LEARNING ORGANIZATION AND CRISIS LEADERSHIP

LEADERSHIP

LEADER 5

1. HANIF ADI P (041211231087)

2. EVI MARIA ULFAH (041211231097)

3. M EMERALDI R (041211231098)

4. DIAN ANGGRAENI (041211231244)

5. INDRA Y (041211231251)

6. ISHFAH AHMAD (041211232144)

7. IGGOR JAYANTO (041211232151)

8. BAYYINAH N (041211233090)

DEFINISI ORGANISASI PEMBELAJARAN

Terdapat pelbagai definisi tentang organisasi pembelajaran seperti berikut: "Organisation where people continually expand their capacity to create the result they truly desire, where new and expensive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together"(Senge, 1990). "Organisation that creates an environment where the behaviours and practices involved in continuous development are actively encouraged" (Mumford, 1995). "Organisation that facilitates the learning of all its members and continually transforms itself" (Pedler, Burgoyne and

Boydett, 1991).

Berdasarkan beberapa definisi dan konsep yang dikemukakan di atas maka

jelaslah bahwa organisasi pembelajaran merupakan sebuah organisasi

yang menjadikan pembelajaran sebagai budaya di kalangan warganya.

Pemimpin mengajak warga organisasinya untuk

meningkatkan pengetahuan dan kemahiran serta memberi nilai yang tinggi

terhadap aktiviti pembelajaran.

Pemimpin sentiasa menyokong pembelajaran

warga organisasi dengan menyediakan berbagai kemudahan untuk mereka

maju dan membangun sebuah perkembangan. Segala yang

dipelajari bersama, kemudian diadaptasi dan diaplikasikan

dalam organisasi untuk mencapai matlamat diri dan organisasi secara

serentak.

Oleh sebab itu, dirumuskan bahwa pembelajaran organisasi (learning

organisation) wujud apabila semua warga organisasi secara terancang dan aktif

terlibat dalam proses pembelajaran dengan mengambil kira unsur-unsur

persekitaran untuk tujuan penambahbaikan berterusan demi mencapai

objektif, misi dan visi organisasi.

KONSEP ORGANISASI PEMBELAJARAN DAN PEMBELAJARAN ORGANISASI

Konsep organisasi pembelajaran (learningorganisation) dan pembelajaran organisasi (organisational learning) sering digunakansecara bertukar ganti.

Organisasi pembelajaran adalah merujuk kepada ciriciri, bentuk atau budaya sebuah organisasi yangkondusif bagi warganya, mempelajari, mendapat, mencipta dan berkongsi pengetahuan. Manakala konsep pembelajaran organisasi adalahmerujuk kepada proses dan aktiviti pembelajaran yang dilalui oleh semua warga organisasi berkenaan.

KEPENTINGAN ORGANISASI PEMBELAJARAN

Senge (1990) terdapat berbagaiKepentingan yang diperoleh dengan mewujudkan organisasipembelajaran, antaranya adalah seperti peningkatan kualitipengeluaran, memperbaiki hubungan kepada pelanggan,meningkatkan komitmen kakitangan, meningkatkan kepuasan kerja, meningkatkan kecekapan, meningkatkan sistempenyampaian serta mempertingkatkan keberkesananpengurusan perubahan.

Marquart (1996) mempercayai bahawa pembelajaran merupakan

kunci kepada produktiviti dan merupakan satu bentuk barukepada pekerja. Oleh itu pembelajaran mestilah diwujudkan dalam proses mereka melakukan kerja.

Pembelajaran organisasi melibatkan lebih banyak pengetahuan tasit berbanding

dengan pengetahuan eksplisit. Manakala pembelajaran dalam kursus/latihan

formal lebih banyak melibatkan pengetahuan eksplisit berbanding dengan

pengetahuan tasit.

PUTARAN PEMBELAJARAN (LEARNING CYCLE)

Secara umumnya, pembelajaran organisasi perlu melalui proses putaran. Mempelajari sesuatu yang baru membantu warga organisasi melihatsesuatu daripada perspektif yang berbeda.

Pengetahuan baru mungkin membantu warga organisasi melihat pelanggan

dari sudut yang berbeza atau menilai semula segala andaian-andaian yang

mendasari perjalanan organisasi.

Kesedaran baru berkembang dan merubahkan sikap warga organisasi dan seterusnya mewujudkan budaya organisasi yang baru. Keyakinan dan kemahiran yang diperolehi daripada pengetahuan yang baru akan mendorong wargaorganisasi mempelajari sesuatu yang lebih baru (Senge, 1990).

MODEL ORGANISASI PEMBELAJARAN Penguasaan Diri (Personal Mastery)

Penguasaan diri bermaksud keupayaan individu menguasai sesuatu bidang

yang berkaitan disiplin yang berterusan, mempertajam visi, meningkat

pengetahuan dan kemahiran, membina sifat sabar dan melihat sesuatu

perkara dengan pandangan yang objektif. Faktor utama bagi penguasaan

diri adalah kefahaman dan keupayaan menggunakan fikiran bawah sedar

(subconscious) dan kebolehan melihat sesuatu secara menyeluruh yang

sating berkaitan. Model Mental (Mental Model)

Model mental adalah merupakan persepsi seseorang terhadap sesuatu

perkara yang mempengaruhi bagaimana is melihat sesuatu dan bertindak

terhadap perkara berkenaan. Bagi Senge (1990), seseorang warga organisasi

hendaklah memastikan model mentalnya berada dalam keadaan yang boleh

membantu dan bukannya menghalang kemajuan organisasi. Sebahagian

proses pembelajaran adalah melihat dan menilai semula model mental

masing-masing.

• Building Shared Vision

Pengurus hendaklah membangun, menyebarkan visi, matlamat dan nilai

organisasi kepada semua kakitangannya. Senge (1990), perkongsian

visi memudahkan pelaksanaan proses pembelajaran organisasi. Di samping

itu memiliki visi meningkatkan lagi komitmen dan semangat kerja warga organisasi.

• Pemikiran Secara Bersistem (System Thinking)

Kakitangan hendaklah melihat sesuatu perkara secara keseluruhan. Melihatnya

secara saling berkaitan dan bukannya secara sebab akibat. Pemikiran

secara bersistem membantu seseorang melihat dan menilai sesuatu dengan

cara yang lebih berkesan. Bagi melaksanakan pemikiran secara bersistem

memerlukan perubahan dalam corak pemikiran warga organisasi.

• Team Learning

Kumpulan boleh mempelajari sesuatu lebih baik daripada individu. Kecerdasan

kumpulan adalah lebih tinggi daripada kecerdasan fikiran individu dalam

kumpulan tersebut. Kunci utama bagi pembelajaran kumpulan adalah dialog dan perbincangan. Menguasai pola pemikiran dan interaksi datam kumputan

adalah kunci utama bagi kejayaan pembelajaran berkumpulan dan seterusnya

menjadi faktor penting bagi kejayaan pembelajaran organisasi.

Banyak faktor yang menyebabkan timbulnya halangan terhadap pembelajaran

dan perubahan. Antara faktor-faktor tesebut adalah seperti warga organisasi

enggan keluar daripada zonanya; mereka kurang yakin terhadap individu

yang mencadangkan pelaksanaan pembelajaran dan perubahan; berpendapat

organisasi pembelajaran tidak perlu karena suasana pekerjaan semasa dilihat

tidak menghadapi masalah dan ancaman.

Oleh karena itu, mereka akan

mempersoalkan kenapa mereka perlu belajar; warga organisasi berpendapat

organisasi pembelajaran sukar dilaksanakan, mereka enggan memberi

kerjasama; pelaksanaan organisasi pembelajaran yang dianggap tidak sesuai

dengan nilai yang dipegang oleh setiap individu juga merupakan faktor

penghalang bagi pembelajaran organisasi.

TINDAKAN-TINDAKAN MENINGKATKAN PEMBELAJARAN ORGANISASI

Menggalak penghargaan pada flexibility dan pembelajaran

Menggalakkan pemikiran secara bersistem (system thinking)

Membantu warga organisasi memahami dan menigkatkan model mental.

Menggalak dan mempermudah pembelajaran individu dan organisasi

Mendapatkan pengetahuan daripada luar organisasi

Menggalak inovasi

Mempermudah penyebaran pengetahuan

PENGERTIAN KRISIS DAN KEPEMIMPINAN KRISIS (CRISIS LEADERSHIP)

1. Pengertian Krisis.

Definisi tentang krisis salah satunya dikemukakan oleh Robert P. Powell dalam

bukunya Crisis–A Leadership Opportunity (2005) yang menyatakan bahwa krisis

adalah kejadian yang tidak diharapkan, berdampak dramatis, kadang belum

pernah terjadi sebelumnya yang mendorong organisasi kepada suatu kekacauan

(chaos) dan dapat menghancurkan organisasi tersebut tanpa adanya tindakan

nyata.

Krisis tidak memiliki batas (no boundaries) dan dapat terjadi kapan saja, dimana

saja terhadap setiap organisasi (profit dan non profit, publik dan privat).Krisis

menyerang ketika suatu organisasi berhenti menemukan permasalahan yang

ditimbulkan oleh lingkungan tempat mereka berada (Thomas Kuhn, 1996).Kondisi

ekonomi global dan iklim politik dapat memperbesar dampak dari suatu krisis

sehingga menjadikan krisis sebagai hal yang biasa terjadi dalam perusahaan

(Gene Klann, 2003).

Karakteristik krisis pada umumnya yaitu adanya ketidakstabilan tinggi

yang berpotensi menimbulkan dampak negatif terhadap

kelangsungan hidup organisasi.Kata krisis sendiri berasal dari bahasa

Yunani krisis yang berarti “mengayak atau memisahkan”.

Oleh sebab itu, krisis dapat membedakan masa lalu dengan masa

depan organisasi, membedakan pemimpin yang efektif dan tidak

serta mengubah organisasi secara signifikan.

Krisis biasanya ditimbulkan oleh suatu keadaan darurat yang justru

memperparah dampak krisis tersebut. Beberapa keadaan yang dapat

dikategorikan sebagai krisis bagi suatu perusahaan misalnya :

kegagalan produksi, hostile takeover, krisis keuangan global, tuntutan

pengadilan, bencana alam, kerusuhan, perang, pergantian pemimpin,

unjuk rasa pekerja, dll.

Kepemimpinan Krisis (Crisis Leadership)

Kepemimpinan di saat krisis melibatkan aspek emosional yang lebih besar dari sang pemimpin. Selain itu juga menuntut pengambilan keputusan secara cepat dan tepat.

Menurut Allan L. Schoenberg, pemimpin diperlukan pada saat krisis untuk mengkomunikasikan visi secara jelas, menenangkan ketakutan internal dan meyakinkan pihak lain.

Pemimpin juga harus meng-update secara sering apa yang sedang, telah dan akan terjadi, mendapatkan kepercayaan pemegang saham, disamping menyeimbangkan strategi jangka organisasi dengan kebutuhan jangka pendek.

Ketika krisis terjadi, diperlukan perhatian yang cepat. Kemampuan dan kepemimpinan harus digabungkan ke dalam perencanaan krisis dan teknik manajemen krisis untuk menyeimbangkan antara pelaksanaan manajemen krisis tersebut dengan membangun hubungan dengan pihak lain.

Tujuan crisis leadership adalah untuk memperbaiki dan mempertahankan

sebuah organisasi.Kesuksesan kepemimpinannya diawali dengan adanya

kepercayaan pihak internal (anggota, karyawan, rakyat) maupun pihak

eksternal (komunitas, pelanggan, suplier, rekanan, dll) terhadap organisasi.

Kepercayaan akan mendukung organisasi untuk bisa kembali ke kondisi normal

dan penting dalam mendukung keberlangsungan kehidupan organisasi.

Untuk menggapainya dibutuhkan Kebenaran (Authenticity) dan Pengaruh

(Influence) dari seorang Pemimpin Krisis.

Tanpa kedua karakteristik tersebut, seorang pemimpin akan kehilangan

dukungan dari dalam dan luar organisasi. Kedua karakter tersebut adalah

pilar-pilar kepemimpinan krisis.Oleh karena itu seorang pemimpin yang tidak

memiliki salah satu atau bahkan kedua karakteristik tersebut, walaupun

mungkin memiliki karekteristik kepemimpinan yang lain, kecenderungan

untuk gagal besar.

C. PENDEKATAN SITUASIONAL DAN KEPEMIMPINAN KRISIS

Ide utama pendekatan situasional mengenai kepemimpinan adalah tidak ada suatu karakter tertentu yang berlaku umum bagi setiap pemimpin yang efektif dan tidak ada pula satu gaya kepemimpinan yang efektif untuk semua situasi.

Salah satu gagasan dalam pendekatan situasional dikembangkan oleh Fred E. Fiedler yang berpendapat bahwa gaya kepemimpinan yang berbeda akan memadai untuk situasi yang berbeda karena tidak ada satu gaya kepemimpinan yang paling baik untuk semua situasi, ancangan ini kemudian dikenal dengan nama Fiedler Contingency Model

yang menggunakan asumsi bahwa kontribusi pemimpin terhadap keberhasilan kinerja kelompoknya ditentukan oleh karakteristik dari pemimpin tersebut dan situasi. 

Selain itu Fiedler juga berasumsi bahwa kepemimpinan seseorang adalah tetap, sehingga apabila suatu pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang tidak sesuai dengan situasi yang dihadapi, maka pemimpin tersebut harus diganti demi tercapainya efektivitas.

Sedangkan gagasan yang lain dikembangkan oleh Vroom dan Yetton, bahwa gaya kepemimpinan disesuaikan dengan jawaban-jawaban  atas  situasi  tertentu. Untuk mengetahui karakteristik yang dimiliki oleh seorang pemimpin Fiedler menggunakan kuesioner least preferred cowerker yang bertujuan untuk mengukur apakah seorang pemimpin tersebut berorientasi pada pekerjaan atau relasi. Pemimpin yang berpersepsi bahwa rekan kerja tersebut tidak baik  (negative  terms atau berarti low LPC leader) berarti mempunyai orientasi pekerjaan, sedangkan high LPC leader berarti lebih menyukai terbentuknya hubungan yang baik dengan bawahan.

Pada saat organisasi mengalami krisis atau perubahan, seorang pemimpin harus memiliki kemampuan dan karakteristik tertentu yang diperlukan dalam mengatasi krisis.

Menurut Allan Schoenberg, situasi juga kadang-kadang menentukan seorang pemimpin. Setiap krisis memerlukan respon yang berbeda dari pemimpin. Seorang crisis leader mungkin pada suatu saat menjadi follower pada situasi yang lain.

Dengan berubahnya situasi, seorang pemimpin diharapkan untuk menggunakan kemampuannya untuk mengubah gaya komunikasi, tujuan organisasi dan pendekatan dalam menanggapi informasi baru.

Oleh karena itu, ketika menghadapi krisis, seorang pemimpin harus berpikir dan mempertimbangkan untuk menentukan siapa yang dihadapi, tujuan mereka, dan bagaimana setiap tindakan mereka akan berakibat pada situasi sekarang dan menciptakan konsekuensi baru.

D. MODEL KEPEMIMPINAN KRISIS

Tujuan dari crisis leadership adalah membangun dan mempertahankan kepercayaan, kredibilatas diantara pekerja, komunitas, pelanggan, partner, suppliers, investor dan pihak-pihak lain yang memeiliki ketergantungan dengan organisasi melalui komunikasi dua arah.Kepercayaan dapat diraih dengan adanya pengaruh dan karakter dari sorang pemimpin.Tanpa adanya dua faktor ini, seorang pemimpin tidak dapat memperoleh dukungan saat menghadapi krisis.Karakteristik bawaan ini merupakan pilar dari crisis leadership.

Model crisis leadership ini menggambarkan karakteristik individual yang diperlukan dalam membentuk pemimpin di saat krisis dan mencapai hasil yang diharapkan. Model ini dibuat tidak untuk menyederhanakan proses kepemimpinan di saat krisis karena hal tersebut merupakan proses yang rumit yang tidak hanya melibatkan pikiran tetapi juga emosi atau perasaan (not only leading from the mind but also leading from the heart).

1. FAKTOR-FAKTOR PENGARUH EKSTERNAL.

Informasi. Selama masa krisis, pemimpin harus memiliki akses informasi untuk

memahami situasi dan kondisi dan selanjutnya bisa membuat keputusan yang bisa membawa organisasi ke arah yang lebih baik.Sonder informasi, seorang pemimpin krisis tidak mampu membuat keputusan yang efektif.

Nasihat dari Luar (External Conscience). Seorang pemimpin krisis memerlukan seseorang di luar organisasi yang

berperan sebagai penasehat. Bisa dari alim ulama, konsultan, mentor atau sahabat yang bisa dipercaya. Orang-orang ini diharapkan bisa memberikan panduan, bukan jawaban, dalam menyelesaikan krisis.

Persiapan.Seharusnya seorang pemimpin krisis memperoleh pelatihan-pelatihan yang

akan membantunya menghadapi hal-hal yang tidak diharapkan dan mengkomunikasikan hasilnya. Pelatihan dapat berupa manajemen resiko atau yang diadakan konsultan eksternal.

Pengalaman.Pengalaman adalah guru terbaik. Pengalaman akan membantu seorang

pemimpin dalam menentukan langkah-langkah apa yang harus diambilnya apabila krisis yang sama atau serupa terjadi lagi.

2. PILLAR-PILAR KEPEMIMPINAN KRISIS

Kebenaran (Authenticity).

Dalam hal ini, seorang pemimpin dituntut untuk mampu mengkomunikasikan ralita krisis yang dialami organisasi dan kemungkinan-kemungkinan yang bisa terjadi dengan jujur.Selanjutnya pemimpin juga harus mampu menjamin kesesuaian perkataan dengan tindakannya, dan langkah yang diambil tersebut tidak melanggar peraturan dan berguna dalam mengatasi krisis.

Pengaruh (Influence)

Pengaruh adalah usaha untuk mengendalikan pesan dan mempengaruhi situasi. Kemampuan memberi pengaruh positif terhadap organisasi selama krisis akan menimbulkan reaksi yang diharapkan dan respon yang akan membantu  mengendalikan situasi dan orang-orang yang terlibat.

3. PONDASI KEPEMIMPINAN KRISIS

Komunikasi

Biasanya seorang pemimpin krisis menjadi juru bicara organisasi.Oleh karena itu dia harus memiliki kemampuan untuk menyampaikan berita dan berkomunikasi secara konstan dengan semua audiens.Bentuk komunikasi dua arah seharusnya yang diterapkan, artinya dia harus mampu untuk mendengar dan memberikan jawaban serta untuk memperhatikan dan memberi umpan balik kepada komunikan.

4. ATTRIBUT PERSONAL / NILAI

Unsur ini adalah kombinasi dari karakteristik bawaan (traits) yang seharusnya dimiliki pemimpin krisis.Mungkin bagian ini adalah yang paling sering diperdebatkan oleh para peneliti teori kepemimpinan. Namun apapun itu, pada intinya pemimpin krisis yang efektif akan menggunakannya untuk mengadaptasi kebutuhan dan reaksi dari pihak-pihak yang terkait dengannya. Berikut ini adalah hasil survei yang dilakukan Allan L Schoenberg tentang beberapa atribut personal pemimpin krisis:

Menurut Gene Klann (2003), ada beberapa leadership skills dan traitsyang penting pada saat sebelum krisis, saat menghadapi krisis dan setelah krisis berlangsung. Tiga skills teratas adalah terpenting diantara skills lainnya.

Komunikasi.

Komunikasi disini tidak hanya membutuhkan strategi komunikasi yang baik tetapi juga adanya keahlian berkomunikasi (communication skills) yang dimiliki oleh seorang pemimpin.Keahlian berkomunikasi tersebut meliputi artikulasi yang jelas, pengaturan nada bicara untuk mendapatkan verbal expression yang mendalam, pemilihan kata yang tepat serta tempo bicara yang sesuai. Selain itu, keahlian berkomunikasi juga ditunjukkan dengan kemampuan mendengarkan yang baik, eye contact dan body gesture yang sesuai serta kemampuan membuat orang lain paham tentang apa yang kita bicarakan. Contoh pemimpin yang memiliki keahlian berkomunikasi yang baik adalah Winston Churchill.Pada saat Perang Dunia II, dia berhasil menjaga dan bahkan membakar semangat para tentara dan penduduk London dengan kemampuan oratornya.

Kejelasan Visi dan Nilai

Visi dan sistem nilai yang jelas akan berfungsi sebagai alat untuk mendapatkan pengaruh selama krisis sebelum, saat dan setelah krisis berlangsung. Hal ini akan efektif bila terdapat sistem nilai yang menjelaskan apa yang penting bagai organisasi dan apa yang tidak. Selama masa krisis, pemimpin dapat memanfaatkan visi dan sistem nilai serta menggunakannya sebagai alat untuk mengarahkan dan memberikan stabilitas kepada pegawai.Contohnya adalah kepemimpinan Lee Iacocca saat menjadi CEO di Chrysler.

Kepedulian.

Kepedulian yang tulus terhadap orang lain akan bermanfaat sebagai pemenuhan emotional needs bagi orang yang sedang mengalami krisis. Ketulusan dan kepedulian seorang pemimpinn terhadap bawahannya akan menghasilkan loyalitas sebagai timbal baliknya. Hal ini bahkan dapat mendorong kreativitas dan inovasi para pekerja untuk segera keluar dari krisis.

Keteladanan.

Semua orang cenderung untuk meniru tingkah laku dari orang yang mereka hormati tanpa mempertimbangkan posisi orang tersebut. Pemimpin yang efektif memanfaatkan keteladanan ini dengan memperhatikan dampak setiap tingkah laku dan perkataan mereka terhadap orang lain. Dengan adanya keteladanan dari seorang pemimpin, setiap elemen organisasi akan secara sadar memberikan timbal balik yag positif terhadap apa yang diinginkan oleh pemimpin tersebut.

Character.

Karakter ini cenderung dikaitkan dengan integritas. Integritas merupakan perilaku moral yang menunjukkan pribadi sesungguhnya dari seseorang ketika tidak ada seorang pun yang mengawasi dia. Secara lebih sederhana, karakter ini diwujudkan dengan mengatakan kebenaran, konsisten antara perkataan dan perbuatan, memperlakukan orang lain dengan hormat, dan memiliki kontrol diri yang baik. Menurut Horatio Alger, karakter seorang pemimpin lebih penting dari latar belakang sosial, pendidikan atau keahliannya karena karakter yang buruk dari seseorang akan memberikan dampak negatif terhadap karakternya baiknya yang lain.

Kompetensi.

Kompetensi merupakan hal yang tidak perlu diperdebatkan lagi ketika membahas karakteristik pemimpin yang baik.Pemimpin yang berkompeten dapat lebih memberikan keyakinan dan mengurangi kecemasan karyawannya di saat krisis.

Keberanian.

Dibutuhkan keberanian yang tinggi dari seorang pemimpin untuk memberitahukan bawahannya bahwa organisasi sedang dalam masa yang sulit.Keberanian juga dibutuhkan dalam pengambilan keputusan dan menjawab pertanyaan yang sulit, menghadapi orang-orang yang marah serta dalam menerima tanggung jawab.Hal inilah yang sesungguhnya dituntut dari seorang pemimpin pada saat krisis.

Tegas dalam pengambilan keputusan.

Krisis adalah saat dimana pemimpin dituntut untuk tegas dalam mengambil keputusan karena keputusan yang salah pun lebih baik daripada tidak melakukan apa-apa. Pengambilan keputusan yang baik dilakukan dengan mengumpulkan informasi dan rekomendasi dari orang lain sesegera mungkin, menyadari apabila informasi tersebut tidak tersedia, menyadari risiko yang dihadapi, mendengarkan insting-nya sebagai pemimpin dan menentukan sebuah keputusan di saat yang dibutuhkan.

E. STRATEGI KEPEMIMPINAN DI SAAT KRISIS

Strategi ini dirumuskan melalui penelitian terhadap kesuksesan penerapan crisis leadership pada masa lalu.

Kekuatan setiap strategi tersebut bervariasi sesuai krisis yang terjadi.Juga tidak menutup kemungkinan untuk menerapkan strategi tersebut secara khusus pada fase-fase dalam crisis lifecycle model.

Pada bagian ini akan dibahas terlebih dahulu bagaimana setiap strategi berperan selama periode krisis. Seperti halnya sumbu Y, sumbu X crisis lifecycle model di bawah ini, juga dibagi menjadi tiga zona yang menggambarkan fase (waktu) berlangsungnya krisis, yaitu fase persiapan (preparation phase), fase darurat (emergency phase) serta fase adaptasi (adiptive phase).

1. Preparation Phase. Fase pertama dari sebuah krisis adalah fase persiapan krisis. Pada fase ini,

organisasi biasanya berada pada comfort zone sehingga sulit bagi pemimpin untuk menggerakkan organisasi keluar dari comfort zone-nya dan melakukan proses pembelajaran guna menghadapi krisis. Pemimpin harus dapat menjaga keseimbangan perubahan dalam organisasinya sehingga dapat mendorong organisasi untuk berubah dan keluar dari status quo tanpa menimbulkan krisis.

2. Emergency Phase Fase darurat in dimulai ketika krisis mulai terjadi. Faktor terpenting pada fase ini

adalah bagaimana mengatasi hambatan dan mengurangi disequilibrium level ke tingkat yang aman. Inilah saatnya dimana pemimpin harus menggunakan quick-technical techniques untuk mengurangi disequilibrium level.Pengambilan keputusan secara tapat waktu adalah kuncinya.Tetapi pemimpin dihadapkan dengan adanya ketidakpastian yang terjadi selama krisis. Selama fase ini, pemimpin hanya memiliki kesempatan yang sempit dan terbatas untuk mengurangi disequilibrium level dan menjaga stabilitas organisasi.

Terdapat tujuh strategi yang dapat diterapkan pada saat krisis menurut John P. Powell. Ketujuh strategi tersebut adalah :

Leading from the front.

Pemimpin di saat krisis harus mampu menampilkan dirinya dengan sifat tenang, berani, berkomitmen dan penuh perhatian.Ia harus mengerti bahwa masyarakat atau bawahannya perlu melihat dirinya untuk menciptakan ketenangan. Selain itu, ia perlu menciptakan kesempatan dan menggunakan kekuatannya untuk memberikan jaminan bagi masyarakat untuk keadaan yang lebih baik.

Focus on the core purpose.

Beberapa hal yang dilakukan dalam strategi ini adalah memahami tujuan utama organisasi, menanamkan nilai-nilai dan menyesuaikannya dengan realita yang ada, menyatakan visi secara jelas dan mewujudkan nilai-nilai, meng-adjust tujuan secara konsisten dan berkesinambungan sesuai dengan keadaan.

Build the team.

diperlukan suatu kerjasama untuk mengubah suatu keadaan dalam organisasi. Oleh sebab itu penting bagi seorang pemimpin untuk membangun suatu jaringan dan memperlakukan bawahannya sebagai tim.

Conduct Continuous Planning.

Menurut Roberto Giuliani,  perencanaan merupakan kunci terpenting untuk mencapai sukses. Perencanaan juga mencakup bagaimana kita mengantisipasi permasalahan yang akan terjadi. Tidak ada organisasi yang kebal terhadap Menghindari krisis tidak menjamin suatu organisasi tidak terkena dampak dari krisis yang terjadi.Oleh sebab itu, pemimpin harus mengarahkan organisasinya untuk melaksanakan contingency planning.Contingency planning adalah kegiatan untuk mengorganisasikan dan merumuskan alternatif keputusan sebanyak mungkin sebelum krisis terjadi.

Mitigate the Threat.

Ketika terjadi, krisis menjadikan keadaan yang buruk menjadi lebih buruk karena seorang pemimpin gagal melakukan tindakannya.Ketika krisis baru muncul, pemimpin harus mengambil keputusan sesegera mungkin, sekalipun itu sulit.Penanganan krisis yang sukses membutuhkan ketepatan waktu dalam pengambilan keputusan dan tindakan.

Tell the Story.

Seorang pemimpin dituntut untuk berkomunikasi secara efektif dengan memanfaatkan segala bentuk komunikasi untuk memastikan bahwa seluruh elemen organisasi menerima apa yang dia sampaikan. Kegagalan dalam komunikasi akan menimbulkan misinformasi di masyarakat yang apabila berlanjut terus akan menghancurkan organisasi tersebut. Oleh sebab itu, kesuksesan seorang pemimpin dalam melalui krisis ditentukan dengan caranya berkomunikasi. Jika pemimpin dianggap sebagai orang yang terbuka, dapat dipercaya, apa adanya serta memiliki keyakinan terhadap masa depan organisasi, maka pemimpin lebih dekat dalam mencapai keberhasilan.

Profit from the Crisis

Pemimpin selalu diburu oleh waktu.Semakin lama krisis berlangsung maka semakin parah pula dampaknya terhadap organisasi.Ketika krisis telah selesai, pemimpin harus mengumumkannya secara jelas. Hal ini akan mengubah paradigma dan mindset setiap elemen organisasi yang semula berorientasi pada penganggulangan krisis menjadi berorientasi untuk mencari peluang. Pemimpin harus menjelaskan kepada organisasinya apa yang telah terjadi dan mengapa hal itu terjadi. Dan yang terpenting, organisasi harus mampu belajar dari krisis yang pernah terjadi untuk perbaikan di masa yang akan datang.