.

Peranan konsultan dan konsultee dalam

program

3. Penerangan berkaitan dengan cadangan

modul bagi program tersebut daripada pihak

konsultan

4.

Mendapatkan maklumbalas daripada pihak

konsultee berkaitan dengan program

5. Perbincangan Penilaian Keberkesanan

Program

6. Penyerahan surat lantikan kepada konsultan

oleh wakil konsultee

18 September

2015

Penyerahan Kontrak Penyerahan Kontrak dan persetujuan antara pihak

konsultee kepada pihak konsultan (Antara wakil

terlibat )


12/36

12

3.2. Kontrak

Gallessich , 1982 menjelaskan bahawa apabila keputusan telah dibuat dan

proses konsultasi mahu diteruskan maka kontrak perlu dibuat. Konsultan, konsultee

dan orang yang dilantik oleh organisasi akan mula berbincang tentang syarat-syarat

konsultasi. Dengan aktiviti ini maka bermula fasa berkontrak antara konsultan dan

konsultee. Kontrak tidak hanya menyediakan pemahaman tentang proses konsultansi

dan menjelaskan peranan dan tanggungjawab, tetapi ia juga boleh memberikan

perlindungan undang-undang untuk konsultan.

3.2.1. Sifat-sifat Kontrak

Semua perhubungan adalah berlandaskan kepada jangkaan dan dalam

perhubungan konsultasi ianya dilahirkan dalam bentuk kontrak secara jelas dan

rasmi. Kontrak merupakan satu perjanjian secara lisan atau bertulis antara

konsultan dan organisasi yang diwakili oleh konsultee dan ia menetapkan had-had

dan sifat hubungan dalam konsultansi.

Dalam hubungan konsultansi, kontrak adalah merupakan perjanjian yang

menggariskan tentang ekspektasi atau jangkaan dan tanggungjawab masing-masing

sama ada konsultan maupun pihak organisasi, kekerapan mesyuarat, penjadualan

pelantikan dan perjumpaan dengan kakitangan dalam sistem konsultee, data yang

akan dikumpul, peruntukan untuk semakan atau penilaian semula dan pengubahsuaian

program dan jumlah serta cara pembayaran untuk konsultansi.

Kontrak mencerminkan dan menjelaskan tentang kefahaman yang dikongsi

antara konsultan dan organisasi dalam tiga bidang kritikal:apa yang dijangkakan

daripada hubungan perundingan, berapa banyak masa yang masing-masing akan

peruntukkan serta kos dan siapa yang akan terlibat mengikuti proses konsultansi.

Kontrak yang lengkap menyediakan panduan am bagi proses konsultansi,

menjelaskan peranan dan jangkaan pihak yang terlibat , dan menyediakan satu bentuk

perlindungan bagi konsultan dan konsultee.

Kontrak boleh dilaksanakan secara lisan, pertukaran surat, atau dokumen

rasmi. Walaubagaimana pun konsultan harus ingat bahawa kontrak bertulis secara

terperinci adalah bertujuan untuk memberi tumpuan bagi menilai perkhidmatan

konsultansi. Malah Kirby mencadangkan bahawa apa-apa kontrak secara lisan perlu


13/36

13

disusuli dengan surat yang menyatakan apa yang telah dipersetujui dan mengandungi

butir-butir yang jelas. Beberapa penulis mencadangkan, kontrak mesti bertulis secara

rasmi sebagai perlindungan undang-undang untuk konsultan dan juga konsultee.

Kontrak boleh berbentuk spesifik dan menjadi agak jelas, tahap kontrak itu

adalah berstruktur dan khusus seperti dalam perjanjian antara buruh dan pengurusan.

Peranan konsultan akan dapat dijalankan dengan berterusan atau ia boleh menjadi

luas di mana tahap kontrak itu adalah umum dan tidak berstruktur, peranan konsultan

mungkin berbeza. Setiap kontrak yang dibuat perlu dipersetujui semasa kontrak

sedang dirangka ia adalah untuk penting untuk membuat kontrak setepat yang

mungkin.

Menurut Kurpius , Fuqua & Rozecki (1993) peringkat perubahan yang wujud

dalam masalah konsultee menjadi faktor penting dalam pembangunan kontrak yang

sesuai. Biasanya terdapat empat peringkat perubahan dimana konsultee mendapatkan

bantuan pihak konsultan. Konsultan boleh meminta konsultee menggambarkan

peringkat masalah tersebut untuk membantu konsultan merumuskan dan bertanya

soalan yang lebih baik mengenai keperluan untuk bantuan. Empat peringkat

perubahan tersebut adalah :

i. Pembangunan - ada yang memerlukan bantuan di peringkat awal

masalah baru atau program. Campur tangan awal konsultan menunjukkan

tanda-tanda keterbukaan dan wawasan konsultee

ii. Pengekalan - memerlukan bantuan untuk memantap dan

menambahbaik program sedia ada. Ini kmenunjukkan tanda-tanda bahawa

konsultee mempunyai keinginan untuk meningkatkan motivasi

iii. Penurunan - Masalah sedia ada mula menjadi teruk. Konsultee cuba

menolak perkara yang semakin teruk dan konsultee tidak dapat menyelesaikan

masalah tersebut dan mahukan bantuan serta meletakkan harapan yang tinggi

agar konsultan dapat membantu menyelesaikannya. Dalam hal ini biasanya

berlaku perbezaan pendapat mengenai keperluan untuk mendapatkan bantuan

konsultan.

iv. Krisis - suatu keadaan yang teruk dimana konsultee memerlukan

bantuan segera dan mendesak. Konsultee perlu kembali kepada keadaan yang

stabil.


14/36

14

3.2.2. Aspek Formal Kontrak

Aspek formal dalam kontrak adalah bergantung kepada jenis-jenis kontrak

dan elemen-elemennya. Terdapat beberapa jenis kontrak yang boleh digunakan oleh

konsultan contohnya kontrak mudah atau dokumen teknikal bertulis dan terperinci.

Kontrak boleh jadi berbeza-beza mengikut agensi dimana konsultasi itu berlaku.

Contohnya mungkin sekolah di daerah mempunyai kontrak yang mudah berbanding

sekolah di negeri dan persekutuan yang lebih terperinci.

Menurut Bell & Nadler (1985)aspek formal kontrak meliputi

perkhidmatan yang akan disampaikan , jenis dan jumlah bayaran, dan tempoh

konsultasi manakala aspek psikologi kontrak pula adalah merujuk kepada apa yang

setiap pihak harapkan untuk mendapat manfaat daripada kontrak tersebut. Boss

(1985,1993) mengatakan kontrak psikologi adalah amanah interpersonal , yang

tidak boleh dimasukkan ke dalam bentuk bertulis dan ia mencerminkan usaha

bersama antara konsultan dan pihak konsultee mengenai jangkaan dari proses

konsultasi.

3.2.3.

Unsur-unsur Kontrak

Unsur-unsur kontak adalah membangun dan menetapkan hubungan kerja

yang baik di antara pihak konsultan dan organisasi. Semua isu-isu utama yang

berkaitan dengan konsultan akan di tetapkan dalam kontrak. Matthews 1983,

menyatakan kontrak yang baik akan mengurangkan kemungkinan berlakunya

konflik peranan , hubungan dua peranan, dan rintangan serta perkara yang boleh

mencemarkan hubungan konsultansi. Semua kontrak konsultansi hendaklah

meliputi elemen-elemen seperti berikut :

i.

Matlamat umum konsultan

ii. Tempoh masa tentatif

iii. Tanggungjawab konsultan (termasuk perkhidmatan yang akan disediakan,

kaedah yang akan digunakan, tempoh masa, penilaian tahap mana matlamat

tercapai )

iv.

Tanggungjawab agensi seperti sumbangan kakitangan untuk konsultasi, fiyang hendak dibayar kepada konsultan. Sempadan atau had konsultan


15/36

15

termasuk hubungan dengan individu diluar konsultasi, syarat untuk

mendapatkan maklumat atau akses dokumen tertentu jabatan, syarat-syarat

membawa masuk konsultan atau pelatih lain serta kerahsiaan kepada semua

maklumat.

v. Jadual untuk semakan berkala dan penilaian kerja dan kebebasan mana-

mana pihak untuk menamatkan kontrak jika kemajuan konsultasi tidak

memuaskan.

3.2.4. Aspek Psikologi Kontrak

Kontrak mempunyai aspek-aspek psikologi dan juga formal. Aspek

psikologi kontrak merujuk kepada set jangkaan terhadap hubungan dalam

konsultansi yang mencerminkan kerjasama konsultan dan konsultee dalam

melaksanakan tanggungjawab masing-masing untuk membantu sistem klien.

Kontrak psikologi perlu terutama di awal perhubungan seperti jujur, realistik, dan

menjaga sensitiviti interpersonal. Contoh berikut menunjukkan bagaimana psikologi

kontrak boleh dibatalkan :

Contoh I

Seorang perunding telah dibayar oleh agensi khidmat sosial untuk membantu

dalam pembangunan program, konsultan menjangkakan akan disediakan satu pejabat

untuk melaksanakan program tersebut, tetapi sebaliknya. Perkara ini telah

mendatangkan kemarahan kepada konsultan kerana menyukarkannya untuk memberi

tumpuan secara objektif kepada tugas-tugas yang perlu dicapai

Contoh II.

Wakil organisasi mahu dihubungi oleh konsultan setiap kali dia melawat

organisasi. Wakil ini tidak menyatakan tentang perkara tersebut ke dalam kontrak

rasmi .apabila konsultan tidak tahu apa-apa dan menghad komunikasi dengan wakil

tersebut dia merasa ditolak dan secara diam-diam dia memulakan usaha untuk

mensabotaj aktiviti konsultan.


16/36

16

Contoh Kes

Seorang konsultan telah menjalankan program pengurusan stres untuk

kakitangan sekolah yang mempunyai pelajar bermasalah di sebuah sekolah bagi

tujuan mengurangkan tahap stres. Percubaan untuk mengurangkan tekanan itu tidak

berjaya , jadi konsultan telah dipanggil oleh pentadbir sekolah. Jangkaan konsultansi

dibincangkan secara tertutup bersama wakil pentadbir sekolah tanpa dimaklumkan

kepada kakitangan. Sementara kakitangan menjangkakan proses konsultasi adalah

untuk menguruskan pelajar bermasalah. Ini menunjukkan bahawa kontrak psikologi

hanya dibangunkan bersama wakil pentadbir dan bukan dengan kakitangan. Justeru

dalam proses konsultansi adalah sangat perlu untuk menerangkan proses konsultansi

kepada pihak konsultee dan sistem klien supaya semua tahu dan bersetuju untuk

menjalani proses konsultansi. Untuk mengelakkan kejadian ini berlaku konsultan

perlu jelas tentang matlamat dan jangkaan yang diharapkan dari kedua-duanya dan

konsultan itu sendiri serta tingkahlaku yang akan berlaku dan rasional untuk mereka.

Dengan penjelasan tersebut akan dapat mewujudkan rasa percaya terutamanya

anggota organisasi. Konsultan juga perlu jelaskan bahawa pemerhatian yang

dilaksanakan di organisasi adalah bertujuan untuk memahami dinamik organisasi dan

bukan untuk mengumpul data peribadi seseorang individu.

Secara ringkas, jika konsultan telah berkesan melengkapkan penerokaan awal

keperluan organisasi , maka kontrak psikologi perlu dikurangkan kerana jangkaan

bersama telah pun dipersetujui dan dinyatakan secara lisan. Konsultan perlu memberi

perhatian dalam aspek kontrak psikologi apabila melibatkan wakil organisasi dalam

pembangunan kontrak formal. Penglibatan wakil organisasi sebagai konsultee sudah

pasti memerlukan peruntukan masa yang lebih semasa peringkat kemasukkan bagi

membincangkan tentang kerjasama antara konsultan dan isu-isu yang akan dihadapi

melalui peraturan asas yang dibangunkan. Caplan 1993, mengatakan bahawa, pihak

konsultan perlu ingat bahawa hasil kontrak konsultansi perlu dirunding semula.


17/36

17

Contoh Kontrak Ringkas

Contoh 1 :

Sebuah Organisasi mengendalikan atlet-atlet sukan di peringkat kementerian

sangat mementingkan kebajikan dan psikologi pemain. Ketua organisasi tersebut telah

menghubungi konsultan untuk mengadakan konsultansi tentang perkara ini. Selepas

itu satu penerokaan awal keperluan organisasi telah dibincangkan. Ketua organisasi

tersebut dan konsultan tersebut telah membangunkan kontrak sebagai panduan

konsultansi. Dalam penerokaan tersebut konsultan telah dipersetujui untuk

menjalankan temubual dan pemerhatian terhadap beberapa orang atlet secara bebas

dan membincangkan isu tersebut di dalam beberapa mesyuarat. Semua maklumat dan

data yang dikumpulkan perlu dirahsiakan dan sulit serta penetapan bayaran untuk kos

konsultansi. Kesemua perkara ini dipersetujui dan ditetapkan dalam kontrak secara

bertulis dan perlu ditandatangan oleh kedua-dua belah pihak.

Contoh 2 :

Pihak Pengurusan Sekolah Menengah Bandar telah menghubungi pihak

konsultan untuk menyediakan latihan atau program kepada guru sekolah dari aspek

pengurusan tekanan. Konsultan bersetuju untuk menjalankan konsultasi mengikut

tarikh yang telah ditetapkan iaitu pada 6, 13, 20, 27 Mac dan 3 April 2015 bermula

jam 9.00 pagi hingga 4.30 petang setiap hari dengan memberi penekanan kepada

pengajaran dari aspek teknik pengurusan tekanan. Konsultan bersetuju untuk

menjalankan penilaian peserta bengkel dengan keizinan peserta dan akan berkongsi

dengan konsultee yang ditetapkan oleh pihak pengurusan sekolah. Pihak konsultan

juga bersetuju dengan perlantikan wakil konsultee yang telah ditetapkan oleh pihak

sekolah sebagai orang perantaraan untuk sebarang perhubungan sepanjang program

berlangsung jika terdapat penambahan dalam perundingan termasuk tenaga

konsultan dan ahli atau peserta bengkel. Pihak konsultan bersetuju dengan bayaran

sebanyak RM5,500 ( Ringgit Malaysia, Lima Ribu Lima Ratus) , bayaran tuntutan

perjalanan dan penyediaan tempat penginapan serta keperluan lain yang akan

disediakan oleh pihak sekolah sehingga tamat konsultansi. Pihak konsultan juga

bersetuju untuk menyediakan peralatan bagi tujuan program tersebut. Melalui

kontrak yang dipersetujui juga kedua-dua pihak bersetuju untuk membuat


18/36

18

konsultansi semula dan menamatkan konsultansi jika kemajuan konsultansi tidak

memuaskan. Rujuk lampiran kontrak di LAMPIRAN 1.

3.3. Kemasukan Fizikal

Menurut Gallessich 1982 sistem kemasukan fizikal bermula apabila konsultan

mula berhubung dengan ahli-ahli organisasi, mengetahui di mana penyesuaian dan

membina hubungan antara konsultan-konsultee. Kemasukan fizikal merupakan

peringkat penerimaan oleh ahli-ahli organisasi kepada proses perundingan seterusnya.

Peringkat kemasukan fizikal adalah berbeza daripada peringkat kemasukan psikologi

yang mana peringkat tersebut merupakan peringkat peningkatan penerimaan oleh

ahli-ahli dalam sesuatu organisasi.

3.3.1. Ciri-Ciri Kemasukan Fizikal

Terdapat beberapa ciri penting yang perlu diketahui oleh konsultan pada

peringkat kemasukan fizikal ke dalam sesebuah organisasi antaranya ialah :

i. Ruang Kerja

Satu ciri yang sangat penting dalam kemasukan fizikal adalah tempat atau

ruang kerja konsultan dalam organisasi. Konsultan diberi tempat untuk

perbincangan yang khas atau pejabat yang ditetapkan. Dengan menyediakan

pejabat sementara konsultan, ianya dapat memberi kenyataan secara simbolik

bahawa sesuatu organisasi telah memberi sokongan kuat kepada konsultan dan

salah satu kesediaan yang bersungguh daripada pihak pentadbiran untuk

memperuntukkan perbelanjaan yang diperlukan bagi menyokong proses

perundingan seterusnya. Ini adalah kerana kerjasama dalaman daripada

organisasi menjadikan perundingan dapat berjalan dengan lancar. Contohnya

tempat perlaksanaan program samada indoor ataupun outdoor retreap.

ii. Tindakan Konsultan

Apabila bermula proses kemasukan fizikal, tindakan pertama konsultan adalah

membina hubungan dengan ahli-ahli dalam organisasi tersebut. Dengan ini,

menjadikan konsultee merasa lebih selesa apabila konsultan menampakkan


19/36

19

kesungguhan untuk berjumpa mereka atas kehendak pihak konsultan sendiri.

Dengan ini, konsultan mestilah bertindak secepat mungkin dan mencari individu

yang telah dihubungi untuk memudahkan perundingan berlaku seterusnya.

Contoh individu yang boleh dihubungi adalah pegawai sumber manusia,

pegawai psikologi, kaunselor, guru, atau individu yang bertanggungjawab dalam

tugasan yang berkaitan dalam membangunkan organisasi di tempat mereka.

iii. Masa Bersesuaian

Dengan kehadiran konsultan ke tempat organisasi pada masa yang

sesuai boleh membuatkan kehadiran dan pemergian konsultan adalah sesuatu

yang telah dijangkakan oleh konsultee. Contohnya mengadakan temujanji

terlebih dahulu dengan individu yang berkaitan untuk hadir ke organisasi.

Dengan demikian, akan menghasilkan kejayaan awal dalam proses kemasukan

fizikal.

iv. Penyesuaian Diri

Dalam meneruskan tugasan konsultan perlu berhati-hati dan mestilahmelakukan terbaik dalam merealisasikan penyesuaian diri dengan organisasi

pada peringkat kemasukan fizikal. Konsultan perlu tahu menyesuaikan diri

dalam aktiviti semasa mengikut jadual organisasi bagi mengurangkan sebarang

gangguan dalam kerja harian di organisasi tersebut. Contohnya konsultan perlu

berpakaian kemas, penampilan menarik, murah senyuman, menunjukkan sikap

profesional dalam berkomunikasi dan sebagainya.

v. Menyebarkan Maklumat

Konsultan perlu mengingatkan individu yang dihubungi dalam

organisasi itu supaya menyebarkan maklumat kepada ahli-ahli organisasi

tentang faedah yang akan diperolehi daripada konsultan. Menurut (Boss 1985)

ahli-ahli yang terlibat dalam konsultansi perlu diberitahu mengenai peranan dan

fungsi konsultan, mengapa konsultan tersebut dibayar , apa yang akan dicapai

dalam jangka waktu tertentu dan siapa yang akan terlibat.


20/36

20

Selanjutnya menurut (Schein 1988) perancangan kerja dalam konsultansi

harus diketahui umum seperti pemberitahuan awal boleh memberikan mereka

yang terlibat bersedia untuk menyertai konsultansi yang dirancang.

vi.

Kerahsiaan

Akhir sekali perbincangan terbuka mengenai kerahsiaan dan

batasannya adalah penting kerana menurut (Conoley & Conoley, 1992) kedua-

dua pentadbir iaitu konsultan dan konsultee perlu mengetahui apa yang boleh

mereka dedahkan untuk konsultasi bagi mengelakkan berlaku masalah di

kemudian hari. Contohnya maklumat dan data-data ahli-ahli organisasi yang

akan terlibat dalam konsultasi.

3.4. Kemasukan Psikologi

Antara aspek terpenting dalam proses konsultansi ialah hubungan antara

konsultan dengan konsultee. Perhubungan mestilah sama rata antara konsultan dankonsultee. Ciri-ciri hubungan mestilah terbuka, ikhlas, penuh kerelaan hati, empati

dan ketulenan diri, kesemuanya menjamin hasil yang baik. Ciri-ciri seperti ini hampir

sama dengan manifestasi proses kaunseling. Namun, dalam kaunseling prosesnya

akan bermatlamat ke arah membantu klien mengatasi masalah psikologikal. Dalam

proses konsultansi, konsultan boleh mengenalpasti masalah psikologi klien melalui

konsultee dan memberi saranan cara yang boleh dilaksanakan untuk mengatasinya.

Sehubungan ini, proses konsultansi tidak bertujuan untuk menuju ke arah matlamat

kaunseling secara langsung. Kemasukan psikologi merujuk kepada penerimaan secara

beransur-ansur konsultan oleh ahli-ahli organisasi. Dalam mendapatkan penerimaan

psikologi konsultan harus mengambil kira dua peringkat operasi di mana-mana

organisasi. Menurut Mann 1978, terdapat dua peringkat operasi iaitu :

i.

Mengenai bagaimana sesebuah organisasi melakukan apa yang dilakukan

(Mann 1978), ini adalah peringkat bagaimana ia membuat keputusan utama.


21/36

21

ii. Melibatkan interaksi peribadi kalangan ahli-ahlinya sebagai contoh bagaimana

rakan-rakan adalah digalakkan memberi sokongan moral antara satu sama lain

di tempat kerja untuk membangunkan organisasi.

Menurut Parson 1996, konsultan yang mencapai kemasukan psikologi cepat

boleh dikatakan “working smarts. Mereka telah mengikut kaedah-kaedah, peraturan

dan saluran komunikasi dan melaksanakan apa yang mereka katakan. Konsultan

haruslah mengelakkan daripada menjadi stereotaip daripada ahli-ahli organisasi

sendiri kerana kesan buruk boleh berlaku. Kemasukan psikologi boleh menjadi lebih

sukar jika konsultan yang bekerja lebih dikenal pasti oleh konsultee contohnya

menggunakan pengaruh paksaan dan lain-lain.

Penerimaan konsultan oleh organisasi dapat ditingkatkan dengan menjaga

perkara-perkara yang berkaitan dengan konsultansi semudah dan sebaik mungkin.

Konsultan hendaklah menerangkan intervensi dari konsultansi secara konkrit dan

khusus serta perubahan dalam struktur organisasi dapat dikurangkan hasil dari

konsultansi. Menurut Kelly 1993, kemasukan psikologi secara berkesan dalam

konsultansi boleh dilihat oleh konsultee, bahawa konsultan mempunyai peranan untuk

memenuhi permintaan konsultee dan mampu mengurangkan tekanan yang dihadapi

dalam organisasi.

3.4.1. Pengaruh Interpersonal Dalam Perundingan

Interaksi interpersonal adalah kesukaan pada orang lain, sikap positif

dan daya tarik seseorang. Dengan adanya daya tarik ini, maka akan

membentuk rasa suka. Jika orang saling menyukai, maka ia akan

mengembangkan komunikasi yang menyenangkan dan efektif. Ia akan merasa

senang dan nyaman jika berada di antara orang-orang yang disukainya.

Sebaliknya, ia akan merasa tegang dan resah jika ia berada di antara orang-

orang yang tidak ia sukai serta ingin menjauh darinya. Hakikat dari hubungan

interpersonal adalah bahwa ketika berkomunikasi, kita tidak hanya

menyampaikan isi mesej, tetapi juga menentukan kadar hubungan

interpersonal. Makin baik hubungan interpersonal, makin terbuka orang untuk

mengungkapkan tentang dirinya, sehingga makin efektiflah komunikasi yang


22/36

22

terjalin. Begitu juga interaksi pengaruh dalam perundingan antara konsultan

dengan konsultee yang melibatkan keadaan secara langsung atau tidak

langsung dalam mempengaruhi perubahan kepada konsultee. Oleh itu, terdapat

dua model yang boleh dikaitkan dengan pengaruh interpersonal dalam

konsultansi.

3.4.1.1. Elaboration L ikelihood (Elaborasi Kemungkinan)

Model Kemungkinan Elaborasi merupakan salah satu teori komunikasi

yang membahas aspek model perubahan sikap dalam diri seseorang ketika

individu menerima suatu mesej. Asumsi yang dikemukakan oleh Petty dan

Cacioppo bahwa pada awalnya setiap individu berusaha memiliki sikap yang

tepat terhadap kondisi yang dihadapi, akan tetapi setiap individu

sesungguhnya selalu berusaha merasionalisasi kondisi yang dihadapinya.

Model Kemungkinan Elaborasi ini merupakan teori persuasi yang dapat

dijadikan acuan bagaimana mempengaruhi sikap dan perilaku seseorang dalam

merespons suatu mesej. Teori ini untuk pertama kalinya dibangunkan oleh

Richard E Petty dan John T. Cacioppo, pakar komunikasi persuasif dari Ohio

State University Amerika Syarikat, pada tahun 1980. Selain itu, model ini jugaadalah teori bagaimana orang atau penerima boleh dipengaruhi oleh maksud

dari mesej yang disampaikan oleh penyampai sehingga tujuan yang diinginkan

oleh penyampai dapat direalisasikan secara langsung. Model ini melatih

bagaimana proses berfikir secara kognitif dapat dilakukan oleh para

komunikan.

Model ini mempunyai dua laluan bagaimana penerima boleh menerima

mesej yang disampaikan, iaitu :

i. Sentral / Berpusat:

Laluan sentral melibatkan penghuraian dari mesej. Elaborasi

adalah "sejauh mana seseorang dengan hati-hati berfikir tentang isu

relevan yang terkandung di dalam suatu komunikasi pujukan". Dalam

suatu usaha untuk memproses maklumat baru secara rasional, orang -

orang menggunakan Laluan Sentral untuk mengamati dengan telititentang suatu idea / pemikiran, cuba mencari manfaat serta


23/36

23

implikasinya, sama seperti Characterization of Strategic Message

Plans milik Berger , Elaborasi memerlukan tingkatan kognitif yang

tinggi.

Menurut Kotler dan Keller (2008:245), pembentukan atau

perubahan sikap pada laluan sentral merangkumi banyak pemikiran

dan didasarkan pada pertimbangan rasional yang tekun tentang

maklumat produk yang paling penting.

Bagaimana penerima secara kritis menerima mesej dengan

pendapat yang rasional. Contoh kesnya adalah seperti, konsultee

adalah seorang penyelia padang golf sangat prihatin dengan keadaan

rumput di lapangan golf tempat dia bekerja, maka ketika sebuah iklan

produk baru keluar untuk menyembur rumpai yang diterima daripada

konsultan ia akan memberi perhatian, ia akan menganalisis isi mesej

dan apa keperluannya supaya rumput menjadi lebih hijau. Manakala

pada posisi lain pula contoh seorang konsultee yang mempunyai

bangunan bertingkat tidak mempunyai perhatian dengan perniagaan

rumput itu, kerana organisasinya tidak mempunyai laman rumput. Oleh

kerana itu iklan semburan rumpai tidak penting bagi konsultee.

ii. Peripheral

Bagaimana penerima tidak berfikir secara kognitif untuk

menilai mesej dan proses dari maklumat dari mesej tersebut. Contoh

kesnya adalah seperti konsultee yang membeli produk setelah melihat

iklan dari produk tersebut dikendalikan oleh seorang motivator yang

terkenal atau idolanya. Ketika laluan central dalam mepersuasifkan

aktif, maka penerima terlibat dalam elaborasi yang tinggi sedangkan

dalam laluan peripheral maka penerima terlibat dalam elaborasi yang

rendah. Elaborasi yang dimaksudkan adalah "sejauh mana seseorang

dengan hati-hati berfikir tentang issue-relevant argument yang

terkandung didalam suatu komunikasi pujukan"

Terdapat 3 jenis hujah dalam Model Elaborasi Kemungkinan

(Elaboration Likelihood Model):


24/36

24

i. Hujah-hujah Yang Kuat (Strong Arguments)

Hujah yang mencipta respon keadaan positif di dalam minda

penerima mesej juga secara positif mempengaruhi keyakinan mereka

dengan pandangan-pandangan dari pemberi hujah atau orang yang

mengajak. Hujah yang kuat dapat menanamkan kepada konsultee

dalam melawan penolakan dan kebanyakan mengubah perilaku jangka

panjang ke arah perilaku yang boleh diramal.

ii. Hujah Neutral (Neutral Arguments)

Hujah yang menghasilkan respon keadaan yang tidak komited/

berpihak / memilih dari penerima mesej atau orang yang diajak.

Dengan kata lain, tidak ada perubahan tingkah laku yang berlaku dan

akibatnya penerima mesej mungkin menjadi beralih ke haluan yang

lain.

iii. Hujah Lemah (Weak Arguments)

Hujah yang menghasilkan respon keadaan negatif terhadap mesej

persuasif. Respon negatif ini akan tidak hanya mencegah perubahan perilaku tapi mungkin menimbulkan kesan bumerang/membalikkan,

kemudian memperkukuhkan perbezaan pandangan antara konsultan dan

konsultee.

3.4.1.2. Model Kuasa Dan Pengaruhnya Dalam Sosial

Istilah kuasa memberikan konotasi yang berbeza kepada setiap

individu. Ada individu yang melihat kuasa daripada sudut positif dan

ada juga melihatnya sebagai negatif. Antaranya ialah Dalton (1969)

yang melihat kuasa daripada sudut positif, menyatakan bahawa kuasa

ialah potensi seseorang individu membimbing, mengarah, mengawal,

atau mengubah tingkah laku individu yang lain. Manakala menurut

French dan Raven (1962), pada dasarnya kuasa ialah kawalan ke atas

tingkah laku orang lain. Schermerhorn (1982) menyatakan bahawakuasa ialah daya yang menjadikan sesuatu itu menjadi kekuatan,


25/36

25

manakala Cohen dan Fink (1980) pula menyatakan bahawa kuasa ialah

keupayaan menggunakan pengaruh. Max Weber telah mendefinasikan

kuasa sebagai satu peluang yang akan membolehkan seseorang atau

sebilangan orang untuk menggunakan kelebihan yang ada pada diri

sendiri untuk mereka bertindak sebagaimana yang dikehendaki

walaupun terpaksa menghadapi pertentangan daripada mereka yang

terlibat.

Dari sudut negatif pula kuasa dibayangkan sebagai ugutan

kekuatan yang tidak sah untuk mencapai sesuatu (Lane, Corwin, dan

Manahan, 1967). Secara ringkasnya, kuasa boleh dimaksudkan sebagai

keupayaan dan kebolehan individu untuk mendapatkan seseorang bagi

menyempurnakan sesuatu yang individu itu (orang yang berkuasa)

ingin disempurnakan atau kebolehan melakukan sesuatu mengikut

kehendak individu yang berkuasa.

Dalam satu kajian yang ketara daripada kuasa yang dijalankan

oleh ahli psikologi sosial John RP Perancis dan Bertram Raven pada

tahun 1959, kuasa dibahagikan kepada lima bentuk berasingan dan

berbeza. Menurut Perancis dan Raven, ia adalah kemahiran penting

untuk mengetahui apa asas kuasa atau strategi yang mana kuasa yang

paling mungkin untuk menjadi berkesan, tetapi ia adalah jelas bahawa

tidak ada jawapan yang mudah. Kini terdapat enam asas kuasa dikaji

dalam situasi sosial yang berpengaruh yang sangat penting untuk

diketahui kegunaan mengikut situasi setiap kuasa iaitu

i. Kuasa sah

Merupakan autoriti formal yang wujud apabila konsultee sedia

maklum bahawa konsultan tersebut mempunyai hak secara

perundangan. Konsultan boleh menggunakan pengaruhnya dalam

lingkungan perundangannya untuk mengambil sesuatu tindakan.

Justeru itu, kuasa sah mempunyai perkaitan yang akrab dengan

kedudukan atau jawatan seseorang. Dengan kata lain, konsultan

tersebut mempunyai obligasi untuk menerima kuasa ini. Sebagaicontoh situasi dimana keterangan bagi simbol K bermakna individu


26/36

26

yang berkuasa, dan simbol B ialah individu yang dikenakan kuasa

keatasnya. French dan Raven, 1959 mengatakan bahawa kuasa sah

berasal daripada nilai dalaman B dengan mengakui K mempunyai hak

kewajaran atau secara perundangannya boleh menggunakan

pengaruhnya terhadap B dalam lingkungan tugas yang telah diberikan,

dan B perlu menerima arahan atau pengaruh K. Oleh itu, kuasa sah

melibatkan kod atau piawai yang diterima oleh individu secara baik di

mana konsultan dapat menunjukkan kuasanya (French dan Raven,

1959). Ia juga seperti satu autoriti formal.

Manakala menurut (Thaimhain dan Gemmill, 1974). Kuasa sah

merupakan kuasa kedudukan, iaitu kuasa rasmi yang diperoleh oleh

seseorang daripada autoriti pihak atasan melalui penyerahan kuasa

yang memberikan ia satu kedudukan dalam organisasi. Kuasa ini akan

dimiliki oleh beliau sehinggalah beliau meninggalkan perkhidmatan

atau menjawat jawatan lain.

Contoh

Royal Izzah ialah konsultan yang telah dilantik oleh organisasiY secara kontrak dalam tempoh 2 tahun untuk membangun modal

insan dikalangan kakitangan organisasi Y. Oleh itu, kuasa sah yang ada

pada Konsultan Royal Izzah menerima kuasa ini kerana mereka rasa

boleh melakukannya untuk memelihara kekemasan pengendalian

organisasi. Konsultan yang memiliki kuasa sah yang tinggi dapat

mempengaruhi konsultee dengan mudah kerana mereka merasakan

yang ia mempunyai hak untuk berbuat demikian dan bersesuaian

dengan kedudukannya dalam organisasi. Autoriti ditunjukkan melalui

permintaan yang sah adalah sama ada secara lisan atau pun dalam

bentuk tulisan. Penggunaan kuasa sah secara sopan adalah lebih efektif

daripada penggunaan kuasa sah yang angkuh kerana penggunaan

kuasa.


27/36

27

ii. Kuasa Ganjaran

Merujuk kepada kebolehan yang ada pada konsultan untuk

memberi ganjaran kepada konsultee dengan pandangan dan pujian

kerana telah melaksanakan arahan atau memenuhi kehendak. Asas

utama kuasa ini adalah untuk memberi ganjaran. Kuasa ganjaran ialah

kuasa yang kerap digunakan apabila membuat perjanjian secara

implisit atau pun eksplisit untuk diberikan kepada konsultee yang

meminta permintaan itu. Kuasa ganjaran boleh dianggap sebagai

konsultansi yang boleh memberi keselesaan kepada konsultee baik

dalam bentuk ganjaran kewangan mahu pun bukan kewangan seperti

diskaun bayaran, pujian, tugasan yang lebih baik, hak

istimewa,memberi bantuan yang lebih dengan cara ini, konsultee akan

terasa dihargai.

iii. Kuasa Paksaan

Kuasa paksaan juga melibatkan manipulasi oleh konsultan

dalam memenuhi kepentingan dan kehendaknya di mana konsultan

memaksa konsultee apabila konsultee gagal menurut kehendak dankemahuan konsultan. Paksaan itu mampu melibatkan tugasan diluar

bidang kerja, pemerhatian yang ketat, mungkin juga berbentuk ugutan.

Kuasa ini berasaskan ketakutan di mana konsultee akan menurut

perintah sesuatu arahan kerana takut ketuanya akan menyekat kenaikan

pangkat atau kemungkinan disingkirkan daripada jawatannya.

Sebaiknya kuasa paksaan ini tidak dilaksanakan kecuali apabila

keadaan memerlukan. Kuasa ini adalah kuasa negatif yang dimiliki

oleh seseorang konsultan. Kuasa paksaan ini sukar diaplikasikan dan

cenderung menghasilkan kesan yang tidak diingini. Jika kuasa ini tidak

dikawal penggunaannya dikhuatiri akan menyebabkan berlakunya

pemberontakan, sabotaj, berpura-pura, mengabaikan tanggung jawab,

kesediaan untuk bertindak balas, gelisah, bimbang, marah, rasa geram

dan terpaksa mengiyakan segala arahan dan larangan.


28/36

28

iv. Kuasa Rujukan

Kuasa rujukan ialah kuasa yang berasaskan B kepada K.

Identifikasi ini berkait dengan perasaan penerimaan peribadi ataupun

persetujuan. Apabila K ialah individu yang menarik perhatian B, maka

B mempunyai keinginan berhubungan lebih rapat dengan K. B

mengikut atau pun mengekalkan apa yang dilakukan oleh K. Ini

termasuklah gelagat, sikap, tingkah laku dan kepercayaannya

walaupun mungkin B tidak menyedari tentang kuasa rujukan ini. Ini

bermakna, lebih kuat indentifikasi B kepada K, maka lebih besarlah

kuasa rujukan K dan B (French dan Raven,1959). Cara yang biasa

digunakan bagi mempraktikkan kuasa rujukan adalah dengan

menanyakan individu sasaran dengan siapakah ia berhubungan dalam

melaksanakan perbuatan. Kadang-kadang perlu memohan daripada

perhubungan dengan rayuan peribadi dengan cara bergantung pada

sokongan individu itu.

Rayuan peribadi berguna apabila dapat menunjukkan

permintaan itu penting kerana permintaan yang penting kepada

konsultee menghasilkan komitmen konsultan. Kuasa rujukan dapat

ditunjukkan melalui model peranan seperti kecantikan, personaliti,

kedudukan, kemasyhuran, dan kegagahan. Seseorang konsultan yang

memiliki ciri kuasa tarikan ini, lazimnya disukai dan disanjungi oleh

pengikut atau surbodinatnya. Oleh kerana konsultee cenderung meniru

atau mencontohi konsultan mereka, ini membuatkan mereka dengan

rela hati mengikut perintah dan terasa senang berurusan untuk

konsultansi. Justeru itu individu ini perlu menyediakan set tingkah laku

dan memainkan peranan yang sesuai. Mereka perlu melaksanakan

tugasan dengan tanggung jawab dan berdedikasi serta mengelakkan

tingkah laku yang tidak wajar (Yukl, 1989).

Contoh :

Selain menjadi konsultan yang terkenal seantero dunia juga

mempunyai wajah yang kacak, mudah mesra tetapi tegas, tidaksombong, professional, mempunyai kepakaran yang tinggi dan suka


29/36

29

membantu konsultee tanpa menuntut bayaran yang tinggi. Oleh itu,

konsultan akan memperoleh kuasa rujukan disebabkan oleh

kedudukan,rupa paras, dan juga kemasyhurannya dalam profesion

yang diceburinya.

v. Kuasa Pakar

Kekuatan kuasa pakar K dan B bergantung kepada pengetahuan

atau pun persepsi yang diberikan oleh K kepada B dalam bidang yang

ditetapkan. Mungkin K menilai kepakaran B dari segi pengetahuan

atau pun ilmu peribadi sehingga kepada standard yang dicapai. Apabila

berlakunya pengaruh kepakaran, K memikirkan B memang tahu

perkara itu dan mempercayai B bercakap benar. Kuasa pakar

menghasilkan struktur kognitif baru pada awalnya secara relatif

bergantung pada konsultan Tetapi pengaruh maklumat menghasilkan

lebih struktur yang bebas. Biasanya, kuasa pakar dipraktikkan dalam

bentuk pembujukan rasional. Konsultan memberikan kenyataan logik

dan bukti yang menyokong setiap cadangan, rancangan, atau pun

permintaan. Malah, kejayaan bergantung pada kredibiliti konsultan dan

kemahiran komunikasi pembujukan sebagai tambahan kepada

pengetahuan dan keupayaan logik serta analitik. Kuasa pakar terjadi

disebabkan oleh konsultan itu memiliki kemahiran, kepandaian, dan

penguasaan sesuatu bidang yang telah diceburinya secara mendalam,

yang sukar ditandingi oleh orang lain, atau memungkinkan orang lain

mendapat kepakaran ini daripada beliau. Hal ini boleh terjadi

disebabkan oleh pengalaman lama konsultan itu bekerja yang

membolehkan ia menimba ilmu dan pengalaman, dan menjadi pakar

dalam melakukan kerja atau pun pendedahan di bidang teknikal

melalui pengajian yang formal. Semua ini menjadikan konsultan itu

sebagai pakar rujuk dalam sesebuah organisasi.

vi. Kuasa Maklumat

Maklumat adalah agen keupayaan pengaruh untuk membawa

perubahan melalui sumber maklumat. Raven percaya bahawa kuasa


30/36

30

maklumat sebagai pengaruh yang berpotensi secara logik dan

bermakna satu bentuk pengaruh dan kuasa asas sosial.

Kuasa Maklumat adalah disebabkan oleh mempunyai

pengetahuan tentang keperluan atau kemahuan orang lain. Dalam

zaman teknologi maklumat, kuasa maklumat semakin relevan kerana

banyak maklumat boleh diperolehi. Mungkin ada analisis kos-faedah

oleh ejen pengaruh untuk menentukan sama ada kuasa maklumat atau

pengaruh adalah strategi yang terbaik. Kuasa maklumat meliputi

keupayaan untuk mendapatkan maklumat yang kini tidak akan didapati

melainkan mendapatkannya dengan pengurus asas pustakawan atau

data. Tidak semua maklumat mudah didapati dan dikawal rapi oleh

beberapa orang tertentu.

Contoh maklumat yang sensitif atau menghadkan akses:

(i) data keselamatan negara

(ii) maklumat kakitangan kerajaan atau perniagaan

(iii) rahsia perdagangan korporat

(iv) rekod mahkamah anak-anak

(v) banyak dokumen saman diselesaikan secara persendirian

(vi) pemilik akaun bank Switzerland

(x) perbualan telefon peribadi.

Maklumat boleh dan sering digunakan sebagai senjata kerana dalam

perceraian, kes hak penjagaan anak, pembubaran perniagaan, atau di saman

penemuan awam. Maklumat telah digunakan oleh beberapa untuk memeras

tindakan, ucapan, perjanjian, atau penyelesaian oleh orang lain.

Kuasa Maklumat adalah satu bentuk kuasa peribadi atau kolektif yang

berasaskan mengawal maklumat yang diperlukan oleh orang lain untuk

mencapai satu matlamat penting. Masyarakat kita kini bergantung kepada

kuasa maklumat sebagai pengetahuan untuk pengaruh, membuat keputusan,


31/36

31

kredibiliti, dan kawalan. Maklumat yang tepat dan relevan menunaikan

permintaan boleh menjadi cara yang paling berpengaruh untuk mengambil alih

kuasa. Maklumat boleh menjadi mudah didapati melalui rekod awam,

penyelidikan, dan tetapi maklumat kadang-kadang dianggap istimewa atau

sulit.

4. KESIMPULAN

Dalam perbincangan peringkat-peringkat kemasukan secara

kesimpulannya kejayaan proses kemasukan adalah bergantung kepada

kemahiran konsultan dan bagaimana kemahiran digunakan sebaik mungkin

untuk mencapai kejayaan pada peringkat kemasukan dalam organisasi.

Kemahiran-kemahiran yang paling kritikal dalam peringkat kemasukan adalah

berkaitan dengan meneroka masalah, kontrak, perhubungan dan

berkomunikasi bahkan konsultan juga tahu bagaimana mengurangkan

penolakan yang mungkin berlaku daripada organisasi ataupun individu

konsultee. Konsultan harus mengelak daripada godaan untuk pergi dengan

cepat dalam meneruskan aktiviti penyelesaian masalah, sebaliknya mampu

meneroka secara berkesan apa keperluan organisasi dan boleh membantu

menentukan keutamaan untuk proses konsultansi dalam organisasi. Kontrak

yang dibuat dengan baik dan jelas boleh mengelakkan salah faham oleh semua

orang yang terlibat mengenai proses konsultansi seterusnya. Kemasukan

fizikal yang berkesan menjadikan konsultan kurang mengganggu aktiviti

dalam organisasi. Dengan mengambil masa yang cukup dalam membina

hubungan menjadikan konsultan semakin diterima oleh orang dalam di

organisasi dan melepasi fasa yang sukar untuk peringkat kemasukan psikologi

seterusnya.

Pengaruh interpersonal dalam konsultansi adalah sangat penting dalam

mempengaruhi perubahan kepada konsultee. Terdapat dua model yang boleh

dikaitkan dengan pengaruh interpersonal dalam konsultansi iaitu Elaboration

Likelihood Model (Elaborasi Kemungkinan) dan Model Kuasa Dan

Pengaruhnya Dalam Sosial. Oleh itu, model tersebut boleh digunakan bagi


32/36

32

konsultan sebagai panduan dalam pengaruh interpersonal semasa proses

kemasukan psikologi dalam organisasi.


33/36

33

RUJUKAN

1. A. Michael Dougherty (2009). Psychological Consultation And Collaboration In

School, And Community Settings, Fifth Edition. Western Carolina University. 52 – 64.

2. De Wayne J. Kurpius, Dale R. Fuqua, and Thaddeus Rozecki (1993). The Consulting

Process: A Multidimensional Approach . Journal Of Counseling & Development, Vol

71, 601.

3. Othman Mohamed (2000) , Prinsip Psikoterapi dan Penguran Dalam Kaunseling ,

Universiti Putra Malaysia.

4. William A. Wallace Donald L. Hall(2009). Psychological Consultation Perspective

and Application. Marshall University. Books/Cole Publishing Company. 55 – 62

5. Thomas Backer., Judith Blanton., Alan Barclay, Robert Golembiewski., DeWayne

Kurpius., Harry Levinson., Robert Perloff., Skipton Leonard (Editor) (1992). What is

Consultation? That's an interesting question!. Consulting Psychology Journal , 18- 23.


34/36

34


35/36

35


36/36

peringkat kemasukan (1)

Documents