maching stage

48
Fred R. David Prentice Hall Ch 6-1 Analisis dan Pilihan Analisis dan Pilihan Strategi Strategi Whether it’s broke or not, fix it—make it better. Not just products, but the whole company if necessary. -- Bill Saporito

Upload: ikhtiar-setiawan

Post on 14-Apr-2017

273 views

Category:

Education


1 download

TRANSCRIPT

Page 1: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-1

Analisis dan Pilihan StrategiAnalisis dan Pilihan Strategi

Whether it’s broke or not, fix it—make it better. Not just products, but the whole company if necessary.

-- Bill Saporito

Page 2: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-2

Analisis strategi pada dasarnya Analisis strategi pada dasarnya merupakan proses pengambilan merupakan proses pengambilan keputusan subjektif berdasarkan keputusan subjektif berdasarkan infomasi obyektifinfomasi obyektif

Analisis dan Pilihan StrategiAnalisis dan Pilihan Strategi

Page 3: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-3

– Menetapkan tujuan jangka panjangMenetapkan tujuan jangka panjang– Menyusun sejumlah alternatif strategiMenyusun sejumlah alternatif strategi– Menseleksi strategi yang akan diterapkanMenseleksi strategi yang akan diterapkan– Menetapkan strategi alternatif terbaik dalam Menetapkan strategi alternatif terbaik dalam

pencapaian misi dan tujuan perusahaanpencapaian misi dan tujuan perusahaan

Analisis dan Pilihan StrategiAnalisis dan Pilihan Strategi

Page 4: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-4

Kerangka kerja Analitis Formulasi StrategiKerangka kerja Analitis Formulasi Strategi

Stage 1: The Input Stage

Stage 2: The Matching Stage

Stage 3: The Decision Stage

Page 5: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-5

Formulation FrameworkFormulation Framework

External Factor EvaluationMatrix (EFE)

Internal Factor EvaluationMatrix (IFE)

Stage 1:The Input Stage

Page 6: maching stage

Ch 6-6

No. Faktor Kunci Internal

Bobot Rating Skor (Bobot x Rating)

1.2....

Kekuatan

1.2....

Kelemahan

Total 1,000

Matriks IFE

No. Faktor Kunci Eksternal

Bobot Rating Skor (Bobot x Rating)

1.2....

Peluang

1.2....

Ancaman

Total 1,000

Matriks EFE

Rating 1 = Sangat lemah2 = Lemah3 = Kuat4 = Sangat Kuat

Rating 1 = Sangat rendah2 = Rendah3 = Tinggi4 = Sangat tinggi

Page 7: maching stage

MATRIKS IE Sel I, II dan IV Tumbuh dan Kembangkan > Strategi intensif: penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. > Strategi integratif : integrasi kebelakang, integrasi kedepan, dan integrasi horisontal)

Sel III, V dan VII Jaga dan Pelihara Penetrasi pasar dan Pengembangan produk)

Sel VI, VIII dan IX Tuai dan Divestasi

Page 8: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-8

Formulation FrameworkFormulation Framework

SPACE Matrix

Stage 2:The Matching Stage

TOWS Matrix

BCG Matrix

IE Matrix

Grand Strategy Matrix

Page 9: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-9

Matching StageMatching Stage

• Sinkronisasi antara sumberdaya dan Sinkronisasi antara sumberdaya dan kemampuan internal perusahaan dengan kemampuan internal perusahaan dengan peluang dan risiko yang ada dari faktor-faktor peluang dan risiko yang ada dari faktor-faktor eksternal.eksternal.

Page 10: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-10

Matching StageMatching Stage

SWOT MatriksSWOT Matriks

– AncamanAncaman– PeluangPeluang– KekuatanKekuatan– KelemahanKelemahan

Page 11: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-11

SWOTSWOT Matrix Matrix

Dari matriks SWOT dapat dibentuk 4 tipe Dari matriks SWOT dapat dibentuk 4 tipe strategi:strategi:– Strengths-Opportunities (SO)Strengths-Opportunities (SO)– Weaknesses-Opportunities (WO)Weaknesses-Opportunities (WO)– Strengths-Threats (ST)Strengths-Threats (ST)– Weaknesses-Threats (WT)Weaknesses-Threats (WT)

Page 12: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-12

SOSO StrategiesStrategies

SO Strategies

Memanfaatkan kekuatan

perusahaan untuk meraih

peluang eksternal yang

ada

ThreatsOpportunitiesWeaknesses

Strengths(TOWS)

Page 13: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-13

WOWO StrategiesStrategies

WO Strategies

Memperbaiki kelemahan

internal dengan mencoba

memanfaatkan peluang

eksternal sebaik mungkin

StrengthsWeaknessesOpportunities

Threats(SWOT)

Page 14: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-14

STST StrategiesStrategies

ST Strategies

Menggunakan kekuatan

perusahaan untuk

menghindari atau

mengurangi dampak dari

ancaman eksternal

ThreatsOpportunitiesWeaknesses

Strengths(TOWS)

Page 15: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-15

WTWT StrategiesStrategies

WT Strategies

Taktik bertahan yang bertujuan

untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari

ancaman eksternal

ThreatsOpportunitiesWeaknesses

Strengths(TOWS)

Page 16: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-16

SSWOTWOT Matrix Matrix

Tahapan dalam menyusun Matriks SWOT1. Identifikasi peluang eksternal yang dihadapi

perusahaan2. Buat daftar ancaman eksternal bagi perusahaan3. Identifikasi kekuatan yang dimiliki perusahaan4. Identifikasi pula kelemahan perusahaan5. Pada sel-sel yang terbentuk cobalah untuk

“menjodohkan” setiap faktor eksternal dengan faktor internal perusahaan sehingga diperoleh strategi SO, ST, WO dan WT

Page 17: maching stage

SWOT SWOT MatrixMatrix

WT StrategiesMeminimumkan kelemahan dan

menghindari ancaman (Strategi Defensif)

ST StrategiesGunakan kekuatan untuk

menghindari ancaman (Strategi Diversifikasi)

Threats-T

Daftar Ancaman

WO StrategiesMengatasi kelemahan

dengan menarik keuntungan dari peluang (Strategi Putar Haluan)

SO StrategiesGunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

(Strategi Agresif)

Opportunities-O

Daftar Peluang

Weaknesses-W

Daftar Kelemahan

Strengths-S

Daftar Kekuatan

Page 18: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-18

Matching Key Factors to Formulate Alternative StrategiesMatching Key Factors to Formulate Alternative Strategies

Resultant StrategyKey External FactorKey Internal Factor

Develop a new employee benefits package=Strong union activity

(threat)+Poor employee morale

(weakness)

Develop new products for older adults=Decreasing numbers of

young adults (threat)+Strong R&D (strength)

Pursue horizontal integration by buying competitor's facilities

=Exit of two major foreign competitors form the industry (opportunity)

+Insufficient capacity (weakness)

Acquire Cellfone, Inc.=20% annual growth in the cell phone industry (opportunity)

+Excess working capacity (strength)

Page 19: maching stage

MATRIKS SWOTStrength1. Keuletan pemilik dalam mengelola perusahaan2. Menggunakan modal sendiri3. Mempunyai hubungan baik dengan pekerja4. Mempunyai hubungan baik dengan pemasok5. Mempunyai hubungan baik dengan agen dan

konsumen6. Pengendalian mutu yang bagus7. Pemakaian teknologi modern8. Menggunakan tenaga kerja dari daerah

setempat9. Continous improvement plan10. Merupakan produk inovasi11. Mempunyai varian rasa

Weakness1. Pembukuan masih sederhana2. Kemampuan produksi rendah3. Pekerja yang digunakan berpendidikan

rendah 4. Harga jual produk tinggi5. Promosi belum optimal6. Modal lemah7. Manajemen berpusat pada pemilik8. Tumpang tindih pekerjaan9. Distribusi belum luas

Opportunities1. Laju pertumbuhan penduduk2. Meningkatnya PDB3. Pemilik sebagai anggota HIPMI4. Teknologi informasi yang semakin

berkembang5. Adanya dukungan pemerintah6. Meningkatnya angkatan kerja7. Trend konsumsi ikan meningkat8. Adanya perdagangan bebas (AFTA,

APEC)9. Potensi Bandung sebagai daerah wisata

dan belanja

Strategi S-O1. Memelihara hubungan baik dengan para

stakeholders seperti pemasok, pekerja, agen, konsumen (S1, S3, S4, S5, S8, S9, O1, O2, O3, O4, O6, O7, O9).

2. Melakukan promosi secara intensif dan efektif (S1, S2, S3, S4, S5, S7, S9, S10, S11, O1, O2, O3, O4, O5, O7, O8, O9).

3. Meningkatkan jumlah produksi dengan mengoptimalkan sumberdaya yang ada (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, S8, S9, S10, S11, O1, O2, O5, O6, O7, O8, O9).

Strategi W-O1. Upaya pengembangan perusahaan dengan

partnership (W1, W2, W3, W5, W6, W7, W8, W9, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8, O9).

2. Meningkatkan teknologi produksi dan informasi (W1, W2, W3, W5, W6, W9, O2, O3, O4, O5, O7, O8, O9).

3. Perbaikan profesionalitas manajemen (W1, W2, W3, W7, W8, O3, O5, O6).

4. Pengembangan perusahaan dengan pemanfaatan bantuan modal (W2, W5, W6, W9, O3, O4, O5).

Threats1. Inflasi yang tinggi2. Adanya produk pengganti3. Ketersediaan bahan baku tergantung

alam4. Letak industri yang jauh dari bahan

baku5. Duplikasi produk oleh perusahaan lain

Strategi S-T1. Meningkatkan kreatifitas dalam membuat

inovasi produk yang dapat diterima konsumen (S1, S2, S4, S6, S7, S8, S9, S10, T2, T3, T4, T5).

2. Membuat sistem pengembangan perusahaan dengan mengadaptasi sistem waralaba (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, S9, S10, T2, T5).

3. Membangun brand image (S1, S6, S9, S10, S11, T5).

Strategi W-T1. Mencari alternatif bahan baku dari komoditas

lain (W2, W4, W6, T1, T2, T3, T4, T5).

Page 20: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-20

Matriks SPACEMatriks SPACE

Matriks Evaluasi Aksi dan Posisi Strategi (Strategic Position and Action Evaluation Matrix)

Digunakan untuk memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model yang dipresentasikan dengan menggunakan diagram cartesius yang terdiri atas 4 kuadran dengan skala ukuran yang sama.

Kerangka kerja ke empat kuadran itu adalah dengan menunjukkan apakah terindikasi pemakaian strategi Aggressive Conservative Defensive Competitive

Page 21: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-21

SPACE MatrixSPACE Matrix

Dimensi Internal Financial Strength [FS] Competitive Advantage [CA]

Dimensi Eksternal Environmental Stability [ES] Industry Strength [IS]

Page 22: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-22

SPACE FactorsSPACE Factors

Environmental Stability (ES)

Technological changesRate of inflationDemand variabilityPrice range of competing productsBarriers to entryCompetitive pressurePrice elasticity of demand

Financial Strength (FS)

Return on investmentLeverageLiquidityWorking capitalCash flowEase of exit from marketRisk involved in business

External Strategic PositionInternal Strategic Position

Page 23: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-23

SPACE FactorsSPACE Factors

Industry Strength (IS)

Growth potentialProfit potentialFinancial stabilityTechnological know-howResource utilizationCapital intensifyEase of entry into marketProductivity, capacity utilization

Competitive Advantage CA

Market shareProduct qualityProduct life cycleCustomer loyaltyCompetition’s capacity utilizationTechnological know-howControl over suppliers & distributors

External Strategic PositionInternal Strategic Position

Page 24: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-24

Langkah-langkah pembuatan Matriks SPACE:• Pilih sejumlah variabel untuk mengukur FS, CA, IS dan ES• Beri tanda dengan angka berurutan dari +1 (paling buruk) sampai +6

untuk variabel-variabel dari dimensi FS dan IS. Beri tanda dengan angka -1 (paling baik) sampai -6 (paling buruk) bagi variabel yang dikategorikan ES dan CA

• Hitung nilai rata-rata variabel tiap dimensi, kemudian petakan nilai rata-rata tersebut pada sumbu di Matriks SPACE

• Jumlahkan kedua nilai pada sumbu X dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan kedua nilai pada sumbu Y dan petakan hasilnya pada sumbu Y. Selanjutnya petakan perpotongan kedua titik X dan Y tersebut.

• Gambarlah arah vektor dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru

SPACE MatrixSPACE Matrix

Page 25: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-25

SPACE MatrixSPACE MatrixFS

+6

+1

+5+4+3

+2

-6

-5

-4

-3

-2

-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

ES

CA IS

Conservative Aggressive

Defensive Competitive

Page 26: maching stage

SPACE FactorsSPACE Factors

Environmental Stability (ES)

Technological changes-4

Competitive pressure -7Price elasticity of demand -7

Financial Strength (FS)

Return on investment 5Working capital 6Cash flow 4

External Strategic PositionInternal Strategic Position

Industry Strength (IS)

Profit potential 8Productivity, capacity utilization 8

Competitive Advantage (CA)

Market share -4Product quality -4Control over suppliers & distributors -4

-3

+4

Page 27: maching stage

Ch 6-27

MATRIX SPACEMATRIX SPACEFS

+6

+1

+5+4+3

+2

-6

-5

-4

-3

-2

-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6CA IS

(4, -3)

ES

Conservative Aggressive

Defensive Competitive

Page 28: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-28

Formulation FrameworkFormulation Framework

SPACE Matrix

Stage 2:The Matching Stage

SWOT Matrix

BCG Matrix

IE Matrix

Grand Strategy Matrix

Page 29: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-29

BCG MatrixBCG Matrix

Boston Consulting Group Matrix

• Enhances multidivisional firms’ efforts to formulate strategies

• Autonomous divisions (or profit centers) constitute the business portfolio

• Firm’s divisions may compete in different industries requiring separate strategy

Page 30: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-30

BCG MatrixBCG Matrix

Boston Consulting Group Matrix

• Menggambarkan secara grafik perbedaan antara SBU melalui dua variabel : posisi pangsa pasar dan rata-rata pertumbuhan industri

Page 31: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-31

BCG MatrixBCG MatrixPosisi pangsa pasar relatif (sumbu X):

• Rasio dari pangsa pasar yang dimiliki oleh suatu SBU perusahaan dalam industri tertentu terhadap market share yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar dalam suatu industri.

• Titik tengah untuk sumbu X : 0.5

Tingkat pertumbuhan penjualan industri (sumbu Y):• Dalam bentuk persentase antara -20 sampai

+20 dengan 0,0 sebagai titik tengah

Page 32: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-32

BCG MatrixBCG Matrix

DogsDogsIVIV

Cash CowsCash CowsIIIIII

Question MarksQuestion MarksII

StarsStarsIIII

Relative Market Share PositionHigh1.0

Medium.50

Low0.0

Indu

stry

Sal

es G

row

th R

ate High

+20

Low-20

Medium0

Page 33: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-33

BCG MatrixBCG Matrix

Tanda tanya

• Posisi pangsa pasar rendah dalam industri yang pertumbuhannya tinggi.• Butuh kas besar• Aliran kas masuk rendah

• Keputusannya : memperkuat (strategi intensif) atau divestasi

Page 34: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-34

BCG MatrixBCG Matrix

Bintang

• Posisi pangsa pasar tinggi dalam pertumbuhan industri yang tinggi.

• Memiliki peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas

• Membutuhkan investasi untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan : dengan strategi integrasi, intensif atau joint venture

Page 35: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-35

BCG MatrixBCG Matrix

Cash Cows

• Posisi pangsa pasar relatif tinggi dalam industri yang pertumbuhannya rendah

• Menghasilkan kas yang jauh lebih besar dari kebutuhan perusahaan

• Mempertahankan posisi tersebut selama mungkin dengan cara : Pengembangan produk, atau diversifikasi konsentrik

• Jika melemah : retrenchment atau divestasi

Page 36: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-36

BCG MatrixBCG Matrix

Anjing

• Posisi pangsa pasar rendah dalam industri yang pertumbuhannya juga rendah• Posisi internal maupun eksternal yang tidak

menguntungkan

• Keputusannya : likuidasi, divestasi atau retrenchment

Page 37: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-37

Grand Strategy MatrixGrand Strategy Matrix

• Semua perusahaan atau SBU-nya dapat diposisikan ke dalam 4 kuadran yang ada

• Dimensi evaluasinya berdasarkan:– Posisi kompetitif– Pertumbuhan pasar

Page 38: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-38

Quadrant IV1. Concentric diversification2. Horizontal diversification3. Conglomerate

diversification4. Joint ventures

Quadrant III1. Retrenchment2. Concentric diversification3. Horizontal diversification4. Conglomerate

diversification5. Liquidation

Quadrant I1. Market development2. Market penetration3. Product development4. Forward integration5. Backward integration6. Horizontal integration7. Concentric diversification

Quadrant II1. Market development2. Market penetration3. Product development4. Horizontal integration5. Divestiture6. Liquidation

RAPID MARKET GROWTH

SLOW MARKET GROWTH

WEAK COMPETITIVE

POSITION

STRONGCOMPETITIVE

POSITION

Page 39: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-39

Grand Strategy MatrixGrand Strategy Matrix

Kuadran I

• Posisi strategis terbaik

• Konsentrasi pada produk dan pasar saat ini

• Berani mengambil risiko saat dibutuhkan

Page 40: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-40

Grand Strategy MatrixGrand Strategy Matrix

Kuadran II

• Mengevaluasi kondisi saat ini dengan cermat• Mencari cara untuk mengubah strategi untuk

meningkatkan daya saing• Pertumbuhan pasar yang cepat membutuhkan

strategi intensif

Page 41: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-41

Grand Strategy MatrixGrand Strategy Matrix

Kuadran III

• Bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat

• Posisi bersaing yang lemah• Perubahan drastis yang sangat cepat• Retrenchment strategi dalam bentuk pengurangan

aset atau biaya sering kali berhasil

Page 42: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-42

Grand Strategy MatrixGrand Strategy Matrix

Kuadran IV

• Posisi bersaing yang kuat• Industri pertumbuhannya lambat• Untuk menggapai pertumbuhan strategi

diversifikasi seringkali diperlukan

Page 43: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-43

Formulation FrameworkFormulation Framework

Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM)

Stage 3:The Decision Stage

Page 44: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-44

QSPMQSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix

• Teknik yang didesain untuk menentukan dayatarik relatif dari berbagai alternatif layak yang ada berdasarkan faktor-faktor kunci sukses eksternal dan internal

Page 45: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-45

QSPMQSPMTahapan dalam membentuk QSP Matrix

• Buatlah daftar faktor eksternal dan internal di sebelah kiri kolom

• Beri bobot pada setiap faktor eksternal dan internal

• Cantumkan strategi-strategi yang diperoleh dari matriks dalam

Stage 2 di bagian atas baris Tabel QSPM

• Tetapkan skor dayatarik yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan

relatif setiap strategi terhadap kondisi eksternal dan internal.

Kisaran skor : 1= tidak menarik, 2=agak menarik, 3=secara logis

menarik dan 4 = sangat menarik

Page 46: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-46

• Hitunglah total skor daya tarik dengan cara menjumlahkan hasil

perkalian bobot dengan skor daya tarik pada masing-masing

baris

• Hitung jumlah total skor daya tarik dengan menjumlahkan

semua total skor daya tarik pada masing-masing kolom QSPM.

Jumlah total skor yang tertinggi menunjukkan bahwa alternatif

strategi tersebut menjadi pilihan utama. Jumlah total skor

terkecil menunjukkan alternatif strategi tersebut menjadi pilihan

terakhir

QSPMQSPM

Page 47: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-47

QSPMQSPM

Key Internal FactorsManagementMarketingFinance/AccountingProduction/OperationsResearch and DevelopmentComputer Information Systems

Strategy 3Strategy 2

Strategy 1

WeightKey External FactorsEconomyPolitical/Legal/GovernmentalSocial/Cultural/Demographic/EnvironmentalTechnologicalCompetitive

Strategic Alternatives

Page 48: maching stage

Fred R. DavidPrentice Hall

Ch 6-48

QSPMQSPM

Keterbatasan :• Membutuhkan penilaian dan asunsi yang sifatnya

intuitif

Keunggulan :• Sekumpulan strategi dapat dievaluasi secara

simultan dan berurutan• Memanfaatkan integrasi konsisten antara faktor

eksternal dan internal dalam proses pengambilan keputusan