perancangan strategik berorientasikan pasaran.pdf

OUM 41

UNIT 2 ANALISIS PELUANG PEMASARAN

BAB 4 PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

BAB 4 PERANCANGAN STRATEGIKBERORIENTASIKAN PASARAN

PENGENALAN

Proses pengurusan memerlukan satu bentuk rangka kerja yang terancang dan sistematik

bagi memandu arah langkah pelaksanaan. Oleh itu, langkah pertama yang perlu dilaksanakan

dalam proses pengurusan ialah perancangan. Kebiasaannya, organisasi menggunakan

perancangan strategik bagi merancang semua bentuk tindakan yang akan dilaksanakan oleh

organisasi. Manakala perancangan strategik pula merupakan satu proses yang melibatkan

beberapa langkah yang perlu dilaksanakan secara teliti dan mengikut urutan.

Selain daripada komponen perancangan, proses perancangan strategik melibatkan tiga

komponen penting yang lain, iaitu analisis persekitaran, pembentukan strategi dan program

tindakan, dan kawalan. Penghasilan proses perancangan strategik pemasaran perlu dihasilkan

dalam bentuk bertulis. Laporan perancangan strategik tersebut atau lazimnya lebih dikenali

sebagai pelan pemasaran (marketing plan) akan menjadi panduan pelaksanaan aktiviti oleh

semua unit dalam organisasi perniagaan yang berorientasikan pemasaran.

OBJEKTIF

Di akhir bab ini, anda seharusnya dapat:

1. menjelaskan proses pengurusan pemasaran yang efektif;

2. mengaitkan proses pengurusan pemasaran dengan proses perancangan strategik;

3. membincangkan elemen-elemen utama dalam proses perancangan strategik

pemasaran;

4. menjelaskan konsep unit perniagaan strategik dan analisis portfolio; dan

5. mengaplikasikan proses perancangan strategik pemasaran menerusi penghasilan

pelan pemasaran.

4.1 PROSES PENGURUSAN PEMASARAN

Proses pengurusan pemasaran merupakan satu proses perancangan dan pelaksanaan.

Proses pengurusan pemasaran yang lengkap telah anda pelajari dalam bab 1 dan ringkasan

tentang proses tersebut telah ditunjukkan dalam Rajah 1.3 pada muka surat 9. Berdasarkan

kepada teori pengurusan pula, perancangan merujuk kepada pelaksanaan beberapa langkah

oleh organisasi atau pengurus. Walau bagaimanapun, terdapat satu kaedah perancangan

yang boleh dianggap terbaik untuk dipilih oleh organisasi atau pengurus, iaitu perancangan

strategik pemasaran.

42 OUM

ANALISIS PELUANG PEMASARAN UNIT 2

PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN BAB 4

4.2 PROSES PERANCANGAN STRATEGIK PEMASARAN

Perancangan strategik merupakan satu proses perancangan yang sistematik dan

komprehensif. Ia merangkumi semua perkara dan faktor dalam bentuk susunan langkah yang

sistematik. Proses perancangan strategik dimulai dengan langkah memahami jenis perniagaan

yang diceburi sehinggalah kepada pelaksanaan usaha pengawalan (Dalrymple & Parsons,

1999). Rajah 4.1 menunjukkan proses perancangan strategik secara ringkas.

Penyediaan perancangan strategik dalam organisasi dapat diklasifikasikan kepada empat

peringkat yang utama, iaitu:

peringkat korporat;

peringkat bahagian atau unit;

peringkat unit perniagaan strategik (UPS atau strategic business unit); dan

peringkat produk.

Perancangan peringkat korporat merupakan perancangan strategik yang disediakan untuk

keseluruhan organisasi. Perancangan peringkat bahagian atau unit disediakan khusus untuk

bahagian atau unit tertentu seperti bahagian pengeluaran, bahagian pemasaran, dan unit

jualan.

Secara umumnya, langkah yang perlu dilaksanakan oleh pemasar ketika menghasilkan proses

perancangan strategik dalam semua peringkat diterangkan oleh sub-sub bahagian seterusnya

dalam bahagian ini.

4.2.1 Takrif Perniagaan

Hasil utama langkah ini menjurus untuk mencari jawapan terhadap persoalan tentang

rasionalisasi kewujudan sesebuah organisasi. Bahagian ini dilaksanakan untuk menjawab

persoalan tentang 'mengapakah organisasi ditubuhkan?". Oleh itu, organisasi perlu berusaha

untuk memahami secara lebih jelas tentang bidang perniagaan sebenar yang diceburi olehnya.

Hasil langkah ini diterjemahkan menerusi pernyataan wawasan dan misi.

Rajah 4.1: Proses perancangan strategik

OUM 43



(a) Wawasan

Wawasan (vision) merupakan pernyataan sasaran atau hala tuju hakiki tentang

penubuhan sesebuah organisasi. Kebiasaannya, wawasan memerlukan sasaran

pencapaian dalam jangka masa panjang, iaitu melebihi 10 tahun. Menerusi pernyataan

wawasan, organisasi perlu menjelaskan tentang sasaran pencapaian secara jelas dan

berbentuk umum. Contoh paling mudah untuk anda memahami konsep wawasan ialah

Wawasan 2020.

Wawasan boleh ditakrifkan secara umum atau khusus. Contoh berikut dapat

menjelaskan tentang skop takrif perniagaan umum atau khusus. Syarikat TransCity

Sendirian Berhad (TransCity) merupakan sebuah syarikat pengangkutan. Jika TransCity

mentakrifkan perniagaannya sebagai syarikat pengangkutan, syarikat berkenaan akan

menumpukan operasi perniagaannya dalam perniagaan pengangkutan umum. Walau

bagaimanapun, jika syarikat mentakrifkan perniagaannya sebagai syarikat pengangkutan

barangan, TransCity hanya akan memiliki lori dan keretapi barangan sahaja.

(b) Misi

Misi merupakan pernyataan wawasan yang bersifat lebih khusus. Jika menerusi wawasan,

organisasi mengenali perniagaan yang diceburi secara umum, menerusi misi, organisasi

perlu menjawab persoalan perniagaan yang lebih khusus seperti:

Siapakah pengguna syarikat?

Nilai apakah yang dicari oleh pengguna?

Apakah yang akan terjadi kepada perniagaan pada masa hadapan?

Perniagaan apakah sepatutnya diceburi pada masa hadapan?

Selain berbeza dari segi skop, misi dan wawasan juga berbeza dari segi jangka masa. Jangka

masa yang perlu diambil bagi merealisasikan wawasan relatif lebih lama berbanding misi.

Kotler (2005) menyatakan bahawa, wawasan dan misi perlu didasarkan kepada kelebihan

bersaing yang dimiliki oleh pemasar. Kelebihan bersaing boleh dikategorikan kepada enam

skop seperti dalam Rajah 4.2.

1. Apakah yang anda faham tentang maksud wawasan dan misi?

2. Adakah wawasan dan misi berbeza? Berikan pendapat anda.

3. Apakah kegunaan wawasan dan misi?

44 OUM



(a) Skop Industri

Organisasi perlu jelas tentang skop perniagaan yang diceburi. Berdasarkan kepada

contoh syarikat TransCity, jika syarikat mentakrifkan perniagaannya sebagai

pengangkutan penumpang darat syarikat akan memiliki bas, teksi dan keretapi

penumpang.

(b) Skop Produk dan Penggunaannya

Berdasarkan kepada kegunaan dan skop keupayaan produk. Contohnya, syarikat Nestle

menawarkan pelbagai produk makanan berkhasiat yang bermutu tinggi kepada seluruh

penduduk dunia.

(c) Skop Kemahiran

Berdasarkan kepada kemahiran dan kelebihan bersaing yang dimiliki oleh organisasi

dan ahli-ahlinya. Contohnya, Telekom Malaysia Berhad menumpukan usaha

pengembangan dalam industri telekomunikasi.

(d) Skop Segmen Pasaran

Tumpuan terhadap segmen pasaran khusus secara berterusan. Contohnya, syarikat

Zaiton Industries Berhad menumpukan kepada pengeluaran pelbagai produk untuk

kegunaan pengguna muslim.

(e) Skop Menegak

Memberi tumpuan berdasarkan kepada peringkat perniagaan yang wujud dalam proses

pemasaran sesuatu produk, iaitu bermula daripada bahan mentah sehinggalah kepada

pengedaran produk kepada pengguna. Contohnya, Proton Berhad menguasai beberapa

syarikat pembekal komponen dan syarikat pengedaran kereta di Malaysia dan di beberapa

negara yang mengimport kereta Proton.

(f) Skop Geografi

Tumpuan perniagaan mengikut lokasi geografi seperti di Malaysia, Utara Semenanjung

Malaysia, negara-negara ASEAN, Asia Pasifik dan sebagainya.

Rajah 4.2: Skop-skop kelebihan bersaing

Kelebihan Bersaing

Skop Produk & Penggunaannya

Skop Industri

Skop Kemahiran

Skop Segmen Pasaran

Skop Menegak

Skop Geografi

OUM 45



4.2.2 Analisis Persekitaran Perniagaan

Langkah ini merupakan usaha organisasi untuk mengenali secara lebih jelas tentang

persekitaran yang dihadapi oleh organisasi. Penghasilan langkah analisis persekitaran

memerlukan organisasi memilih kaedah analisis persekitaran yang tepat dan efektif.

Berdasarkan kepada proses pengurusan strategik pemasaran, wawasan dan misi organisasi

akan menjadi asas kepada usaha mengenali persekitaran. Contohnya, berdasarkan kepada

contoh syarikat TransCity, jika syarikat berkenaan mentakrifkan perniagaannya sebagai

pengangkutan lori, maka syarikat hanya menumpukan usaha untuk mengenali persekitaran

pengangkutan barangan menerusi lori.

Langkah analisis persekitaran pemasaran perniagaan boleh diklasifikasikan kepada dua skop

yang utama, iaitu:

analisis persekitaran dalaman; dan

analisis persekitaran luaran.

Analisis persekitaran dalaman melihat pada faktor-faktor boleh dikawal oleh organisasi seperti

staf, prosedur, kedudukan kewangan, teknologi pengeluaran dan situasi tempat kerja dari

sudut kekuatan atau kelemahan. Manakala analisis persekitaran luaran pula melihat faktor-

faktor tidak boleh dikawal oleh organisasi seperti persekitaran makro (ekonomi, teknologi,

sosial, budaya, politik dan perundangan, persekitaran tabii dan sebagainya), pengguna dan

pesaing dari sudut peluang atau ancaman.

Penentuan sama ada sesuatu faktor dalaman sebagai kekuatan atau kelemahan dan faktor

luaran sebagai peluang atau ancaman dibuat berdasarkan kepada perspektif kesan faktor,

iaitu positif (membantu) atau negatif. Faktor yang diklasifikasikan sebagai kekuatan atau

peluang merupakan faktor persekitaran yang menghasilkan kesan positif manakala faktor

yang diklasifikasikan sebagai kelemahan atau ancaman merupakan faktor persekitaran yang

memberikan kesan negatif.

Berdasarkan kepada skop wawasan dan misi, apakah pendapat anda tentang

tindakan syarikat-syarikat berikut:

1. Jika syarikat Modenas telah dikenali oleh seluruh rakyat Malaysia sebagai

pengeluar motosikal unggul, produk baru apakah paling tepat dipilih oleh

syarikat berkenaan?

2. Skop perniagaan apakah yang digunakan oleh syarikat Toys R Us dan

Body Shop?

46 OUM



Terdapat banyak kaedah analisis persekitaran yang boleh dipilih oleh organisasi untuk

melaksanakan langkah analisis persekitaran. Antara kaedah analisis persekitaran tersebut

adalah:

Analisis kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang (KLAP) atau strengths,

weaknesses, threats dan opportunities (SWOT analysis).

Analisis pengguna

Analisis pesaing

Kaedah-kaedah analisis ekonomi

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks General Electric Co. (GE)

Semua kaedah analisis persekitaran tersebut dibentuk untuk membantu organisasi mengenali

dan mendalami persekitaran tertentu secara spesifik. Contohnya, analisis pesaing digunakan

oleh organisasi untuk mengenali secara lebih mendalam tentang kekuatan dan kelemahan

pesaing.

Walau bagaimanapun, analisis KLAP berbeza daripada kaedah analisis persekitaran yang

lain kerana ia merupakan kaedah analisis persekitaran yang komprehensif, iaitu melihat dan

mengkaji semua faktor persekitaran yang dihadapi oleh organisasi sama ada yang bersifat

dalaman atau luaran organisasi. Oleh kerana analisis KLAP mudah dilaksanakan, bersifat

komprehensif dan sistematik, tidak hairanlah ia telah menjadi kaedah paling popular di kalangan

organisasi perniagaan.

Adakah anda faham tentang maksud istilah yang digunakan dalam analisis KLAP (SWOT)?

Analisis KLAP dihasilkan menerusi kata singkatan empat perkataan utama, iaitu kekuatan

(strengths), kelemahan (weaknesses), ancaman (threats) dan peluang (oppurtunities). Jika

anda masih ingat, dalam bahagian awal topik ini, keempat-empat istilah tersebut merujuk

kepada faktor yang dihasilkan oleh dua kategori persekitaran berdasarkan kepada dua

perspektif, iaitu persekitaran dalaman dan luaran berdasarkan kepada perspektif positif atau

negatif.

Jadual 4.1: Analisis Persekitaran Perniagaan

Analisis Persekitaran Dalaman

y Stafy Prosedury Kedudukan kewangany Teknologi pengeluarany Situasi tempat kerja

Analisis Persekitaran Luaran

y Persekitaran makroy Pengguna dan pesaingy (ekonomi, teknologi, sosial,

budaya, politik, perundangan,

persekitaran tabii)

OUM 47



4.2.3 Analisis Portfolio Perniagaan

Selain daripada perlu menganalisis persekitaran pemasaran untuk perniagaan umum,

pemasar mungkin perlu menghasilkan analisis terhadap unit perniagaan strategik. Apakah

yang dimaksudkan dengan "unit perniagaan"?

Unit perniagaan merujuk kepada barisan produk atau anak syarikat (syarikat bersekutu) yang

boleh dibezakan, khususnya dari segi pengguna dan pesaing. Contohnya, syarikat Nestle

mempunyai unit bahagian yang diasaskan kepada barisan produk seperti makanan ringan,

makanan sarapan pagi, susu bayi, coklat dan sebagainya. Nescafe, Milo, Maggi dan Neslac

merupakan sebahagian unit perniagaan syarikat Nestle. Manakala bagi syarikat Hicom-DRB,

syarikat ini berkecimpung dalam pelbagai bidang perniagaan. Oleh itu, badan korporat ini

telah menubuhkan anak syarikat tertentu untuk beroperasi dalam bidang-bidang perniagaan

yang khusus.

Setelah anda memahami konsep unit perniagaan, anda perlu pula memahami konsep unit

perniagaan strategik (UPS - strategic business units) kerana konsep inilah yang mempunyai

kaitan dengan analisis portfolio. Apakah sebenarnya yang dimaksudkan oleh UPS? UPS

merupakan unit perniagaan yang menjadi penyumbang utama terhadap perolehan hasil

keseluruhan korporat pemasar. Peningkatan pendapatan UPS akan meningkatkan pendapatan

keseluruhan korporat, manakala kejatuhan atau kemerosotan perolehan UPS memberi kesan

besar terhadap kemerosotan korporat.

Selain daripada menjadi penyumbang utama dalam perolehan pendapatan korporat, UPS

boleh diurus secara berasingan daripada unit perniagaan lain. Contohnya, oleh sebab jenama

Maggi mempunyai kedalaman barisan produk yang banyak dan terdapat beberapa jenama

produk Maggi menjadi pemimpin pasaran, maka Maggi dijadikan UPS oleh syarikat Nestle.

Terdapat tiga kaedah analisis yang paling popular digunakan untuk menganalisis persekitaran

pemasaran UPS dan mencadangkan strategi pemasaran untuk dilaksanakan oleh UPS.

Kaedah analisis tersebut ialah:

Matriks Pertumbuhan-syer pasaran BCG

Matriks daya tarikan pasaran GE

Grid pertumbuhan Ansoff

(a) Matriks Pertumbuhan-Syer Pasaran BCG

Matriks analisis portfolio ini diperkenalkan oleh agensi perundingan Boston Consulting

Group. Matriks BCG diasaskan kepada kombinasi dua faktor, iaitu kadar pertumbuhan

pasaran dan penguasaan syer pasaran oleh UPS berbanding penguasaan syer pasaran

oleh pesaing.

Kedua-dua faktor pasaran tersebut dilihat berdasarkan kepada dua perspektif, iaitu tinggi

dan rendah. Kombinasi ini menghasilkan empat situasi (2 faktor x 2 perspektif). Setiap

situasi mempunyai perbezaan yang jelas dan membawa implikasi perniagaan yang

berbeza-beza khususnya dari segi keperluan pelaburan dan strategi pemasaran.

Rajah 4.3 dapat membantu anda memahami konsep matriks BCG dengan lebih jelas.

48 OUM



Berdasarkan kepada Rajah 4.3, UPS yang berada dalam pasaran yang mempunyai kadar

pertumbuhan pasaran rendah dikategorikan sebagai anjing dan lembu kontan (cash cow).

Bagi situasi anjing, UPS didapati lebih lemah berbanding pesaing, iaitu menguasai syer

pasaran lebih kecil berbanding penguasaan syer pasaran pesaing. Oleh itu, korporat

mempunyai dua pilihan sama ada meningkatkan pelaburan bagi meningkatkan daya

saing UPS atau mengeluarkan UPS berkenaan daripada pasaran (menutup operasi).

Manakala UPS yang berada dalam keadaan lembu kontan merupakan UPS yang

menikmati taraf pemimpin pasaran. Ini bermakna UPS pemimpin pasaran berjaya

menguasai pasaran dan menjana pendapatan relatif besar walaupun berada dalam

pasaran matang atau kadar pertumbuhan yang rendah.

UPS yang berada dalam pasaran yang mengalami kadar pertumbuhan pasaran yang

tinggi dipecahkan kepada bintang dan tanda soal.

UPS yang berada dalam situasi bintang merupakan UPS yang berjaya (mempunyai

tahap daya saing tinggi). Oleh itu, bagi meningkatkan perolehan korporat dan kekuatan

UPS, korporat perlu membuat pelaburan secara intensif dan bersifat selektif.

Manakala bagi UPS yang berada dalam tanda soal, ia perlu mentakrif semula perniagaan,

khususnya dari segi meningkatkan kekuatan bersaing. Ini kerana, walaupun berada dalam

pasaran yang menarik, UPS gagal menguasai syer pasaran yang besar berbanding

kejayaan penguasaan syer pasaran oleh pesaing. Peningkatan pelaburan dan pembaikan

semula strategi pemasaran diperlukan bagi meningkatkan keupayaan bersaing UPS.

(b) Matriks Daya Tarikan Pasaran GE

Kaedah analisis portfolio ini perkenalkan oleh syarikat gergasi dalam bidang elektrik dan

elektronik, iaitu General Electric Co. (GE). Matriks ini dibangunkan setelah kebanyakan

pihak mendapati bahawa matriks BCG gagal mengambil kira faktor kesederhanaan

dalam persekitaran.

Rajah 4.3: Matriks BCG

Sumber: Diadaptasi daripada Kotler & Armstrong (2005) m.s. 37

OUM 49



Menerusi analisis portfolio ini, faktor sederhana (medium) diambil kira. Oleh itu, matriks

ini mempunyai sembilan kuadron berbanding matriks BCG yang mempunyai empat

kuadron atau situasi sahaja. Seperti matriks BCG, matriks GE didasarkan kepada dua

faktor utama, iaitu daya tarikan pasaran dan kekuatan perniagaan UPS. Kedua-dua faktor

tersebut dilihat berdasarkan kepada tiga perspektif, iaitu tinggi, sederhana dan rendah.

Kombinasi ketiga-tiga perspektif dan kedua-dua faktor berkenaan menghasilkan sembilan

(3 x 3) situasi. Jika diteliti secara mendalam, matriks GE dan matriks BCG sebenarnya

adalah sama. Perbezaan kedua-dua kaedah analisis portfolio berkenaan hanya dari segi

intensiti perspektif, iaitu dalam matriks BCG tidak mengambil kira faktor sederhana.

Rajah 4.4 diharapkan dapat membantu anda memahami konsep analisis portfolio matriks

GE dengan lebih mendalam.

Rajah 4.4: Matriks GE


Berdasarkan kepada Rajah 4.4, terdapat sembilan situasi perniagaan yang mungkin dihadapi

oleh UPS. Walau bagaimanapun, semua situasi tersebut dapat dikategorikan kepada tiga

kumpulan situasi utama. Situasi 1, 2 dan 3 berada dalam kumpulan pertama, situasi 4, 5 dan

6 berada dalam kumpulan kedua dan situasi 7, 8 dan 9 berada dalam kumpulan ketiga.

Ketiga-tiga kumpulan situasi tersebut mempunyai implikasi pelaburan dan strategi pemasaran

yang berbeza.

Kumpulan 1 (kuadron 1, 2 dan 3) memerlukan peningkatan pelaburan yang intensif dan

lebih cenderung kepada strategi pemasaran bertahan (defense strategy).

Kumpulan 2 (kuadron 4, 5 dan 6) memerlukan strategi pelaburan selektif (dalam perkara-

perkara terpilih) dan kombinasi strategi bertahan dan serangan (attack strategy).

50 OUM



Kumpulan 3 (kuadron 7, 8 dan 9) dapat dipecahkan kepada dua kumpulan kecil, iaitu

kumpulan 3a dan 3b. Kumpulan 3a merangkumi kuadron 7 dan 8, manakala kumpulan

3b merangkumi kuadron 9. Bagi kumpulan 3a, pemasar perlu melaksanakan pelaburan

selektif dan tindakan mengurangkan (mencantas - harvest) aktiviti perniagaan UPS yang

tertentu. Manakala bagi kumpulan 3b, pemasar perlu mengeluarkan UPS daripada

pasaran (menutup operasi UPS).

Ketika mengambil keputusan untuk menggunakan matriks GE dan BCG bagi

menganalisis portfolio peniagaan korporat, pemasar hanya harus memilih sama ada

menggunakan matriks BCG atau GE. Ini kerana, berdasarkan kepada perbincangan

awal bahagian ini, matriks BCG dan matriks GE tidak mempunyai perbezaan yang besar.

(c) Grid Pertumbuhan Pasaran Ansoff

Grid pertumbuhan Ansoff merupakan salah satu daripada dua bahagian analisis portfolio

yang terdapat dalam Grid Pertumbuhan-Penguncupan (growth-downsizing) Ansoff.

Walaupun kaedah analisis ini dihasilkan khusus untuk analisis portfolio perniagaan

spesifik, ia boleh digunakan bagi membuat analisis persekitaran perniagaan secara umum.

Seperti menerusi pendekatan matriks BCG dan GE, analisis grid Ansoff didasarkan

kepada dua faktor utama, iaitu kategori produk dan pasaran. Kedua-dua faktor berkenaan

dilihat berdasarkan kepada dua perspektif, iaitu baru dan sedia ada.

Kombinasi kedua-dua faktor dan perspektif akan menghasilkan empat pilihan strategi

pertumbuhan. Keempat-empat strategi pertumbuhan tersebut ialah penembusan

pasaran, pembangunan pasaran, pembangunan produk dan pelbagaian. Rajah 4.5 dapat

membantu anda memahami keempat-empat strategi pertumbuhan dengan lebih jelas.

Rajah 4.5: Grid pertumbuhan Ansoff


OUM 51



Berdasarkan kepada Rajah 4.5, jika pemasar berusaha meningkatkan penggunaan pengguna

(pasaran) sedia ada untuk menggunakan produk dengan lebih kerap atau mencadangkan

kaedah penggunaan baru bagi produk sedia ada, maka strategi ini dikenali sebagai strategi

penembusan. Contohnya, pengeluar syampu rambut mencadangkan agar pengguna

menggunakan syampu berkenaan untuk mencuci pinggan dan kereta.

Menerusi strategi pembangunan produk, pemasar mengambil tindakan memperkenalkan

kategori produk baru dalam pasaran sedia ada. Contohnya, syarikat Proton Berhad

memperkenalkan basikal lumba dalam pasaran Malaysia. Basikal lumba merupakan kategori

produk baru berbanding kategori produk sedia ada yang dipasarkan oleh Proton Berhad di

Malaysia. Manakala strategi pertumbuhan pasaran pula merujuk kepada tindakan pemasar

memasarkan produk sedia ada ke pasaran baru.

Sifat pasaran baru boleh didasarkan kepada faktor demografik atau geografik. Contohnya,

Johnson & Johnson (J & J) menggunakan pasaran baru demografik untuk mengaplikasikan

strategi pembangunan pasaran apabila ia mempromosikan produk bayi untuk kegunaan orang

dewasa. Tindakan Proton mengeksport kereta ke Afrika Selatan (pasaran baru bagi kereta

Proton) merupakan tindakan pembangunan pasaran berdasarkan geografi.

Jika pemasar mengambil keputusan memperkenalkan kategori produk baru ke pasaran baru,

tindakan ini dikenali sebagai strategi pelbagaian (diversification). Jika pihak Proton Berhad

mengeluarkan motosikal (Proton Berhad tidak pernah mengeluarkan motosikal sebelum ini)

untuk dipasarkan ke Laos, iaitu pasaran baru bagi Proton Berhad, maka tindakan Proton

Berhad ini boleh diklasifikasikan sebagai strategi pelbagaian.

1. Mengapakah kaedah analisis KLAP tidak sesuai digunakan bersama-

sama kaedah analisis kewangan, analisis pengguna dan analisis

pesaing?

2. Bilakah anda perlu menggunakan analisis matriks BCG atau matriks GE

untuk menganalisis persekitaran perniagaan?

4.2.4 Penetapan Matlamat dan Objektif

Setelah berjaya mengenal pasti dan mengelompokkan faktor persekitaran, organisasi perlu

menetapkan beberapa sasaran jangka pendek dan sederhana untuk dicapai. Sama seperti

wawasan dan misi, matlamat dan objektif mempunyai perbezaan yang nyata dari segi skop

sasaran dan jangka masa pencapaian sasaran. Matlamat bersifat umum dan perlu dicapai

dalam jangka masa sederhana (setahun dan lebih). Manakala objektif lebih bersifat khusus

dan perlu dicapai dalam jangka masa pendek atau kurang daripada setahun seperti sehari,

sebulan, suku tahunan dan seumpamanya.

Contohnya, Syarikat Restu Sendirian Berhad menetapkan matlamat untuk meningkatkan

penguasaan syer pasaran sebanyak 20 peratus pada tahun ini. Nilai ini merupakan peningkatan

sebanyak 5 peratus berbanding tahun lepas. Bagi memastikan sasaran peningkatan 5 peratus

penguasaan syer pasaran, syarikat telah menetapkan beberapa objektif seperti meningkatkan

liputan jurujual bagi satu kawasan perumahan setiap minggu, peningkatan liputan pengiklanan

bagi satu bandar setiap bulan, setiap segmen pasaran mengalami peningkatan setengah

peratus setiap bulan dan peningkatan pengguna baru seramai 800 orang sebulan bagi setiap

barisan produk.

52 OUM



4.2.5 Mereka Bentuk Strategi Pemasaran

Setelah mengenal pasti kemampuan organisasi dan mempunyai sasaran jangka pendek

dan sederhana, organisasi perlu memikirkan kaedah atau cara untuk mencapai sasaran

tersebut berdasarkan kepada kemampuan organisasi. Liputan strategi yang hendak direka

bentuk dapat diklasifikasikan kepada dua kategori, iaitu strategi segmentasi dan campuran

pemasaran. Strategi segmentasi merujuk kepada usaha organisasi untuk menempatkan

produk dan organisasi dalam pasaran. Tindakan ini lazimnya dikenali sebagai perletakan

pasaran atau produk (market or product positioning).

Menerusi strategi segmentasi, selain perlu mengenal pasti pasaran sasaran atau segmen

pasaran, pemasar juga perlu menetapkan kedudukan produk dan organisasi di minda

pengguna. Contohnya, Proton Berhad mahu menempatkan kereta Proton Perdana sebagai

kereta mewah terunggul di Malaysia. Oleh itu, Proton Berhad perlu mengenal pasti segmen

pasaran yang hendak didekati dan cara bagaimana hendak mendekati dan menempatkan

produk berkenaan (Proton Perdana) di minda pengguna.

Walau bagaimanapun, untuk mereka bentuk strategi, pemasar perlu membezakan antara

strategi umum dan strategi khusus. Langkah ini hanya memerlukan pemasar mereka bentuk

strategi umum, iaitu strategi produk, harga, pengedaran dan komunikasi pemasaran.

4.2.6 Mereka Bentuk Taktik Pemasaran

Seperti yang telah dinyatakan dalam bahagian 4.2.4, taktik pemasaran merupakan strategi

pemasaran yang bersifat lebih khusus. Taktik pemasaran hanya melibatkan strategi campuran

pemasaran. Seperti yang dinyatakan sebelum ini, taktik perlu direka bentuk untuk menyokong

strategi pemasaran. Contohnya, taktik harga RM99,999.99 digunakan untuk menyokong

strategi harga dan penempatan produk untuk Proton Perdana sebagai kereta yang termurah

dalam kelasnya (strategi harga). Rajah 4.6 dapat membantu anda memahami strategi harga

dengan lebih jelas.

Rajah 4.6: Strategi harga

OUM 53



4.2.7 Kawalan Pemasaran

Setiap pelaksanaan perlu dikawal dan dipantau bagi memastikan setiap langkah, strategi dan

taktik pemasaran yang dilaksanakan berupaya mencapai matlamat dan objektif yang telah

ditetapkan. Langkah pelaksanaan kawalan terbahagi kepada tiga, iaitu mekanisme kawalan,

pemantauan (monitoring) dan penilaian prestasi (performance evaluation). Berikut merupakan

penerangan tentang ketiga-tiga bahagian kawalan pemasaran.

(a) Mekanisme Kawalan

Terdapat empat kaedah dalam mekanisme kawalan, iaitu kawalan pelan tahunan, kawalan

keberuntungan, kawalan kecekapan dan kawalan strategik. Walau bagaimanapun,

penyediaan belanjawan tahunan dan penyata kewangan pro forma oleh organisasi

merupakan kaedah paling mudah untuk mengawal aktiviti pemasaran.

(b) Pemantauan

Proses pelaksanaan pelan pemasaran memerlukan langkah pemantauan bagi

memastikan segala yang dilaksanakan selaras dengan apa yang telah ditetapkan dalam

peringkat awal pelan pemasaran. Menerusi pemantauan, organisasi atau pengurus

memerhatikan dan menyelia semua aktiviti pelaksanaan agar menepati perancangan

awal.

(c) Penilaian Prestasi

Bagi meningkatkan kemampuan sumber manusia dan untuk mengukur sejauh manakah

pelaksanaan menepati perancangan, maka langkah membandingkan hasil sebenar

pelaksanaan dengan hasil yang dijangkakan perlu dilaksanakan. Jika hasil sebenar

didapati menepati atau melebihi hasil jangkaan, maka pengukuhan positif atau pemberian

imbuhan perlu dilaksanakan. Pengukuhan positif yang paling mudah dan murah untuk

dilaksanakan oleh organisasi ialah menerusi pemberian pujian sama ada secara verbal

atau bertulis (surat penghargaan).

Latihan 4.1

1. Sejauh manakah pendefinisian perniagaan oleh sesebuah syarikat

mempengaruhi proses perancangan strategik pemasaran syarikat

berkenaan?

2. Sejauh manakah persekitaran dalaman boleh dibezakan daripada

persekitaran luaran dalam analisis persekitaran pemasaran?

3. Terangkan secara ringkas maksud analisis KLAP?

4. Bagaimanakah anda boleh mengklasifikasikan persekitaran sebagai

faktor kekuatan atau peluang?

5. Apakah yang perlu dilakukan oleh syarikat Petronas Berhad apabila

mendapati bahawa salah sebuah unit perniagaan strategiknya berada

dalam keadaan lemah dari segi penguasaan syer pasaran walaupun

berada dalam keadaan pasaran yang menarik?

6. Bagaimanakah sesebuah syarikat dapat mengaplikasikan strategi

penembusan dan pembangunan pasaran seperti yang disarankan oleh

Grid Pertumbuhan Ansoff?

54 OUM



4.3 PELAN PEMASARAN

Pelan pemasaran (marketing plan) merupakan kaedah perancangan strategik pemasaran

paling popular digunakan oleh organisasi, khususnya organisasi perniagaan, bagi merancang

aktiviti perniagaan dalam jangka masa sederhana dan panjang. Kebiasaannya pelan

pemasaran disediakan untuk jangka masa setahun hingga lima tahun (jangka sederhana).

Walau bagaimanapun, bagi organisasi perniagaan tertentu, khususnya yang memberikan

perhatian khusus terhadap orientasi pemasaran, organisasi berkenaan menghasilkan pelan

pemasaran jangka panjang bagi setiap rancangan perniagaan mereka sama ada terhadap

hala tuju organisasi atau produk. Contohnya, syarikat Nestle telah menyediakan pelan

pemasaran jangka panjang bagi produk Nescafe (kopi segera) sejak memasuki pasaran

Malaysia pada penghujung tahun 1960-an sehinggalah sekarang.

4.3.1 Format Kandungan Pelan Pemasaran

Seperti dinyatakan di atas, pelan pemasaran merupakan perancangan strategik pemasaran.

Oleh itu, format kandungan pelan pemasaran perlu menggunakan format kandungan

perancangan strategik pemasaran seperti yang telah diterangkan dalam bahagian 4.2. Oleh

itu, semua langkah dalam proses perancangan strategik perlu dilaksanakan.

Seperti perancangan strategik pemasaran, pelan pemasaran perlu dihasilkan menerusi

kaedah yang sistematik dan komprehensif. Kebanyakan pelan pemasaran yang diperkenalkan

tidak mempunyai perbezaan yang besar. Walau bagaimanapun, pemasar perlu memberikan

perhatian kepada pelaksanaan langkah analisis persekitaran. Jika pemasar berhasrat

menggunakan analisis KLAP, pemasar tidak perlu menggunakan kaedah analisis persekitaran

yang lain kerana kaedah ini telah merangkumkan semua elemen persekitaran dalam satu

bentuk penilaian yang sistematik dan komprehensif.

Walau bagaimanapun, jika pemasar tidak berhasrat menggunakan analisis KLAP, pemasar

boleh memilih untuk menggunakan pelbagai kaedah analisis persekitaran umum seperti

analisis pengguna, analisis pesaing, analisis persekitaran neutral, analisis ekonomi dan

sebagainya secara tergabung. Jika pemasar mahu melaksanakan analisis situasi terhadap

UPS, selain menggunakan analisis KLAP, pemasar perlu menggunakan sama ada kaedah

analisis matrik BCG atau matrik GE dan Grid Ansoff bagi memantapkan analisis dan

perancangan UPS. Selain daripada menggunakan kaedah analisis persekitaran untuk UPS

(jika wujud keperluan), pemasar perlu menggunakan kaedah Peta Persepsi (perceptual map)

untuk mengesan dan merancang kedudukan pemasar atau produk.

4.3.2 Format Laporan Pelan Pemasaran

Hasil pelaksanaan proses perancangan strategik pemasaran (pelan pemasaran) perlu

dilaporkan kepada pihak pengurusan atasan atau pihak Lembaga Pengarah organisasi untuk

dibuat keputusan. Oleh itu, pelan pemasaran perlu disediakan dalam bentuk laporan bertulis.

Terdapat pelbagai pendekatan penulisan laporan pelan pemasaran yang telah diperkenalkan

oleh ramai penulis. Walau bagaimanapun, berikut disediakan beberapa panduan penting dalam

penyediaan laporan pelan pemasaran.

OUM 55



Setiap laporan bertulis perlu diwujudkan dalam tiga bahagian iaitu:

pra kandungan;

kandungan; dan

senarai rujukan dan lampiran.

(a) Pra Kandungan

Bahagian ini menyediakan ringkasan laporan, penghargaan dan daftar kandungan.

Halaman penghargaan diwujudkan untuk memberikan penghargaan kepada pihak atau

individu tertentu dan ia disediakan sebelum halaman ringkasan laporan. Ringkasan

laporan atau lebih dikenali sebagai abstrak dan ringkasan eksekutif (ringkasan eksekutif

lebih popular) merupakan bahagian yang melaporkan secara ringkas fakta atau kandungan

penting pelan pemasaran. Walaupun ringkasan eksekutif ditulis dalam bahagian awal,

ia merupakan langkah terakhir yang dihasilkan dalam proses penyediaan laporan pelan

pemasaran.

Ringkasan eksekutif perlu ditaip dalam langkau sebaris (single spacing), tidak melebihi

satu halaman dan menggunakan saiz huruf yang lebih kecil. Daftar kandungan perlu

dihadirkan dalam muka surat berasingan selepas ringkasan eksekutif. Penomboran

halaman bagi prakandungan ini hendaklah ditaip dengan menggunakan angka Roman

(i, ii, iii).

(b) Kandungan

Kandungan merupakan hasil pelaksanaan semua langkah perancangan strategik

pemasaran, iaitu bermula daripada pernyataan wawasan sehinggalah kepada kawalan

pemasaran. Walau bagaimanapun, pelapor perlu membuat beberapa pengubahsuaian

tertentu terhadap kandungan perancangan strategik pemasaran sesuai dengan audiens

sasaran dan untuk menambah nilai dan menarik perhatian pembaca.

(c) Senarai Rujukan dan Lampiran

Ia merujuk kepada Bahagian ketiga dan terakhir dalam laporan pelan pemasaran.

Bahagian ini menyenaraikan semua rujukan dan bahan yang digunakan bagi menyokong

fakta dalam kandungan laporan pelan pemasaran. Rujukan boleh disediakan dalam dua

bentuk, iaitu senarai rujukan dan bibliografi.

Senarai rujukan merujuk kepada penyenaraian semua rujukan yang telah digunakan

dalam penyediaan laporan pelan pemasaran. Bibliografi pula menyenaraikan semua

rujukan yang telah digunakan dalam laporan dan cadangan rujukan tambahan yang sesuai

dibaca atau dirujuk oleh pembaca (walaupun tidak dirujuk dalam kandungan laporan).

Secara ringkasnya, format laporan pelan pemasaran dapat disediakan seperti ditunjukkan

oleh Jadual 4.2.

56 OUM



Latihan 4.2

1. Senaraikan dan terangkan secara ringkas semua bahagian utama dalam

laporan pelan pemasaran.

2. Bilakah anda perlu menyediakan ringkasan eksekutif?

3. Bagaimanakah anda boleh menyokong hujahan kontroversi dalam laporan

pelan pemasaran?

4. Terangkan secara ringkas tentang format laporan pelan pemasaran yang

sistematik dan berkesan.

RUMUSAN

Perancangan merupakan langkah paling penting dalam perniagaan. Perancangan dapat

dibahagikan kepada empat peringkat yang penting, iaitu perancangan korporat, unit atau

bahagian, unit perniagaan strategik dan produk. Semua bentuk perancangan tersebut perlu

disediakan secara teliti, sistematik dan bersifat komprehensif agar semua kemampuan dan

peluang dapat dieksploit seoptimum mungkin oleh organisasi.

Bagi menghasilkan proses perancangan yang sistematik dan komprehensif, organisasi boleh

menggunakan proses perancangan strategik pemasaran atau lebih dikenali sebagai pelan

pemasaran. Kejayaan organisasi banyak bergantung kepada sejauh manakah organisasi

mampu menghasilkan proses perancangan strategik yang sebenar dan berkesan. Banyak

organisasi gergasi dunia telah menikmati kejayaan yang memberangsangkan menerusi

penyediaan pelan pemasaran yang sistematik dan komprehensif.

Sila lawat laman web http://www.bizmore.com/marketinf/mzh.htm untuk

melihat format pelan pemasaran.

Jadual 4.2: Ringkasan Format Cadangan Pelan Pemasaran

Bahagian Kandungan

Pra Kandungan 1. Ringkasan eksekutif

Kandungan 1. Pengenalan

2. Analisis persekitaran

3. Pernyataan matlamat dan objektif

4. Mereka bentuk strategi

5. Mereka bentuk taktik

6. Kawalan

7. Kesimpulan

Lampiran dan rujukan 1. Senarai rujukan

2. Lampiran bahan sokongan

perancangan strategik berorientasikan pasaran.pdf

Documents