mengurus perubahan

63
Mengurus Perubahan Strategi Dalam Pengurusan Perubahan Proses Pendidikan Untuk Perubahan & Tindakan Penambahbaikan Model / Kaedah Pengurusan Perubahan

Upload: mohd-shukri-suib

Post on 04-Dec-2014

5.219 views

Category:

Education


3 download

DESCRIPTION

 

TRANSCRIPT

Page 1: Mengurus Perubahan

Mengurus Perubahan

Strategi Dalam Pengurusan Perubahan Proses Pendidikan Untuk Perubahan & Tindakan

Penambahbaikan Model / Kaedah Pengurusan Perubahan

Page 2: Mengurus Perubahan

10.1 STRATEGI DALAM PENGURUSAN PERUBAHANMengurus Perubahan

Oh Phaik Leng

Page 3: Mengurus Perubahan

10.1 Strategi Dalam Pengurusan Perubahan | Strategi Untuk Perubahan Berkesan

Nilai Kesediaan Organisasi

Bangun Visi Dimasa Hadapan

Libatkan Pemimpin

Komunikasi

Peralihan Staf

Permudahkan Perubahan Individu

Cipta Penyusunan Organisasi

Latihan

Pantau & Penambahbaikan

Page 4: Mengurus Perubahan

10.1 Strategi Dalam Pengurusan Perubahan | Strategi Untuk Perubahan Berkesan

Strategi 1• Penilaian kesediaan dan kesedaran organisasi. - menilai impak perubahan. - mengenalpasti risiko. - merancang pelan penyelesaian risiko. - mengenalpasti siapa yang terlibat dan terimpak dalam perubahan.

Page 5: Mengurus Perubahan

10.1 Strategi Dalam Pengurusan Perubahan | Strategi Untuk Perubahan Berkesan

Strategi 2• Pembangunan dan perkongsian Visi. - menjelaskan perubahan . - menganalisis dan membuat perbandingan outcome. - menentukan visi masa depan.

Page 6: Mengurus Perubahan

10.1 Strategi Dalam Pengurusan Perubahan | Strategi Untuk Perubahan Berkesan

Strategi 3• Mengenal pasti situasi semasa. - mengkaji tujuan tugas dan aspirasi

organisasi. - halangan / tentangan mencapai matlamat. - keperluan semasa.

Page 7: Mengurus Perubahan

10.1 Strategi Dalam Pengurusan Perubahan | Strategi Untuk Perubahan Berkesan

Strategi 4• Mengenal pasti kejurangan (gap). - masa kini dan masa depan. - menentukan pengurus / pemimpin dan pihak

yang boleh membantu dalam program perubahan.

Page 8: Mengurus Perubahan

10.1 Strategi Dalam Pengurusan Perubahan | Strategi Untuk Perubahan Berkesan

Strategi 5• Komunikasi

– membangunkan strategi dalam komunikasi supaya mendapat kesefahaman dan sokongan dari semua lapisan.

Page 9: Mengurus Perubahan

10.1 Strategi Dalam Pengurusan Perubahan | Strategi Untuk Perubahan Berkesan

Strategi 6• Staf peralihan. - perancangan untuk peralihan staf, memberi tugas

baru (redeployment), pemisahan (separation), dan pengekalan bakat (talent retention).

- kursus untuk membina kemahiran menerima perubahan , menyerapkan sikap dan kelakuan dalam individu supaya mereka boleh melalui proses perubahan dengan mudah.

Page 10: Mengurus Perubahan

10.1 Strategi Dalam Pengurusan Perubahan | Strategi Untuk Perubahan Berkesan

Strategi 7• Penghasilan penyusunan organisasi.

– Menilai program dan polisi yang berkaitan untuk mengenalpasti yang tidak sesuai dan membuat penyusunan semula untuk organisasi.

Page 11: Mengurus Perubahan

10.1 Strategi Dalam Pengurusan Perubahan | Strategi Untuk Perubahan Berkesan

Strategi 8• Latihan

– Membangunkan strategi dalam latihan untuk wujudkan kecekapan dalam pengoperasi model baru.

Page 12: Mengurus Perubahan

10.1 Strategi Dalam Pengurusan Perubahan | Strategi Untuk Perubahan Berkesan

Strategi 9• Menilai, memantau dan pemulihan.

– Menilai dan mengawal proses penyeliaan dan hasil program perubahan dengan mengukur (measure) tahap penerimaan dan prestasi serta membangunkan strategi untuk mengatasi masalah.

Page 13: Mengurus Perubahan

10.2 PROSES PENDIDIKAN UNTUK PERUBAHAN & TINDAKAN PENAMBAHBAIKAN

Mengurus Perubahan

Ahmad Bin Dollah

Page 14: Mengurus Perubahan

10.2 Proses Pendidikan Untuk Perubahan & Tindakan Penambahbaikan|Pengenalan

• Objektif Perubahan Pendidikan.

• Jenis Perubahan Pendidikan.

• Tindakan Penambahbaikan Dalam PTV.

Page 15: Mengurus Perubahan

10.2 Proses Pendidikan Untuk Perubahan & Tindakan Penambahbaikan|Objektif Perubahan

Pendidikan

• Mengurangkan konflik.

• Meningkatkan daya pengeluaran.

• Motivasi luaran dan dalaman.

Page 16: Mengurus Perubahan

10.2 Proses Pendidikan Untuk Perubahan & Tindakan Penambahbaikan|Jenis Perubahan

Pendidikan

• Perubahan ke arah peningkatan.

• Perubahan strategik organisasi.

• Perubahan reaktif (bertindakbalas).

• Perubahan akibat jangkaan.

Page 17: Mengurus Perubahan

10.2 Proses Pendidikan Untuk Perubahan & Tindakan Penambahbaikan|Tindakan

Penambahbaikan PTV• 1926 – Trade School• 1967 – Sekolah tukang menjadi Sekolah Vokasional• 1987 – SPVM• 1991 – 2000 Penubuhan 12 SMT (RMK Ke 6 & 7)• 1996 – SMV menjadi SMT• 2002 – SMT menjadi SMV• 2002 – MPV untuk Sekolah Harian• 2006 – Kurikulum Modular• 2013 – Kolej Vokasional• 2016 – Diploma Kemahiran Malaysia (DKM) Diploma Vokasional Malaysia (DVM)

MQA ? PPPM 2013 - 2015

Page 18: Mengurus Perubahan

Latar Belakang Pembangunan Pendidikan Malaysia

• Kemerdekaan tahun 1957• Mewarisi sistem persekolahan mengikut etnik

– 1. institusi pendidikan elit. – 2. tidak mengikuti pendidikan formal.

• Kadar literasi rendah, 52%. • Cabaran utama Kerajaan adalah memastikan

– 1. semua kanak-kanak mendapat akses kepada pendidikan.

– 2. menyatupadukan rakyat pelbagai kaum ke arah membina sebuah negara maju.

Page 19: Mengurus Perubahan

Latar Belakang Pembangunan Pendidikan Malaysia

• Laporan Razak (1956)• Laporan Rahman Talib (1960)

(Penekanan kepada Pendidikan Vokasional dan Teknik untuk memnuhi keperluan tenaga mahir)

• Akta Pelajaran 1961• Falsafah Pendidikan Kebangsaan (1988) • Akta Pendidikan 1996

Page 20: Mengurus Perubahan

Latar Belakang Pembangunan Pendidikan Malaysia

• Kadar literasi bagi dewasa 2012 untuk populasi berumur 15 tahun dan ke atas ialah 92%.

• Enrolmen peringkat rendah dan menengah 80%. • Dua per tiga daripada jumlah murid meneruskan

pengajian pada peringkat pascamenengah atau mengikuti pelbagai latihan pada peringkat matrikulasi, prauniversiti dan vokasional.

Page 21: Mengurus Perubahan

KERANGKA DASAR

PENDIDIKAN KEBANGSAAN

Page 22: Mengurus Perubahan
Page 23: Mengurus Perubahan
Page 24: Mengurus Perubahan

Tiga Gelombang Perubahan

• Gelombang 1 (2013 hingga 2015) • Gelombang 2 (2016 hingga 2020)• Gelombang 3 (2021 hingga 2025)

Page 25: Mengurus Perubahan

Bab 4 : Pembelajaran Murid

• Kurikulum Dan Pentaksiran – Gelombang 1 (2013 hingga 2015) Penambahbaikan kurikulum sedia ada dan persediaan untuk perubahan struktur

Page 26: Mengurus Perubahan

Bab 6 : Transformasi Kementerian

• Infrastruktur Sekolah– Gelombang 1 (2013 hingga 2015) Memastikan infrastruktur asas yang mempunyai standard baik untuk semua sekolah

Page 27: Mengurus Perubahan

Bab 7 : Struktur Sistem

• Fasa Dan Tempoh Pendidikan Gelombang 1 (2013 hingga 2015) Peluasan segera prasekolah dan meningkatkan enrolmen pada semua peringkat pendidikan

• Laluan PendidikanPelan Tindakan: Penciptaan laluan pendidikan yang pelbagaiGelombang 1 (2013 hingga 2015)Pengukuhan pendidikan vokasional

Page 28: Mengurus Perubahan
Page 29: Mengurus Perubahan

Kesan Usaha Penambahbaikan

- Perbelanjaan lebih tinggi diterjemahkan kepada keberhasilan murid lebih baik dari segi akses, tetapi tidak semestinya dari segi kualiti.- meneliti pulangan atas pelaburan (ROI)bagi sistem pendidikan sebagai negara membangun, Malaysia telah melaborkan sumber yang signifikan bagi pembangunan infrastruktur.

Page 30: Mengurus Perubahan
Page 31: Mengurus Perubahan

Rumusan Tindakan Penambahbaikan

Page 32: Mengurus Perubahan

10.3 MODEL / KAEDAH PENGURUSAN PERUBAHANMengurus Perubahan

Ardani Bin Abdul Fatah

Page 33: Mengurus Perubahan

10.3 Model Pengurusan Perubahan |Teori Pengurusan Perubahan

• Model Kurt Lewin

• Model Lippit

• Model Dessler

• Model Perubahan Penggabungan Roger

• Model Perubahan Kanter

• Model Perubahan Rand

• Model Perubahan ACOT

• Model Perubahan dan Inovasi Berencana

• Model Intergratif Perubahan Berencana

Page 34: Mengurus Perubahan

10.3 Model Pengurusan Perubahan |Model Kurt Lewin

• Teori ini amat signifikan untuk dikaitkan dengan pelbagai

bidang sosial dan pengurusan terutamanya menjurus kepada

tingkahlaku organisasi sosial.

• Terdapat tiga tahap perubahan :-

mencairkan (unfreezing), ubah (change) dan

membeku (freeze or freezout).

• Banyak model perubahan lain didasarkan kepada model Kurt

Lewin ini.

Page 35: Mengurus Perubahan

10.3 Model Pengurusan Perubahan |Model Kurt Lewin

Tahap 1: Unfreezing ( Mencair ).

• Asas persediaan untuk berubah. • Bertujuan mempersiapkan diri individu sebelum perubahan (idealnya mencipta situasi di mana kita ingin perubahan). • Gantikan tingkah laku & sikap lama selaras dgn keadaan yg berubah.• Biasanya ia didorong oleh situasi kemerosotan prestasi kerja atau menghadapi persaingan.• Ada batas waktu, maka dorongan untuk perubahan adalah lebih rendah daripada keperluan untuk perubahan.• Individu di tahap Unfreezing akan semakin bermotivasi untuk berubah dan mula menimbang semua perkara dari segi 'pro' & 'kontra'nya.• Jika faktor-faktor untuk perubahan lebih besar daripada faktor melawan perubahan kita akan membuat perubahan.•Tahap Unfreezing'bergerak melibatkan diri kita, jabatan, atau semua perkara terhadap motivasi untuk berubah.

Page 36: Mengurus Perubahan

10.3 Model Pengurusan Perubahan |Model Kurt Lewin

Tahap 2: Change(Perubahan)

• Proses perubahan adalah satu bentuk peralihan. • Peralihan adalah gerakan dalaman atau satu perjalanan yang kita buat dalam reaksi terhadap perubahan.• Perubahan melibatkan pembelajaran dan kefahaman, keadaan ini memerlukan usaha pihak pengurusan memberi kepada pekerja data baru, maklumat, pengetahuan, kefahaman dan keberanian untuk bertindak, cara baru melakukan kerja, pandangan baru tentang sesuatu keadaan (perbezaan antara pembelajaran dan kefahaman). • Pada tahap ini mengamalkan perubahan sebagai proses pembelajaran yang berterusan melalui beberapa strategi perubahan terancang.

Page 37: Mengurus Perubahan

10.3 Model Pengurusan Perubahan |Model Kurt Lewin

Tiga strategi boleh diaplikasikan dalam melakukan perubahan terancang

Page 38: Mengurus Perubahan

• Melalui strategi memaksa, pihak pengurusan mengguna kedudukan sah, ganjaran, denda sebagai pendorong perubahan.

• Pengurus bertindak secara satu pihak mencuba memerintah perubahan menerusi kedudukan formal.

• Kakitangan berubah kerana takut akan didenda, atau ingin mendapat ganjaran seperti yang dijanjikan oleh pengurus yang mempunyai autoriti formal dan kuasa sah. • Manakala jika melalui strategi pujukan rasional pula ianya agak lembut dan halus sedikit. Misalnya, pengurus akan cuba membawa perubahan menerusi pengetahuan, kepakaran, sokongan, hujah rasional.

Page 39: Mengurus Perubahan

•Pendekatan adalah berdasarkan andaian bahawa manusia dibimbing dengan hujah (reason) dan kepentingan sendiri semasa menghadapi situasi perubahan.

•Kuasa kepakaran digunakan untuk menyakinkan mereka bahawa perubahan akan membawa manfaat. Strategi berkongsi kuasa pula adalah lebih aktif dan secara jujur melibatkan orang yang akan terlibat dalam pembuatan keputusan dan perancangan.

•Strategi ini adalah asas seperti nilai, norma, matlamat berkongsi, supaya memperoleh sokongan kepada usaha perubahan.

Page 40: Mengurus Perubahan

10.3 Model Pengurusan Perubahan |Model Kurt Lewin

Tahap 3: Freezing (Membeku)

• Kurt Lewin merujuk pada tahap ini sebagai titik beku walaupun banyak orang menyebutnya sebagai refreezing iaitu pembekuan semula.

• Tahap ini adalah tentang pembentukan kestabilan perubahan yang telah dibuat kemudian diterima dan menjadi amalan baru. Peringkat terakhir dalam proses perubahan terancang.

• Perkara ditekankan di peringkat ini adalah mengekalkan momentum daya perubahan dan secara beransur-ansur menjadikan perubahan sebagai cara hidup, cara melakukan kerja, di segi perubahan tingkah laku dan sikap yang kekal.

• Sekiranya nampak kesan perubahan, pengukuh positif digunakan untuk mengukuhkan keinginan untuk berubah seterusnya.

Page 41: Mengurus Perubahan

10.3 Model Pengurusan Perubahan |Model Kurt Lewin

Tahap 3: Freezing (Membeku)

• Antara kaedah yang boleh diaplikasikan untuk mengukuhkan kestabilan perubahan, termasuklah mentoring, latihan, memain peranan, dan modeling. • Perhatian perlu diberikan mengenai bagaimana sesuatu perubahan itu dapat dikekalkan pada masa akan datang. Oleh sebab itu satu pengukuhan berterusan adalah penting dalam tahap ini supaya perubahan yang dilakukan benar-benar beku..• Tahap ini adalah tentang pembentukan kestabilan perubahan yang telah dibuat kemudian diterima dan menjadi amalan baru. Akan tetapi hal ini memang memakan masa. Peringkat terakhir dalam proses perubahan terancang.

Page 42: Mengurus Perubahan

MODEL LIPPITT

• Model perundingan yang dikemukakan oleh Lippit dan Lippit (1978) memberi fokus kepada interaksi serta proses yang berlaku semasa perundingan di antara perunding dengan sistem.

• Sistem di sini bermaksud individu, keluarga dan juga masyarakat. Lippitt dan Lippitt menamakan modelnya sebagai Perundingan Perkhidmatan Insan. Definisi yang di kemukakan oleh Lippitt dan Lippitt begitu bersepadu seperti berikut:

Page 43: Mengurus Perubahan

•Perundingan adalah sebagai satu proses penyelesaian masalah secara sukarela. Perkhidmatan ini pula boleh ditamatkan sama ada oleh perunding atau konsultan.•Asas perundingan adalah bertujuan bagi membantu konsultan memperkembangkan sikap dan kemahiran, supaya membolehkan konsultan berfungsi dengan lebih berkesan.

•Matlamat di dalam proses perundingan adalah :i. Bagi memperbaiki khidmat kepada orang yang ketiga,

iaitu klien.ii. Bagi memperbaiki keupayaan konsultan untuk berfungsi

dengan lebih berkesan.

•Di samping itu, perhubungan dan proses perundingan adalah setaraf di antara perunding dengan konsultan.•Ciri di dalam proses perundingan terserlah dengan adanya sifat seperti:i. Kerelaan hati perundingii. Pandangan yang terbuka oleh perundingiii. Ketulenan diri oleh perunding

Page 44: Mengurus Perubahan

• Perundingan modaliti oleh Lippitt & Lippitt bermatlamat bagi mewujudkan perubahan yang positif dalam sistem emosi klien melalui pertolongan yang disampaikan oleh konsultan. Perubahan ini boleh berlaku dengan dua cara:

i.Secara Pasif.Perubahan emosi melalui cara pasif dimana kuasa perubahan tidak terkawal oleh konsultan berkenaan. Dalam keadaan ini, kaitan secara langsung tentang tindakan yang di ambil untuk mengubah emosi klien di lakukan. Ini bermakna bahawa konsultan hanya bertindak sebagai pemangkin perubahan.

ii.Secara Aktif.Perubahan emosi adalah hasil dari sistem yang mengarah penyelesaian masalah dan pencapaian maklumat. Konsultan memainkan peranan bagi menggerakkan tindakan perubahan ke atas emosi kliennya. Ia berperanan aktif dengan melakukan pelbagai tindakan yang mempunyai unsur-unsur bagi mengubah emosi dan perlakuan klien.

Page 45: Mengurus Perubahan

MODEL DESSLER Mengikut Dessler (1995), terdapat 4 jenis perubahan iaitu:

1) Perubahan ke arah peningkatan•Perubahan ini memberi kesan kepada komponen tertentu dalam organisasi seperti berlakunya perubahan dalam struktur organisasi, memperkenalkan teknologi baru dan mengadakan program pembangunan staf untuk meningkatkan komitmen dan produktiviti.

2) Perubahan strategik organisasi.•Perubahan yang dilakukan mengikut persekitaran dan melibatkan keseluruhan organisasi seperti mendefinisikan semula peranan organisasi, perubahan nilai teras organisasi, pembentukan semula misi dan visi serta perubahan struktur dan strategi organisasi..

Page 46: Mengurus Perubahan

3) Perubahan reaktif (ada tindakbalas)• Perubahan ini berlaku akibat tindakbalas langsung daripada pelanggan dan pihak berkepentingan (stakeholders). • Kepekaan pelanggan dan stakeholders terhadap isu-isu persekitaran dan etika memerlukan organisasi melakukan perubahan. •Contoh perubahan PPSMI (Pengajian matematik dan sains daripada bahasa melayu kepada bahasa inggeris).

4) Perubahan akibat daripada jangkaan (kesedaran).• Perubahan dilakukan bukan disebabkan oleh desakan pelanggan tetapi kerana terdapatnya kesedaran dalam kalangan pengurusan yang perlu diadakan perubahan bagi memastikan organisasi memperoleh kebaikan kompetetif.

Page 47: Mengurus Perubahan

MODEL PERUBAHAN PENGGABUNGAN ROGER

• Menurut model Roger, proses bermula apabila masalah atau keperluan telah dikenalpasti. • Masalah ini dikenalpasti melalui penyelidikan keadaan semasa, kerja makmal atau jangkaan pembangunan akan datang.

• Rogers mengakui bahawa inovasi tidak semestinya terhasil daripada penyelidikan semata-mata tetapi mungkin terhasil daripada amalan praktik dimana pengamal mencari jawapan kepada permasalahan yang timbul.

Page 48: Mengurus Perubahan

MODEL PERUBAHAN KANTER

Kanter (1998) menegaskan bahawa struktur dan inovasi

boleh difahami dengan lebih baik jika proses inovasi

dibahagikan kepada 4 tugas utama iaitu:

• Penjanaan Idea

• Membina Idea

• Realisasi Idea

• Pemindahan Idea

Page 49: Mengurus Perubahan

MODEL PERUBAHAN RAND

Model ini berasaskan kajian yang dijalankan oleh Rand

Corperation pada tahun 1973-1978 dengan sokongan Pejabat

Pendidikan Amerika Syarikat mengenai perubahan

pendidikan. Menurut Berman dan Mc Laughlin, proses

perubahan di sekolah melibatkan 3 langkah iaitu:

• Daya Usaha

• Implementasi

• Penggabungan.

Page 50: Mengurus Perubahan

MODEL PERUBAHAN ACOT

Model yang berdasarkan Projek Apple Classroom of

Tomorrow(ACOT), kajian pengenalan komputer di dalam bilik

darjah. Model ini mempunyai 5 langkah perubahan dalam

P & P iaitu:

• Kemasukan

• Memilih

• Meyesuaikan

• Penggunaan

• Merekacipta

Page 51: Mengurus Perubahan

MODEL PERUBAHAN DAN INOVASI BERENCANA

THE PLANNED INNOVATION & CHANGE MODEL

Apabila seseorang pengurus melaksanakan perubahan dan inovasi berencana (The Planned Innovation and Change Model - Daft, Richard L. & Steers, Richard M. 1986): Terdapat enam langkah yang perlu diikuti/dilalui seperti berikut:

• Melihat Satu Peluang atau Satu Masalah.• Mendiagnosis Situasi dan Mencipta Idea.• Menyampaikan Cadangan dan Menerima Perubahan.• Merancang untuk Mengatasi Rintangan.• Melaksanakan Perubahan dan Inovasi. • Mengesan dan menilai keputusan.

Page 52: Mengurus Perubahan

Model Perubahan dan Inovasi Berencana

Page 53: Mengurus Perubahan

Model Perubahan dan Inovasi Berencana

1. Melihat Satu Peluang atau Satu Masalah. Salah satu sebab kenapa seorang pengurus tidak inovatif

ialah kerana ada kecenderungan untuk memberi fokus kepada masalah yang segera sahaja dan mengenepikan atau tidak melihat peluang-peluang yang mungkin wujud disebalik masalah tersebut.

2. Mendiagnosis Situasi dan Mencipta Idea. Tanpa kedua-dua faktor ini, adalah sukar untuk membetulkan masalah atau mendapat faedah dari sesuatu peluang yang wujud.

3. Menyampaikan Cadangan dan Menerima Perubahan. Seorang pengurus perlu bekerja keras untuk menyampaikan cadangan bahawa sesuatu inovasi dan perubahan adalah penting bagi organisasi. Tanpa penjelasan dan persembahan yang baik dan mantap, idea-idea yang baik juga berkemungkinan akan ditolak.

Page 54: Mengurus Perubahan

Model Perubahan dan Inovasi Berencana

4. Merancang untuk Mengatasi Rintangan. Ini adalah proses meyakinkan pihak pengurusan atas agar membuat keputusan untuk menerima cadangan-cadangan yang diutarakan.5. Melaksanakan Perubahan dan Inovasi. Ini saat yang sebenarnya, waktu perubahan atau inovasi dioperasikan atau dilaksanakan. Kelancaran perlaksanaan bergantung kepada perancangan yang rapi dan sistematik.

6. Mengesan Dan Menilai Keputusan. Adalah bahaya untuk melaksanakan sesuatu perubahan tanpa mengesan dan menilai apakah yang berlaku atau terjadi selepas erlaksanaan perubahan tersebut.

Page 55: Mengurus Perubahan

MODEL INTERGRATIF PERUBAHAN BERENCANA (INTEGRATIVE PLANNING

MODEL).

Bullock dan Batten, (1985) telah mereka satu model perubahan dipanggil Model Intergratif Perubahan Berencana (Intergrative Model for Planned Change) yang menerangkan aspek keadaan organisasi dan proses perubahan.

Model ini mempunyai empat (4) fasa berikut:

• Fasa Peninjauan (Exploration Phase).• Fasa Perancangan (Planning Phase)• Fasa Tindakan (Action Phase),• Fasa Intergrasi (Intergration Phase)

Page 56: Mengurus Perubahan

Model Intergratif Perubahan Berencana.

Page 57: Mengurus Perubahan

Model Intergratif Perubahan Berencana

Fasa Peninjauan (Exploration Phase).

•Dalam fasa ini, organisasi akan membuat keputusan untuk merancang satu perubahan khas dan menyerahkan / mengagihkan sumber yang diperlukan.•Usaha juga harus mewujudkan kesedaran untuk mendorong ahli organisasi untuk berubah dan memulakan proses perubahan.• Kesedaran ini akan mendorong usaha untuk mencari pakar OD dan bantuan boleh menghasilkan pengikatan perjanjian perkhidmatan pakar OD. •Ahli organisasi akan membuat pertimbangan mengenai kemahiran dan kebolehan perunding dan pada masa yang sama juga, perunding (pakar OD) menilai sama ada pelanggan telah bersedia untuk melaksanakan program perubahan dan mempunyai sumber dan komitmen.

Page 58: Mengurus Perubahan

2. Fasa Perancangan (Planning Phase) .

• Bermula selepas masalah yang dihadapi oleh organisasi difahami dan sumber-sumber untuk program OD telah diagihkan. • Proses perubahan dilaksanakan selepas diagnosis di mana organisasi mengenal pasti punca masalah dengan pengumpulan maklumat penting berkaitan operasi atau fungsi organisasi dan seterusnya membuat analisis.• Diagnosis dilakukan bersama ahli organisasi dengan pakar OD. • Selepas itu, matlamat perubahan dibentuk dan tindakan yang sesuai direka untuk memajukan organisasi. • Kebenaran pengurusan atasan diperolehi bagi memastikan perubahan yang dicadangkan akan diterima.

Page 59: Mengurus Perubahan

3. Fasa Tindakan (Action Phase).

• Perubahan yang telah dikenal pasti di peringkat perancangan dilaksanakan pada fasa ini. • Fasa ini melibatkan beberapa proses yang bertujuan untuk menentukan peralihan organisasi dari keadaan semasa ke keadaan baru/masa depan berjalan dengan lancar seperti yang dikehendaki. •Kemudian, aktiviti perubahan dikesan (monitored) dan dinilai dari semasa ke masa untuk menentukan kemajuan dan matlamat perubahan dicapai atau sama ada memerlukan modifikasi atau penyempurnaan (refinement).

Page 60: Mengurus Perubahan

4. Fasa Integrasi (Intergration Phase).

• Fasa ini melibatkan usaha untuk melakukan perubahan dijadikan sebahagian daripada operasi/fungsi organisasi selepas berjaya melaksanakan dan menstabilkan perubahan tersebut. •Gelagat baru dikekalkan melalui maklum balas, insentif dan ganjaran. Kemudian perjanjian atau kontrak dengan pakar OD ditamatkan secara beransur-ansur

Page 61: Mengurus Perubahan

8 SEBAB MENGAPA ORANG MENENTANG PERUBAHAN

1. Perubahan dilakukan adalah secara drastik.

2. Perubahan dilakukan tanpa mengambil kira kesan jangka panjang.

3. Sesuatu perubahan yang dilakukan dianggap sebagai perosak

apa yang sedia ada.

4. Sikap sesetengah individu yang ortodok terhadap sesuatu

perubahan yang ingin dilakukan.

5. Penyalahtafsiran terhadap tujuan sesuatu perubahan.

6. Perubahan yang sedikit tetapi melibatkan semua organisasi.

7. Perubahan dalam skala yang besar memerlukan perancangan

yang rapi dan sukar dilakukan / dilaksanakan.

8. Perubahan yang dilakukan tidak memenuhi tuntutan / keperluan

komuniti.

Page 62: Mengurus Perubahan

CARA PENYELESAIAN 1. Perubahan yang dilakukan mestilah dirancang secara teliti dan mengambil kira kesan jangka masa pendek dan jangka masa panjang.2. Menunjukkan perlaksanaan perubahan yang dilakukan memberi impak yang positif dan menguntungkan semua pihak.3. Perlu mengambil kira pandangan/pendapat orang di sekeliling yang akan menerima perubahan.4. Individu yang ortodok perlu merubah sikap supaya lebih bersikap terbuka dan menerima perubahan yang hendak dilakukan.5. Bagi mengelakkan penyalahtafsiran terhadap tujuan sesuatu perubahan, tujuan/matlamat mestilah jelas dan terang.6. Perlu mengambil kira tentang semua organisasi yang terlibat walaupun hanya sedikit perubahan yang dilaksanakan.7. Perubahan yang akan dibuat memerlukan perancangan yang rapi dan menyeluruh.8. Sebelum melakukan perubahan, perlu membuat kajian terlebih dahulu seperti mengenalpasti jenis-jenis perubahan yang boleh memenuhi tuntutan / keperluan komuniti pada masa itu.

Page 63: Mengurus Perubahan

Mengurus Perubahan

Strategi Dalam Pengurusan Perubahan Proses Pendidikan Untuk Perubahan & Tindakan

Penambahbaikan Model / Kaedah Pengurusan Perubahan