SENARAI KANDUNGAN:

BIL ISI KANDUNGAN MUKA SURAT

1.0 PENGENALAN 2

2.0 KONSEP AKAUNTABILITI DALAM PENGURUSAN KEWANGAN2.1 MAksud Akauntabiliti2.2 Tiga E Dalam Konsep Akauntabiliti2.3 Jenis Jenis Akauntabiliti Yang Dituntut Daripada Seorang ‐

Penjawat Awam

3-44-55

3.0 KEPENTINGAN AKAUNTABILITI DALAM PENGURUSAN KEWANGAN 6-7

4.0 MODIFIED BUDGETING SYSTEM (MBS)4.1 Konsep kewangan Pusat Tanggungjawab (PTJ)4.2 Pengurusan kewangan sekolah bertaraf pusat tanggungjawab

(PTJ)4.3 Akauntabiliti PTJ dalam pengurusan kewangan4.4 Kriteria-kriteria pemilihan sekolah PTJ4.5 Kelebihan pengurusan kewangan sekolah bertaraf PTJ

88-9

9-10

10-111112

5.0 PERKEMBANGAN PENGURUSAN KEWANGAN SEKOLAH PTJ5.1 Pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ di Malaysia5.2 Pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ di Amerika

Syarikat5.3 Pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ di United

Kingdom5.4 Pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ di Hong Kong

1313-1414-15

15-17

17

6.0 PERBANDINGAN AKAUNTABILITI DALAM PENGURUSAN KEWANGAN DI MALAYSIA DAN LUAR NEGARA

18-19

7.0 PENUTUP (RUMUSAN DAN CADANGAN) 20

BIBLIOGRAFI

1 | P a g e

1. PENGENALAN

Saban tahun kerajaan membelanjakan beribu juta ringgit untuk menambahbaik mutu pelajaran di negara kita. Bekas Perdana Menteri United Kingdom , William Gladstone pernah berkata, “Bagaimana pentingnya perut untuk manusia, begitulah pentingnya pengurusan kewangan untuk sesebuah negara”. Ini menegaskan lagi kepentingan pengurusan kewangan di sekolah, kerana tanpa peruntukan kewangan yang mencukupi atau perancangan dan pengagihan wang yang efisien, nescaya banyaklah program dan aktiviti sekolah yang akan menemui jalan buntu.

Pengurusan kewangan di sekolah terdiri daripada pengurusan wang dan pengurusan kos. Lapan aspek utama dalam pengurusan kewangan sekolah adalah:

1. Sistem perakaunan kewangan2. Pengurusan sumber pendapatan3. Pentadbiran belanjawan4. Proses pembelian dan pembayaran5. Pengendalian buku tunai dan panjar wang runcit.6. Penyediaan penyata kewangan tahunan.7. Kehilangan, hapus kira dan pelupusan8. Pengauditan kewangan.

Dalam kertas kerja ini, konsep pengurusan kewangan yang akan saya bincangkan adalah akauntabiliti.

2 | P a g e

2. KONSEP AKAUNTABILITI DALAM PENGURUSAN KEWANGAN

2.1 MAKSUD AKAUNTABILITI

“Accountability is the fundamental pre-requisite for preventing the abuse of delegated power and for ensuring instead that power is directed towards the achievement of broadly accepted national goals with the greatest degree of efficiency, effectiveness, probity and prudence” (Jabbra & Dwivedi).

Akauntabiliti merupakan salah satu prinsip utama dalam pengurusan kewangan. Ia berfungsi sebagai alat kawalan dalam menyediakan sistem kerja yang tersusun dan memastikan bahawa semua sumber digunakan dengan terancang, efisien dan berhemah untuk melindungi kepentingan semua pihak. Akauntabiliti juga merupakan suatu elemen yang penting untuk memastikan bahawa undang-undang, peraturan dan arahan berkaitan kewangan dipatuhi serta menjamin integriti dalam laporan kewangan dan penyenggeraan akaun.

Apakah itu akauntabiliti? Aristotle mengatakan dalam The Politics bahawa, “Some officials handle large sums of money: it is, therefore, necessary to have other officials to receive and examine the accounts. These inspectors must administer no funds themselves. Different cities call them examiners, auditors, scrutineers and public advocates”

Mengikut Chambers 20th Century Dictionary, akauntabiliti bermaksud ʺLiability to give account for something to somebody; responsibility to fulfil obligationʺ. Kamus Pengurusan Perniagaan Dewan Bahasa dan Pustaka memberi makna akauntabiliti sebagai kepertanggungjawaban. Webster’s New Riverside University Dictionary pula menakrifkan akauntabiliti sebagai “to be answerable for one’s misdeeds”. Setiap takrifan di atas menunjukkan bahawa apabila seseorang itu melakukan kesalahan, dia mempunyai tanggungjawab untuk menanggung dan menjelaskan kesalahan itu kepada pihak yang berhak.

Oleh yang demikian, akauntabiliti dari segi konsep pengurusan kewangan boleh didefinisikan sebagai kepertanggungjawaban seseorang yang diberi kuasa untuk menguruskan sesuatu dana, dimana ianya mestilah dapat memberi penjelasan kepada pihak yang berhak pada bila-bila masa tentang tiga perkara berikut:

Polisi apakah yang diamalkan dalam pengurusan dana? Bagaimanakah dana itu digunakan? Setakat manakah keberkesanan penggunaan wang tersebut?

Seorang bekas Ketua Audit Negara, Tan Sri Ishak Tadin menyatakan, ʺPublic accountability means the answerability and responsibility of persons/ authorities/ public organisations for the public resources entrusted to them and their obligation to report at regular intervals to the owner (the public) on the transactions and changes that may have taken place during the course of their stewardshiplguardianship for a determined period of time...”

Yakni, dalam konteks sektor awam, akauntabiliti ditakrifkan sebagai tanggungjawab individu atau organisasi yang menjalankan tugas dan tanggungjawab menguruskan sumber sumber awam melalui perwakilan kuasa. Mereka yang menerima kuasa itu perlu‐ melaporkan balik kepada pihak yang mewakilkan kuasa segala yang dicapai melalui kuasa yang diterima. Mereka juga adalah accountable untuk bagaimana kuasa yang diwakilkan kepadanya digunakan.

3 | P a g e

Dalam konteks pengurusan kewangan di sekolah, konsep akauntabiliti melibatkan hubungan antara dua pihak. Satu pihak ialah yang mewakilkan kuasanya (Kementerian Pelajaran Malaysia/ Jabatan Pelajaran Negeri) manakala pihak kedua (pengurus sekolah/ pengetua) ialah yang bersetuju menerima kuasa itu dan melaksanakannya. Adalah menjadi tanggungjawab pihak kedua untuk melaporkan kembali kepada pihak pertama tentang cara ia melaksanakan kuasa itu.

Maka, akauntabiliti ialah obligasi seseorang untuk memberi jawapan dan penjelasan mengenai tindakan dan prestasinya kepada pihak yang berhak untuk mendapatkan jawapan dan penjelasan tersebut (INTAN, 2005).

Rajah 2.1 Akauntabiliti pengurusan kewangan dalam Kerajaan PersekutuanSumber : Jabatan Akauntan Negara 2007

2.2 TIGA E DALAM KONSEP AKAUNTABILITI

Menurut Dr. Abdul Rahman Hashim dan Gurdev Singh (2005), konsep akauntabiliti berkait rapat dengan pengurusan wang dan aset awam dengan jujur dan cekap. Justeru itu, kita perlu merujuk kepada tiga aspek berikut: Economy (Ekonomi), Efficiency (Efisiensi/ Kecekapan) dan Effectiveness (Keberkesanan).

Rajah 2.2 Tiga unsur dalam akauntabiliti (3E)

4 | P a g e

Accountability

Effectiveness

EfficiencyEconomy

UNSUR PENJELASANEconomy Wang perlu digunakan dengan sepatutnya untuk membeli barang yang

betul-betul diperlukan. Harga barang atau perkhidmatan yang dibeli itu mestilah berpatutan dengan kualiti barangan/ perkhidmatan yang dibekalkan (worth the money).

Tetapi, adalah tidak munasabah kita membeli barangan yang lebih murah, tetapi tidak berguna. Misalnya sekiranya kita membeli toner baru untuk mesin cetak dalam suatu jualan murah. Toner tersebut mungkin sudah rosak, atau bocor seterusnya merosakkan mesin cetak. Akibatnya, lebih banyak wang perlu dibelanjakan untuk memperbaiki mesin cetak.

Efficiency Nisbah input (kos yang terlibat untuk melaksanakan sesuatu program) kepada output (keberkesanan program/ kepuasan pelanggan).

Effectiveness Sesuatu ukuran pencapaian. Impak penggunaan wang iaitu pencapaian ekoran daripada program atau aktiviti yang dijalankan.

Di sekolah, output biasanya diukur dari segi pencapaian pelajar dalam peperiksaan.

Dr. Abdul Rahman Hashim and Gurdev Singh (2005)www.audit-commission.gov.uk/nationalstudies/localgov/Pages/valuablelessons.aspx

2.3 JENIS JENIS AKAUNTABILITI YANG DITUNTUT DARIPADA SEORANG PENJAWAT‐ AWAMAkauntabiliti dikategorikan kepada tiga kelas yang saling berkaitan antara satu sama

lain, iaitu: Akauntabiliti Fiskal, Akauntabiliti Pengurusan, dan Akauntabiliti Program (INTAN, 2005).

2.3.1 Akauntabiliti Fiskal / Kewangan

Akauntabiliti ini menuntut seseorang pengurus kewangan untuk mematuhi undang‐undang, peraturan dan arahan berkaitan kewangan, serta mempunyai integriti dalam laporan kewangan dan akaun.

2.3.2 Akauntabiliti Pengurusan

Akauntabiliti pengurusan menekankan kepada kecekapan dan keberkesanan pihak pengurusan dalam menggunakan sumber sumber awam seperti wang, tenaga manusia‐ dan sumber sumber lain bagi mencapai objektif yang telah ditetapkan. ‐

2.3.3 Akauntabiliti Program

Akauntabiliti program mementingkan kos efisiensi. Ianya memberi tumpuan kepada pelaksanaan perjanjian program khususnya, spesifikasi output dan impak seperti yang‐ telah dipersetujui dengan pihak pengurusan atasan dan pihak berkuasa kewangan. Akauntabiliti program juga menitikberatkan pencapaian sasaran sasaran yang ditetapkan‐ di awal program.

5 | P a g e

3. KEPENTINGAN AKAUNTABILITI DALAM PENGURUSAN KEWANGAN

Tuntutan akauntabiliti merupakan prasyarat dalam penurusan kuasa bukan sahaja dalam pengurusan kewangan tetapi juga dalam pengurusan secara keseluruhannya. Tanpa akauntabiliti, perwakilan kuasa hanya akan merupakan penyerahan kuasa sahaja tanpa menggariskan apa yang sepatutnya dihasilkan melalui penggunaan kuasa untuk menggunakan dan mengagih peruntukan yang diberikan kepada sesuatu agensi, program atau aktiviti. Oleh itu akauntabiliti merupakan suatu bahagian yang penting dalam sistem penurunan kuasa. Ringkasnya, akauntabiliti perlu setara dengan penurunan kuasa. Hanya melalui akauntabiliti Perbendaharaan akan dapat menjalankan peranan kawalan perbelanjaan dalam konteks kelonggaran syarat syarat pusat yang kini mengawal perbelanjaan dan dalam konteks‐ penurunan kuasa (INTAN, 2005).

Di Malaysia akauntabiliti awam adalah syarat undang undang seperti yang terkandung‐ dalam Perlembagaan, undang undang dan peraturan dan arahan Perbendaharaan. Peruntukan‐ yang diagihkan kepada sesuatu agensi, program dan aktiviti merupakan wang awam. Setiap anggota perkhidmatan awam adalah bertanggungjawab untuk menentukan bahawa wang awam ini dibelanjakan mengikut apa yang telah dirancang dan dianggarkan mengikut sistem, prosedur dan peraturan yang ditetapkan. Memandangkan seseorang anggota perkhidmatan awam diamanahkan dengan wang atau aset awam oleh Parlimen, ia hendaklah mengakaunkan cara penggunaannya kepada Parlimen dan pihak pihak berkuasa yang lain seperti‐ Perbendaharaan, ketua jabatan dan pengurus program. Akauntabiliti merupakan jaminan bahawa wang awam adalah diuruskan dengan cekap (INTAN, 2005).

Proses dan mekanisme akauntabiliti akan menentukan sama ada seseorang anggota perkhidmatan awam telah:

• membelanjakan peruntukan yang diberikan kepada agensi, program, aktiviti atau projeknya mengikut perancangan dan anggaran, sistem, prosedur dan peraturan semasa;

• mengutip hasil dengan cepat dan cekap; • mendapat pulangan terbaik bagi setiap ringgit yang dibelanjakan; dan • menyenggarakan aset dan stor di bawah kawalannya dengan baik (INTAN, 2005).

Tanpa akauntabiliti dalam pengurusan kewangan, beberapa kesan negatif boleh timbul dalam sesebuah jabatan seperti berikut:

• kekurangan/kemerosotan amaun kutipan hasil; • pembaziran penggunaan sumber kewangan, tenaga kerja dan/ atau penggunaan

masa; • kelewatan meyiapkan sesuatu projek atau melaksanakan sesuatu program atau

aktiviti atau memberikan sesuatu perkhidmatan; • pemesanan dan penerimaan barang atau perkhidmatan yang kurang berkualiti; • penyenggaraan aset dan stor dengan kurang sempurna sehinggakan aset dan stor

yang diperolehi tidak sesuai untuk tujuan ianya dibeli, usang, luput jangka hayat kegunaannya, hilang, rosak dan sebagainya. Kesemua ini sudah tentu akan merugikan kerajaan dari segi pembaziran wang yang digunakan untuk pembelian aset dan stor;

• melumpuhkan pengurusan perkhidmatan awam memandangkan pengurusan kewangan yang cekap dan berkesan merupakan teras dan tunjang kepada pengurusan perkhidmatan awam yang bermutu; dan

• membuka peluang dan ruang untuk rasuah, salahguna kuasa dan penyelewengan.(INTAN, 2005)

6 | P a g e

Kesemua kesan kesan negatif ini akan meningkatkan kos perbelanjaan perkhidmatan‐ awam. Ianya bukan sahaja menyusahkan pihak awam yang melanggan untuk sesuatu perkhidmatan awam tetapi juga menjejaskan status kewangan negara. Hal ini kerana esuatu sistem pengurusan kewangan yang baik sepatutnya membolehkan penghasilan sesuatu perkhidmatan awam bermutu tinggi dengan perbelanjaan yang kian berkurang. Tetapi, akibat kepincangan dalam pengurusan kewangan ekoran dari ketidaaan akauntabiliti, penghasilan perkhidmatan awam tersebut menelan belanja yang kian meningkat. Demi menampung perbelanjaan lebihan ini, kerajaan mungkin terpaksa menaikkan cukai atau meminjam duit yang mana akhirnya perlu dijelaskan dengan faedah sekali.

7 | P a g e

4. MODIFIED BUDGETING SYSTEM (MBS)

Saya berpendapat bahawa setiap pihak yang terlibat dalam pengurusan kewangan perlu mengambil masa untuk membaca dan merenungkan petikan berikut:

Money to the average teacher is of two kinds : their money and my money : their money is neither allotted nor spent according to normal financial values; normal restraints or doubts do not apply. It must always be spent for its initial justification, even though there may be greater priorities. Value for money should never be questioned. My money is normal money. It has to be treasured and spent wisely. A related belief is that of the bottomless pocket. Their money comes from a bottomless pocket. However much has been spent there is always more to be asked for. Somewhere there must be more tucked away. My money, on the other hand, is depressingly finite. ( Brian Knight, 1983 )

Berikutan dari fenomena yang membimbangkan ini, Modified Budgeting System (MBS) telah diperkenalkan dengan harapan menyemai idea “Our money”. MBS telah lama dilaksanakan di New Zealand, Australia and Singapore untuk meningkatkan akauntabiliti, tetelusan dan produktiviti sektor awam. MBS kini juga telah dipraktikkan di pelbagai peringkat pentadbiran dan pengurusan dalam sektor perkhidmatan awam di Malaysia dimana salah satu matlamatnya adalah “Let Managers Manage” iaitu ʺBiar Pengurus Mengurusʺ (INTAN, 1995).

Selaras dengan falsafah ini, Perbendaharaan telah menurunkan kuasa untuk melakukan perbelanjaan, pengagihan sumber dan pindaan peruntukan baik belanjawan mengurus mahupun belanjawan pembangunan secara beransur dan berperingkat. Satu lagi modifikasi yang dilakukan oleh Perbendaharaan adalah dengan melonggarkan syarat dan peraturan perbelanjaan secara bertahap. Sekatan sama ada ini dilonggarkan ataupun dihapuskan dengan harapan pengurus pengurus sekolah dapat mengendalikan pengurusan mereka dengan cekap‐ dan berkesan tanpa merujuk setiap cadangan untuk persetujuan ke pihak atasan termasuk Perbendaharaan (P. Rajasundram, Buletin INTAN 1995).

4.1 Konsep kewangan Pusat Tanggungjawab (PTJ)

Konsep kewangan pusat tanggungjawab ialah suatu proses desentralisasi kuasa dan tanggungjawab membuat keputusan berkaitan pengurusan sekolah kepada sesebuah sekolah itu sendiri yang dilaksanakan secara berperingkat dan sistematik, dimana setiap keputusan tentang pengurusan sekolah itu masih lagi terikat kepada peraturan dan arahan perbendaharaan, kurikulum, polisi-polisi dan akauntabiliti yang telah ditetapkan di peringkat pusat (Brian J. Caldwell, 2005). Dalam erti kata yang lain, ia merupakan suatu reformasi dan inovasi dalam bidang pendidikan yang memberikan kuasa dan kebebasan membuat keputusan perihal pengurusan akademik dan kewangan kepada pengurus sekolah (Boonmee Nenyod, 2002). Sesebuah sekolah diberi kuasa untuk mengurus dan menurunkan kuasa kepada orang yang sepatutnya untuk menjalankan aktiviti atau program agar penambahbaikan sekolah dapat dirangsang dan ditingkatkan lagi (Malen et al., 1990). Dalam program pengurusan kewangan PTJ, kuasa diturunkan kepada pengetua atau guru. Pusat PTJ kadang kala diuruskan bersama oleh ibu bapa dan masyarakat setempat yang menjadi ahli dalam Lembaga Pengurusan Sekolah yang juga dikenali sebagai School Management Committees atau School Council (The World Bank, 2007).

Menurut Curry (1996), PTJ adalah institusi yang melaksanakan perancangan secara intensif melalui pengagihan sumber -sumber yang sedia ada. Manakala, Whalen (1991) menerangkan PTJ sebagai sebuah institusi yang mengamalkan sistem desentralisasi kewangan di mana semua perbelanjaan dan pendapatan yang terlibat dapat diberi

8 | P a g e

justifikasi agar dapat membantu institusi meningkatkan pendapatan dan mengawal kos -kos perbelanjaan. Sistem ini lebih terancang dan dapat membantu pengurus institusi menguruskan perubahan melalui jangkaan peruntukan belanjawan.

Menurut Strauss & Curry (2002) dan Perin (1996) dapat dirumuskan sepuluh prinsip PTJ iaitu,(i) mempunyai perancangan strategik dan telus sumber-sumber yang ada,(ii) melaksanakan fungsi -fungsi berdasarkan misi dan visi organisasi,(iii) mempunyai kuasa autonomi yang jelas dan berakauntabiliti pada autoriti yang diberi ,(iv) membuat keputusan dengan cepat tanpa melalui kerenah birokrasi ,(v) mempunyai data yang lengkap, kemas kini dan boleh diakses pada bila -bila masa,(vi) mengawal perbelanjaan mengikut prosedur kewangan yang berkuat kuasa ,(vii) melaksanakan fleksibiliti untuk memberi keutamaan (prioriti) kepada program –

program yang memberi impak yang tinggi,(viii) meningkatkan budaya keusahawanan (entrepreneur) supaya pendapatan bertambah

dan kos dikurangkan,(ix) mampu memberi manfaat kepada ramai orang dan komprehensif,(x) menyediakan laporan prestasi aktiviti yang dijalankan

Pendek kata, pemimpin sekolah haruslah menumpukan usaha mereka dalam core business sesebuah sekolah, iaitu menambahbaik pengurusan sekolah untuk menyediakan persekitaran pembelajaran yang terbaik bagi setiap murid, dan ini merangkumi aspek-aspek kurikulum, pedagogi, perkembangan profesional dan mendapatkan sokongan masyarakat (ibu bapa).

4.2 Pengurusan kewangan sekolah bertaraf pusat tanggungjawab (PTJ)

Usaha untuk memantapkan pengurusan kewangan di Jabatan-jabatan Kerajaan bukanlah perkara baru bagi kita semua, malah ia sentiasa diberi penekanan oleh pucuk pimpinan kita dari dahulu lagi. Pengurusan kewangan sekolah bertaraf pusat tanggungjawab (PTJ) merupakan perkembangan terkini desentralisasi pengurusan kewangan dan suatu usaha reformasi kerajaan dalam meningkatkan kualiti, kecekapan dan keberkesanan pengurusan kewangan di sektor-sektor kerajaan sejak tahun 1960-an lagi (INTAN, 2006; Perin, 1996b).

Menurut Brian J. Caldwell (2005), pengurusan kewangan sekolah melibatkan agihan wang untuk cabang yang amat luas seperti pembayaran gaji dan emolumen staf, pembelian barangan atau perkhidmatan, dan sebagainya. Oleh yang demikian, adalah tidak kos efisien sekiranya semua pengagihan kewangan ini dilaksanakan oleh sistem pengurusan kewangan berpusat.

Ciri utama pengurusan bertaraf PTJ pula adalah desentralisasi pengurusan terutamanya penurunan kuasa mengurus kewangan daripada kerajaan pusat ke peringkat sekolah (Brian J. Caldwell, 2005), dan ini menjadikan pengetua sekolah lebih berautonomi dan lebih berakauntabiliti dalam membuat keputusan berhubung dengan pengurusan kewangan, seterusnya mengelakkan karenah birokasi yang lambat dan memakan masa dalam sistem kawalan berpusat (Edwards, 1996).

Namun, model pengurusan kewangan bertaraf PTJ Cabaran utama pelaksanaan sistem pengurusan PTJ adalah untuk menghasilkan suatu garis panduan tentang pengagihan sumber yang telus dan saksama, yang boleh digunakan di semua sekolah.

9 | P a g e

Secara umumnya, kejayaan pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ amat bergantung kepada sikap dan kefahaman pengetua, pembantu tadbir kewangan dan guru-guru di sekolah sebagai pelaksana utama selepas perubahan dasar ini. Ini adalah kerana pengurus kewangan (Pengetua atau guru besar) akan melaksanakan sesuatu polisi berdasarkan kepada apa yang difahami dan menterjemahkan melalui tindakannya (Caldwell & Spinks, 1998).

Walau bagaimanapun, keadaan ini bukan sahaja bergantung kepada pengurus kewangan tetapi ia juga dipengaruhi oleh kerjasama dan komitmen bahagian-bahagian lain dalam KPM terutamanya yang terlibat secara langsung dengan pengagihan peruntukan kewangan seperti Bahagian Kewangan, Bahagian Sumber Manusia, Bahagian Sekolah, Pejabat Pelajaran Daerah (PPD) dan Jabatan Pelajaran Negeri (JPN). Komitmen ini amat diperlukan memandangkan pengurusan kewangan sekolah adalah sesuatu yang dinamik. Hal ini kerana dari semasa ke semasa akan berlaku perubahan dalam sistem pengurusan kewangan sekolah berikutan dengan perubahan pada dasar kewangan negara dan keperluan semasa negara (Odden & Archibald, 2001).

Malangnya, terdapat sebilangan pengurus sekolah yang tidak akur dengan prosedur kewangan yang sedang berkuat kuasa (Bahagian Audit Sekolah, 2005). Ketidakakuran dalam pengurusan kewangan sekolah ini boleh memberi kesan kepada proses pengajaran dan pembelajaran murid memandangkan kewangan sekolah merupakan nadi kepada aktiviti-aktiviti dan program yang dijalankan di sekolah.

Selain itu, kelemahan pengurusan kewangan iaitu “spending again and again and again” dan kritikan terhadap pelaksana dasar iaitu “spending doesn’t make difference” (Grubb, 2006) secara langsung telah menggugat integriti, akauntabiliti dan ketelusan pengurusan kewangan sekolah.

Untuk mengatasi kelemahan dalam mekanisme pengurusan kewangan di sekolah-sekolah, antara langkah yang diambil adalah pelaksanaan sistem desentralisasi kewangan melalui penaikan taraf pelantikan beberapa buah sekolah kepada Pusat Tanggungjawab (PTJ).

4.3 Akauntabiliti PTJ dalam pengurusan kewangan

Pengurusan kewangan bertaraf PTJ menjadikan tanggungjawab dan akauntabiliti pengurus institusi tersebut bertambah (Curry, 1996; Perin, 1996; Strauss & Curry, 2002). Peningkatan akauntabiliti dan tanggungjawab itu adalah berkadar langsung dengan jumlah peruntukan kewangan dan kuasa berbelanja yang diberikan terutamanya apabila negara mengamalkan sistem kewangan berpusat (Odden, 1992; Shahril@Charil Marzuki, 2002). Malaysia mengamalkan sistem kewangan berpusat yang sangat tinggi menyebabkan pengagihan peruntukan kewangan dan kuasa berbelanja kepada orang bawahan menjadi sesuatu yang kompleks (Shahril@Charil Marzuki, 2005).

Sebelum ini semua perkara berhubung dengan perbelanjaan dan agihan peruntukan perlu dirujuk kepada Perbendaharaan untuk kelulusan. Perbendaharaan akan memeriksa, menilai dan seterusnya memberi kelulusan kepada permohonan oleh mana-mana Kementerian, Jabatan, dan agensi-agensi yang ingin mendapatkan peruntukan bagi membiayai perlaksanaan program dan aktiviti mereka. Begitu juga dengan pengambilan pekerja, perjawatan guru di sekolah dan staf sokongan akan ditentukan dan diuruskan oleh kerajaan pusat (Shahril@Charil Marzuki, 2008).

10 | P a g e

Bermula pada tahun 2001, Perbendaharaan sebagai ”pengawal perbelanjaan” telah meningkatkan kepercayaan terhadap kemampuan pegawai-pegawai yang bertindak sebagai Pegawai Pengawal dalam pengurusan kewangan organisasi mereka melalui pelantikan agensi-agensi kerajaan sebagai PTJ di bawah Sistem Belanjawan Di ubah suai (SBD) (Lim, 1997 ; Xavier, 2001b).

Menurut Jabatan Akauntan Negara Malaysia (JANM), PTJ di Malaysia merupakan institusi yang menerima waran peruntukan iaitu kebenaran bertulis untuk membelanjakan wang awam dan mengawal peruntukan tersebut (JANM, 2007). Agensi-agensi yang terlibat dalam memastikan kewangan negara diuruskan dengan cekap dan berkesan adalah Jabatan Audit Negara, Jabatan Akauntan Negara dan Perbendaharaan. PTJ berperanan sebagai pelaksana dasar-dasar kerajaan dan berakauntabiliti terhadap sejumlah wang yang telah diperuntukkan dan berakauntabiliti terhadap program-program yang dilaksanakan di bawahnya.

Oleh itu, fokus utamanya adalah untuk memberi penekanan kepada pembentukan program, agihan peruntukan mengikut keutamaan, penghasilan output dan pencapaian impak yang dirancang (INTAN, 2006).

Apabila sesebuah sekolah telah dinaiktarafkan sebagai PTJ, sekolah tersebut juga adalah merupakan Pejabat Perakaunan iaitu institusi yang boleh berbelanja dan boleh memungut hasil kerajaan. Sekolah PTJ juga menjalankan tanggungjawab sebagai sub JANM di peringkat bawahan kerana sekolah tersebut menjalankan sebahagian fungsi JANM.

Pada dasarnya, perluasan PTJ ini telah memberi ruang kepada pengurus sekolah untuk mendapatkan pendapatan dan berbelanja dengan bijaksana dan berhemat melalui penurunan kuasa berasas konsep “let managers manage and be accountable”. Oleh itu, pengurus akan menjadi lebih dinamik, sistematik, fleksibel, cekap dan berkesan dalam menguruskan kewangan yang diperuntukkan (Rooger, 1996; Xavier, 2001b). Pendapat ini disokong Noore Alam Siddiquee (2006), menyatakan bahawa pengurus agensi boleh bertindak secara lebih berkesan dan lebih cekap dengan mengambil kira keadaan dan situasi. Ia bukan sahaja mematuhi undang-undang dan peraturan tetapi juga turut bertanggungjawab dan berakauntabiliti dengan prestasi sesuatu program.

4.4 Kriteria-kriteria pemilihan sekolah PTJ Berasaskan semangat dan konsep ‘let managers manage”, pemilihan sekolah sebagai

PTJ bukanlah perkara mudah kerana ia memerlukan komitmen yang tinggi daripada seluruh warga sekolah khususnya pengetua sebagai pengurus dan pemimpin sekolah. Beberapa kriteria telah digariskan oleh Bahagian Kewangan Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM) untuk memastikan sekolah mampu untuk melaksanakan tanggungjawab ini. Antaranya ialah

(i) mempunyai pembantu tadbir kewangan yang cekap dan mahir, (ii) tidak menerima laporan audit bersyarat (penyata kewangan tahunan sekolah ),(iii) mempunyai rekod kewangan yang cemerlang, dan (iv) pengetua dan guru besar cekap dalam pengurusan kewangan sekolah sendiri (Unit

Akaun Sekolah KPM, 2007).

Justeru, sekolah menengah bertaraf PTJ seharusnya mempunyai pengetua yang mempunyai kepimpinan yang tinggi, mahir dan berpengetahuan dalam bidang kewangan dan perakaunan sekolah, bermotivasi dan mempunyai wawasan.

11 | P a g e

4.5 Kelebihan pengurusan kewangan sekolah bertaraf PTJ

Sekolah bertaraf PTJ mempunyai beberapa kelebihan berbanding sekolah bukan bertaraf PTJ. Sekolah bertaraf PTJ mendapat pertambahan sumber peruntukan dan kuasa berbelanja yang memudahkan pengetua membuat perancangan tentang pembangunan akademik, kokurikulum dan pengurusan sekolah. Berikut adalah beberapa kelebihan sekolah bertaraf PTJ yang digariskan oleh Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM) berbanding dengan sekolah bukan bertaraf PTJ. Antaranya,

(i) dapat mengadakan saluran bagi menyampaikan peruntukan tahunan dan tambahan terus ke sekolah mengikut keperluan sekolah ,

(ii) memberi tanggungjawab dan akauntabiliti kepada sekolah untuk menguruskan keperluan dan kewangan,

(iii) mempercepatkan urusan perolehan dan bayaran kerana urusan tidak melalui JPN, (iv) kawalan belanjawan dan prestasi yang lebih teratur dari segi pembayaran gaji guru

dan kakitangan sokongan lebih cepat, dan(v) pertambahan perjawatan seorang Ketua Pembantu Tadbir (KPT)

Sebagai sekolah harian sebagai PTJ, sekolah tersebut perlu menyelenggarakan rekod kewangan seperti Buku Vot secara berasingan setelah menerima waran peruntukan. Pertambahan beban tugas ini telah membolehkan sekolah bertaraf PTJ adalah layak mendapat sekurang-kurangnya seorang Ketua Pembantu Tadbir (KPT) (Unit Akaun Sekolah, KPM 2007).

12 | P a g e

5. Perkembangan pengurusan kewangan sekolah PTJ

Pengurusan kewangan sekolah PTJ mempunyai pelbagai definisi dan cara pelaksanaan yang berbeza (Barcan 1992; Smyth 1993; Whitty et al 1997). Menurut Caldwell (2005), Sistem pengurusan kewangan sekolah PTJ dirintis oleh Canada, Australia, England dan New Zealand. Kaedah pengurusan ini semakin menarik minat negara-negara membangun yang masih terumbang-umbing mengkaji cara alternatif menguruskan kewangan supaya kuasa menggunakan dan mengagih sumber kewangan, kuasa membuat keputusan perihal kewangan serta kepertanggungjawaban boleh diletakkan di tangan pihak yang melaksanakan polisi atau dasar kerajaan, iaitu di sekolah; dan bukan terletak di tangan pihak kerajaan pusat.

Melalui kajian Profesor Shahril Marzuki dan Marzita Abu Bakar (2008), perkembangan ini sinonim dengan perkembangan pelaksanaan sistem pengurusan pendidikan berasaskan sekolah atau lebih dikenali sebagai School-Based Management (SBM) di seluruh dunia. SBM dianggap sebagai aliran terkini dalam desentralisasi pengurusan sistem pendidikan untuk meningkatkan kualiti, produktiviti, akauntabiliti, kecekapan dan keberkesanan dalam sistem pendidikan. Malah, pelaksanaan SBM dikatakan memberi impak yang lebih positif dalam mengukur keberkesanan dalam pengurusan pendidikan.

Pelbagai istilah telah diberikan mengikut negara seperti Site-based Management di Amerika Syarikat, Local Management System (LMS) di United Kingdom dan School Management Initiative (SMI) di Hong Kong. Begitu juga, desentralisasi pengurusan kewangan juga dikenali sebagai Financial School Based Management (FSBM) atau Financial School-site Management di Amerika Syarikat, Financial Local Management (FLM) di United Kingdom. Di sesetengah tempat dimana reformasi SBM yang kukuh diaplikasikan di sekolah, ibu bapa dan ahli masyarakat diberi autonomi sepenuhnya untuk menguruskan sekolah. Contohnya seperti beberapa sekolah swasta di Denmark dan Netherlands, dan sekolah-sekolah awam (charter school) di Amerika Syarikat, sehinggakan sekolah-sekolah ini mendapat sumber kewangannya daripada masyarakat setempat.

Walau bagaimanapun, menurut Cook (2007), reformasi SBM adalah berbeza di serata dunia. Pendekatan SBM di boleh dilihat dari dua aspek:

Kepada siapa autonomi kewangan diturunkan, dan Sejauh mana autonomi itu diturunkan kepada pihak yang berkenaan.

5.1 Pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ di Malaysia

Perkembangan desentralisasi pengurusan kewangan yang menjurus ke arah mengutamakan pengukuran kecekapan dan keberkesanan program di peringkat sekolah menjadi satu cabaran yang besar dalam bidang pendidikan di Malaysia (Shahril@Charil Marzuki, 2008).

Idea penubuhan sekolah bertaraf PTJ di seluruh negara bermula apabila sekolah didapati berada dalam keadaan daif berpunca daripada peruntukan yang sedikit, dan kesan pengurusan kewangan yang tidak cekap. Keadaan ini menyebabkan sekolah sukar untuk mendapatkan keperluan barang untuk pengajaran dan pembelajaran murid dengan cepat dan ini dikhuatiri akan membawa kesan negatif kepada pencapaian akademik. Justeru, melalui sistem ini, sekolah diberi kuasa autonomi untuk berbelanja dan tidak terlalu bergantung kepada peruntukan kewangan daripada Jabatan Pelajaran Negeri (JPN). Ini bermakna, sekolah boleh menerima peruntukan dalam bentuk waran selain dari geran mata pelajaran dalam Lain-lain Perbelanjaan Berulang Tahun (LPBT) (Shahril@Charil Marzuki, 2008).

13 | P a g e

Walaupun jumlah peruntukan kerajaan ke sekolah bertaraf PTJ bertambah, namun hakikatnya pertambahan tersebut adalah bagi perbelanjaan modal seperti gaji, elaun dan tuntutan perjalanan yang sebelum ini diuruskan oleh Jabatan Pelajaran Negeri ataupun Pejabat Pelajaran Daerah (Mokhtar Ibrahim, 2003).

Meskipun permohonan untuk mendapatkan peruntukan tambahan adalah dibenarkan dengan justifikasi tertentu, namun kebiasaannya peruntukan yang diluluskan itu lewat diterima (Azizah Hasan, 2004; Haris Hamzah, 2002; Jaimis Saiman, 2004; Loo Bee Lian, 1999; Mokhtar Ibrahim, 2003; Surianti Mamat, 2004).

Namun begitu, berdasarkan kajian awal oleh Lim (1997) dan Nazari (2001) tentang pelaksanaan Sistem Belanjawan Diubahsuai (SBD) atau lebih dikenali sebagai Modified Budgeting System (MBS) di sektor awam, pemberian kuasa autonomi ini tidak berlaku sepenuhnya kerana pihak -pihak yang mengawal masih tidak membenarkan keistimewaan tersebut. Dengan kata lain, negeri, daerah dan institusi masih lagi bergantung kepada kementerian dalam pergerakan dana peruntukan. Ini bertentangan dengan objektif utama SBD yang sebenarnya yang membenarkan fleksibiliti berbelanja (Shahril@Charil Marzuki, 2008).

5.2 Pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ di Amerika SyarikatPengurusan kewangan sekolah PTJ di Amerika Syarikat yang lebih dikenali sebagai

model pengurusan School-Based Management (SBM) telah hangat dibincangkan sejak 1960-an (Comer, 1988; Cook, 2007). SBM merupakan suatu mekanisme pengurusan yang bertujuan meningkatkan prestasi sekolah dengan menurunkan autonomi kewangan dari peringkat pusat kepada sekolah (Raywind 1990, 142).

Pada awal 1990-an, suatu undian telah diadakan oleh Gallup untuk mengkaji pendapat rakyat Amerika terhadap pelaksanaan SBM dalam sistem pendidikan. Dapatan Gallup adalah sangat memberangsangkan, dimana 63% rakyat Amerika memberi respon bahawa mereka sanggup menerima reformasi struktur pengurusan sekolah kepada SBM. Ramai antara mereka ini yakin bahawa SBM dapat meningkatkan akauntabiliti dalam sistem pengurusan sekolah apabila pengetua sekolah yang sepatutnya lebih memahami situasi sekolah dan pelajar diberi autonomi kewangan dan sumber manusia. Namun, ada di kalangan mereka yang mengutarakan bahawa ibu bapa berhak memecat pengetua yang tidak kompeten dan tidak mampu mencapai standard yang ditetapkan oleh Lembaga Pengelola Sekolah. 21% lagi membangkang pelaksanaan SBM manakala 11% lagi tiada komen (Hanson, 1991).

Di Amerika Syarikat, pengurusan sekolah adalah di bawah tanggungjawab kerajaan tempatan dan lembaga pengelola sekolah yang terdiri daripada Pengetua, Guru dan ibu bapa dari pelbagai lapisan masyarakat. Menurut Cook (2007) dan De Grauwe (2005), kejayaan model SBM memerlukan kerjasama dan sokongan padu daripada semua stakeholders di peringkat sekolah (pengetua sekolah, guru-guru, ibu bapa dan pelajar). Telah terbukti bahawa reformasi SBM yang kuat di USA, yang melibatkan ibu bapa dan masyarakat setempat secara aktif dalam urusan sekolah telah memudahkan lagi pengetua dan guru membuat keputusan untuk meningkatkan keberkesanan pengurusan sekolah dan meningkatkan outcome sekolah dalam bentuk akademik pelajar khususnya.

Pengurus sekolah atau lembaga pengelola sekolah di Amerika Syarikat mempunyai autonomi yang tinggi, dan berkuasa untuk membuat keputusan dalam pengurusan staf/ operasi sekolah, pengurusan kewangan dan pengurusan kurikulum (Shahril@Charil Marzuki, 2008; The World Bank, 2007). Pengurusan sekolah yang dimaksudkan di sini

14 | P a g e

adalah pengurusan kewangan sekolah, pembayaran gaji staf, pelantikan dan pemecatan tenaga pengajar, pencerapan guru, pembelian barangan keperluan sekolah, pembangunan sekolah, pembaikpulihan bangunan, belanjawan, dan mengambil kira pandangan pelajar (di Gropello, 2005).

Biasanya, sekolah diberi sejumlah peruntukan untuk menjalankan operasi dan pengurus sekolah diberi tanggungjawab untuk mengagihkannya. Terdapat sekolah yang membelanjakan peruntukan tersebut untuk buku tetapi ada sekolah yang menggaji tenaga pengajar (Hensley, 2001). Tahap kebergantungan sekolah kepada kerajaan adalah rendah dan kerajaan akan memantau dari segi prestasi sekolah terbabit sahaja (Guthrie, 1999).

5.3 Pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ di United Kingdom

Di England, desentralisasi pengurusan sekolah di kenali sebagai Local Management System (LMS). Mulai 1988, sistem pendidikan di England telah berubah daripada diuruskan oleh Local Education Authority (LEA) kepada LMS yang meningkatkan kuasa autonomi sekolah untuk menjalankan aktiviti dan program (Omelas, 2000). Pengurusan kewangan di bawah LMS dikenali sebagai Financial Local Management (FLM).

Kajian Caldwell (2005) menunjukkan bahawa desentralisasi pengurusan sekolah di England ialah suatu “systematic decentralization to the school level of authority and responsibility to make decisions on significant matters relating to school operations within a centrally determined framework of goals, curriculum, standards and accountability”.

Mohamad Kamaludin bin Taib (2007) mengatakan bahawa SBM atau LMS di England menyamai konsep autonomi, amalan pengurusan dan pentadbiran di Malaysia terutamanya yang berkaitan dengan kewangan, sumber manusia, kurikulum, pengurusan pelajar, pemilihan dan kemasukan pelajar. Sistem ini ialah pembuatan keputusan (decision making), pengupayaan kuasa (Delegation of power), pertanggungjawaban (Accountability) dan pencapaian dan prestasi (Achievement and performance).

Umumnya, sesebuah sekolah di England diketuai oleh seorang Pengetua (Head Teacher: HT), dan disokong oleh kumpulan pengurusan (Senior Leadership Team: SLT) yang terdiri daripada beberapa orang Timbalan Pengetua (Deputy Head Teachers: DHT) yang jumlahnya bergantung kepada jenis dan saiz sekolah. Beberapa orang Penolong Pengetua (Assistant Head Teachers), Ketua Guru Tingkatan (Head of Year: HoY), Ketua Jabatan (Head of Faculty) dan seorang Pengurus (Business Manager) yang bertanggungjawab terhadap urusan kewangan, perjawatan, pembangunan serta urusan perhubungan luar. Di samping itu, sekolah dikawalselia oleh Lembaga Pengelola Sekolah (School Governing Body) yang antara lain berfungsi menentukan kedudukan dan pemilihan pengetua dan juga meluluskan bajet sekolah (Mohamad Kamaludin bin Taib, 2007).

Melalui sistem FLM, pengetua bertanggungjawab dan berakauntabiliti untuk membelanjakan peruntukan kewangan dan pencapaian prestasi sekolah secara keseluruhannya. Pihak berkuasa tempatan (LEAs) hanya berperanan sebagai penasihat dan tidak terlibat secara terus dalam pentadbiran sekolah. Pengetua sekolah mempunyai kuasa untuk menggunakan sumber wang dan bukan wang (tenaga pengajar) dengan fleksibel. Hampir kesemua pengetua menggunakan kelebihan ini dengan membelanjakan peruntukan yang diagihkan kepada sekolah untuk membeli lebih banyak peralatan ICT, menambah kelas baru dan membaikpulih bilik kelas lama, bahan bantu mengajar, mengadakan aktiviti perkembangan staf serta penggajian guru sandaran dan guru pengganti (Hugh Watson Consulting, 2004). Sekolah juga diwajibkan membuat

15 | P a g e

perancangan kewangan sekolah sendiri dan boleh menggunakannya mengikut keperluan sekolah dan bergerak aktif dalam meningkatkan kualiti pengajaran dan pembelajaran. (Shahril@Charil Marzuki, 2008; The World Bank, 2007).

Lembaga Pengelola Sekolah memegang kuasa decision making dan mempunyai akauntabiliti yang tertinggi di peringkat sekolah (Mohamad Kamaludin bin Taib, 2007). Pengetua perlu melaporkan setiap cadangan dan juga mengemukakan laporan kewangan kepada lembaga pengelola sekolah. Lembaga pengelola sekolah mempunyai kuasa untuk meluluskan setiap cadangan dan juga boleh menyuarakan cadangan dan pendapat masing-masing demi kebaikan sekolah. Oleh sebab ini, pembaziran sumber kewangan jarang berlaku di sekolah yang mengamalkan SBM (The World Bank, 2007).

Sepertimana yang berlaku di USA, LMS meningkatkan pertanggungjawaban (accountability), pencapaian pelajar, keberkesanan pentadbiran dan penglibatan ibu bapa. Sebagai contoh, sekolah di London perlu menunaikan akauntabiliti dalam bidang-bidang berikut:

Pengagihan wang (Financial delegation), guru, kakitangan bukan guru, pemasaran, peralatan, peperiksaan, penyelenggaraan dan perkhidmatan telefon, air dan elektrik.

Yuran kemasukan sekolah juga ditentukan oleh sekolah. Formula peruntukan seperti bilangan pelajar dan umur pelajar. Ibubapa bebas memilih sekolah yang disukai. Pengurusan personel (kakitangan akademik dan bukan akademik).

Akauntabiliti sekolah-sekolah di England dipantau secara berkala untuk mengekalkan dan/ atau meningkatkan tahap pertanggungjawaban sekolah oleh audit akaun dan badan penaziran rasmi di England yang dikenali dengan nama Office for Standards in Education (OFSTED). OFSTED bertanggungjawab mengukur akauntabiliti sekolah dari segi prestasi pencapaian murid di sekolah berkenaan dan mengesan punca apabila prestasi sesebuah sekolah itu merosot atau tidak mencapai tahap minimum yang setimpal dengan kos yang dikeluarkan. Pemantauan ini adalah perlu untuk memastikan bahawa duit awam (public money) digunakan dengan cara yang betul, dengan mematuhi kod etika dan arahan-arahan kewangan yang sudah digariskan (Mohamad Kamaludin bin Taib, 2007).

Sekolah-sekolah yang berprestasi tinggi juga diiktiraf melalui program sekolah cemerlang (Specialist School Programme). Sekolah yang diberi penarafan “specialist” akan diberi peruntukan khas selama empat tahun, iaitu sebanyak 100, 000 (UK pounds) dan peruntukan per kapita sebanyak 129 (UK pounds) bagi setiap orang pelajar dalam tempoh 4 tahun selepas mendapat penarafan specialist. Selain daripada dana kerajaan, sekolah specialist dibenarkan mencari penaja atau syarikat swasta yang boleh membantu dan menambah sumber kewangan sekolah. Selepas selang empat tahun, sekolah berkenaan perlu memohon semula untuk penarafan specialist. Antara syarat untuk mendapatkan penarafan semula ialah pencapaian cemerlang dan potensi untuk lebih cemerlang, serta mesti mendapatkan tajaan tidak kurang dari 50, 000(UK pounds) (Mohamad Kamaludin bin Taib, 2007).

Berdasarkan laporan penaziran OFSTED, walaupun sekolah specialist masih mengikuti kurikulum kebangsaan, akauntabiliti sekolah-sekolah ini ternyata lebih cemerlang daripada sekolah non-specialist. Dapatan kajian Jesson (2003) baru-baru ini juga menunjukkan bahawa peningkatan prestasi akademik pelajar di sekolah specialist

16 | P a g e

adalah tiga kali ganda lebih cepat daripada sekolah non-specialist. Suatu laporan terkini menyatakan bahawa kecemerlangan sekolah-sekolah ini berpunca daripada principal-led networks yang disokong oleh Specialist School Trust (Prime Minister Delivery Unit, 2003).

5.4 Pelaksanaan pengurusan kewangan sekolah PTJ di Hong KongDi Hong Kong, School Management Initiative (SMI) diperkenalkan pada awal 1990-an

sebagai inisiatif dalam SBM. Namun, perkembangan SMI di Hong Kong adalah perlahan (Caldwell, 2005). Malah, ada yang berpendapat bahawa SMI merupakan alat (tools) yang digunakan oleh kerajaan Hong kong untuk mengukuhkan pengawalan terhadap pengurusan sekolah dan meningkatan kualiti pendidikan di negara itu (Leung, 2003). Mulai tahun 2000, semua sekolah di Hong Kong telah melaksanakan SBM berpandukan Education Commission Report No. 7 bertujuan untuk meningkatkan pencapaian akademik pelajar (Cheng, 1992). Menurut Cheng (1992) lagi, keberkesanan dalam pelaksanaannya di Hong Kong bukan sahaja bergantung pengagihan kuasa dari Education Department (ED) tetapi hendaklah diikuti dengan lima (5) langkah iaitu (i) memberi sokongan sumber-sumber yang mencukupi kepada sekolah, (ii) mengubah sikap tingkah laku pelaksana kepada lebih positif, (iii) meyakinkan pihak kerajaan pusat untuk menurunkan kuasa,(iv) membenarkan guru dan ibu bapa mengambil bahagian dalam membuat keputusan

dan (v) memberi latihan yang kepada semua yang terlibat dalam sistem pengurusan

pendidikan

17 | P a g e

6. PERBANDINGAN AKAUNTABILITI DALAM PENGURUSAN KEWANGAN DI MALAYSIA DAN LUAR NEGARA

Apabila kita membandingkan amalan pengurusan kewangan bertaraf PTJ di sekolah-sekolah di Malaysia dengan amalan SBM/SMI/ LMS di luar negara, jelas sekali pengurus PTJ di luar negara mempunyai kuasa autonomi yang lebih tinggi dan secara langsung mereka juga memiliki tahap akauntabiliti yang lebih tinggi.

Pengurus PTJ luar negara misalnya di Amerika Syarikat dan United Kingdom mempunyai autonomi untuk membuat keputusan bagi menambahkan pendapatan institusi dengan mendapatkan tajaan daripada syarikat swasta. Kebanyakan dana mengurus sekolah di luar negara diperoleh daripada ibu bapa dan ahli masyarakat yang berpengaruh. Mereka juga dibenarkan mengenakan kos secara langsung bagi sesuatu program dengan syarat laporan prestasi yang lengkap disediakan untuk program tersebut dan disemak oleh Majlis Pengelola Sekolah. Pihak pengurusan hanya akan mengadakan program-program yang telah dikenal pasti menguntungkan dan ekonomik selepas diluluskan oleh Majlis Pengelola Sekolah (Strauss & Curry, 2002; Mohamad Kamaludin bin Taib, 2007).

Hal ini mendorong kepada akauntabiliti yang lebih tinggi berbanding sistem pengurusan di Malaysia. Di luar negara, penggunaan dan/ atau pengagihan sumber wang dan sumber manusia (staf) dilaksanakan dengan lebih efisien kerana kewangan sekolah diuruskan sendiri oleh pihak sekolah dan klien, iaitu Majlis Pengelola Sekolah (terdiri daripada ibu bapa), Pengetua dan guru-guru yang sudah tentu lebih memahami kedudukan sekolah dan sifat anak-anak/ murid-murid. Hampir kesemua keputusan tentang pengurusan sekolah boleh dibuat dalam masa yang singkat kerana sistem birokrasi yang membebankan tidak wujud dalam sistem pengurusan sekolah mereka. Misalnya, proses pembelian keperluan sekolah seperti kelengkapan perisian komputer boleh diselesaikan dengan lebih cepat tanpa merujuk kepada pihak atasan. Di Malaysia, banyak sekolah yang masih perlu menyediakan laporan dan proposal dan selepas itu terpaksa menunggu selama berbulan-bulan lamanya sehingga proposal itu diluluskan. Keadaan ini kurang serius di sekolah bertaraf PTJ.

Akauntabiliti di sekolah-sekolah di UK dan USA diukur dari segi penggunaan wang yang cekap, pengurusan sumber manusia yang bijaksana dan yang paling penting sekali, pencapaian sekolah dan prestasi pelajar. Dana yang diberi oleh kerajaan kepada sekolah-sekolah di dua buah negara ini ternyata berkadar langsung dengan tahap akauntabiliti yang dipantau mengikut suatu sistem pemantauan yang sudah ditetapkan di peringkat pengurusan pusat. Contohnya adalah Specialist School Programme di UK. Pengurusan sekolah specialist dipantau dari semasa ke semasa dan bagi setiap kitaran empat tahun, sekiranya sekolah tersebut tidak menunjukkan peningkatan (akauntabiliti yang tinggi) dari segi pencapaian sekolah dan prestasi murid, status sekolah tersebut sebagai sekolah specialist akan ditarik balik dan peruntukan khas sebanyak 100, 000 (UK pounds) tidak lagi diagihkan kepada sekolah tersebut.

Di Malaysia, akauntabiliti lebih diukur dan dipantau dari segi perbelajaan terancang, mematuhi prosedur dan peraturan semasa; pengutipan hasil (seperti kutipan SUWA) dengan cepat dan cekap; dan penyenggaraan aset dan stor di bawah kawalan pegawai yang bertanggungjawab dengan baik (INTAN, 2005). Sekolah bertahap PTJ di Malaysia lebih berakauntabiliti kepada pejabat pelajaran daerah (PPD), Jabatan Pelajaran Negeri (JPN), JAN dan sebagainya dengan melaporkan prestasi perbelanjaan peruntukan apabila diminta dan di tempoh yang ditetapkan.

Ini adalah suatu perbezaan yang sangat ketara. Di Malaysia, akauntabiliti kepada murid dan ibubapa/ masyarakat, yakni prestasi murid memang dipantau secara aktif. Tetapi,

18 | P a g e

kemerosotan dalam prestasi murid dalam peperiksaan awam tidak akan menjejaskan amaun peruntukan kerajaan yang diberi kepada sekolah. Dan tidak boleh dinafikan bahawa memang ada sekolah yang berprestasi rendah di Malaysia yang masih beroperasi dengan peruntukan dari kerajaan (Public money) tanpa menunjukkan sebarang penambahbaikan. Aspek ini jauh berbeza dengan sistem yang diamalkan di UK dan USA kerana sekolah-sekolah mereka kurang bergantung kepada peruntukan yang diberi oleh kerajaan, sebaliknya sebahagian besar dana untuk pengurusan sekolah diberi oleh ibu bapa. Jadi, tidak hairanlah sekiranya sekolah-sekolah di luar negara memikul beban yang berat untuk meningkatkan prestasi murid.

19 | P a g e

7. PENUTUP (RUMUSAN DAN CADANGAN)

Berdasarkan perbincangan mengenai pelaksanaan pengurusan kewangan PTJ di atas, secara ringkasnya beberapa rumusan dan cadangan dapat dikemukakan iaitu:

1. Pengurusan kewangan sekolah bertaraf PTJ perlu dilaksanakan dengan lebih berautonomi untuk melahirkan pengurus sekolah yang lebih berakauntabiliti dan fleksibel dalam membuat sebarang keputusan berkaitan dengan kewangan sekolah.

2. Pengurusan kewangan bertaraf PTJ perlu diteruskan di Malaysia untuk menambahkan kecekapan dan keberkesanan desentralisasi pengurusan seperti mana yang di amalkan oleh kebanyakan negara.

3. Pelaksanaan pengurusan kewangan bertaraf PTJ setakat ini masih banyak ruang untuk penambahbaikan. Kementerian harus merancang dan menyediakan garis panduan yang lengkap untuk memudahkan pengurusan pengetua di sekolah PTJ. Bukan itu sahaja, penglibatan ibu bapa masih perlu digalakkan. Saya percaya, penglibatan aktif ibu bapa secara tidak langsung dapat memotivasikan murid supaya berusaha dengan lebih gigih lagi.

5. Perhatian yang serius harus diberikan kepada isu dan cabaran pelaksanaan pengurusan kewangan bertaraf PTJ supaya pelaksanaannya lebih terancang dan lebih berkesan.

Tidak dinafikan, masih banyak lagi cabaran yang perlu kita atasi dalam transformasi pendidikan dan pengamalan model pengurusan PTJ dengan sepenuhnya untuk mendapat impak positif yang memberangsangkan. Tetapi, saya yakin bahawa semua halangan ini dapat kita atasi dengan adanya usahasama pengurusan di tahap tinggi, sederhana dan rendah (sekolah), serta masyarakat dan murid sendiri untuk memartabatkan pendidikan di Malaysia seperti yang diperkatakan dalam Pelan Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP).

20 | P a g e

BIBLIOGRAFI:

Abdul Rahman Hashim and Gurdev Singh. (2005). INTEGRITY AND ACCOUNTABILITY IN FINANCIAL MANAGEMENT Buletin INTAN Institut Tadbiran Awam Negara Malaysia, Jilid 30 Bil. 1/2005 Laman web: www.intanbk.intan.my ISSN 0127-1733 , Pg 7-9.

Arahan Perbendaharaan Negara .Bab "A"- Bab "C" (1992). MDC Publishers Printers Sdn Bhd.

Bahagian Audit Sekolah, KPM. (2005). Laporan audit sekolah yang yang disatukan, Putrajaya: Kementerian Pelajaran Malaysia.

Bahagian Kewangan, KPM. (2005). Surat pekeliling kepada tatacara pengurusan kewangan dan perakaunan kumpulan wang sekolah. Kuala Lumpur: Bahagian Kewangan, Kementerian Pelajaran Malaysia.

Boomee Nenyod. (2002). Executive Summary of the Report on National Pilot Study: Learning Reform Schools for Developing Quality of Learners. School Based Management: Thai Ways and Methods.Office of the National Educational Commision (ONEC).

Brian J. Caldwell. (2005). School-based Management. UNESCO 2005. ISBN: 92-803-1278-2

Buletin INTAN Institut Tadbiran Awam Negara Malaysia, Jilid 30 Bil. 1/2005. INTEGRITI DAN AKAUNTABILITI DALAM PENGURUSAN KEWANGANLaman web: www.intanbk.intan.my ISSN 0127-1733

Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan (BPPDP).(2006b). Pelan Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP). Kuala Lumpur.

Barcan A. (1992). The Ambiguities of Devolution. Discource, vol 13, no 1, pp 95-111. Caldwell, B. J., & Spinks, J. M. (1998). Beyond the Self-Managing School. London: Falmer

Press. Caldwell, B. J., & Spinks, J. M. (1998). Beyond the Self-Managing School: Student

Outcomes and Reform of Education: Palmer Press, Taylor & Francis Group. Cheng Y.C. (1992). A Study of the school management Initiative: Preliminary Response

Induction and Implementation of management reforms . Education Research Journal, 7 , pp. 21-23

Comer, J.P. (1988). Educating Poor Minority Children. Scientific America, 259(5), pp 42-48.

Cook, T.D. (2007). School-based Management in the United States. Background paper prepared for the programmatic study on school-based management for the World Bank, Washington, DC.

Curry, J. R. (1996). Responsibility Center Management: The case composite university, Association of Governing Boards. Priorities (Mac).

Edwards, P., Ezzamel, M., Robson, K., Taylor, M., & (1996). Comprehensive and Incremental Budgeting In Education: The construction and management of formula in three English local education authorities. Accounting, Auditing and Accountability Journal, 9 (4), 4-37.

Grubb, W. N., Huerta, L. A., & Goe, L. (2006). Straw into gold, revenues into results: Spining out the implications of the improved school finance. Journal of Education Finance, 31(4), 334-359Carnegie Forum.

Hugh Watson Consulting. (2004). Report on Evaluation of School-based Management. ACT Department of Education and Training: ________.

Institut Aminuddin Baki Kementerian Pelajaran Malaysia (IAB). (2005). Nota kursus pengurusan kewangan dan perakaunan sekolah Pusat Tanggungjawab (PTJ):

21 | P a g e

Akauntabiliti pengurusan kewangan : Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pelajaran Malaysia.

Institut Pentadbiran Awam Negara (INTAN). (2006). Pentadbiran dan pengurusan awam Malaysia. Kuala Lumpur: Institut Pentadbiran Awam Negara (INTAN)

Jabatan Akauntan Negara Malaysia (JANM). (2007). Laman web Jabatan Akauntan Negara Malaysia.

Jabatan Perkhidmatan Awam. (2002). Perintah-perintah am, Peraturan -Peraturan Lembaga Tatatertib Perkhidmatan Awam 1993, Arahan Perbendaharaan, Panduan Perbendaharaan Tatacara Pengurusan Stor, Arahan Perkhidmatan, Akta Acara Kewangan, Perlemba gaan Persekutuan, Pindaan sehingga Oktober, 2002 : MDC Publishers Printers Sdn. Bhd.

Jabbra and Dwivedi Selvaraj, N. (2000). Leading Human Resource Performance. INTAN. Jesson, D. (2004). Educational Outcomes and Value Added by Specialist Schools.

London: Specialist Schools Trust. Kementerian Pelajaran Malaysia. (2006). Bajet Persekutuan 2007, Kementerian

Pelajaran Malaysia Knight, B. A.,(1983). Managing school finance : Heinemann Educational Books. Leung, Y.H. (2003). The Politics Of Decentralization: A Case Study Of School

Management Reform In Hong Kong. In Mok, K.H. (Ed.), Centralization And Decentralization: Educational Reforms And Changing Governance In Chinese Societies (pp. 21-38). Hong Kong: Comparative Education Research Centre, The University of Hong Kong, & Kluwer Academic Publishers.

Lim Cheong Chuan. (1997). User perception to the budgetary reforms under Modified Budgeting System (MBS). Bahan ilmiah yang tidak diterbitkan, Universiti Malaya, Kuala Lumpur.

Mohamad Kamaludin bin Taib. (___). Amalan Pendidikan di Sekolah di England: Satu Pengalaman dan Pandangan. Bahan ilmiah yang tidak diterbitkan, Sekolah Sultan Alam Shah, Putrajaya.

Noore Alam Siddiquee. (2006). Public management reform in Malaysia: Recent initiativ es and experiences. International Journal of Public Sector Management, 19 (4), 339-358.

Odden, A., & Archibald, S. (2001). Reallocating resources: How to boost student achievement without asking for more . California: Sage Publications Company.

P. Rajasundram. (2005). Public Sector Performance Improvements in Malaysia And Challenges Ahead. Buletin INTAN Institut Tadbiran Awam Negara Malaysia, Jilid 30 Bil. 1/2005 , ISSN 0127-1733 , Pg 16-19.

Perin, J. P. (1996a). The financial model of Responsibility Center Management (RCM) . Kertas kerja dibentangkan dalam Seminar On Management of Faculties In Higher Education Institutions.

Perin, J. P. (1996b). Responsibility Center Management: Overview, Principles and Financial Model. Kertas kerja dibentangkan dalam Seminar On Management of Faculties In Higher Education Institutions.

Rooger, K. D. (1996). Input, output, outcome: Simply a change in orientation. Managerial Auditing Journal, 11/7 , 12-15.

Shahril@Charil Marzuki. (2005 a). Mengurus dan membiayai pendidikan di Malaysia. Kuala Lumpur: PTS Professional.

Shahril@Charil Marzuki. (2005b). Mengurus kewangan sekolah : PTS Publications and Distributions Sdn Bhd.

22 | P a g e

Shahril@Charil Marzuki. (2008). Dasar kewangan pendidikan . Kuala Lumpur: PTS Profesional Publishing Sdn Bhd.

Shahril@Charil Marzuki & Marzita Abu Bakar. (2008). Pelaksanaan Pengurusan Kewangan Sekolah Bertaraf Pusat Tanggungjawab (PTJ) : Isu dan Cabaran.

Smyth J. (1993). A Socially Critical View of the Self-Managing School. London: Falmer. Strauss, J. C., & Curry, J. R. (2002). Responsibility center management: Lessons from 25

years of decentralized management . Washington D.C.,USA: National Association of College and University Business Officers (NACUBO).

Whalen, E. (1991). Responsibility Center Budgeting: An approach to decentralized management for institutions of higher education: Bloomington: Indiana University Press.

Whitty G, Power S. & Haplin D. (1997). Devolution and Choice: The School, The State and The Market. Buckingham: Open University.

Unit Akaun Sekolah KPM. (2007). Laporan Program Sekolah Sebagai Pusat Tanggungjawab(PTJ) : Bahagian Kewangan KPM.

_____. (___). Outcomes and Reform of Education: Palmer Press, Taylor & Francis Group.Education Human Development Network. What is School-Based Management?. The World Bank. Washington DC.

www.audit-commision.gov.uk/ national studies/ localgov/ Pages/ valuable lessons.aspx

23 | P a g e