Bab 4

BAB IPENDAHULUANA. Latar Belakang Masalah Pada saat sekarang karakteristik organisasi mempengaruhi proses pengendalian dengan berfokus jenis pusat tanggung jawab, teknik yang penting untuk pengendaliannya, dan ukuran yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer yang bertanggung jawab atas pusat-pusat tersebut. Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi dalam bentuk struktur pusat pertanggung jawaban (Responsibility centers). Pusat pertanggung jawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas pusat pertanggung jawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggung jawaban.Pusat pertanggung jawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggung jawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggung jawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan. Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan pusat-pusat pertanggung jawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan bagian dari pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.Pada materi ini akan dijelaskan hakikat dari pusat tanggung jawab yang mana pada umumnya dan kriteria efisiensi dan efektivitas yang relevan dalam mengukur kinerja para manajernya, serta definisi dan dua jenis pusat tanggung jawab.

B. Identifikasi MasalahBerdasarkan latar belakang tersebut, maka dapat diidentifikasi beberapa masalah yang dapat dirumuskan sebagai berikut:

Apa yang dimaksud dengan pusat pertanggung jawaban ? Apa saja jenis pusat pertanggung jawaban ? Bagaimana menilai kinerja dari pusat pertanggung jawaban ?C. Maksud dan Tujuan Menjelaskan definisi dari pusat tanggung jawab, pusat pendapatan dan pusat beban. Menjelaskan jenis-jenis pusat tanggung jawab. Menjelaskan bagaimana kinerja pusat tanggung jawab.D. Manfaat Bagi pemateri dapat menambah wawasan dan pengetahuan mengenai pusat tanggung jawab, pusat pendapatan dan beban. Dapat mengetahui sifat dan jenis-jenis pusat tanggung jawab.

BAB IIPEMBAHASAN

A. PUSAT TANGGUNG JAWABPusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi dan membentuk hierarki. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya. Departement bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan.Karakteristik Pusat Tanggung JawabPusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau lebih tujuan yang disebut objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai goal, manajer senior menetapkan strategi untuk mencapai goal. Objective berbagai pusat pertanggungjawab dalam suatu organisasi membantu implementasi strategi. Karena organisasi merupakan sekumpulan pusat pertanggungjawaban, maka apabila setiap pusat pertanggungjawaban mecapai objectivenya , maka goal organisasi akan tercapai. Pusat pertanggungjawaban menerima input, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan jasa. Dengan menggunakan Modal Kerja (persediaan, piutang) perlengkapan pabrik dan asset lainnya, pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mengubah input menjadi output baik dalam bentuk barang atau jasa. Pada pabrik bentuk outputnya adalah produk. Pada unit staff, seperti Sumber daya manusia, Trasportasi, Tehnisi, akuntansi dan administrasi, outputnya adalah jasa.Sifat Pusat Tanggung JawabPusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi perusahaan tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

Pekerjaan Input OutputSumber daya barang atau jasayang digunakan,diukur dari MODALbiayanya

Tampilan di atas menunjukkan cara kerja setiap pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja capital, peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud seperti barang atau yang tidak berwujud seperti jasa.

Produk yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau dilempar ke pasar sebagai output organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan ouput.

B. CARA KERJA PUSAT TANGGUNG JAWAB

Hubungan antara Input dan OutputDi sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung. Pengendalian fokus pada penggunaan input yang minimum dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.Manajemen bertanggungjawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input dan output. Sumber daya yang digunakan (bahan baku, tenaga kerja, jasa-jasa) diukur dari biayanya. Sebagai contoh misalnya departemen produksi, inputnya dalam bentuk bahan baku masih dapat dilihat pada produk jadi. Pengendalian, difokuskan pada bagaimana memanfaatkan input minimal untuk menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai dengan ketentuan dan standar kualitas yang ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti yang diinginkan. Proses dalam mengerjakannya menggunakan modal kerja kapital (persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva lainnya. Dapat dibedakan menjadi tiga yaitu : 1. LANGSUNG. Departemen produksi, input berupa bahan baku akan menjadi bagian fisik dari barang jadi yang merupakan output. 2. TIDAK LANGSUNG. Departemen pemasaran, input berupa biaya periklanan ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan. Namun penjualan tidak hanya dipengaruhi oleh iklan. 3. KABUR. Departemen penelitian dan pengembangan, hasil penelitian dan pengembangan yang dilakukan pada masa sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun. Pada beberapa kondisi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan, namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan. Contoh lainnya biaya promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan, akan tetapi peningkatan penjualan dipengaruhi beberapa factor selain promosi, hubungan antara peningkatan biaya promosi dengan peningkatan pendapatan sulit dijelaskan. Pada kegiatan penelitian dan pengembangan, hubungan antara input dan output lebih sulit lagi dijelaskan, hasil dari kegiatan penelitian mungkin tidak nampak pada beberapa tahun dan jumlah biaya optimum untuk kegiatan penelitian sulit ditetapkan.Mengukur Input dan OutputKebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran fisik. Dalam sistem pengendalian manajemen-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter, uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit. Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai biaya. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab.Efisiensi dan EfektifitasKonsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input.Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama: (1) biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada.

Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input dan output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut.

Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain, setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien-dimana, organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal. Suatu pusat tanggung jawab yang menjalankan tugasnya dengan konsumsi terendah atas sumber daya, mungkin akan efisien, tetapi jika output yang dihasilkannya gagal dalam memberikan kontribusi yang memadai dalam pencapaian cita-cita organisasi, maka pusat tanggung jawab tersebut tidaklah efektif.

Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

C. PERANAN LABATujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas perusahaan. Lebih lanjut lagi, karena laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.

D. JENIS-JENIS PUSAT TANGGUNG JAWABAda empat jenis pusat tanggung jawab yaitu sebagai berikut :a. Pusat pendapatan yang diukur secara moneter;b. Pusat beban yang diukur berdasarkan input;c. Pusat laba yang diukur berdasarkan output maupun input;d. Pusat investasi yang diukur berdasarkan kaitan antara laba dan investasi.Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda.E. PUSAT PENDAPATAN

Di pusat pendapatan, suatu output diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unit, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

Contoh : Pada tahun 1999 dua perusahaan Servico dan Impac Hotel Group, bergabung membentuk Lodgian, Inc., salah satu dari pemilik dan operator terbesar hotel-hotel di Amerika Serikat. Lodgian mereorganisasikan diri ke dalam enam wilayah, masing-masing dengan Wakil Presiden Wilayah, seorang Manajer Operasi Regional, dan seorang Direktur Penjualan dan Pemasaran Wilayah. Fungsi-fungsi penjualan dan pemasaran merupakan pusat pendapatan dengan tujuan untuk memperbaiki pangan pasar secara signifikan.

F. PUSAT BEBANPusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Pusat biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Pusat biaya kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya.

Pusat Beban TeknikCiri-ciri pusat beban teknik :a. Inputnya dapat diukur secara moneterb. Inputnya dapat diukur secara fisikc. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit ouput dapat ditentukan

Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur dan dalam department yang merupakan pusat beban kebijakan. Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang di ukur.Pusat Biaya Tehnik

Kegiatan

Pusat Biaya Kebijakan

Kegiatan

KegiatanPusat Pendapatan

KegiatanPusat laba

Modal yang digunakanPusat Investasi

Pada Pusat pendapatan, output diukur dalam satuan moneter, pada pusat biaya input yang diukur dalam satuan moneter, pada pusat laba input dan outputnya diukur dalam satuan moneter dan pada pusat investasi, pengukuran dilakukan pada hubungan ntara laba daan investasi yang digunakan.Setiap jenis pusat pertanggungjawaban memerlukan system perencanaan dan pengendalian yang berbeda. Berikut ini akan dibahas secara singkat perencanaan dan pengendalian Pusat Pendapatan kemudian Pusat Biaya.

Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung, operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bias diukur secara moneter. Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah hidup sesuai dengan anggaran; akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.

Ciri-ciri Pengendalian UmumPembuatan anggaranDalam pembuatan anggara, ada dua factor yang perlu diperhatikan, yaitu: kegiatan yang berkelanjutan dan spesifik. Kegiatan berkelanjutan adalah kegiatan yang dilakukan secara konsisten setiap tahun, seperti kegiatan administrasi umum. Sedangkan kegiatan spesifik adalah kegiatan yang hanya dilakukan karena melakukan projek tertentu, misalnya biaya pelatihan untuk karyawan pada bisnis baru. Tehnik yang digunakan untuk membuat anggaran biaya kebijakan adalah Management By Objective, yaitu proses formal untuk menetapkan ukuran tercapainya tujuan dari tugas tertentu yang digunakan sebagai pengukur kinerja.Dalam melakukan fungsi perencanaan, anggaran dapat ditetapkan berdasarkan Incremantal Budgeting atau Zero Base review.Incremental Budgeting :Model ini menggunakan biaya kebijakan yang terjadi pada saat ini digunakan sebagai dasar untuk membuat anggaran tahun berikutnya. Jumlah anggaran disesuaikan dengan tingkat inflasi, antisipasi perubahan beban kerja untuk kegiatan yang berkelanjutan, kegiatan tertentu, dan apabila diperoleh data, dapat digunakan untuk kegiatan sejenis yang biayanya dapat diperbandingan.Incremental budgeting mempunyai dua kelemahan yaitu; 1). Biaya kebijakan pada saat ini diterima begitu saja tanpa pengujian untuk proses pembuatan anggaran. 2). Pada umumnya manajer pada pusat biaya kebijakan mempunyai kecenderungan meningkatkan pelayanannya, sehingga meminta tambahan sumberdaya. Yang mengakibatkan anggaran biaya kebijakan selalu meningkat.Zero base Review :Pendekatan alternative lain yang dilakukan adalah dengan melakukan review anggaran biaya kebijakan minimal lima tahun sekali. Analisa ini disebut Zero Base review. Berbeda dengan incremental budgeting, pada pendekatan ini anggaran di review dari awal, yaitu dengan menguji apakan sumberdaya yang digunakan memang diperlukan pada pusat biaya. Pada analisa ini menetapkan dasar yang baru, dimana anggaran tahunan diupayakan pada biaya yang layak sampai pada review berikutnya.Berikut ini adalah pertanyaan dasar yang dilakukan pada analisa zero base:1) Haruskah kegiatan yang telah dilakukan tersebut dikerjakan? Apakah memberi tambahan manfaat bagi pelanggan?2) Bagaimana kualitas yang seharusnya dicapai? Apakah tidak berlebihan?3) Apakah cara yang dilakukan sudah sesuai?4) Berapa biaya yang seharusnya?Informasi dari sumber lain, misalnya pusat biaya yang sejenis atau dari luar organisasi dapat digunakan sebagai bahan perbandingan.Zero base review membutuhkan waktu yang panjang, dan juga membuat trauma manajer yang kegiatannya di review. Selain itu manajer tidak selalu melakukan yang terbaik dalam memenuhi anggaran, tetapi juga mencegah terjadinya kegiatan yang kurang menyenangkan karena adanya Zero base review. Variabilitas biayaTidak seperti pada biaya tehnik, yang besarnya dipengaruhi perubahan volume, biaya kebijakan tidak berfluktuasi dalam jangka pendek. Manajemen akan menyetujui perubahan biaya untuk mengantisipasai perubahan volume penjualan, misalnya mengijinkan penambahan karyawan apabila volume kegiatan cenderung meningkat.Bentuk Pengendalian financialPengendalian biaya kebijakan ditujukan untuk mengendalikan biaya dengan memberi kesempatan manajer untuk berpartisipasi dalam perencanaan, berbagi pendapat mengenai tugas yang harus dilakukan, dan bagaimana tingkat kegiatan yang layak untuk setiap tugas. Jadi pengendalian biaya terutama ditujukan pada kegiatan perencanaan sebelum biaya benar-benar terjadi.

Pengukuran kinerjaTugas utama manajer biaya kebijakan adalah menetapkan bagaimana output yang diinginkan. Pengeluaran yang dilakukan sesuai dengan anggaran adalah yang seharusnya dilakukan, apabila lebih besar dari anggaran berarti ada yang perlu diuji, sedangkan apabila lebih kecil dari anggaran berarti ada kegiatan yang tidak dilakukan. Kinerja manajernya tidak dinilai dari efisiensinya. Tetapi pengendaliannya ditekankan pada pengukuran kinerja non financial. Misalnya kualitas jasa yang dilihat dari kepuasan pengguna jasa.G. PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNGPusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.Permasalahan dalam PengendalianPengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.1. Kesulitan dalam Pengukuran OutputPada aktivitas yang output utamanya adalah saran dan layanan merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien dan tidak efisien.2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-citaSekilas, keinginan para manajer administrasi akan keunggulan fungsional akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang ideal, namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Seburuk-buruknya, usaha untuk mencapai keunggulan akan mengarah pada pembangunan suatu kerajaan atau melindungi posisi seseorang tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.

Peliknya masalah tersebut akan langsung berdampak pada ukuran dan kesejahteraan perusahaan. Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki hubungan yang erat dengan unit stafnya sehingga pihak manajemen dapat dengan mudah mengevaluasi semua aktivitas para stafnya. Selain itu, dalam bisnis dengan laba kecil, tanpa memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi, dalam bisnis yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun mengevaluasi, aktivitas dari semua stafnya dan jika perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui permintaan staf untuk selalu menambah anggaran.Penyusunan AnggaranAnggaran yang diajukan untuk pusat administrasi maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usaha anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan biasanya meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini: Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrasi atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk tetap berada dalam bisnis (being in business) ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan. Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrasi atau pendukung tersebut, termasuk deskriptif dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan. Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.Bagian tambahan tersebut sangat berguna hanya jika anggaran bernilai besar dan/ atau manajemen ingin untuk menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas pusat. Dalam kondisi lainnya, jumlah rincian bergantung pada penting tidaknya pengeluaran tersebut dan keinginan manajemen.H. PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGANPermasalahan dalam PengendalianPengendalian terhadap pusat administrasi dan pengembangan akan menyajikan kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan output dan kurangnya keselarasan cita-cita.1. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan InputHasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit siukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbag biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar nilai per tahun karena produk akhir dari litbang bisa melbatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran bisa jadi tidak memeiliki kaitan apa pun dengan output.

2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-citaMasalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didadani oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.

Rangkaian Kesatuan Penelitian dan PengembanganAktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, di mana penelitian dasar merupkan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri : (1) tidak terencana, di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi, dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola aktivitas-aktivitas peneliatn dasar, maka prosedur-prosedur alternative yang diterapkan. Di sejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total dari program penelitian dan anggarannnya. Di perusahaan lain, tidak ada dana khusus untuk penelitian-penelitian dasar semacam itu, namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagian waktu mereka (15% atau satu hari dalam seminggu) untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik, hanya dengan kesepakatan informal dengan para pengawas mereka.

Akan tetapi, untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk, adalh mungkin untuk memperkirakan waktu dan kebutuhan keunganmungkin tidak setepat untuk aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan perbandingan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah actual yang terpakai secara wajar.

Begitu pula sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuandari penelitian dasar menuju penelitian terapan, ke pengembangan, ke rekayasa produksi, dan ke pengujianmaka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkat secara substansial. Oleh karena itu, jika mulai tampak bahwa proyek tersebut pada akhirnya tidak akan menguntungkan (sebagaimana diperkiran bahwa sekitar 90% kasus/proyek dianggap tidak menguntungkan), maka aktivitas tersebut harus segera dhentikan. Akan tetepi, sulit untuk membuat keputusan-keputusan itu pada tahap awal, karena pra sponsor proyek itu biasanya menguraikan kemajuan kerja mereka dalam konteks yang dapat menguntungkan dalam sejumlah kasus, kegagalan baru bisa diketahui setelah produk dilempar ke pasar.Program LitbangProgram litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan; hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran (pihak produksi dan pemasaran dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyek-proyek penelitian yang sukses). Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas, maupun dihentikan. Keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian.

Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetuji, namun dengan cara membagi kue penelitian menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.

Anggaran TahunanJika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan kelenderisasi atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimanay seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin semata-mata membantu dalam perncanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan : Dengan apa yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk menggunakan sumber daya yang kita miliki pada tahun depan? Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.

Pengukuran Kinerja

Secara regular, bisanya per bulan atau per kuartal,, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dinggarkan dai semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dan merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Laporan tersebut dibuat secara berkala bagi apar eksekutif yang mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna membantu mereka dalam memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam proyek yang disepakati. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekuif penelitian untuk mengentisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi. Kedua jenis laporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian kepada manajemen. Informasi semacam itu disediakan secar resmi bagi manajemen untuk melakukan penilaian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi, penting untuk dicatat bahwa perangkat utama yang digunakan dalam mengevauasi efektivitas proyek adalh diskusi tatap muka.

I. PUSAT PEMASARANSebagian besar perusahaan mengelompokkan dua jenis aktivitas yang sangat berbeda di bawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Satu kelompok aktivitas berkaitan dengan pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut sebagai aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan logistik. Kelompok aktuvitas lainnya berkaitan dengan upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan tentu saja berlangsung sebelum suatu pesanan diterima. Hal tersebut merupakan aktivitas pemasaran yang sesungguhnya dan kadang-kadang disebut aktivitas pemasaran ,atau aktivitas pencairan pesanan.Aktivitas LogistikAktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulakan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang.Aktivitas PemasaranAktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yangdilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran yang terdiri dari pembentukan dan pelatihan, serta pengawasan terhadap tenaga penjualan terdiri dari periklanan dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran. Pertama, ada aktivitas logistik, yang banyak biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan yang baiasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan kuantitas fisik aktual uyang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan, karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan.

BAB IIIPENUTUP

KesimpulanPusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manaher yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Masing-masing pusat tanggung jawab membutuhkan perencanaan dan system pengendalian yang berbeda. SaranKami menyarankan untuk setiap unit-unit organisasi yang dikepalai oleh seorang manajer agar bisa lebih bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitasnya serta bisa lebih efisien dan efektif dalam mengelola baik itu untuk input, output dan biaya. Sehingga perusahaan bisa berorientasi pada laba.

STUDI KASUS : VERSHIRE COMPANYPada tahun 1996 Vershire Company merupakan perusahaan pengemasan yang terdiversifikasi dengan berbagai divisi besar, termasuk divisi alumunium Can, salah satu perusahaan produsen kaleng minuman dari alumunium terbesar di Amerika serikat. Yang memberi laporan kepada manager umum divisi adalah dua manager lini, yaitu wakil pemasaran dan manufaktur. Kedua wakil presiden tersebut membawahi semua aktivitas divisi yang beradadalam area tanggung jawab mereka.Adapun pusat pertanggung jawaban Virshire company adalah sebagai berikut : Pusat pertanggung jawaban Virshire company adalah organisasi yang dipimpin oleh manajer pertanggungjawaban terhadap aktivitas yang dilakukan. Pusat pendapatan adalah unit-unit pemasaran atau penjualan yang tidak bertanggung jawab atas harga pokok barang-barang yang mereka pasarkan. Pusat beban atau biaya adalah pusat pertanggung jawaban yang inputnya diukur secara moneter namun outputnya tidak. Ada dua jenis pusat beban yaitu pusat beban tehnik dan pusat beban kebijakan.

1. Latar Belakang IndustriSecara tradisional tempat minuman terdiri dari beberapa bahan baku sebagai berikut : alumunium, baja, gelas, fiber-foil (campuran kertas dan logam), atau plastik. Pada awalnya industri tempat minuman logam terdiri dari lebih dari 100 perusahaan yang memproduksi kaleng-kaleng alumunium dan baja berlapis timah. Perusahaan independent yang membeli tempat minuman terutama adalah perusahaan waralaba Coca Cola dan Pepsi Cola, yang mewakili para pembuat botol indpenden dalam bernegosiasi dengan perusahaan - perusahaan peti kemas.Permasalahan1) Bagaimana Kompetisi internal di antara sector produksi dan departemen ?2) Mengapa Manager pabrik bertanggung jawab atas laba yang diproyeksikan ?3) Bagaimana sistem perencanaan dan pengendalian virshire company dalam menanggapi kelemahan dan kelebihan yanga ada dalam perusahaan tersebut ?

1.1. ANALISIS SWOT VERSHIRE COMPANYAdapun analisis swot vershire company adalah sebagai berikut adalah : STRENGTH1) Konsumen selalu menjadi perhatian utama2) Kecepatan dalam menanggapi perbedaan anggaran produksi dengan biaya realitas produksi yang sedang dijalani.3) Inovasi terhadap campuran alumunium dan baja sehingga menjadi kemasan lebih ringandapat mengurangi biaya transportasi dan memudahkan dalam pembentukan kemasan, pendaurulangan dan penggambaran pada kemasan.

WEAKNESS1) Penyerahan laporan bulanan tidak terperinci, sehingga dapat dilakukan mark up terhadap biaya-biaya.2) Anggaran yang sudah disetujui akan sulit diubah kembali dengan menggunakan macam-macam biaya yang sudah dianggarkan dan biaya yang sesungguhnya.3) Kinerja manajemen hanya dilihat dari laba yang yang merupakan masa lalu dan tidak dilihat dari kualitas produk.

OPPORTUNITY1) Perusahaan tetap terus meningkatkan kualitas dalam standar pengiriman maupun pelyanan agar konsumen tidak beralih ke pemasok lain2) Mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk, standar pengiriman dan pelayanan pelanggan agar konsumen tidak beralih ke produsen lain.3) Meningkatkan ekonomi serta kesejahteraan social masyarakat dan beroperasi di seluruh dunia dengan cara meminimalkan dampak terhadap habitat alam dan sumber daya hayati.

THREAT1) Apabila divisi dalam memenuhi biaya dan spesifikasi pelanggan standar untuk pengiriman dan pelayanan pelanggan, konsumen akan pindah kepemasok lain.2) Keadaan ekonomi yang tidak menentu3) Adanya global warning

1.2. STRATEGI PEMASARANMelakukan pertimbangan terhadap hal-hal yang terjadi, melihat pengaruh kondisi ekonomi yang terjadi, melakukan pembagian produk-produk yang akan dipasarkan, dan melihat posisi daerah yang akan dijadikan pemasaran. Kemudian, dilakukan promosi dengan mengikuti tender. Perusahaan memiliki empat sasaran yaitu :1) Menilai posisi kompetisi setiap devisi dan membuat sejumlah tindakan perbaikan.2) Mengevaluasi tndakan-tindakan yang diambil untuk meningkatkan peran dipasar atau untuk merspon terhadap kegiatan para pesaing.3) Mempertibangkan pengeluaran modal yang diambil atau pengantian pabrik untuk memperbaiki produk yang telah ada atau memperkenalkan produk baru .4) Mengembangkan perencanaan untuk memperbaiki efesiensi biaya, kualitas produk,metode pengiriman, dan layanan.Adapun strategi pemasaran dari vershire company adalah sebagai berikut :

Low cost strategyStrategi fokus pada penawaran dengan harga yang kompetitif yang digabungkan dengankualiatas produk yang baik dan konsisten serta pengirimannya yang mudah dan cepat serta proses pembayaran dan proses klaim apabila ditemukan cacat pada produk yang ditawarkan. Complete customer solution strategyStrategi ini lebih menitikberatkn pada pembinaan hubungan jangka panjang yang baik dengan pelanggan. Kualitas, keunikan dan kelengkapan pelyanan menjadi prioritas utama. System lock-in straregyStrategi ini adalah bagaimana meraih pelanggan sebanyak - banyaknya, perusahaan melkaukan promosi yang sebesar - besarnya dan menerapakan diskon yang besar untuk produk utama tetapimemperoleh margin yang besar pada produk dan servis berikutnya. Mengembangankan teknoologi yang lebih unggul dari pesaing.TINJAUAN PUSTAKA2.1. Sistem yang diterapkan pada sistem pengendalian manajemenOrganisasi adalah Sebuah kelompok manusia yang berinteraksi melakukan berbagaikegiatan secara terkoordinasi sebagai suatu kesatuan tersendiri untuk mencapai cita-cita, misi,atau tujuan.Strategi adalah Rencana tindakan umum jangka panjang yang mengarahkan perumusan kebijakan dan program -program tindakan organisasi.JENIS-JENIS PENGENDALIAN :Pengendalian strategi adalah Semua metode dan analisis yang digunakan untuk memantau,mengevaluasi, dan memodifikasi strategi dalam menyesuaian kegiatan-kegiatan organisasidengan kebutuhan untuk bertahan hidup yang ditimbulkan oleh kekuatan-kekuatan luar yangterus menerus berubah.Pengendalian organisasi adalah Mengarahkan sekumpulan variable ( mesin, orang, peralatan) menuju sasaran yang telah ditetapkan.Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara efektif dan efisien.Pengendalian manajemen adalah Semua metode, prosedur, dan sarana, termasuk system pengendalian manajemen , yang digunakan manajemen untuk memestikan dipatihinya kebijakan-kebijakan dan strategi-strategi organisasi.2.2. Pengertian system pengendalian manajemenSistem pengendalian manajemen adalah Suatu proses dan struktur yang tertata secarasistematik yang digunakan manajemen dalam pengendalian manajemen. Manajemen adalah suatu organisasi yang terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersam-sama untuk mencapai tujuan bersama (dalam organisasi bisnis tujuan utamanya adalah memperoleh tingkatan laba yang memuaskan).Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi yang mempraktikkan desentralisasi. Salah satu pandangan berargumentasi bahwa sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan strategi perusahaan. Ini menyiratkan bahwa strategi pertama kali dikembangkan melalui proses formal dan rasional, dan strategi ini kemudian menentukan desainsistem manajemen perusahaan. Satu perspektif alternatif mengatakan bahwa strategi munculmelalui eksperimentasi yang dipengaruhi oleh sistem manajemen perusahaan. Menurut pandangan ini, sistem pengendalian manajemen dapat mempengaruhi perkembangan strategi. Kedua sudut pandang ini akan dibahas, beserta implikasinya dalam hal desain dan operasi system pengendalian manajemen.ELEMEN-ELEMEN SISTEM PENGENDALIAN :1. Detektor atau sensoryakni suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang terjadi dalam suatu proses. Dalam contoh menyerang jalan di atas maka detektor atau sensor yang bekerja adalah indra penglihatan kita.2. Alat pembanding / assesoryakni suatu alat unuk menentukan ketepatan. Biasanya ukurannya dengan membandingkan kenyataan dan standar yang telah ditetapkan. Dalam contoh diatas, assesor adalah otak yang bekerja membandingkan dengan standar bahwa seseorang bisa menyerang kalau jalan tidak ada kendaraan atau pada kondisi kendaraantidak sibuk.3. Efektoryakni alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari assesor.Dalam contoh di atas, sebelah dibandingkan maka otak langsung mengambil keputusan apakah seseorang tersebut bisa menyerang atau tidak.4. Jaringan komunikasiyakni alat yang mengirim antara detektor dan assesor dan antaraassesor dan efektor.

PEMBAHASAN3.1. Analisis permasalahan

1. Kompetisi internal di antara sector produksi dan departemen.Analisis permasalahan adalah dalam pengendalian manajemen terhadap petanggung jawaban pusat laba kurang adanya kerjasama antara sektor produksi dan departemen dalam menjalankan tanggung jawab setiap divisinya dan pelaporan sistem evaluasi kinerja Vershire Company yang kurang dalam membandingkan antara realisasi anggaran dengan anggaran yang ditetapkan sebelumnya.2. Manager pabrik bertanggung jawab atas laba yang diproyeksikan. Analisis permasalahan dalam pertaggung jawab atas laba yang diproeksikan pada Vershire Company adalah kurang bertanggungjawabnya seorang manajer pabrik dalam menggapai labayang diinginkan karena tidak memperhitungkan kinerja laba dan pertanggungjawaban operasional dalam hal membandingkan penjualan terhadap laba antar pabrik setiap perdivisinya.3. Sistem perencanaan dan pengendalian virshire company dalam menanggapi kelemahan dan kelebihan yanga ada dalam perusahaan Analisis permasalahan dalam sistem perencanaan dan pengendalian menanggapi kelemahan dan kelebihan yang ada pada perusahaan Vershire Company. Sistem perencanaan dan pengendalian terhadap kelebihan Vershire Company, perusahaan lebih memperhatikan penyusunan kinerja pada bagian atas. Kelemahan pada Vershire Company adalah kurang memperhatikan penyusunan dan pelaporan.3.2. Pemecahan Masalah1. Kompetisi internal di antara sector produksi dan departemen. Kompetisi internal di antara sektor produksi dan departemen seharusnya ada kerjasama antara sektor produksi dan departemen dalam menjalankan pertanggungjawaban setiap perdivisinyaagar berjalan sesuai dengan yang diinginkan perusahaan terebut dan pelaporan sistem evaluasi kinerja Vershire Company dalam hal membandingkan antara realisasi anggaran dengan anggaran yang ditetapkan sebelumnya.2. Manager pabrik bertanggung jawab atas laba yang diproyeksikan Manager pabrik bertanggung jawab atas laba seharusnya seorang menager pabrik harus bertanggung jawab dalam pencapaian laba dimana manager pabrik bertanggung jawab terhadap operasional dan keuntungan pabrik serta kinerja laba yang telah diperhitungkan dengan membandingkan penjualan terhadap laba yang diperoleh antara pabrik. Hal ini proyeksi laba yang diinginkan akan tercapai dan manager pabrik akan bertanggungjawab.3. Sistem perencanaan dan pengendalian virshire company dalam menanggapi kelemahan dan kelebihan yanga ada dalam perusahaanKelebihan sistem perencanaan dan pengendalian yaitu sisten penyusunan ramalan penjualan dari bawah keatas yang dapat menghasilkan kometmen untuk mencapai target yang ditetapkan kepada bawahan. Sedangkan kelemahannya yaitu Vershire Company hanya melaporkan secara sederhana laporan evaluasi kinerja untuk sebuah pabrik dengan menggunakan perhitungan selisih atau varians yang kinerjanya tidak dapat menunjukkan sebab-sebab terjadinya selisih tersebut.

KESIMPULAN STUDI KASUSVershire Company merupakan perusahaan pengemasan yang terdiversifikasi dengan berbagaidevisi besar,1. Sistem evaluasi kinerja pada Vershire Company hanya melaporkan secara sederhana dengan membandingkan antara realisasi anggaran dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Pertama ditentukan kinerja perusahaan secara keseluruhan yang merupakan selisih antara laba sesungguhnya yang dicapai dengan anggaran laba. Kemudian selisi ini dibagi kedalam selisihpendapat dan selisih biaya.2. Dalam setiap divisi, seorang manager pabrik harus bertanggungjawab dalam pencapaian laba karena manajer pabrik bertanggungjawab terhadap operasional dan keuntungan pabrik serta kinerja laba dihitung dengan membandingkan penjualan terhadap laba antar pabrik.3. Kelebihan sistem prencanaan dan pengendalian yaitu sistem penyusunan ramalan penjualan dari bawah ke atas yang dapat menghasilkan komitmen untuk mencapai target yang ditetapkan kepada bawahan. Sedangkan kelemahanya yaitu Varshire Company hanya melaporkan secara sederhana laporan evaluasi kinerja untuk sebuah pabrik dengan menggunakan perhitungan selisihatau varians yang kinerja tidak dapat menunjukkan sebab-sebab terjadinya selisih tersebut

DAFTAR PUSTAKA

Sumber buku :Anthony, Robert N dan Vijai Govindarajan. 2009. Management Control System. Salemba Empat. Jakarta

Sumber Internet On-line :http://accounting1st.wordpress.com/2011/07/07/pusat-tanggung-jawab-pusat-pendapatan-dan-beban/http://mohamad-khaidir.blogspot.com/2013/07/makalah-pusat-tanggung-jawab-pusat.html

24