laporan akhir magang
TRANSCRIPT
UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM SARJANA REGULER
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI NEGARA
LAPORAN MAGANG
Pelaksanaan Knowledge Management (SECI Model) (Studi Kasus Pada Divisi Pengembangan Sistem SDM PT PLN
Persero Kantor Pusat)
oleh AJI PINANDHITA
0806396651
Diajukan sebagai salah satu pemenuhan syarat tugas akhir studi
Depok Tahun 2011
iv
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur kami panjatkan kehadirat Illahi karena atas rahmat dan
taufik-Nya laporan akhir magang ini dapat kami selesaikan dengan baik. Jikalau
sekiranya ALLAH tak memberikan petunjuknya kepada kami niscaya tak mungkin
laporan akhir magang ini dapat selasai karena sesungguhnya hanya ALLAH swt yang
maha memiliki segala ilmu pengetahuan dan hanya Dialah yang berkuasa atas segala
sesuatu. Semoga salawat serta salam selalu tercurahkan selalu kepada Rassullalah
Muhammad SAW karena berkat karunia izinnya kami masih dapat diberikan
kesempatan untuk menyelesaikan laporan akhir magang ini yang berjudul
”Pelaksanaan Knowledge Management (SECI Model) (Studi Kasus Pada Divisi
Pengembangan Sistem SDM PT PLN Persero Kantor Pusat)”.
Dalam penulisan ini penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya
kepada:
1. Prof. Dr. Bambang Shergi Laksmono, selaku dekan FISIP UI
2. Dr. Roy V. Salomo, selaku Ketua Departemen Ilmu Administrasi
3. Prof. Dr. Irfan Ridwan Maksum, M.Si, selaku Ketua Program Sarjana
Reguler/Kelas Pararel Department Ilmu Administrasi
4. Achmad Lutfi, S.Sos, M.Si, selaku Ketua Program Studi Ilmu
Administrasi Negara
5. Orang tua tercinta yang telah memberikan dukungan moral dan materil
kepada penulis
Penulis mengucapkan terima kasih yang mendalam kepada semua dosen
Jurusan Ilmu Administrasi Negara yang telah mengajarkan kami. Serta tidak lupa
ucapan terima kasih kepada pihak PT PLN (Persero) yang telah menerima penulis
untuk melakukan program magang selama satu bulan dan atas kerja sama yang telah
diberikan kepada penulis.
v
Penulis berusaha menyusun Laporan Akhir Magang ini dengan sebaik-
baiknya. Namun, penulis hanyalah manusia biasa yang tak luput dari segala bentuk
kesalahan dan kekurangan. Oleh karena itu penulis menyadari kemungkinan adanya
kesalahan maupun kekurangan yang tidak di sengaja dalam tulisan ini. Maka kritik
dan saran dari pembaca dinanti oleh penulis dengan rasa syukur demi kesempurnaan
tulisan ini.
Depok, Juli 2011 Penulis
Aji Pinandhita
vi
DAFTAR ISI LEMBAR JUDUL………………………………………………………………… i LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN………………………………………… ii LEMBAR PENGESAHAN LAPORAN………………………………………… iii KATA PENGANTAR……………………………………………………………. iv DAFTAR ISI……………………………………………………………………… vi DAFTAR GAMBAR……………………………………………………………… vii
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Permasalahan………………………………….1 B. Kerangka Teori
I. B.1 Knowledge Management………………………..……….3 C. Tujuan Penulisan………………………………………………….9 D. Sistematika Penulisan………………………………………..... 10
BAB II GAMBARAN UMUM INSTANSI A. Sejarah Instansi PT PLN (Persero)…………………………. 11 B. Visi dan Misi PT PLN (Persero)……………………………..... 12 C. Struktur Organisasi
II. C.1 Struktur Organisasi PT PLN (Persero)…………….... 14 II. C.2 Struktur Organisasi Direktorat Sumber Daya Manusia dan Umum………...……………………………………15 II. C.3 Struktur Organisasi Divisi Pengembangan Sistem SDM….…………………….……………………………...15
D. Produk PT PLN (Persero)……………………………………… 16 E. Organisasi dan Manajemen
E.1 Organisasi dan Manajemen PT PLN (Persero)............ 19 E.2 Organisasi dan Manajemen Divisi Pengembangan Sistem SDM……………………………………………………... 20
BAB III Pelaksanaan Knowledge Management (SECI Model) (Studi Kasus Pada Divisi Pengembangan Sistem SDM PT PLN Persero Kantor Pusat) III. A Pelaksanaan Knowledge Management (SECI Model)
Pada Divisi Pengembangan Sistem SDM PT PLN (Persero) Kantor Pusat……………………………………………………... 24
III. B Hambatan Knowledge Management Pada Divisi Pengembangan Sistem SDM PT PLN (Persero) Kantor Pusat……..………..……….……………………………………... 33
BAB IV PENUTUP A. Simpulan………………………………………………………… 35 B. Saran…………………………………………………………….. 35
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar II. 1 Struktur Organisasi PT PLN (Persero)……………………………...14 Gambar II.2 Bagan Susunan Organisasi Pada Direktorat Sumber Daya Manusia dan Umum PT PLN (Persero)……..………………………………………………15 Gambar II.3 Bagan Susunan Organisasi Pada Direktorat Sumber Daya Manusia dan Umum PT PLN (Persero)…………………………..…………………………15 Gambar III.1 KM Model di PT PLN (Persero)……………………………………33
vii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Permasalahan Perubahan saat ini merupakan suatu hal yang tidak bisa dihindari bagi
organisasi maupun perusahaan. Seiring dengan waktu yang terus berjalan,
pasti selalu akan terjadi perubahan yang mengharuskan organisasi/perusahaan
dituntut untuk melakukan perubahan secara cepat dan dinamis. Seperti yang
telah diketahui bahwa pada umumnya perubahan terjadi karena faktor ekstern
dan intern. Menurut Wood, et al (2001) kekuatan globalisasi dan teknologi
memaksa perusahaan seluruh dunia melakukan perubahan. Globalisasi saat ini
merupakan salah satu faktor ekstern terkuat yang mendorong
organisasi/perusahaan untuk melakukan perubahan yang terjadi akibat dari
berkembangnya secara pesat bidang teknologi. Globalisasi menjadikan dunia
menjadi transparan yang juga membuat batas-batas geografis suatu negara
menjadi kabur. Dan ditambah lagi sekarang globalisasi menjadi semakin
berkembang dengan adanya perjanjian-perjanjian yang telah disetujui oleh
negara-negara di dunia.
Terjadinya persaingan dalam era globalisasi membuat
organisasi/perusahaan mengharuskan segera untuk melakukan perubahan.
Perubahan tersebut dapat terwujud dengan berbagai macam cara, salah
satunya adalah dengan membuat pergeseran pengelolaan aset. Dahulu
pengelolaan aset lebih menekankan pada pengelolaan tangible aset, namun
sekarang organisasi/perusahaan melakukan perubahan pengelolaan aset
dengan lebih memperhatikan intangible aset yang dimilikinya. Intangible aset
sekarang oleh banyak organisasi/perusahaan dikelola dengan baik agar
menjadi nilai tambah dan keunggulan tersendiri bagi organisasi/perusahaan
tersebut.
Intangible aset itu sendiri merupakan pengetahuan yang dimiliki oleh
pegawai yang ada di dalam suatu organisasi/perusahaan. Cara
organisasi/perusahaan dalam melakukan pengelolaan pengetahuan tersebut
1
sekarang lebih dikenal dengan Knowledge Management (KM). Teori
mengenai KM merupakan perkembangan teori sejak lama yaitu sekitar tahun
1970-an. Dahulu merupakan perkembangan teori oleh Peter Drucker mengenai
“Information and Knowledge as Organizational Resources” dan Peter Senge
“Learning Organization”, yang kemudian paling terbaru oleh Nonaka dan
Takeuchi dari Jepang mengenai “The Knowledge Creating Company: How
Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation” (unc.edu,
27/7/2011).
Adanya penerapan KM disuatu organisasi/perusahaan diharapkan agar
organisasi/perusahaan tersebut mampu bersaing secara cepat dan dinamis pada
era globalisasi ini. Hal tersebut telah terbukti bahwa KM sudah diterapkan
oleh berbagai perusahaan besar dunia khususnya perusahaan-perusahaan
Jepang yang juga sebagai penelitian Nonaka dan Takeuchi. Negara yang
populer dengan bunga sakuranya tersebut juga dikenal sebagai produsen mobil
terbesar ketiga dunia dan negara yang juga mendominasi industri
semikonduktor global (vivanews.com, 27/7/2011). Menurut Nonaka dan
Takeuchi (1995) keberhasilan perusahaan-perusahaan Jepang tersebut
ditentukan oleh keterampilan dan kepakaran mereka dalam menciptakan
knowledge organisasinya (Bambang Setiarso, 2009, p.6).
Organisasi/perusahaan Jepang bisa dikatakan lebih dapat bertahan karena
mereka sangat menghargai sekali pengetahuan yang dimiliki oleh pegawainya,
dan menyebabkan inovasi yang dilakukan dapat berjalan secara berkelanjutan.
Sekarang tidak hanya organisasi/perusahaan Jepang saja yang menggunakan
KM sebagai strategi bisnis, tetapi telah digunakan juga oleh negara lain
termasuk organisasi/perusahaan Indonesia.
Secara keseluruhan organisasi/perusahaan di Indonesia dalam menerapkan
KM tidak hanya pada sektor swasta, tetapi sektor publik juga telah
menerapkan hal yang sama. Menurut data yang diperoleh berdasarkan hasil
Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Study Award tahun
2011 yang diselenggarakan oleh Dunamis Organization Services, dari 18
finalis terdapat sekitar 4 organisasi/perusahaan Badan Usaha Milik Negara
2
(BUMN) (dunamis.co.id, 27/7/2011). Kompetisi tersebut sejak tahun 2005
dikelola oleh pihak Dunamis memberikan penghargaan tertinggi kepada
organisasi/perusahaan yang berhasil mengelola pengetahuannya dengan baik.
Walaupun BUMN terlihat tidak lebih memperhatikan KM dibandingkan
dengan organisasi/perusahaan swasta untuk sebuah persaingan usaha, tetapi
KM tersebut diperlukan untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi BUMN
tersebut. Bisa dilihat bahwa sebagian sumber pendanaan dari BUMN berasal
dari kas negara yang mana harus dipergunakan dengan sebaik-baiknya.
Pelaksanaan KM disebuah organisasi/perusahaan mempunyai kelebihan,
salah satunya yaitu dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi. Di Indonesia,
salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang berhasil menerapkan
Knowledge Management di dalam Organisasi adalah PT PLN (Persero).
Walaupun pada tahun 2011 tidak dinobatkan menjadi finalis Indonesian
MAKE Study Award, tetapi pada tahun 2008 yang lalu PT PLN (Persero) telah
menjadi salah satu juaranya (dunamis.co.id, 27/7/2011). Terkait dengan
efektivitas dan efisiensi, PT PLN (Persero) yang diduga oleh berbagai
kalangan telah melakukan pemborosan terhadap anggaran negara akibat
pembelian bahan bakar (bataviase.co.id, 11/8/2011). Berdasarkan hal-hal di
atas tersebut penulis dalam pembuatan laporan akhir ini ingin menggambarkan
pelaksanaan KM pada PT PLN (Persero).
B. Kerangka Teori
I. B. 1 Knowledge Management
Pada dasarnya KM merupakan istilah yang berasal dari bahasa
Inggris dan penerjemahan dalam bahasa Indonesia berarti pengelolaan
pengetahuan. Management berarti pengelolaan sedangkan knowledge
berarti pengetahuan. Secara umum pengertian manajemen adalah suatu
cara untuk merencanakan, mengumpulkan dan mengorganisir, memimpin
dan mengendalikan sumber daya untuk mencapai suatu tujuan. Sedangkan
maksud pengetahuan tersebut adalah pengetahuan yang dimiliki oleh
individu dalam organisasi. Maka sebelum mengerti mengenai KM secara
3
utuh perlu diketahui apa itu dasar dari sebuah pengetahuan pada KM
tersebut. Pada umumnya di dalam suatu organisasi/perusahaan terdapat
dua jenis tipe pengetahuan yang ada, yaitu (Lendy Widayana, 2005, p.14):
1. Tacit knowledge adalah pengetahuan yang sebagian besar berada
dalam organisasi. Pengetahuan tersebut merupakan sesuatu yang kita
ketahui dan alami, namun sulit untuk diungkapkan secara jelas dan
lengkap. Sehingga tacit knowledge sangat sulit untuk dipindahkan
kepada orang lain, karena tersimpan di dalam masing-masing otak
individu yang sesuai dengan kompetensi individu tersebut. Maka dapat
dikatakan bahwa tacit knowledge tidak memiliki wujud nyata.
2. Explicit knowledge adalah pengetahuan dan pengalaman tentang
‘bagaimana untuk’, yang diuraikan secara lugas dan sistematis.
Pengetahuan ini tidak sama dengan tacit knowledge karena memiliki
wujud nyata dalam bentuk dokumentasi seperti buku, film dan lain-
lain.
Selanjutnya dalam buku yang ditulis oleh Von krough, Ichiyo, serta
Nonaka (2000) dan Chun Wei Choo (1998), disampaikan secara ringkas
gagasan yang mendasari pengertian knowledge adalah sebagai berikut
(Bambang Setiarso, 2009, p.5):
1. Knowledge merupakan kepercayaan yang dapat dipertanggung
jawabkan (justified true believe),
2. Knowledge merupakan sesuatu yang eksplisit sakaligus terpikirkan
(tacit),
3. Penciptaan inovasi secara efektif bergantung pada konteks yang
memungkinkan terjadinya penciptaan tersebut.
4. Penciptaan inovasi yang melibatkan lima langkah utama yaitu:
a. Berbagi tacit knowledge
b. Menciptakan konsep
c. Membenarkan konsep
d. Membangun prototype dan
e. Melakukan penyebaran knowledge tersebut.
4
Pengetahuan yang terbagi menjadi tacit knowledge dan explicit
knowledge merupakan suatu elemen penting khususnya dalam inovasi.
Namun pengetahuan yang ada tidak begitu saja tercipta, melainkan
berawal dari data dan informasi agar menjadi suatu pengetahuan yang
berkualitas. Karena tanpa data dan informasi tidak akan dapat
menghasilkan pengetahuan. Namun banyak pakar yang menjelaskan cara
berbeda mengenai tahapan menjadi pengetahuan. Salah satunya adalah
Begerson (2008) menjelaskan pengetahuan berawal dari data, informis,
dan metadata. Namun penggunaan tahapan dari Davidson&Voss (2002)
data, informasi, dan pengetahuan terlihat lebih mudah dipahami.
Selanjutnya untuk dapat memahami perbedaan diantara ketiganya perlu
penjelasan dari tahapan tersebut, yaitu (Lendy Widayana, 2005, p.12-13):
• Data merupakan fakta-fakta mentah, antara lain berupa gambar,
angka, yang disajikan tanpa suatu konteks.
• Informasi adalah data yang telah tersusun dan disertai dengan
referensi terhadap suatu hubungan (konteks) yang mempunyai arti
untuk membantu pengambilan keputusan.
• Knowledge adalah informasi yang dilengkapi dengan pola
hubungan dari informasi disertai pengalaman, baik individu
maupun kelompok dalam organisasi. Kemudian knowledge
merupakan penerapan informasi yang diyakini dapat langsung
digunakan untuk mengambil suatu keputusan untuk bertindak.
Banyak definisi yang menjelaskan mengenai KM dari beberapa tokoh
yang beragam latar belakngnya. Salah satunya KM diartikan oleh Asian
Development Bank (ADB) “Knowledge management is the way
organizations create, capture, enhance, and reuse knowledge to achieve
organizational objectives” (Filemon A. Uriarte, 2008, p.28). Kemudian
definisi lain KM oleh Ron Young, CEO dari Knowledge Associates
International "Knowledge Management is the discipline of enabling
individuals, teams and entire organisations to collectively and
5
systematically create, share and apply knowledge, to better achieve their
objectives" (knowledge-management-online.com, 28/7/2011). Kedua
definisi tersebut pada intinya mengartikan KM sebagai cara suatu
organsasi dalam mengelola pengetahuan dengan berbagai cara untuk
mencapai tujuan organisasi tersebut.
Mengelola pengetahuan individu/tacit knowledge dalam suatu
organisasi/perusahaan juga merupakan sebuah proses. Hal ini terdapat
dalam penjelasan Megan Santosus and Jon Surmacz “Knowledge
management is the process through which organizations generate value
from their intellectual and knowledge-based assets” (Filemon A. Uriarte,
2008, p.27). Proses yang dibutuhkan untuk menggabungkan seluruh
pengetahuan individu dalam organisasi tidaklah cepat, karena KM itu
sendiri memberikan prospek jangka panjang agar dapat bertahan didalam
persaingan global.
Definisi-definisi mengenai KM di atas dapat lebih jelas terilihat
sebagai sistem yang dibuat untuk menciptakan, mendokumentasikan,
menggolongkan, dan menyebarkan knowledge dalam organisasi.
Sehingga, knowledge mudah digunakan kapan pun diperlukan, oleh siapa
saja sesuai dengan tingkat otoritas dan kompetensinya (Lendy Widayana,
2005, p.9). Sama halnya dengan HarvardCollege (1999) yang KM sebagai
suatu proses terformat dan terarah dalam mencerna informasi yang telah
dimiliki suatu perusahaan dan mencari apa yang dibutuhkan oleh masing-
masing individu didalam perusahaan tersebut untuk kemudian
memfasilitasinya agar mudah diakses dan selalu tersedia bila mana
dibutuhkan (Sembel & Santoso, 2002, p. 195).
Terkait dengan tacit knowledge dan explicit knowledge, KM ada
untuk menjawab persoalan yaitu untuk mengubah tacit knowledge menjadi
knowledge yang mudah didokumentasikan menjadi explicit knowledge.
Banyak yang tidak mengetahui bahwa dalam organisasi/perusahaan,
pengetahuan banyak tersimpan di dalam setiap otak dari masing-masing
individu. Tacit knowledge pada umumnya belum tereksplorasi secara
6
penuh melalui knowledge sharing. Maka tanpa dokumentasi pengetahuan
menjadi sulit diakses oleh siapapun dan kapanpun.
Hal tersebut terkait dengan teori penciptaan pengetahuan di
organisasi oleh Nonaka melalui proses Socialization, Externalization,
Combination, dan Internalization (SECI Model) (Bambang Setiarso, 2009,
p.35). Untuk mendukung proses penciptaan pengetahuan SECI model
tersebut diperlukan juga perangkat teknologi informasi yang ada pada
organisasi. Lebih lanjut ke-empat proses tersebut dapat dijelaskan sebagai
berikut:
1. Sosialisasi, merupakan pertukaran tacit knowledge dari orang ke orang
yang salah satu cara proses tersebut dapat terjadi dengan adanya tatap
muka (rapat, diskusi, training, dan pertemuan bulanan) yang harus
memiliki notulen rapat untuk melakukan pendokumentasian. Melalui
pertemuan diharapkan dapat saling berbagi knowledge dan pengalaman
yang dimiliki sehingga tercipta knowledge baru bagi mereka.
Kemajuan bidang teknologi informasi memunculkan sistem intranet
yang berfungsi untuk melakukan e-mail, diskusi elektronik dan lain-
lain. Kemudian pada proses ini juga terdapat Communities of Practice
(CoP) yang menurut Ettiene Wenger memiliki definisi “Communities
of practice are groups of people who share a concern or a passion for
something they do and learn how to do it better as they interact
regularly (ewenger.com, 28/07/2011).
2. Eksternalisasi, yaitu proses untuk mengartikulasikan tacit knowledge
menjadi suatu konsep yang jelas ke dalam sebuah dokumen. Pada
proses ini akan sangat membantu apabila dokumentasi berbentuk
elektronik dengan terdapatnya Knowledge Management System (KMS)
dalam sebuah organisasi. KMS adalah suatu kelas dalam sistem
informasi yang diterapkan untuk mengelola knowledge suatu
organisasi pada suatu kelompok, individu atau pada tingkat organisasi
(Gottschalk, 2007, p.58). Pada proses ini terkadang organisasi
7
mendatangkan seorang expert yang sesuai bidangnya untuk
meningkatkan kompetensi pengetahuan SDM. Cara tersebut lebih
modern dikembangkan menjadi Expert System (ES) yang berfungsi
sebagai sistem manajemen pengetahuan bersifat ekstrim di sebuah
kontinum yang menganalisa sejauh mana suatu sistem memiliki
kemampuan penalaran. ES ini dirancang untuk digunakan oleh para
pengambil keputusan yang belum menguasai pemahaman tentang
masalah domain (Gottschalk, 2007, p.62).
3. Kombinasi, merupakan proses konversi knowledge melalui kombinasi
berbagai explicit knowledge yang berbeda untuk disusun ke dalam
sistem knowledge management. Media untuk proses ini dapat melalui
intranet (forum diskusi) dan internet untuk memperoleh sumber
eksternal. Saat ini telah berkembang model seperti enterprise portal
yang di dalamnya terdapat taksonomi pengetahuan dan business
intelligence yang dibutuhkan organisasi.
4. Internalisasi, merupakan penseminasian dokumen data, informasi dan
pengetahuan kepada sumberdaya manusia di dalam organisasi. Explicit
knowledge tersebut agar menjadi tacit knowledge dapat disebarkan
melalui berbagai macam cara. Penggunaan perpustakaan juga bisa
dikatakan salah satu cara. Cara lainnya yang bisa terbilang konvesional
seperti memberikan dan menempelkan selembaran secara manual.
Namun sekarang penyebaran tersebut lebih sering dilakukan melalui
jaringan intranet, ekstranet, dan internet membantu proses internalisasi
agar mudah didapat oleh masing-masing individu dalam organisasi.
Selanjutnya berdasarkan penjelasan KM di atas, tentu KM sendiri
memiliki manfaat berupa (Lendy Widayana, 2005, p.20):
1. Mengetahui bagaimana cara memecahkan masalah.
2. Mengambil dan menggunakan kembali pengetahuan dan pengalaman
pegawai.
8
3. Memutuskan untuk menggunakan strategi seperti apa.
4. Tidak mengulangi kesalahan yang sama.
5. Dapat belajar mengenai kerjasama tim.
6. Memberikan cara bagi pegawai untuk berkonribusi secara cepat dalam
zaman yang perubahan cepat ini.
Sedangkan dalam pelaksanaan KM sendiri pada
organisasi/perusahaan pasti tidak berjalan mulus begitu saja. Namun
terdapat hambatan dan kendala yang tentunya dialami setiap
organisasi/perusahaan. Menurut Vaas (1999), alasan mengapa orang tidak
mau melakukan knowledge sharing, yakni sebagai berikut (Lendy
Widayana, 2005, p.43):
• Mau berbagi pengetahuan, namun tidak cukup waktu untuk itu.
• Tidak mempunyai keterampilan dalam KM.
• Tidak mengerti tentang KM dan manfaatnya.
• Tidak ada komitmen dari manajer senior.
• Tidak ada dana untuk KM.
• Kegagalan untuk mendorong knowledge sharing sebagai budaya.
C. Tujuan Penulisan Laporan akhir magang dengan judul “Pelaksanaan Knowledge
Management (SECI Model) Sebagai Tujuan Good Corporate Governance
(Studi Kasus PT PLN (Persero))” bertujuan untuk:
• Menggambarkan bagaimana pelaksanaan Knowledge Management
(SECI Model) di PT PLN (Persero) dan
• Hambatan yang ada dalam pelaksanaan knowledge management di
PT PLN (Persero).
9
D. Sistematika Penulisan Penulisan laporan akhir magang ini disusun dalam empat bab.
Keseluruhan bab tersebut merupakan sebuah kesatuan dan saling terkait.
Adapun sistematika penulisan dari laporan akhir magang yang terdiri dari:
Bab I Pendahuluan
Berisi pemaparan singkat mengenai latar belakang permasalahan
dalam penulisan serta kerangka teori, dan tujuan penulisan.
Bab II Gambaran Umum
Berisi sejarah instansi beserta visi dan misi, struktur organisasi,
produk instansi, dan organisasi manajemen instansi tempat penulis
melakukan program magang yaitu Divisi Pengembangan Sistem SDM,
Bagian Knowledge Management, PT PLN (Persero) Kantor Pusat.
Bab III Pelaksanaan Knowledge Management (SECI Model) di PT PLN
Persero.
Berisi deskripsi topik dan analisis terkait permasalahan yang
penulis bahas yaitu bagaimana Pelaksanaan Knowledge
management di PT PLN (Persero) beserta hambatan apa saja yang
ada.
Bab IV Penutup
Berisi simpulan dan saran dari rangkaian penulisan terkait dengan
judul Laporan Akhir Magang yang berjudul Pelaksanaan “Pelaksanaan
Knowledge Management (SECI Model ) di PT PLN Persero”.
10
BAB II GAMBARAN UMUM INSTANSI
A. Sejarah Instansi Berawal di akhir abad ke 19, perkembangan ketenagalistrikan di Indonesia
mulai ditingkatkan saat beberapa perusahaan asal Belanda yang bergerak di
bidang pabrik gula dan pabrik teh mendirikan pembangkit listrik untuk keperluan
sendiri.
Antara tahun 1942-1945 terjadi peralihan pengelolaan perusahaan-perusahaan
Belanda tersebut oleh Jepang, setelah Belanda menyerah kepada pasukan tentara
Jepang di awal Perang Dunia II.
Proses peralihan kembali terjadi diakhir Perang Dunia II pada Agustus 1945,
saat Jepang menyerah kepada sekutu. Kesempatan ini dimanfaatkan oleh para
pemuda dan buruh listrik melalui delegasi Buruh/Pegawai Listrik dan Gas
bersama-sama dengan pimpinan KNI Pusat berinisiatif terhadap Presiden
Soekarno untuk menyerahkan perusahaan-perusahaan tersebut kepada Pemerintah
Republik Indonesia. Pada 27 Oktober 1945, Presiden Soekarno membentuk
Jawatan Listrik dan Gas di bawah Departemen Pekerjaan Umum dan Tenaga
dengan kapasitas pembangkit tenaga listrik sebesar 157, 5 MW.
Tanggal 1 Januari 1961, jawatan Listrik dan Gas diubah menjadi BPU-PLN
(Badan Pimpinan Umum Perusahaan Listrik) yang bergerak di bidang listrik, gas
dan kokas. Pada 1 Januari 1965 BPU-PLN dibubarkan, kemudian diresmikan 2
(dua) perusahaan negara yaitu Perusahaan Listrik Negara (PLN) sebegai pengelola
tenaga listrik dan Perusahaan Gas Negara (PGN) sebagai pengelola gas.
Tahun 1972 sesuai dengan Peraturan Pemerintah No.17, status Perusahaan
Listrik Negara (PLN) ditetapkan sebagai Perusahaan Umum Listrik Negara dan
sebagai Pemegang Kuasa Usaha ketenagalistrikan (PKUK) dengan tugas
menyediakan tenaga listrik bagi kepentingan umum.
Seiring dengan kebijakan Pemerintah yang memberikan kesempatan kepada
sektor swasta untuk bergerak dalam bisnis penyediaan listrik, maka sejak tahun
11
1994 status PLN beralih dari Perusahaan Umum menjadi Perusahaan Persero dan
juga sebagai PKUK dalam menyediakan listrik bagi kepentingan umum.
Selanjutnya, dengan diterbitkan UU Nomor 30 Tahun 2009, PLN bukan lagi
sebagai PKUK namun sebagai Badan Usaha Milik Negara dengan tugas
menyediakan tenaga listrik bagi kepentingan umum.
B. Visi dan Misi PT PLN (Persero) Visi PT PLN (Persero) adalah diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang
bertumbuh kembang, unggul dan terpercaya dengan bertumpu pada potensi
insani.
Misi: 1) Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait,
berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan, dan
pemegang saham.
2) Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan
kualitas kehidupan masyarakat.
3) Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan
ekonomi.
4) Menjalankan usaha yang berwawasan lingkungan.
Motto perusahaan “Listrik untuk kehidupan yang lebih baik”
Nilai-nilai perusahaan
Sejak awal berdiri, perusahaan telah menanamkan nilai-nilai budaya yang
kuat dalam menjalin hubungan yang berkesinambungan dengan para pemangku
kepentingan. Hal ini tidak lepas dari falsfah kami yang berlandaskan:
- Saling Percaya, Integritas, Peduli dan Pembelajar
- Peka tanggap terhadap Kebutuhan Pelanggan
Senantiasa berusaha untuk tetap memberikan layanan yang dapat
memuaskan kebutuhan pelanggan secara tepat dan sesuai.
- Penghargaan pada Harkat dan Martabat Manusia
Menjunjung tinggi harkat dan martabat manusia dengan segala kelebihan
dan kekurangannya serta mengakui dan melindungi hak-hak asasi dalam
menjalankan bisnis.
12
- Integritas
Menjunjun tinggi nilai kejujuran, integritas dan objektivitas dalam
pengelolaan bisnis.
- Kualitas Produk
Meningkatkan kualitas dan keandalan produk secara terus-menerus dan
terukur serta menjaga kualitas lingkungan dalam menjalankan perusahaan.
- Peluang untuk Maju
Memberikan peluang yang sama dan seluas-seluasnya kepada setiap
anggota perusahaan untuk berprestasi dan menduduki posisi sesuai dengan
kriteria dan kompetensi jabatan yang ditentukan.
- Inovatif
Bersedia berbagi pengetahuan dan pengalaman dengan sesama anggota
perusahaan, menumbuhkan rasa ingin tahu serta menghargai ide dan karya
inovatif.
- Mengutamakan Kepentingan Perusahaan
Konsisten untuk mencegah terjadinya benturan kepentingan dan menjamin
setiap keputusan yang diambil demi kepentingan perusahaan.
- Pemegang Saham
Dalam pengambilan keputusan bisnis akan berorientasi pada upaya
meningkatkan nilai investasi pemegang saham.
13
C. Struktur Organisasi Instansi II. C.1 Struktur Organisasi PT PLN (Persero)
Gambar II.1 Struktur Organisasi PT PLN (Persero)
14
II. C.2 Struktur Organisasi Direktorat SDM dan Umum Gambar II.2 Bagan Susunan Organisasi Pada Direktorat Sumber Daya Manusia dan Umum PT PLN (Persero)
II. C.3 Struktur Organisasi Divisi Pengembangan Sistem SDM
Gambar II.3 Bagan Susunan Organisasi Pada Direktorat Sumber Daya Manusia dan Umum PT PLN (Persero)
15
D. Produk Instansi Sesuai Undang-Undang No. 30 Tahun 2009 tentang ketenagakerjaan dan
berdasarkan Anggaran Dasar Perusahaan, berikut adalah rangkaian kegiatan
usaha perusahaan:
1. Menjalankan usaha penyediaan tenaga listrik yang mencakup;
• Pembangkitan tenaga listrik;
• Penyaluran tenaga listrik;
• Distribusi tenaga listrik;
• Perencanaan dan pembangunan sarana penyediaan tenaga listrik;
dan
• Penjualan tenaga listrik.
2. Menjalankan usaha penunjang tenaga listrik yang mencakup:
• Konsultasi ketenagalistrikan;
• Pembangunan dan pemasangan peralatan ketenagalistrikan;
• Pemeliharaan peralatan ketenagalistrikan; dan
• Pengembangan teknologi peralatan yang menunjang penyediaan
tenaga listrik.
3. Kegiatan-kegiatan lainnya mencakup:
• Kegiatan pengelolaan dan pemanfaatan sumber daya alam dan
sumber energi lainnya untuk kepentingan tenaga listrik;
• Pemberian jasa operasi dan pengaturan pada pembangkitan,
penyaluran, distribusi dan retail tenaga listrik;
• Kegiatan perindustrian perangkat keras dan lunak dibidang
ketenagalistrikan baik dari dalam maupun luar negeri di
telekomunikasi dan informasi terkait dengan ketenagalistrikan;
dan
• Usaha jasa ketenagalistrikan.
Kegiatan usaha Perusahaan dibagi menjadi beberapa kategori:
1. Kegiatan Perencanaan
16
Kegiatan yang dilaksanakan oleh perusahaan sebagai induk
perusahaan termasuk diantaranya perencanaan pengembangan fasilitas
tenaga listrik (pembangkitan, transmisi dan distribusi umum) dan
penunjangnya, rencana pendanaan, pengembangan usaha, pengembangan
organisasi, dan SDM.
Kegiatan perencanaan yang berkaitan dengan jaringan distribusi
dan listrik pedesaan akan dilakukan oleh induk peusahaan perihal pokok-
pokok kebijakan makro, sedangkan perencanaan lain yang bersifat mikro
akan dilakukan oleh satuan organisasi wilayah atau distribusi.
2. Kegiatan Pembangunan
Kegiatan pembangunan yang mencakup konstruksi sarana
penyediaan tenaga listrik pembangkitan, transmisi dan gardu induk
merupakan tugas dari satuan organisasi konstruksi Proyek Induk.
Sementara pelaksanaan pembangunan jaringan distribusi dilakukan oleh
masing-masing unit organisasi wilayah dan distribusi. Kegiatan
pembangunan proyek kelistrikan desa yang berasal dari pedanaan APBN
adalah tugas pemerintah melalui Direktorat Jendral Listrik dan
Pemanfaatan Energi.
3. Kegiatan Pengusahaan/Operasi
Kegiatan berupa produksi tenaga listrik dihasilkan oleh pusat-pusat
pembangkit tenaga listrik yang terdiri dari beberapa jenis pembangkit,
yaitu Pusat Listrik Tenaga Uap (PLTU) berbasis batubara, gas alam atau
bahan bakar minyak (BBM); Pusat Listrik Tenaga Air (PLTA) berbasis
tenaga air sebagai penggerak turbin; Pusat Listrik Tenaga Gas (PLTG-gas
turbine) berbasis gas alam atau BBM; Pusat Listrik Tenaga Panas Bumi
(PLTP) berbasis tenaga uap panas bumi; dan Pusat Listrik Tenaga Disel
(PLTD) berbasis BBM.
Selain itu, perusahaan juga melakukan pembelian tenaga listrik
yang diproduksi oleh pusat-pusat pembangkit tenaga listrik swasta yang
juga merupakan gabungan dari beberapa jenis pembangkit, yaitu PLTU
berbahan bakar batubara, Pusat Listrik Tenaga Gas Uap (PLTGU-
17
combined cycle) berbasis gas alam atau BBM, PLTA berbasis tenaga air
sebagai penggerak turbin, PLTP berbasis tenaga uap panas bumi dan
PLTD berbasis BBM.
Tenaga listrik yang dihasilkan oleh pusat pembangkit disalurkan ke
gardu induk melalui jaringan transmisi dengan berbagai tingkat tegangan
seperti Tegangan Ekstra Tinggi (500 kV), Tegangan Tinggi (150 dan 70
kV). Semakin besar daya yang akan disalurkan kepada kawat transmisi
berukuran sama, semakin tinggi tegangan yang diperlukan. Tingkat
tegangan di gardu induk yang berkapasitas 500 kV dan 150 kV akan
diturunkan untuk tujuan distribusi kepada pelanggan.
Untuk kategori pelanggan besar dilayani dengan jaringan tegangan
tinggi sebesar 150 dan 70 kV, dan jaringan menegah sebesaar 20 kV.
Untuk pelanggan kecil, energi listrik disalurkan ke gardu distribusi
melalui Jaringan Tegangan Menengah (JTM) 20 kV dan selanjutnya di
gardu distribusi tegangan diturunkan ke tingkat 380/220 volt untuk
kemudian disalurkan melalui Jaringan Tegangan Rendah (JTR) ke
sambungan rumah.
4. Kegiatan Riset dan Penunjang
Kegiatan yang dilakukan oleh satuan organisasi penunjang mencakup:
• PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Latihan yang bertugas
untuk menyelenggarakan berbagai pendidikan dan latihan
dibidang teknik, manajemen, keuangan dan administrasi umum;
• PT PLN (Persero) Jasa Enjinering yang bertugas untuk
memberikan dukungan dalam studi kelayakan, desain,
dansupervisi konstruksi sarana penyediaan tenaga listrik;
• PT PLN (Persero) Penelitian dan Pengembangan Ketenagalistrikan
yang bertugas untuk member dukungan dalam standarisasi,
kalibrasi dan pengujian peralatan listrik serta instrument lainnya;
• PT PLN (Persero) Jasa Sertifikasi yang bertugas untuk
memberikan dukungan dalam sertifikasi produk peralatan listrik,
18
sistem manajemen mutu dan lingkungan bidang ketenagalistrikan
serta kelalaian instalasi tenaga listrik dan tera meter;
• PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi yang bertugas
untuk memberikan dukungan dalam manajemen konstruksi
lapangan untuk konstruksi dan layanan perbaukan terutama sektor
kelistrikan; dan
• PT PLN (Persero) Jasa dan Produksi yang bertugas untuk
memberikan dukungan terhadap produksi dan layanan perbaikan
terutama di sektor kelistrikan.
E. Organisasi dan Manajemen Instansi E.1 Organisasi dan Manajemen PT PLN (Persero)
Berdasarkan keputusan direksi nomor 17 tahun 2010 tentang organisasi
dan kerja PT PLN (Persero), mengenai tata kerja, Direksi terdiri dari 10
(sepuluh) Direktur dikoordinir oleh seorang Direktur Utama yang diuraikan
sebagai berikut:
• Direktur Operasi Indonesia Barat bertanggung jawab atas operasional
perusahaan di wilayah Sumatera dan Kalimantan Barat. Sedangkan
Direktur Operasi Indonesia Timur bertanggung jawab atas operasional
perusahaan di luar wilayah Jawa, Bali, Sumatera dan Kalimantan
Barat.
• Kepala Divisi (KDIV) memimpin divisi dan bertanggung jawab
kepada Direksi melalui Direktur terkait.
• Kepala Satuan Pengawasan Intern (KSPI) memimpin Satuan
Pengawasan Intern dan bertanggung jawab kepada Direksi.
• Sekertaris Perusahaan (SEKPER) memimpin Sekertariat Perusahaan
dan bertanggung jawab kepada Direksi.
• Kepala Satuan Pelayanan Hukum Korporat (KSHK) memimpin
Satuan Pelayanan Hukum Koorporat dan bertanggung jawab kepada
Direksi.
19
• Kepala Satuan Pengendalian Kinerja Korporat (KSKK) memimpin
Satuan Pengendalian Kinerja Korporat dan bertanggung jawab kepada
Direksi.
• General Manager (GM) memimpin Unit Bisnis dan bertanggung
jawab kepada Direksi.
• Pembentukan kantor atau satuan-satuan usaha atau Unit Bisnis satu
tingkat di bawah Kantor Pusat oleh Direksi dengan
persetujuan/rekomendasi Dewan Komisaris.
E.2 Organisasi dan Manajemen Pengembangan Sistem SDM PT PLN
(Persero)
Berdasarkan Keputusan direksi nomor 17 tahun 2010 tentang organisasi
dan kerja PT PLN mengenai tanggung jawab utama, Kepala Divisi
Pengembangan Sistem SDM (KDIV SDM), bertanggung jawab memastikan
terlaksananya pengembangan sistem SDM, ketentuan kepegawaian dan
tersusunya rencana anggaran kepegawaian, pengelolaan change management
dan knowledge management sesuai kebutuhan perusahaan, dengan tugas
pokok:
a. Menyusun dan memastikan terlaksananya kebijakan pengembangan sistem
SDM berdasarkan sistem manajemen SDM berbasis kompetensi (MSDM-
BK) untuk menghasilkan SDM berkinerja tinggi dan kompetitif serta
berperilaku sesuai nilai-nilai budaya korporat;
b. Memastikan terlaksananya pengembangan sistem informasi manajemen
kinerja pegawai yang selaras dengan strategi perusahaan;
c. Menyusun dan memastikan terlaksananya perencanaan kebutuhan
anggaran SDM dalam RKAP;
d. Menyusun dan memastikan terlaksananya kebijakan corporate culture dan
internalisasi nilai-nilai budaya di perusahaan;
e. Menyusun dan memastikan terlaksananya change management dalam
setiap perubahan akibat pengembangan organisasi dan sistem manajemen;
20
f. Menyusun dan memastikan terlaksananya kebijakan pengelolaan
knowledge management sebagai sarana pembelajaran dan sarana untuk
menyimpan dan mengakumulasi kompetensi perusahaan;
g. Menyusun dan memastikan tersedianya kebijakan pengelolaan K3
(Keselamatan dan kesehatan Kerja) sebagai pedoman dalam pelaksanaan
operasional agar tercipta keamanan dan keselamatan tenaga kerja dalam
menjalankan pekerjaan.
Berdasarkan Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 56
Tahun 2010 tentang Tanggung Jawab dan Tugas Pokok Pemegang
Jabatan Pada Divisi Pengembangan Sistem SDM.
1. Manajer Senior Sistem MSDMBK bertanggung jawab memastikan
tersedianya strategi dan kebijakan mengenai Manajemen Sumber Daya
Manusia Berbasis Kompetensi (MSDM-BK) dengan tugas pokok:
a. Memimpin dan memastikan pelaksanaan kajian atas sistem
rekrutmen dan seleksi;
b. Memimpin dan memastikan pelaksanaan kajian atas sistem pelatihan
dan pengembangan;
c. Memimpin dan memastikan pelaksanaan kajian atas sistem
perencanaan karir dan suksesi;
d. Memastikan tersedianya kebijakan pengelolaan K3 (Keselamatan
dan Kesehatan Kerja);
e. Memastikan implementasi MSDM-BK di unit untuk menyelaraskan
sistem SDM dengan strategi perusahaan.
2. Manajer Senior Manajemen Perubahan dan Budaya Perusahaan :
bertanggung jawab memastikan tersedianya kajian dampak perubahan
sistem, dengan tugas pokok:
a. Memimpin dan memastikan adanya kajian terhadap implementasi
manajemen perubahan sistem SDM;
b. Memimpin dan memastikan internalisasi sistem MSDM-BK;
c. Merekomendasikan konsep kebijakan dan internalisasi budaya
perusahaan;
21
d. Merekomendasikan konsep pedoman code of product.
3. Manajemen Senior Kinerja SDM : bertanggung jawab memastikan
terwujudnya pengembangan mekanisme kinerja SDM, dengan tugas
pokok:
a. Memastikan tersedianya panduan penilaian kinerja SDM;
b. Memimpin dan memastikan pembinaan kinerja SDM pada jabatan
strategis;
c. Memastikan tersedianya konsep usulan pengembangan kinerja SDM
dalam rangka pencapaian target kinerja individu;
d. Memastikan implementasi di unit serta mengelola database ANEV
kinerja SDM.
4. Manajer Senior Kebijakan Knowledge Management : bertanggung jawab
memastikan tersedianya kebijakan strategis dan regulasi korporat
mengenai manajemen pengetahuan, dengan tugas pokok:
a. Memastikan tersedianya mekanisme knowledge transfer
b. Memastikan tersedianya kebijakan strategi dan regulasi knowledge
management;
c. Memastikan tersedianya knowledge management audit.
5. Manajer Senior Pengelolaan Knowledge Management : bertanggung
jawab memastikan tersedianya program manajemen pengetahuan secara
korporat, dengan tugas pokok :
a. Memimpin dan memastikan tersedianya program Manajemen
Pengetahuan secara korporat;
b. Mensupervisi monitoring implementasi program manajemen
pengetahuan;
c. Mengevaluasi implementasi program di unit;
d. Memimpin dan memastikan pengelolaan program-program
manajemen pengetahuan sebagai upaya peningkatan kualitas dan
kinerja perusahaan;
e. Memimpin dan memastikan terlaksananya kajian pengujian inovasi-
inovasi baru di unit dan merekomendasikan sebagai best practice
22
6. Senior Specialist I Manajemen SDM : bertanggung jawab mengkaji,
menganalisa dan mengevaluasi strategi dan kebijakan mengenai Sistem
SDM, membina implementasi MSDM-BK di unit untuk menyelaraskan
sistem SDM strategi perusahaan.
23
BAB III Pelaksanaan Knowledge Management (SECI Model) di PT PLN
(Persero)
III. A. Pelaksanaan Knowledge Management (SECI Model) Pada Divisi
Pengembangan Sistem SDM PT PLN (Persero) Kantor Pusat
PT PLN Persero yang termasuk kedalam satu-satunya perusahaan BUMN
yang core bisnisnya bergerak dibidang produksi dan distribusi listrik menyadari
penuh bahwa telah terjadi pergeseran paradigma aset. Melihat dengan ditandainya
globalisasi dan teknologi telah terjadi pergeseran tangible aset menjadi intangible
aset, yang menjadikan pengetahuan paling berharga dalam situasi tersebut. Hal ini
dijawab oleh PT PLN (Persero) dengan visinya yang menyatakan bahwa potensi
insan menjadi tumpuan dari pencapaian perusahaan kelas dunia yang bertumbuh
kembang, unggul, dan terpercaya.
Dengan visi perusahaan tersebut, sudah jelas bahwa PT PLN (Persero)
sedang menuju kepada sebuah organisasi berbasis pengetahuan. Hal ini diperkuat
juga dengan telah dilaksanakannya Knowledge Management (KM) sejak lama.
Pelaksanaan KM di PT PLN (Persero) merupakan salah satu rangkaian kegiatan
dari sekian banyak kegiatan yang dikerjakan oleh Divisi Pengembangan Sistem
SDM. Visi dan Misi KM di PT PLN (persero) adalah sebagai berikut:
Visi:
Terbangunnya PLN sebagai salah suatu organisasi pembelajar dengan
melancarkan aliran aset pengetahuan dan mendorong tumbuhnya inovasi yang
relevan dengan strategi perusahaan.
Misi:
1. Memfasilitasi semua karyawan perusahaan untuk menjadi “knowledge
worker”, yang memliliki semangat dan kemampuan.
• Berbagi pengetahuan dan kemudian melakukan kodifikasi dan
implementasi pengetahuan eksplisit untuk meningkatkan kinerja.
24
• Melakukan inovasi berkelanjutan untuk meningkatkan daya saing
perusahaan.
2. Mempertahankan dan memelihara aset pengetahuan dari kehilangan atau
ketinggalan jaman, dan kemudian menumbuhkembangkan lebih cepat dan
lebih efektif
3. Mengintegrasikan seluruh aset pengetahuan dari setiap unit bisnis, menjadi
aset perusahaan.
4. Mensinkronisasi strategi bisnis PLN dengan operasional.
5. Mengintegrasikan KM, organisasi pembelajar dan proses inovasi di PLN.
Nilai-nilai utama Knowledge Management di PLN:
1. Berbagi
Terletak pada pusat KM PLN, proses berbagi adalah aktivitas dan semangat
utama dalam perusahaan. Setiap orang diundang untuk berbagi sebanyak
mungkin hasil pembelajarannya kepada lingkungan sekitar. Dengan berbagi
pengalaman sesudah melaksanakan proyek atau tugas, sesudah menghadiri
training atau saat membaca sesuatu yang baru, efek dari pengetahuan baru
akan jauh lebih luas.
2. Unggul
Nilai unggul merujuk pada efek yang ingin dicapai dan metode yang akan
digunakan. Dalam belajar dan berinovasi, serta mencapai target dan
memuaskan stakeholders, KM PLN akan dapat membantu perusahaan untuk
bekerja dengan lebih unggul.
3. Sinergi
Hasil dari berbagai pengetahuan adalah sebuah pengetahuan kolektif yang
lebih baik. Sinergi adalah suatu bentuk kerjasama yang memberi hasil
maksimal saat tiap anggota dapat memaksimalkan potensi diri, dan kelompok
dapat menjadi wadah untuk berkreasi.
4. Senang
25
Di tengah-tengah proses pembelajaran dan berbagi pengetahuan, perlu diingat
bahwa KM perlu terasa menyenangkan bagi semua orang. Hal ini tidak hanya
akan memudahkan adaptasi KM dalam pekerjaan sehari-hari, tapi juga dapat
memperlancar inovasi dalam KM PLN.
5. Tulus
Saat melaksanakan aktivitas sehari-hari yang dilengkapi dengan KM,
diharapkan semua orang dapat melaksanakannya bukan karena kewajiban,
namun karena merasa adanya nilai tambah dalam KM. Jika pekerja secara
tulus merasakan manfaat KM, dan secara tulus ingin membantu sesame
pekerja, maka komunitas dalam PLN akan menjadi lebih kuat.
Penerpapan KM akan berhasil apabila program-program KM yang
dijalankan berdasarkan visi dan misi dari PT PLN (Persero) itu sendiri. Maka PT
PLN (Persero) telah membuat perencanaan strategis mengenai KM. Kemudian
dari perencanaan yang telah dibuat tersebut akan dapat memudahkan untuk
mengukur seberapa jauh keberhasilan KM di PT PLN (Persero) dalam
pengimplementasiannya. Rencana strategis KM melalui Road Map knowledge
management PT PLN (Persero) terdapat tiga tahap yaitu:
1. Strategi bertahan (2008-2009)
Membangun budaya dan kesadaran serta menyediakan alat bantu dan
forum dalam berbagi pengetahuan.
2. Strategi stabil ( 2010-2011)
Menenamkan KM ke dalam proses bisnis dan menyediakan infrastruktur
KM berupa teknologi kolaboratif.
3. Strategi tumbuh (2012-2016)
Menjadikan inovasi sebagai pendorong bisnis, baik nasional maupun
internasional.
Saat ini PT PLN (Persero) telah melewati tahap pertama mengenai
perencanaan strategis KM yang selanjutnya sekarang sedang memasuki tahap
kedua yaitu strategi stabil. Realisasi perencanaan strategis KM tersebut dijalankan
PT PLN (Persero) dengan menanamkan KM ke dalam proses bisnis melalui
26
pengembangan pegetahuan kritikal untuk menguasai pengetahuan sepanjang
rantai nilai perusahaan (proses bisnis) dan memperluas penerapan sistem penilaian
kinerja. Kemudian realisasi lainnya dengan menyediakan infrastruktur KM berupa
teknologi kolaboratif melalui pengembangan KM Collaborative Tools terintegrasi
dengan ICT (ERP, MIS, dll). Pada lingkungan PT PLN (Persero) mengenai
pedoman dan kebijkan umum tata kelola KM diatur melalui Surat Keputusan
Direksi Nomor 727 tahun 2010. Lebih lanjut untuk mengetahui pelaksanaan KM
di PT PLN (Persero) akan dijelaskan melalui teori penciptaan pengetahuan SECI
Model oleh Profesor Nonaka. Karena PT PLN (Persero) sendiri sejak pertama KM
dilaksanakan telah menggunakan proses pengelolaan KM dengan penciptaan
pengetahuan tacit knowledge dan explicit knowledge milik Nonaka melalui proses
sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi, internalisasi.
III. A. 1. Proses Sosialisasi
Pertama akan menjelaskan bagaimana proses sosialisasi yang terjadi di PT
PLN (Persero). Pada bab sebelumnya telah dijelaskan mengenai proses sosialisasi
tersebut, yaitu pertukaran tacit knowledge dari orang ke orang yang salah satu
caranya adalah melalui tatap muka. Proses sosialisasi dalam PT PT PLN (Persero)
diprioritaskan untuk melakukan tatap muka, namun tidak menutup kemungkinan
melakukannya secara online.
Proses sosialisasi terlihat dengan diterapkannya program Community of
Practice (CoP) dan knowledge sharing. Pelaksanaan CoP tersebut didefinisikan
oleh PT PLN (Persero) sebagai sebuah komunitas yang terdiri dari sekumpulan
orang yang mempunyai kepentingan dan minat yang sama atas suatu masalah dan
berusaha belajar bersama untuk memperoleh pemecahannya. Sedangkan
knowledge sharing secara sekilas mirip dengan CoP, tetapi yang membedakan
adalah adanya narasumber pegawai yang berkompeten dibidangnya.
Tujuan pembentukan CoP di PT PLN (Persero) memiliki beberapa tujuan
antara lain:
1. Sebagai wadah berbagi pengetahuan dan kolaborasi dalam rangka membantu
pekerjaan pegawai sehari-hari.
27
2. untuk menggali potensi pengetahuan yang ada dimasing-masing pegawai dami
membangun pengetahuan perusahaan (corporate knowledge) yang relevan
terhadap strategi bisnis perusahaan.
3. Sebagai wadah utama untuk mengembangkan continous improvement dan
membangun disiplin perencanaan dan pendokumentasian sesuai dengan
implementasi ISO.
4. Sebagai wadah utama untuk menumbuh kembangkan inovasi-inovasi yang
berasal dari pegawai.
Langkah-langkah pembentukan CoP di PT PLN (Persero) terbagi menjadi
tiga tahap, yaitu:
1. Pembentukan Identitas, yang terdiri dari penentuan tema dan peranan-peranan
yang ada dalam CoP tersebut.
2. Perencanaan inti, merupakan penjelasan lebih mendalam kepada CoP yang
akan dijalankan.
3. Validasi, merupakan finalisasi yang dilakukan oleh tim KM PT PLN (Persero).
Agar pelaksanaan CoP di PT PLN (Persero) berjalan sebagaimana
mestinya, maka dibuat suatu penilaian bagi pegawai yang berpartisipasi dalam
CoP melalui sistem penilaian Key Performance Index (KPI). Penilaian tersebut
tentunya berpengaruh langsung kepada peningkatan karir seorang pegawai. Hasil
penilaian tersebut setiap triwulan oleh tim KM juga menjadi dasar untuk melihat
bagaimana tinggi rendahnya partisispasi pegawai dimasing-masing unit bisnis PT
PLN (Persero). Pada CoP tersebut juga setiap penilaian triwulan memberikan
hasil-hasil kegiatan CoP yang telah ditelah dicatat oleh pihak administrator.
Kenyataan yang ada pada pelaksanaan proses ini tidaklah sepenuhnya
berjalan mulus seperti yang tertuang di peraturan. Seperti pelaksanaan CoP yang
telah terbentuk dalam setiap divisi seperti pada Divisi Pengembangan Sistem
SDM yang melaksanakan kegiatan CoP dihari senin selepas jam pulang pukul 4
sore. Walaupun terkadang kegiatan CoP diperbolehkan mulai pukul 16.30, karena
berbagai macam alasan dari pegawai. Namun terlihat kegiatan CoP tidak tepat
waktu dalam pelaksanaannya, seperti kegiatan CoP dilakukan pada pukul 5 sore.
28
Hal tersebut membuat para pegawai enggan untuk datang karena terlalu sore dan
khususnya bagi para pegawai yang rumahnya jauh.
Selain itu terdapat pegawai yang telat datang pada kegiatan CoP. Hal ini
membuat kurang mengertinya penjelasan materi yang telah berlangsung. Sehingga
perlu penjelasan ulang bagi pegawai yang telat tersebut dan tentu ini meng
habiskan waktu yang lama. Akibatnya kegiatan CoP selesai tidak tepat pada
waktunya dan banyak pegawai yang meminta untuk pulang.
III. A. 2. Proses Eksternalisasi
Selanjutnya yang kedua, mengenai proses eksternalisasi di PT PLN
(Persero) terlihat dari tacit knowledge diartikulasikan menjadi explicit knowledge
menjadi hasil dokumentasi. Kegiatan CoP dan Knowledge Sharing yang
didokumentasikan menjadi wujud nyata bisa dikatakan sebagai proses
eksternalisasi. Namun untuk proses ini PT PLN (Persero) telah menerapkan
program knowledge capturing sebagai cara. Knowledge capturing tersebut dapat
berbentuk tulisan, video, dan audio yang mudah disebarkan dan dimengerti oleh
pegawai lain.
Knowledge capturing di PT PLN (Persero) melalui Surat Edaran Direksi
Nomor 10 Tahun 2011 meliputi kegiatan yang terdiri dari:
a. Pemilihan pengetahuan yang akan didokumentasiakan/akuisisi
b. Penentuan Pegawai yang layak menjadi narasumber
c. Penentuan metode pendokumentasian
d. Penentuan pegawai yang layak menjadi penulis
e. Proses penulisan, penyuntingan dan validasi
f. Penyebar luasan hasil knowledge capturing.
Pemilihan tema yang akan diakuisis berdasarkan taksonomi yang telah
dibuat oleh perusahaan. Pegawai yang menjadi penulis merupakan pegawai yang
telah bersedia penuh melakukan kegiatan knowledge capturing dan sebelumnya
telah diberikan pelatihan mengenai penulisan. Penulis tidak sendiri melakukan
penulisan melainkan dibentuk menjadi beberapa kelompok. Penulis dan
narasumber yang berpartisiapasi dalam kegiatan knowledge capturing tentunya
29
juga diberikan reward khusus oleh perusahaan. Kemudian untuk kriteria yang
layak menjadi narasumber adalah pegawai/pensiunan yang telah diakui senioritas
keahliannya oleh Direksi/Kepala Divisi/Kepala Satuan/Kepala Pusat/General
Manager serta bersedia membagikan pengetahuannya.
Selain adanya perpustakaan, penggunaan Knowledge Management System
(KMS) yang ada di PT PLN (Persero) sangat membantu penyebaran dari hasil
knowledge capturing baik berupa tulisan dan bukan tulisan tersebut. Proses
eksternalisasi dengan KMS juga berfungsi untuk menghadirkan Expert System
(ES) yang mempunyai keunggulan dalam rangka membantu mengambil suatu
keputusan. Saat ini KMS PT PLN (Persero) yang bernama Portal KMDEV sudah
mempunyai ES untuk menganalisa masalah dan solusi untuk mengambil
keputusan. Salah satu contohnya adalah mengenai gambaran teknis pada
pembangkit listrik tenaga air dan disel, dengan memberitahu apa saja yang harus
dilakukan apabila terjadi masalah/gangguan teknis pada mesin. ES tersebut
mempunyai keunggulan dengan adanya penggunaan tampilan animasi untuk
melakukan kegiatan simulasi.
Pada kenyataannya proses ini seperti dalam knowledge capturing terdapat
kekurangan. Dari awal dibentuknya kelompok knowledge capturing hingga
sekarang telah mempunyai dua angkatan. Dalam satu angkatan terbagi menjadi
beberapa kelompok untuk melakukan knowledge capturing. Namun dari angkatan
pertama belum dapat menyelesaikan hasil penulisan mereka. Adapun kelompok
yang hampir menyelesaikan penulisan tersebut, baru sampai ke tahap
pensinkronisasian oleh tiap penulis di dalam kelompok.
Sedangkan mengenai ES yang terdapat di dalam Portal KMDEV masih
hanya terdapat satu karya hasil ciptaan pegawai anak perusahaan PT PLN
(Persero). Namun karya tersebut telah memuat banyak materi mengenai
penjelasan rangakaian dan pemecahan masalah pembangkit listrik tenaga air.
III. A. 3. Proses Kombinasi
Kemudian yang ketiga merupakan proses kombinasi yaitu proses konversi
pengetahuan melalui kombinasi berbagai explicit knowledge yang berbeda untuk
30
disusun ke dalam sistem knowledge management. PT PLN (Persero) selain
mengkombinasikan pengetahuan melalui jaringan internet dan ekstranet, Portal
KMDEV dengan jaringan intranet menjadi urutan terdepan dalam keseluruhan
kegiatan KM. Portal KMDEV sendiri berperan sebagai knowledge center dari
perusahaan. Semua hasil pendokumentasian/pengakuisisan pengetahuan
perusahaan terkumpul menjadi satu dalam Portal KMDEV yang terstruktur dan
terorganisir melalui sistem taksonomi pengetahuan.
Selain itu proses kombinasi lainnya dapat terlihat dari adanya lomba karya
inovasi sejak tahun 1999 hingga sekarang. Sekarang lomba karya inovasi di PT
PLN (Persero) berubah nama menjadi Knowledge Norm Innovation Festival &
Exhibition (KNIFE). Pada festival tersebut khusus menampilkan hasil karya
inovasi dalam bentuk nyata yang dibuat oleh para pegawai. Dan hasil karya
inovasi tersebut berbentuk barang jadi seperti “Robot Sewayang” yang berfungsi
sebagai alat pembersih konduktor pada jaringan transmisi dan distribusi
(bumn.go.id, 28/7/2011). Acara festival tersebut dapat digambarkan sebagai
proses internalisasi pengetahuan karena sebelum menjadi bentuk nyata berupa
barang, merupakan sebuah penemuan terdahulu maupun terbaru yang masih
berupa tulisan. Secara teoritis terlihat adanya tahapan konversi dari tacit
knowledge yang kemudian diubah tetap menjadi tacit knowledge demi mendukung
tujuan dan sasaran perusahaan.
Apabila dilihat dari penggunaan Portal KMDEV oleh para pegawai belum
banyak dimanfaatkan. Menurut data statistik dari komputer pengelola website
intranet Portal KMDEV, terlihat pegawai terbanyak yang membuka Portal
KMDEV adalah tim KM dan kemudian para pegawai di Divisi Pengembangan
Sistem SDM. Di luar tersebut hanya sekitar puluhan orang yang membuka
beberapa kali saja website tersebut.
Sedangkan acara KNIFE sendiri terbilang sukses pelaksanaannya. Acara
tersebut merupakan acara unggulan dari PT PLN (Persero) dan tentunya ditunggu
oleh pegawai. Dari acara tersebut telah berhasil menemukan dan mengembangkan
inovasi yang berguna bagi perusahaan.
31
III. A. 4. Proses Internalisasi
Proses penciptaan pengetahuan terakhir yang keempat adalah proses
internalisasi. Pada PT PLN (Persero) proses internalisasi dengan melakukan
penseminasian dokumen data, informasi dan pengetahuan berupa explicit
knowledge kepada pegawai dilakukan dengan dua cara. Pertama dilakukan
pengorganisasian kepustakaan berupa saran penyimpanan data pada tingkat Unit
Pelaksana Induk dan seluruh Unit Pelaksana. Tidak seperti dahulu tersedianya
perpustakaan hanya ada pada tempat-tempat tertentu yaitu hanya terdapat
ditingkat pusat. Maka dokumen-dokumen yang tersimpan berupa soft-copy
maupun hard-copy dapat diakses dengan mudah oleh semua pegawai PT PLN
(Persero) diseluruh Indonesia.
Cara kedua dengan adanya penggunaan KMS oleh perusahaan maka
terciptalah Portal KMDEV. Website yang berbasis jaringan intranet tersebut
memberikan kemudahan bagi semua pegawai untuk melakukan pencarian
pengetahuan terkait perusahaan yang diinginkan. Pada Portal KMDEV tersebut
memberikan kemudahan karena terdapat taksonomi pengetahuan, dimana
pengetahuan yang menjadi kebutuhan perusahaan telah terklasifikasikan dengan
baik.
Taksonomi pengetahuan yang ada pada PT PLN (Persero) dikenal sebagai
PLN Critical Knowledge yang terbagi menjadi 6 bagian inti, yaitu:
1. Pembangkit dan Energi Primer
2. Transmisi
3. Distribusi dan Niaga
4. Sumber Daya Manusia
5. Keuangan
6. Penunjang
Penseminasian pengetahuan kepada pegawai banyak dilakukan dengan
Portal KMDEV. Namun tidak semua pegawai membuka website tersebut karena
berbagai alasan. Tidak bisa karena kurangnya pengetahuan terhadap teknologi
informasi khusunya mengenai jaringan intranet. Sedangkan alasan lainnya yaitu
pegawai yang bisa membuka Portal KMDEV tersebut namun tidak mau untuk
32
membukanya. Jadi proses internalisasi secara langsung melalui cara konvensional
dengan berbagai kekurangan dianggap masih lebih ampuh, seperti melalui
selebaran, modul, televisi iklan dan lain-lain.
Gambar III.1 KM Model di PT PLN (Persero)
III. B. Hambatan Knowledge Management Pada Divisi Pengembangan Sistem
SDM PT PLN (Persero) Kantor Pusat
Pelaksanaan KM disetiap organisasi/perusahaan pasti tidak berjalan mulus
sesuai yang diharapkan menurut teori maupun peraturan yang telah dibuat. Begitu
juga yang ada pada pelaksanaan KM di PT PLN (persero). Pasti ada saja
hambatan yang membuat KM tersebut tidak berjalan sebagai mana mestinya.
Kendala-kendala yang ada dan paling dominan apabila dilihat berdasarkan teori
Vaas adalah tidak cukupnya waktu untuk melakukan kegiatan KM.
Dari keseluruhan kegiatan KM yang ada, waktu tersebut dapat terlihat dari
beberapa penjelasan. Kesibukan pegawai akan banyaknya pekerjaan yang
33
menumpuk menjadikan salah satu alasan mengapa kurangnya waktu untuk
melibatkan dirinya dalam beberapa kegiatan KM. Padahal pegawai itu sendiri mau
untuk berbagi pengetahuan dengan pegawai lainnya. Kemudian masalah lainnya
adalah kebiasaan pegawai datang tidak tepat pada waktunya dalam kegiatan KM,
karena tidak adanya hukuman yang berarti akibat keterlambatan. Semua hal
tersebut tercermin dalam kegiatan CoP dan knowledge capturing.
Selain itu hambatan lainnya yang ada ialah tidak mengerti tentang KM dan
manfaatnya. Banyak pegawai menganggap kecil seluruh rangkaian kegiatan
mengenai KM yang ditawarkan oleh perusahaan. Seharusnya sebelum melakukan
kegiatan KM para pegawai harus dijelaskan mengenai manfaat yang ditawarkan
KM. Hal ini dapat menyadarkan para pegawai disamping reward dan punishment
perusahaan yang tidak terlalu serius.
Hal lainnya yang menjadi penghambat adalah pegawai tidak mempunyai
keterampilan dalam KM. Seperti pada pelaksanaan knowledge capturing penulis
yang merupakan pegawai belum mampu menyelesaikan hasil penulisan dengan
tepat waktu. Walaupun sebelumnya telah diberikan pembekalan mengenai metode
penulisan melalui pendidikan dan pelatihan. Selain masalah waktu yang kurang,
penulis juga dituntut untuk mempunyai keahlian sebagai penulis yang merupakan
bawaan dari individu masing-masing. Penggunaan Portal KMDEV juga menjadi
gambaran kurang mengertinya pegawai dalam pemakaian website tersebut.
Semua hambatan tersebut dapat pada divisi yang satu dengan yang lainnya
tentu berbeda-beda, seperti divisi pegawai teknis dengan non teknis. Karakter dari
masing-masing individu juga banyak mempengaruhi berjalannya KM. Termasuk
karakter dari pemimpin divisi bersangkutan yang juga sangat mempengaruhi.
34
BAB IV PENUTUP
A. Simpulan Pelaksanaan Knowledge Management (KM) di PT PLN (Persero) dengan
menggunakan SECI Model merupakan salah satu bentuk perhatian perusahaan
bahwa pentingnya tacit knowledge dibandingkan dengan explicit knowledge.
Pelaksanaan KM sendiri di PT PLN (Persero) dengan SECI Model sudah cukup
serius dalam menerapkan dengan adanya berbagai program seperti CoP,
Knowledge Sharing, Knowledge Capturing, dan Festival KNIFE. Kemudian tidak
kalah pentingnya dengan penerapan Knowledge Management System (KMS) bagi
KM di perusahaan. Peran KMS ini dinilai penting karena dengan demikian tidak
akan tercipta Portal KMDEV yang menaungi semua pengelolaan pengetahuan
perusahaan.
Namun pelaksanaan KM sendiri apabila dilihat dalam Divisi
Pengembangan Sistem SDM tidak sepenuhnya berjalan dengan baik. Walaupun
PT PLN (Persero) sendiri telah mengeluarkan berbagai peraturan mengenai
pelaksanaan KM di perusahaan tersebut. Hambatan yang terjadi diantara lain
terdapat masalah mengenai waktu, ketidak pahaman manfaat KM oleh pegawai,
dan keterampilan KM yang dimiliki pegawai kurang. B. Saran Meskipun tidak terlihat masalah atau kendala yang dihadapi oleh PT PLN
(Persero) dalam penerapan KM penulis tetap memberikan beberapa rekomendasi
agar KM dapat diterapkan dengan lebih baik lagi. Setidaknya ada beberapa
rekomendasi yang sekiranya konkrit dan aplikatif dalam penerapnnya, yaitu:
1. Manajemen waktu: Pengaturan waktu dalam pelaksanaan KM perlu
diperhatikan secara serius. Melalui reward dan punishment yang diberikan kepada
pegawai agar waktu tidak menjadi penghalang dalam proses KM.
35
36
2. Pengertian tentang KM: Banyak pegawai yang tidak mengerti pengertian dan
manfaat KM bagi perusahaan. Mereka yang melaksanakan hanya sekedar
melaksanakan saja, sedangkan mereka yang tidak mengerti tetaplah tidak
mengerti dan tidak mau menjalankannya. Seharusnya mereka diberikan pelajaran
yang mendalam mengenai KM sebelum masuk kedalam perusahaan.
3. Pemberian keterampilan dalam KM: Adanya program-program yang diberikan
perusahaan dalam rangka penyelenggaraan KM membuat pegawai mau tak mau
harus mengikutinya. Perlu pelatihan dan pendidikan yang tidak hanya sekali saja
melainkan berkali-kali. Kemudian juga dipilih pegawai yang berkomitmen untuk
menjalankannya.
DAFTAR PUSTAKA
Buku:
Gottschalk, 2007, Knowledge Management Systems: Value Shop Creation, USA: Idea
Group Publishing.
Setiarso, Bambang, 2009, Penerapan Knowledge Management Pada Organisasi,
Yogyakarta: Graha Ilmu.
Sembel & Santoso, 2002, Bisnis Maya, Laba Nyata, Jakarta: Elex Media
Komputindo.
Uriarte, Filemon A. JR, 2008, Introduction to Knowledge Management, Jakarta:
Asean Foundation.
Widayana, Lendy, 2005, Knowledge Management Meningkatkan Daya Saing Bisnis, Malang:
Bayumedia Publishing.
Sumber lainnya:
“Introduction to Knowledge Management”, www.unc.edu, 28 Juli 2011
“Ini Sektor Bisnis yang terimbas Krisis Jepang”, www.vivanews.com, 27 Juli 2011
“2011 Indonesian MAKE Study”, www.dunamis.co.id, 28 Juli 2011
“2008 Indonesian MAKE Study”, www.dunamis.co.id, 28 Juli 2011
“Boros Anggaran Bahan Bakar, PLN Harus Diawasi KPK”, bataviase.co.id, 11
Agustus 2011
“Definition of Knowledge management”, www.knowledge-management-online.com,
28 Juli 2011
“Communities of Practice a Brief Introduction”, www.ewenger.com, 28 Juli 2011
“PLN Gelar Ajang Inovasi Kelistrikan KNIFE 2010”, www.bumn.go.id, 28 Juli 2011