421

INSTRUCTIONAL LEADERSHIP OF

HEADMASTER AND TEACHERS COMMITMENT

IN RURAL PRIMARY SCHOOL

Ali Bin Abdu, Mohamed Yusoff Mohd Nor

Fakulti Pendidikan, Universiti Kebangsaan Malaysia

ABSTRAK

Kepimpinan guru besar dan komitmen guru dikatakan sebagai faktor kecemerlangan sesebuah sekolah.

Namun, kajian terkini menunjukkan kebanyakkan sekolah pedalaman dikategorikan sebagai sekolah

berprestasi rendah. Justeru, kajian ini bertujuan untuk mengenal pasti tahap amalan kepimpinan

instruksional guru besar dan hubungannya dengan tahap komitmen guru sekolah rendah pedalaman.

Kajian berbentuk kuantitatif ini dijalankan melalui tinjauan hirisan rentas. Soal selidik telah diadaptasi

daripada Principal Instructional Management Rating Scale Teacher Form 2.0 dan Organizational

Commitment Questionnaire (OCQ) bagi mengumpul data kajian. Sampel kajian melibatkan 60 orang

guru daripada lima buah sekolah Pedalaman 3 (P3) yang terletak di Zon Upper Pelagus (ZUP), Kapit

yang ditentukan melalui persampelan bertujuan. Data dianalisis menggunakan statistik deskriptif dan

statistik inferensi. Dapatan kajian menunjukkan bahawa amalan kepimpinan instruksional guru besar di

empat buah sekolah adalah sangat tinggi dan sebuah sekolah adalah tinggi manakala komitmen guru di

kelima-lima buah sekolah adalah sangat tinggi. Selain itu, terdapat hubungan positif yang kuat antara

amalan kepimpinan instruksional guru besar dan komitmen guru. Ringkasnya, kepimpinan instruksional

dan komitmen guru bukanlah penentu utama dalam membentuk kecemerlangan sekolah sebaliknya

terhasil daripada kesepaduan dengan faktor-faktor lain yang perlu dikaji. Oleh itu, segenap aspek urus

tadbir sekolah haruslah ditingkatkan bagi mencapai aspirasi pendidikan negara dalam mewujudkan

sekolah berprestasi tinggi.

Kata Kunci: Kepimpinan Instruksional, Komitmen, Sekolah Pedalaman

ABSTRACT

The leadership of headmaster and commitment of the teacher said to be a factor of success of a school.

However, recent research spectacles that most rural school designated as low performing schools.

Therefore, this study aimed to identify the level of instructional leadership practices of headmaster and its

relationship with the level of commitment of teachers in rural area. Quantitative research was conducted

through cross-sectional surveys. The questionnaire was adapted from the Principal Instructional

Management Teacher Rating Scale Form 2.0 and Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) to

collect research data. The study’s sample was including 60 teachers from 5 schools in rural area which is

also known as P3 which is located in the Upper Zone of Pelagus (Zup), Kapit and the samples were

determined by purposive sampling. Data were analyzed using descriptive statistic and inferential statistic.

The findings show that the instructional leadership practices of the headmasters are very high in four

schools and only one school with high level whiles the commitment of teachers in all schools are very

high. Besides that, there is a strong positive relationship between instructional leadership practices of

headmasters and teachers' commitment. In short, instructional leadership and commitment of teachers is

not a major determinant in shaping the school performance, but from the result of unity and other factors

that need to be studied. Therefore, some parts of school governance must be improved in order to achieve

the aspiration of national education in developing high-performance schools.

Keywords: Instructional Leadership, Commitment, Rural Schools

422

PENGENALAN

Dalam usaha mentransformasikan sistem pendidikan yang bertaraf dunia, pelbagai dasar dan program

telah digubal dan dilaksanakan. Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia (PPPM) 2013 – 2025 misalnya

merupakan garis panduan dalam usaha mewujudkan sistem pendidikan yang berkualiti dan berdaya saing.

Impak yang diharapkan ialah melahirkan sumber manusia yang mapan dan memenuhi keperluan ekonomi

sekaligus mampu membangunkan negara. Bagi merealisasikan matlamat pendidikan negara, semua pihak

memainkan peranan yang amat penting. Kejayaan dalam melaksanakan dasar pendidikan negara hanya

dapat dilakukan dengan adanya kepimpinan yang berwibawa dan kesepakatan subordinat dalam

organisasinya. Amalan kepimpinan guru besar memberi pengaruh kepada keberkesanan dan kejayaan

sekolah sebagai sebuah institusi pendidikan. Kesepaduan subordinat amatlah ditagih dalam menentukan

hala tuju dan membentuk sekolah yang berkesan. Impaknya, modal insan dapat dilahirkan melalui

organisasi yang berkesan dan sistem pendidikan negara yang mampan. Pemimpin yang berwibawa

mempunyai kecekapan dan kebolehan untuk menggerakkan subordinat yang dipimpinnya bagi

merealisasikan matlamat dan hala tuju organisasi. Mereka juga berupaya untuk merancang, melaksana,

menilai dan sentiasa membuat perubahan seiring dengan keperluan sistem pendidikan negara. Pemimpin

seumpama ini sentiasa mempunyai idea kreatif bagi mencapai matlamat pendidikan. Namun demikian,

kewibawaan pemimpin perlu disepadukan dengan komitmen organisasi. Komitmen merupakan

pemangkin kepada subordinat untuk berusaha bersungguh-sungguh bagi mencapai matlamat organisasi.

Subordinat yang profaktif dapat dibentuk apabila wujudnya komitmen dalam diri mereka. Komitmen juga

boleh meningkatkan prestasi kerja individu dan juga pencapaian organisasi. Guru besar

bertanggungjawab untuk memastikan semua guru di bawah pentadbirannya sentiasa komited untuk

merealisasikan setiap perancangan dan agenda pendidikan. Komitmen yang tinggi juga bukan sekadar

melaksanakan perancangan tetapi memastikan ia mencapai standard piawai dan kualiti yang telah

ditetapkan. Justeru itu, kepimpinan guru besar yang mantap dan tahap komitmen subordinat yang tinggi

mampu membentuk sekolah yang berkesan dan cemerlang.

LATAR BELAKANG

Jabatan Pendidikan Negeri Sarawak telah merangka pelbagai perancangan dan strategi untuk

meningkatkan pencapaian sekolah di negeri ini. Kualiti kepimpinan, pengurusan dan pentadbiran serta

kualiti guru merupakan antara elemen yang ditekankan dalam Gerakan Menjulangi Sarawak (GeMS)

2011-2015. Hal ini menunjukkan kepimpinan dalam organisasi sekolah amat dititikberatkan dalam

memacu kecemerlangan sekolah yang berprestasi tinggi. Bagi merealisasikan matlamat ini, Pejabat

Pendidikan Daerah Kapit juga turut menggembleng tenaga dan usaha bagi mencapai Key Performance

Indicator (KPI) yang telah ditetapkan. Kompetensi pentadbir sekolah turut ditingkatkan melalui pelbagai

pendekatan dan kaedah alternatif misalnya mentoring iaitu perkongsian pengalaman dan amalan terbaik

serta coaching melalui tunjuk ajar dan nasihat dalam melaksanakan tugas sebagai pentadbir sekolah.

Justeru itu, seramai 45 pemimpin sekolah rendah yang terdiri daripada 44 orang guru besar sekolah

kebangsaan dan seorang guru besar sekolah jenis kebangsaan disasarkan mencapai LNPT 85% yang

menyumbang kepada KPI JPN Sarawak.

Hasil daripada sub NKRA Pendidikan, semua sekolah dirangkingkan kepada 7 band mengikut

prestasi sekolah. Band dan kedudukan sekolah disenaraikan berdasarkan kombinasi pencapaian sekolah

dalam Gred Purata Sekolah (GPS-70%) dan skor Standard Kualiti Pendidikan Malaysia (SKPM-30%)

yang dikenali sebagai Skor Komposit Sekolah. Berdasarkan rangking ini, prestasi sekolah rendah di

daerah Kapit berada pada tahap memuaskan apabila kesemua sekolah berada pada Band 1 hingga Band 4

sahaja. Berdasarkan analisis keputusan UPSR 2015, didapati Sekolah Prestasi Rendah (SPR) terdiri

daripada sekolah-sekolah yang mendapat Band 2, Band 3 dan Band 4. Hal ini menunjukkan bahawa

wujud ketidakpadanan antara prestasi sekolah dengan pencapaian sekolah dalam aspek akademik. Justeru

itu, ia menimbulkan keraguan mengenai akauntabiliti dan kreadibiliti guru besar dalam membuat

423

penarafan kendiri sekolah menggunakan Standard Kualiti Pendidikan Malaysia (SKPM). Demikian juga

dengan komitmen dan peranan guru-guru dalam memastikan sekolah mencapai kecemerlangan turut

menimbulkan persoalan.

Selain itu, terdapat juga dua buah sekolah rendah pedalaman Kapit yang mencapai Band 1 dan

memperolehi kecemerlangan dalam UPSR 2015. Sungguhpun berada di kawasan pedalaman yang serba

kekurangan, sekolah ini mampu mengekalkan kecemerlangannya sehingga ia menerima Anugerah

Tawaran Baharu (SK) pada tahun 2013 dan 2014 (Laporan Tahunan JPN Sarawak, 2014; Laporan

Tahunan JPN Sarawak, 2015). Keadaan ini menimbulkan persoalan mengenai amalan-amalan guru besar

dalam mengekalkan kecemerlangan sekolah. Demikian juga dengan tahap komitmen guru-guru bagi

mencapai rangking yang terbaik seiring dengan pencapaian akademik yang cemerlang. Justeru itu, kajian

untuk mengenal pasti tahap kepimpinan guru besar dan tahap komitmen guru-guru dalam membentuk

kecemerlangan sekolah adalah wajar dilaksanakan. Perkongsian amalan guru besar yang cemerlang amat

penting bagi meningkatkan pencapaian sekolah yang berprestasi rendah.

PERNYATAAN MASALAH

Kebanyakkan sekolah pedalaman adalah dikateogrikan sebagai sekolah berprestasi rendah (KPM, 2012).

Keadaan ini menunjukkan sekolah-sekolah pedalaman tidak dapat bersaing dengan sekolah-sekolah di

bandar ataupun luar bandar dan sekaligus tidak mencapai standard yang digariskan oleh Kementerian

Pendidikan Malaysia (KPM). Analisis Gred Purata Sekolah (GPS) Modul ProPa 5 daerah Kapit 2016

menunjukkan 14 buah sekolah memperoleh GPS 2.50 hingga 2.98 dan sebanyak 31 buah sekolah

memperoleh GPS 3.04 hingga 4.25. Hal ini menunjukkan pencapaian sekolah-sekolah daerah Kapit

masih pada tahap yang kurang memuaskan. Perkara yang lebih mengejutkan ialah sekolah yang

memperolehi GPS melebihi 3.0 merupakan sekolah-sekolah yang memperolehi Band 2 hingga Band 4.

Hal ini menunjukkan berlaku ketidakpadanan antara prestasi sekolah dengan tahap pencapaiannya.

Justeru itu, aspek-aspek pentadbiran dan pengurusan sekolah perlu diteliti semula.

Selain itu, didapati juga pencapaian sekolah-sekolah pedalaman adalah berbeza walaupun

dikategorikan sebagai Sekolah Kurang Murid (SKM). Sungguhpun berada pada zon yang sama, didapati

sekolah yang mendapat rangking Band 1 mampu mengekalkan pencapaian 100% dalam UPSR bagi tahun

2014 dan 2015. Namun demikian, wujud juga sekolah berprestasi rendah dengan pencapaiannya yang

merundum iaitu 54.55% kepada 40.91% bagi ujian yang sama. Hal ini menimbulkan persoalan mengenai

amalan-amalan kepimpinan guru besar dan komitmen guru-guru dalam mengekalkan kecemerlangan

sekolah.

Menurut Siti Noor dan Yahya (2015), pencapaian sesebuah sekolah dipengaruhi oleh gaya

kepimpinan yang diamalkan oleh guru besar atau pengetua. Gaya kepimpinan yang diamalkan pula lebih

menjurus kepada kepimpinan transformational sungguhpun wujud gaya kepimpinan laissez faire dan

autokratik. Kajian ini juga mendapati tidak terdapat gaya kepimpinan lain yang mempengaruhi

pencapaian dan kecemerlangan sekolah. Walau bagaimanapun, Muhammad Suhaimi (2013) menyatakan

bahawa kepimpinan instruksional adalah gaya kepimpinan yang lebih releven dalam urus tadbir

organisasi sekolah. Percanggahan ini menimbulkan persoalan mengenai status kepimpinan instruksional

yang dikatakan lebih sesuai dan efektif dalam pentadbiran sesebuah sekolah. Hal ini membuka ruang

kepada kajian selanjutnya bagi melihat keberkesanan gaya kepimpinan instruksional.

Dalam aspek pelaksanaan kepimpinan instruksional, masih terdapat pengetua yang tidak dapat

mengamalkan dimensi mengurus program instruksional sepenuhnya (Jamelaa Bibi & Jainabee, 2012).

Pengetua atau guru besar sering kali terpaksa meninggalkan sekolah dan menyebabkan perjalanan aktiviti

instruksional sukar dikawal. Pengetua juga terbeban dengan program-program peringkat daerah, negeri,

kebangsaan dan agensi-agensi luar. Hal ini menyebabkan usaha-usaha dalam meningkatkan prestasi

424

akademik bukan lagi menjadi agenda terpenting dan terancang (Ayob 2005). Sehubungan dengan situasi

ini, amalan kepimpinan instruksional pengetua atau guru besar perlu dikaji semula bagi merungkai

permasalahan yang ada.

Berhubungan dengan gaya kepimpinan, masih terdapat ramai pengetua atau guru besar yang

mendokong model pengurusan klasik sebagai model terbaik untuk mengurus sekolah. Akibatnya, mereka

cenderung kepada kepemimpinan autokratik menerusi peraturan formal, mengabaikan kehendak

psikologi guru malah mengutamakan pencapaian akademik dan mengenepikan peranan sebagai

pemimpin yang dapat menjana modal insan yang berkualiti untuk tujuan pembangunan pendidikan (Azlin

Norhaini, 2006). Dalam masa yang sama, terdapat juga pengetua atau guru besar yang sentiasa merujuk

kepada model birokratik yang mengendalakan pengurusan sekolah untuk berfungsi dengan berkesan

(Muhammad Suhaimi, 2013). Sebaliknya, kepemimpinan pengetua seharusnya mementingkan modal

insan seperti pencapaian yang optimum, produktiviti tinggi, menggalakkan kreativiti dan inovasi, serta

membina tenaga kerja yang komited (Oliff, 2006; Ross, 2006). Lantaran itu, gaya kepimpinan yang

sesuai perlu diamalkan dalam pentadbiran organisasi sekolah. Berdasarkan pernyataan-pernyataan ini,

pengkaji merasakan bahawa kajian ini wajar dilaksanakan.

KERANGKA TEORI

Kepimpinan merupakan daya mempengaruhi tingkah laku seseorang sehingga menyebabkannya sanggup

untuk memberikan kerjasama bagi merealisasikan matlamat organisasi. Kesedaran dan kefahaman

tentang peranan dan kuasa dalam sesebuah sistem menyebabkan subordinat patuh dan menurut kehendak

pemimpin (Jamaliah & Norashimah, 2015). Kepimpinan instruksional berkait rapat dengan daya

kepimpinan pentadbir sekolah melalui sifat dan peribadi, perilaku dan gaya kepimpinan mereka dalam

melakukan tadbir urus sekolah.Pemimpin mempunyai peribadi dan sifat-sifat yang tersendiri.

Keperibadian ini mempunyai pengaruh terhadap kepimpinan mereka. Stogdill (1974) telah mengenal

pasti bahawa seorang pemimpin itu mempunyai sifat dan kemahiran yang membezakannya dengan orang

yang dipimpin. Antara sifat yang perlu ada pada seorang pemimpin ialah mempunyai matlamat yang

jelas, berwawasan, mampu mengurus tekanan dengan efektif dan dapat menyesuaikan diri dengan

keadaan. Sifat-sifat pemimpin pula haruslah disuburkan dengan kemahiran berkomunikasi, kemahiran

yang bersosial, berpengetahuan luas, kreatif dan mempunyai daya pemujuk yang tinggi.

Tingkah laku pemimpin turut mempengaruhi corak dan gaya kepimpinan mereka. McGregor

(1960) menekankan bahawa pemimpin perlu mempunyai tingkah laku yang berupaya membentuk

perhubungan dalam organisasi. Berdasarkan Teori Pengurus X dan Teori Pengurus Y yang diketengahkan

oleh beliau, seorang pemimpin mentadbir secara autokratik apabila mereka meletakkan kepercayaan

bahawa ahli organisasi mereka tidak suka memikul tanggungjawab dan hanya melaksanakan tugas

melalui paksaan manakala gaya kepimpinan penyertaan diamalkan apabila mereka meletakkan

kepercayaan kepada subordinat untuk melaksanakan tugas sungguhpun tanpa pengawasan daripada

mereka. Keberkesanan kepimpinan pula dipengaruhi oleh keadaan dan situasi yang dihadapi oleh

pentadbir. Personaliti dan tingkah laku pemimpin perlu digembleng sejajar dengan desakan atau faktor-

faktor yang wujud dalam situasi yang dihadapi. Menurut Fiedler (1967), kepimpinan hanya berkesan

apabila pentadbir dapat memotivasikan subordinat dan mampu mempengaruhi serta mengawal situasi

dalam organisasinya. Pemimpin perlu menitikberatkan tentang hubungan mereka dengan subordinat,

struktur tugas dan kuasa jawatan mereka. Oleh yang demikian, mereka harus bijak untuk mengawal

ketiga-tiga aspek tersebut.

425

Menyentuh mengenai komitmen organisasi pula, ia berkait rapat dengan motivasi dan keperluan

guru-guru untuk dihargai serta mencapai tahap tertinggi dalam kerjaya mereka. Menurut Locke (1968),

motivasi berkait dengan penetapan matlamat iaitu tujuan dan potensi seseorang untuk menyempurnakan

tugas. Bagi memotivasikan guru-guru, matlamat haruslah jelas agar menjadi panduan kepada mereka

untuk melaksanakan tugas. Penetapan matlamat sekolah haruslah melibatkan guru-guru agar mereka

sedar bahawa mereka adalah sebahagian daripada organisasi sekolah. Justeru itu, mereka pasti

memberikan komitmen sepenuhnya bagi merealisasikan matlamat tersebut. Penghargaan diri pula

merujuk kepada penerimaan diri individu sebagai sebahagian daripada organisasi. Menurut Maslow

(1943), rakan sekerja dan pemimpin organisasi harus menerima kelebihan dan kelemahan setiap individu

dalam organisasi. Dalam konteks organisasi sekolah, guru besar harus menerima perbezaan personaliti

guru-guru dengan mengambil kira kepakaran, pengetahuan dan kemahiran mereka dalam menentukan

bidang tugas di sekolah. Bertitik-tolak daripada itu, guru-guru pasti melibatkan diri secara aktif untuk

melaksanakan tugas-tugas yang diberikan. Bukan itu sahaja, pentadbir sekolah harus memberi

pengiktirafan, sokongan dan penghargaan kepada setiap pencapaian guru-guru sebagaimana yang

terangkum dalam dimensi kepimpinan instruksional. Pembangunan kompetensi dan profesionalisme guru

melalui latihan dan bimbingan juga harus diberi tumpuan. Sehubungan dengan itu, ia merangsang guru

untuk mencapai tahap kesempurnaan diri iaitu tingkat tertinggi dalam model keperluan Maslow. Justeru

itu, kepimpinan guru besar berhubung kait dengan komtimen guru-guru di sekolah.

Kesimpulannya, model kepimpinan instruksional merangkumi aspek-aspek berkaitan dengan

personaliti, tingkah laku dan gaya kepimpinan pentadbir. Keberkesanan kepimpinan instruksional

dipengaruhi oleh kemampuan pentadbir untuk melaksanakan tugas mereka sebaik mungkin dan berupaya

meningkatkan komitmen ahli organisasi. Perbezaan personaliti guru-guru khususnya dalam aspek

kemahiran dan kepakaran harus dimanfaatkan oleh guru besar dalam bagi mencapai matlamat sekolah.

Sifat dan Peribadi Motivasi

Tingkah laku Pemimpin KEPIMPINAN

INSTRUKSIONAL KOMITMEN

ORGANISASI

Gaya Kepimpinan Keperluan

Rajah 1 Kerangka Konsep

Kerangka konseptual kajian ini melibatkan dua pemboleh ubah utama iaitu kepimpinan instruksional

guru besar dan komitmen guru-guru terhadap organisasi sekolah. Kepimpinan instruksional guru besar

adalah merujuk kepada Model Kepimpinan Instruksional Hallinger dan Murphy (1985) yang bertindak

sebagai pemboleh ubah bebas kajian. Model kepimpinan ini mengandungi tiga dimensi yang berkaitan

dengan peranan guru besar iaitu menentukan misi sekolah, menguruskan program pengajaran dan

mewujudkan iklim pembelajaran sekolah. Pemboleh ubah bersandar bagi kajian ini pula melibatkan

komitmen guru-guru di sekolah pedalaman yang merujuk kepada Model Komitmen Organisasi Porter et

al. (1979). Model ini menekankan tiga aspek utama iaitu penerimaan matlamat dan nilai organisasi,

kesediaan mencapai matlamat dan keinginan untuk kekal dalam organisasi. Kajian yang dijalankan ini

adalah untuk mengenal pasti sekiranya wujud hubungan antara kepimpinan instruksional guru besar

terhadap tahap komitmen guru-guru di sekolah pedalaman.

426

Rajah 2. Kerangka Konseptual Kajian

TUJUAN

Kajian ini bertujuan untuk mengenal pasti amalan kepimpinan instruksional guru besar dan hubungannya

dengan komitmen guru-guru sekolah rendah pedalaman. Selain itu, ia bertujuan untuk mengenal pasti

tahap kepimpinan instuksional guru besar serta tahap komitmen guru-guru sekolah rendah pedalaman.

TINJAUAN LITERATUR

Kepimpinan Instruksional

Penggubal dasar pendidikan juga percaya bahawa kepimpinan instruksional sangat releven dan menjadi

asas kepada pembentukan sekolah berkesan (Carrier, 2011; Sahin, 2011). Pelbagai takrifan telah

diberikan oleh para pengkaji terdahulu terhadap kepimpinan instruksional. Hallinger dan Murphy (1985)

mentakrifkan kepimpinan instruksional sebagai segala tingkah laku pentadbir sekolah bagi memaju dan

menambah baik proses pengajaran dan pembelajaran dengan melibatkan semua ahli organisasi sekolah

dan pihak-pihak yang berkepentingan. Selain itu, kepimpinan instruksional merujuk kepada peranan

pengetua dalam menerajui pelaksanaan kurikulum dan mewujudkan persekitaran pembelajaran yang

membina bagi menggalakkan pemupukan budaya belajar dalam kalangan pelajarnya (Jemaah Nazir &

Jaminan Kualiti, 2010). Ringkasnya, kepimpinan instruksional adalah keupayaan guru besar dalam

merealisasikan matlamat sekolah menerusi budaya sekolah yang membina dan kesepaduan sumber

manusia khususnya guru-guru ke arah pembangunan pelajar secara holistik bersandarkan pengajaran dan

pembelajaran yang berkualiti seiring dengan perubahan sistem pendidikan. Sehubungan dengan itu,

segala kemudahan prasarana pendidikan harus disediakan dan pemuafakatan antara pihak sekolah dengan

pihak berkepentingan perlu diwujudkan.

Kajian empirikal berkaitan kepimpinan instruksional telah dilaksanakan secara meluas dalam

pelbagai bidang dan cabang ilmu. Hasilnya, para pengkaji telah mengenal pasti ciri-ciri dan dimensi-

dimensi yang wujud dalam kepimpinan ini. Hallinger dan Murphy (1985) menyatakan bahawa terdapat

tiga dimensi utama pemimpin instruksional iaitu menentukan misi sekolah yang melibatkan fungsi guru

besar untuk merangka matlamat sekolah dan menyebarkan matlamat tersebut. Dimensi yang kedua iaitu

menguruskan program pengajaran. Ia melibatkan peranan guru besar untuk menyelia dan menilai

Membina Misi

Mengurus Program

Instruksional

Mewujudkan Iklim

Pembelajaran

KEPIMPINAN

INSTRUKSIONAL

Penerimaan

matlamat dan nilai

organisasi

KOMITMEN

Kesediaan

mencapai matlamat

Keinginan untuk

kekal dalam

organisasi

427

pengajaran, menyelaras kurikulum dan memantau kemajuan murid. Dimensi ketiga pula melibatkan

peranan guru besar untuk mewujudkan iklim pembelajaran sekolah. Ia melibatkan tanggungjawab mereka

dalam mengawal waktu pengajaran, mengekalkan ketampakan, menyediakan insentif untuk guru,

menggalakkan pembangunan profesional dan menyediakan insentif untuk pembelajaran. Ketiga-tiga

dimensi tersebut perlu dikukuhkan dengan dimensi keempat iaitu mewujudkan persekitaran kerja yang

membina (Murphy, 1988).

Kajian-kajian lalu memperlihatkan bahawa kepimpinan instruksional amat sinonim dengan

kejayaan guru besar dalam mentadbir sekolah. Menurut Mohd Ibrahim, Mohammed Sani dan

Rosemawati (2015), kewibawaan pentadbir sekolah adalah bergantung kepada gaya kepimpinan yang

mereka amalkan. Kepimpinan instruksional dilihat sebagai gaya kepimpinan yang memainkan peranan

yang amat penting bagi menentukan maju dan mundurnya sesebuah sekolah Kepimpinan instruksional

sangat releven dengan organisasi sekolah di Malaysia dalam membentuk sekolah yang berkesan (Sazali et

al., 2007). Walau bagaimanapun, amalan kepimpinan ini perlu dilaksanakan sepenuhnya kerana dimensi-

dimensi dalam kepimpinan ini memainkan peranan dalam menentukan keberkesanan kepimpinan

pentadbir sekolah.

Kepimpinan instruksional yang berkesan dinilai dan diukur berdasarkan keupayaan pentadbir

sekolah untuk melaksanakan kepimpinan ini dengan sebaik mungkin (Buncker, 2011; Hallinger, 2008).

Impaknya, sekolah yang ditabdir mampu mencapai kecemerlangan secara menyeluruh (Horng & Loeb

2010). Kajian yang dijalankan oleh Nor Asikin (2009) menunjukkan bahawa gaya kepimpinan

instruksional yang diamalkan oleh pengetua lebih berkesan untuk membangun dan meningkatkan

pencapaian sekolah berbanding dengan pengetua yang tidak mengamalkan gaya kepimpinan ini. Memang

tidak dapat disangkal lagi bahawa amalan kepimpinan ini memberi impak positif terhadap organisasi

bahkan kepada kepimpinan pentadbir sekolah itu sendiri.

Sehubungan dengan itu, Nor Azni et al. (2014) mencadangkan agar kepimpinan instruksional

diimplementasi dalam pentadbiran sekolah terutamanya untuk menyediakan iklim sekolah yang kondusif

dan menghadapi cabaran pendidikan semasa. Kepimpinan instruksional dikatakan berupaya untuk

mempertingkatkan kualiti pendidikan negara. Hal ini kerana kepimpinan instruksional merupakan salah

satu daripada elemen yang membentuk pemimpin sekolah yang berkualiti (Rafidah, Abdul & Abdul

Kadir, 2011). Ia juga sangat sinonim dengan peranan guru besar untuk merancang dan melaksanakan

matlamat organisasi.Walau bagaimanapun, gaya kepimpinan ini turut memberi kesan yang negatif

terhadap organisasi jika tidak diamalkan sepenuhnya. Kajian Talip (2010) menunjukkan bahawa

sungguhpun pentadbir sekolah mempunyai tahap kepimpinan instruksional yang tinggi namun tahap

efikasi kendiri guru pada tahap yang rendah. Justeru keadaan ini menimbulkan persoalan mengenai

keberkesanan kepimpinan inruksional dalam memberi sokongan, bimbingan dan membangunkan sumber

manusia di sekolah.

Amalan kepimpinan ini juga sering kali terabai disebabkan oleh kekangan masa dan kesibukan

pentadbir sekolah. Malahan pengetua yang mengamalkan kepimpinan instruksional menghadapi tekanan

dalam memikul tanggungjawab sebagai pentadbir sekolah, tidak dapat mengagihkan masa dengan baik

disebabkan kesibukan dalam tugas pentadbiran dan perkhidmatan serta menghadapi kekangan masa

untuk merancang, mengelola, memimpin dan mengawal pelaksanaan kurikulum di sekolah (Jamelaa &

Jainabee, 2012; Ho, 2008; Azlin Norhaini, 2006). Justeru itu, ia menjejaskan akauntabiliti pengetua untuk

menonjolkan peranannya sebagai pemimpin pendidikan.

Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi ditakrifkan sebagai keinginan subordinat untuk kekal dalam organisasi

memandangkan segala keinginan dan keperluannya dipenuhi (Cut, 2010). Ia melibatkan psikologi mereka

428

untuk tetap bertahan dan terus berkhidmat dalam organisasi. Komitmen merupakan hubungan antara

pentadbir dan pekerja dalam organisasi (Asri & Hamrila, 2007). Komitmen juga merujuk kepada pelbagai

kriteria, situasi dan gelagat tingkah laku pekerja (Hawa, 2015). Tingkah laku pekerja yang positif

membentuk budaya kerja yang membina manakala tingkah laku negatif pula membentuk budaya kerja

pemusnah. Mowday, Steers dan Porter (1982) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kepercayaan

yang kuat terhadap matlamat dan nilai-nilai serta kesediaan untuk mengerahkan usaha bagi menjayakan

setiap perancangan dan misi organisasi. Komitmen menentukan sama ada pekerja itu ingin kekal atau

meninggalkan organisasi bagi mendapatkan pekerjaan lain (Colquitt, Lepine & Wesson, 2011). Menurut

Allen dan Meyer (1993) pula, komitmen adalah perasaan yang kuat dan erat seorang pekerja terhadap

matlamat organisasi sehinggakan mereka berusaha gigih untuk kejayaan organisasi. Berdasarkan

pandangan penyelidik-penyelidik tersebut dapatlah disimpulkan bahawa komitmen organisasi sebagai

ikatan afektif yang wujud dalam diri subordinat akibat daripada perkongsian nilai sehingga membentuk

keinginan mereka untuk terus berkhidmat dan berusaha gigih bagi memajukan organisasi tersebut. Justeru

itu, pentadbir perlu memainkan peranan untuk memastikan komitmen organisasi sentiasa pada tahap yang

tinggi.

Dimensi dalam komitmen organisasi adalah berbeza-beza mengikut pandangan ahli falsafah.

Mowday et al. (1979) menyatakan bahawa komitmen merupakan keupayaan individu untuk terus kekal

dalam sesebuah organisasi. Ia melibatkan tiga aspek iaitu keinginan untuk memelihara keanggotaan

sebagai ahli organisasi, keyakinan dan penerimaan terhadap nilai dan gagasan organisasi serta kesediaan

bekerja keras sebagai sebahagian daripada organisasi. Menurut Porter et al. (1979) pula, komitmen

organisasi melibatkan tiga dimensi iaitu dimensi penerimaan yang kuat terhadap matlamat organisasi,

dimensi kesediaan untuk membangun dan meningkatkan pencapaian organisasi serta dimensi keinginan

untuk terus kekal dalam organisasi. Newstrom dan Davis (2002) pula berpendapat bahawa komitmen

organisasi melibatkan beberapa peringkat yang menyebabkan subordinat melibatkan diri secara aktif

dalam organisasi iaitu keyakinan, kesediaan dan keinginan. Peringkat keyakinan melibatkan perasaan

yang kuat dalam diri pekerja terhadap matlamat dan misi organisasi. Peringkat kesediaan merujuk kepada

kesungguhan mereka bekerja bagi membangunkan organisasi manakala peringkat keinginan pula

melibatkan perasaan mereka untuk kekal berkhidmat dan bertahan dalam organisasi. Meyer dan Allen

(1993) pula menyatakan komitmen organisasi melibatkan tiga dimensi yang ditunjukkan oleh subordinat

kepada organisasi iaitu komitmen afektif, komitmen penerusan dan komitmen normatif.

Perancangan dan matlamat organisasi pasti tercapai apabila wujudnya subordinat yang proaktif

dalam melaksanakan setiap tugas yang diberikan. Sikap proaktif ini terbentuk apabila mereka mempunyai

tahap komitmen yang tinggi. Hasil kajian lalu banyak mendedahkan mengenai tahap komitmen para

pendidik dalam menjalankan tugas di institusi pendidikan. Dapatan Chua (2011) menunjukkan tahap

komitmen para pensyarah adalah tinggi terutamanya dalam aspek untuk kekal dalam organisasi. Para

pensyarah dikatakan berasa bangga menjadi pendidik kepada pelajar dan tidak pernah berasa menyesal

kerana berkhidmat di institusi pendidikan. Komitmen juga dikaitkan dengan kualiti produk dan

pencapaian organisasi. Menurut Mareena, Norhasni dan Azizan (2011) komitmen kerja mempengaruhi

kualiti dan hasil kerja. Pekerja yang mempunyai tahap komitmen yang tinggi dapat menghasilkan kerja

yang berkualiti dan sentiasa bersemangat untuk merealisasikan matlamat organisasi. Tambahan lagi,

komitmen yang tinggi juga dapat mewujudkan suasana dan iklim kerja yang membina, memanfaatkan

waktu bekerja semaksimum yang mungkin dan bekerja dengan lebih gembira. Ia memberi kesan yang

positif terhadap produktiviti organisasi.

Peningkatkan komitmen kerja guru dalam melaksanakan tugas secara konsisten dan bersepadu

adalah disebabkan oleh faktor keterbukaan dan persefahaman antara organisasi kepimpinan. Kedua-dua

faktor ini dapat diamalkan melalui gaya kepimpinan demokratik guru besar (Shaharbi & Hamzah, 2009).

Komitmen yang tinggi juga mempengaruhi peningkatan prestasi akademik murid selaras dengan

matlamat pendidikan yang mapan. Hal ini menunjukkan bahawa gaya kepimpinan pentadbir

mempengaruhi tahap komitmen organisasi. Berdasarkan kajian yang dijalankan oleh Mohd Zulhida

429

(2013), guru-guru di Sekolah Berprestasi Tinggi (SBT) di Johor Bahru, Johor menunjukkan komitmen

yang tinggi terutamanya dalam domain komitmen penerusan. Mereka ingin kekal dalam sekolah tersebut

dengan alasan telah banyak masa dan tenaga yang dihabiskan dan mendapat keistimewaan dari aspek

ekonomi seperti gaji yang setimpal dan aspek sosial seperti rakan sekerja yang cekap.

Menurut Muna dan Atasya (2013), kurangnya sokongan daripada pihak pentadbir terhadap

pekerja telah menyebabkan tahap komitmen mereka semakin menurun. Pihak pengurusan dikatakan

kurang mengambil perhatian terhadap aspek pembangunan insan. Kesannya, produktiviti dan pencapaian

organisasi terjejas. Pentadbir perlu berperanan untuk meningkatkan tahap komitmen para pekerja dengan

memberi sokongan. Sokongan yang mantap daripada pihak pengurusan dalam segi emosi dan fizikal

dapat mewujudkan budaya kerja yang lebih baik dalam organisasi malahan (Yahya et al., 2008). Selain

itu, komitmen individu terhadap organisasi dipengaruhi secara tidak langsung oleh keselesaan berkerja

(Mohamad & Abiddin, 2011). Pentadbir bertanggungjawab untuk mewujudkan suasana dan budaya kerja

yang membina dalam organisasi. Budaya sesebuah organisasi pula mempengaruhi sikap pekerja dalam

apa jua situasi. Keadaan ini turut mempengaruhi komitmen mereka untuk melaksanakann setiap

perancangan yang telah diatur bagi mencapai matlamat organisasi. Justeru itu, pentadbir organisasi

berperanan penting untuk membina kesetiaan pekerja terhadap organisasi.

Hubungan Kepimpinan Instruksional dengan Komitmen Organisasi

Dewasa ini, kajian mengenai hubungan kepimpinan instruksional dengan komitmen organisasi menjadi

pilihan para penyelidik. Rata-rata dapatan kajian pula menunjukkan kedua-dua pemboleh ubah ini

mempunyai hubungan yang singnifikan dan kesepaduan kedua-duanya dikatakan menjadi faktor kepada

kejayaan dan kecemerlangan organisasi. Walau bagaimanapun, kajian Mohammad et al. (2016)

membuktikan bahawa kepimpinan instruksional dan komitmen guru-guru bukanlah penentu utama

kepada kejayaan dan kecemerlangan sekolah sebaliknya dipengaruhi oleh faktor-faktor lain. Sehubungan

dengan itu juga, kajian ini membuktikan bahawa wujud hubungan yang positif antara kepimpinan

instruksional guru besar dengan komitmen guru-guru di sekolah luar bandar daerah Bachok.

Dapatan kajian lepas juga menunjukkan bahawa hubungan antara kepimpinan instruksional

dengan komitmen guru adalah tidak kosisten. Helan (2010) telah menjalankan kajian mengenai amalan

kepimpinan instruksional pengetua di sekolah menengah daerah Penampang, Sabah mendapati bahawa

kepimpinan ini mempunyai hubungan dengan komitmen guru-guru pada tahap sederhana. Walaupun

dapatan kajian membuktikan bahawa tahap amalan kepimpinan instruksional pengetua adalah tinggi

namun dalam melaksanakan fungsi-fungsi kepimpinan instruksional, pengetua lebih menekankan kepada

aspek pemberian insentif kepada guru sahaja. Maka tidak hairanlah apabila tahap komitmen guru-guru di

sekolah ini adalah tinggi.

Nik Mustafa et al. (2015) pula mendapati hubungan kepimpinan instruksional pengetua dengan

komitmen guru-guru di MRSM, Pahang pada tahap yang tinggi. Pengetua juga menunjukkan amalan

kepimpinan instruksional pada tahap yang tinggi dalam semua dimensi iaitu menentukan misi sekolah,

menguruskan program pengajaran dan mewujudkan iklim pembelajaran sekolah. Sehubungan dengan itu,

guru-guru pula menunjukkan komitmen yang tinggi dalam melaksanakan tugas mereka. Justeru, ia

menggambarkan bahawa kepimpinan pentadbir sekolah dan komitmen guru yang tinggi dapat

menjadikan MRSM sebagai sekolah yang berkesan dan berprestasi tinggi.

Terdapat juga kajian yang hanya melibatkan sebahagian daripada dimensi kepimpinan

instruksional dengan komitmen guru di sekolah. Kajian Che Siah (2009) menunjukkan bahawa

kepimpinan instruksional pengetua pada tahap yang tinggi, tahap komitmen guru-guru adalah tinggi dan

terdapat hubungan yang signifikan antara keduanya juga pada tahap yang tinggi. Kajian ini menggunakan

elemen dalam kepimpinan instruksional iaitu visi, pemantauan, sentiasa kelihatan, insentif dan galakan

430

sebagai pemboleh ubah bebas manakala komitmen dan kepuasan kerja guru sebagai pemboleh ubah

bersandar. Walau bagaimanapun, dapatan kajian ini menimbulkan keraguan apabila tahap kepimpinan

instruksional dikatakan adalah tinggi sedangkan ia tidak melibatkan kesemua elemen dalam kepimpinan

instruksional itu sendiri. Justeru itu, kepimpinan instruksional seharusnya dinilai secara menyeluruh tanpa

mengabaikan elemen-elemen yang lain.

Amalan kepimpinan instruksional guru besar dan komitmen guru di sekolah juga dipengaruhi

oleh tahap kepercayaan mereka. Dalam hal ini kepercayaan guru menjadi mediator yang signifikan

terhadap kedua-dua variabel ini. Ia menggambarkan bahawa guru-guru yang mempunyai tahap komitmen

yang tinggi juga seharusnya mempunyai tahap kepercayaan yang tinggi terhadap kepimpinan pengajaran

guru besar (Lokman, Khadijah & Rozita, 2012). Berdasarkan analisis regresi yang dijalankan, amalan

kepimpinan guru besar juga berperanan sebagai faktor peramal kepada komitmen guru terhadap sekolah.

Ia menyokong dapatan penyelidikan empirikal dan pandangan beberapa penyelidik yang lalu (Ahmad

Zabidi et al., 2006; Asri & Hamrila, 2007).

Selain itu, Tang dan Tengku Ahmad (2015) menunjukkan komitmen afektif para pensyarah

adalah pada tahap tinggi. Kepimpinan beretika yang ditunjukkan oleh pemimpin menggalakkan

penglibatan kerja para pensyarah dan meningkatkan tahap komitmen afektif mereka. Kepimpinan

beretika ini melibatkan dimensi mewujudkan iklim pembelajaran sekolah dalam Model Kepimpinan

Instruksional Hallinger dan Murphy (1985). Para pensyarah ingin terus berkhidmat di politeknik kerana

berasakan mereka merupakan sebahagian daripada ahli organisasi. Malahan mereka sedar akan

tanggungjawab dan peranan mereka untuk meningkatkan prestasi politeknik. Sehubungan dengan itu

pula, pentadbir pula memberi sokongan kepada mereka khususnya untuk menggalakkan pembangunan

profesional para pensyarah.

METODOLOGI

Reka Bentuk

Penyelidikan ini dijalankan melalui kajian tinjauan hirisan rentas. Hal ini kerana penyelidik ingin

mengumpul maklumat mengenai kepimpinan intruksional pentadbir sekolah dan komitmen guru-guru

daripada sampel populasi yang telah ditentukan. Pendekatan kuantitafi digunakan untuk mendapatkan

jawapan bagi setiap persoalan kajian.

Sampel

Kajian ini melibatkan seramai 60 orang daripada lima buah sekolah rendah yang terletak di Zon Upper

Pelagus (ZUP) yang ditentukan melalui persampelan bertujuan.Populasi kajian ini melibatkan guru-guru

yang berkhidmat di sekolah rendah pedalaman daerah Kapit. Ia melibatkan Sekolah Kurang Murid

(SKM) dan dikategorikan sebagai sekolah Pedalaman 3 (P3). Sekolah-sekolah ini dihubungkan dengan

pengangkutan air untuk ke bandar berhampiran. Pemilihan sampel dilakukan adalah dengan mengambil

kira faktor demografi yang melibatkan jantina, umur, taraf perkahwinan, kelulusan akademik dan

tempoh perkhidmatan. Selain itu, sampel dipilih juga adalah berdasarkan latar belakang sekolah tempat

mereka berkhidmat. Ia mempunyai persamaan dari segi lokasi, kemudahan infrastruktur, pengangkutan,

status sekolah dan budaya masyarakat sekitar. Tambahan lagi, sampel yang dipilih benar-benar

memenuhi keperluan kajian dalam aspek kepimpinan pentadbir sekolah dan komitmen guru-guru

memandangkan prestasi kelima-lima sekolah ini adalah berbeza sungguhpun berada pada zon yang sama.

431

Instrumen

Dalam kajian ini, borang soal selidik digunakan untuk mengumpul data bagi menjawab persoalan dan

mencapai objektif kajian. Setiap respon responden ditentukan dengan skor ukuran lima skala likert.

Borang soal selidik dalam kajian ini mengandungi tiga bahagian iaitu Bahagian A mengenai maklumat

demografi responden yang merangkumi jantina, umur, taraf perkahwinan, kelulusan akademik dan

tempoh perkhidmatan, Bahagian B berfokus kepada gaya kepimpinan instruksional guru besar

berdasarkan Model Kepimpinan Instruksional Hallinger dan Murphy (1985). Item soalan telah diubahsuai

daripada instrumen yang digunakan oleh Mohd Zaini (2009) berdasarkan Principal Instructional

Management Rating Scale Teacher Form 2.0 oleh Hallinger (2007). Bahagian ini merangkumi tiga

dimensi iaitu membina misi, mengurus program instruksional dan mewujudkan iklim pembelajaran.

Bahagian C pula adalah untuk mendapatkan data mengenai komitmen guru-guru terhadap organisasi

sekolah. Item-item soalan ini telah diubahsuai daripada item-item borang soal selidik komitmen

organisasi yang digunakan oleh Salmah (2009). Item-item soal selidik ini adalah berteraskan kepada

Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) oleh Mowday, Steers dan Porter (1979). Ia

merangkumi tiga konstruk iaitu penerimaan matlamat dan nilai organisasi, kesediaan mencapai matlamat

dan keinginan untuk kekal dalam organisasi.

Kajian Rintis

Kajian rintis telah dijalankan untuk mendapatkan kebolehpercayaan instrumen menggunakan pekali alpha

Cronbach. Nilai yang diperoleh untuk 50 item kepimpinan instruksional ialah 0.95. Bagi 15 item soal

selidik komitmen guru pula menunjukkan nilai alpha Cronbach 0.85. Nilai alpha >0.9 adalah dalam tahap

yang cemerlang dan nilai alfa >0.8 adalah dalam tahap yang baik. Nilai alfa <0.6 adalah dalam tahap

yang dipersoalkan, tetapi masih boleh diterima (Ramlan, 2016). Secara keseluruhannya, instrumen dalam

kajian ini mempunyai kebolehpercayaan yang baik dan dalam tahap yang boleh diterima. Kedua-dua nilai

bacaan alpha Cronbach menunjukkan kebolehpercayaan soal selidik sesuai dan boleh digunakan sebagai

alat kajian.

Analisis Data

Kajian ini melibatkan dua bentuk statistik bagi menganalisis data soal selidik iaitu statistik deskriptif dan

statistik inferensi. Statistik dekriptif digunakan untuk memerihalkan data demografi responden yang

dipersembahkan dalam bentuk kekerapan dan peratus. Data bagi kepimpinan instruksional guru besar dan

komitmen guru sekolah rendah pedalaman dianalisis menggunakan min dan sisihan piawai. Statistik

inferensi pula melibatkan ujian Korelasi Pearson untuk menghuraikan kekuatan dan arah hubungan antara

pemboleh ubah tidak bersandar kajian iaitu kepimpinan intruksional guru besar dengan pemboleh ubah

bersandar iaitu komitmen guru-guru di sekolah rendah pedalaman sekiranya wujud. Data daripada borang

soal selidik dikumpul dan dianalisis menggunakan perisian Statistical Package for Social Science (SPSS)

Version 22.0. Perisian ini digunakan kerana dapat memberi keputusan analisis yang tepat dan

memudahkan proses menganalisis data. Sehubungan dengan itu, hasil analisis akan memudahkan

kesimpulan data dilakukan. Setiap keputusan yang diperolehi pula dibincangkan mengikut persoalan dan

objektif kajian.

432

DAPATAN KAJIAN

Kepimpinan Instruksional

Analisis data bagi tahap kepimpinan instruksional guru besar sekolah rendah pedalaman ditunjukkan

dalam Jadual 1. Keputusan menunjukkan amalan kepimpinan instruksional guru besar di Sekolah A

adalah tinggi (M = 3.88, SP = 0.67). Tahap kepimpinan instruksional guru besar adalah sangat tinggi di

empat buah sekolah iaitu Sekolah B (M = 4.20, SP = 0.45), Sekolah C (M = 4.07, SP = 0.46), Sekolah D

(M = 4.34, SP = 0.65) dan Sekolah E (M = 4.17, SP = 0.61). Secara keseluruhannya, tahap kepimpinan

instruksional guru besar sekolah rendah pedalaman adalah sangat tinggi (M = 4.17, SP = 0.55). Dapatan

ini menunjukkan bahawa guru besar di sekolah rendah pedalaman mengamalkan gaya kepimpinan

instruksional dalam pentadbiran mereka. Analisis data bagi setiap domain kepimpinan instruksional

dipamerkan dalam Jadual 2. Domain menentukan misi sekolah menunjukkan tiga buah sekolah mencapai

tahap sangat tinggi [Sekolah B (M = 4.40, SP = 0.49); Sekolah D (M = 4.30, SP = 0.84); Sekolah E (M =

4.04, SP = 0.67)] manakala dua sekolah pula adalah tinggi [Sekolah A (M = 3.83, SP = 0.69); Sekolah C

(M = 3.98, SP = 0.57)]. Analisis domain menguruskan program pengajaran pula menunjukkan empat

sekolah mencapai tahap sangat tinggi [Sekolah B (M = 4.20, SP = 0.43); Sekolah C (M = 4.00, SP =

0.50); Sekolah D (M = 4.38, SP = 0.71); Sekolah E (M = 4.34, SP = 0.99)] dan sebuah sekolah adalah

tinggi [Sekolah A (M = 3.89, SP = 0.68)]. Domain mewujudkan iklim pembelajaran sekolah melibatkan

tiga sekolah mencapai tahap sangat tinggi [Sekolah C (M = 4.09, SP = 0.42); Sekolah D (M = 4.35, SP =

0.58); Sekolah E (M = 4.12, SP = 0.44)] dan dua buah sekolah mencapai tahap tinggi [Sekolah A (M =

3.94, SP = 0.69); Sekolah B (M = 3.98, SP = 0.55)]. Dapatan ini menunjukkan guru besar sekolah

pedalaman menitikberatkan ketiga-tiga domain dalam pentadbiran mereka.

Jadual 1. Tahap Kepimpinan Instruksional Guru Besar

Sekolah Band Min N Sisihan Piawai

(SP)

Sekolah A 1 3.88 9 0.67

Sekolah B 2 4.20 11 0.45

Sekolah C 3 4.07 15 0.46

Sekolah D 3 4.34 16 0.65

Sekolah E 4 4.17 9 0.61

Jumlah 4.17 60 0.55

Jadual 2. Domain Kepimpinan Instruksional Guru Besar

Sekolah

Domain Kepimpinan Instruksional

Menentukan Misi

Sekolah

Menguruskan

Program Pengajaran

Mewujudkan Iklim

Pembelajaran Sekolah

N Min SP N Min SP N Min SP

Sekolah A 9 3.83 0.69 9 3.89 0.68 9 3.94 0.69

Sekolah B 11 4.40 0.49 11 4.20 0.43 11 3.98 0.55

Sekolah C 15 3.98 0.57 15 4.00 0.50 15 4.09 0.42

Sekolah D 16 4.30 0.84 16 4.38 0.71 16 4.35 0.58

Sekolah E 9 4.04 0.67 9 4.34 0.99 9 4.12 0.44

433

Komitmen Guru Terhadap Sekolah

Analisis tahap komitmen guru terhadap sekolah ditunjukkan dalam Jadual 3. Tahap komitmen guru di

kelima-lima buah sekolah adalah sangat tinggi iaitu Sekolah A (M = 4.25, SP = 0.53), Sekolah B (M =

4.05, SP = 0.38), Sekolah C (M = 4.20, SP = 0.54), Sekolah D (M = 4.47, SP = 0.50) dan Sekolah E (M =

4.29, SP = 0.32). Komitmen guru di sekolah pedalaman adalah sangat tinggi secara keseluruhannya (M =

4.23, SP = 0.51). Hal ini menunjukkan bahawa guru-guru di sekolah pedalaman komited dalam

menjalankan tugas mereka.

Jadual 4 pula menunjukkan analisis domain tahap komitmen guru sekolah rendah pedalaman. Analisis

domain penentuan matlamat dan nilai organisasi menunjukkan empat buah sekolah adalah sangat tinggi

[Sekolah A (M = 4.07, SP = 0.69); Sekolah C (M = 4.37, SP = 0.56); Sekolah D (M = 4.53, SP = 0.49);

Sekolah E (M = 4.16, SP = 0.34)] dan sebuah sekolah adalah tinggi Sekolah B (M = 3.96, SP = 0.32).

Bagi domain kesediaan mencapai matlamat menunjukkan kelima-lima buah sekolah adalah sangat tinggi

[Sekolah A (M = 4.27, SP = 0.62); Sekolah B (M = 4.07, SP = 0.46); Sekolah C (M = 4.35, SP = 0.45);

Sekolah D (M = 4.51, SP = 0.52); Sekolah E (M = 4.29, SP = 0.39)]. Tahap domain keinginan untuk

kekal dalam organisasi bagi semua sekolah adalah sangat tinggi [Sekolah A (M = 4.42, SP = 0.87);

Sekolah B (M = 4.16, SP = 0.69); Sekolah C (M = 3.96, SP = 0.87); Sekolah D (M = 4.36, SP = 0.56);

Sekolah E (M = 4.42, SP = 0.44)]. Dapatan ini menunjukkan guru sekolah pedalaman menerima dan

bersedia untuk mencapai matlamat sekolah. Selain itu, mereka juga mempunyai keinginan yang tinggi

untuk terus berkhidmat di sekolah.

Jadual 3. Tahap Komitmen Guru Sekolah Rendah Pedalaman

Sekolah Band Min N Sisihan Piawai

(SP)

Sekolah A 1 4.25 9 0.53

Sekolah B 2 4.05 11 0.38

Sekolah C 3 4.20 15 0.54

Sekolah D 3 4.47 16 0.50

Sekolah E 4 4.29 9 0.32

Jumlah 4.23 60 0.51

Jadual 4. Domain Komitmen Guru Sekolah Rendah Pedalaman

Sekolah

Domain Komitmen Guru

Penerimaan matlamat

dan nilai organisasi

Kesediaan mencapai

matlamat

Keinginan untuk kekal

dalam organisasi

N Min SP N Min SP N Min SP

Sekolah A 9 4.07 0.69 9 4.27 0.62 9 4.42 0.87

Sekolah B 11 3.96 0.32 11 4.07 0.46 11 4.16 0.69

Sekolah C 15 4.37 0.56 15 4.35 0.45 15 3.96 0.87

Sekolah D 16 4.53 0.49 16 4.51 0.52 16 4.36 0.56

Sekolah E 9 4.16 0.34 9 4.29 0.39 9 4.42 0.44

434

Hubungan Amalan Kepimpinan Instruksional dan Komitmen Guru

Setelah menjalankan analisis Kolerasi Pearson, dapatan dalam Jadual 5 menunjukkan terdapatnya

hubungan positif yang kuat dan signifikan antara amalan kepimpinan instruksional guru besar dengan

komitmen guru sekolah rendah pedalaman (r = 0.51, p < 0.01). Hal ini bermakna skor kepimpinan

instruksional mempunyai perkaitan positif yang kuat dengan skor komitmen guru iaitu semakin tinggi

skor kepimpinan instruksional maka semakin tinggi pula skor komitmen guru. Keputusan ini membawa

implikasi bahawa komitmen guru-guru di sekolah pedalaman adalah tinggi apabila amalan kepimpinan

instruksional guru besar adalah tinggi. Oleh itu, tahap komitmen guru di sesebuah sekolah dapat

dijangkakan dari tahap kepimpinan instruksional guru besar. Hal ini secara langsung menolak hipotesis

nul kajian.

Jadual 5. Analisis Kolerasi Pearson : Kepimpinan Instruksional Guru Besar dengan Komitmen Guru

Hubungan Kepimpinan Instruksional Guru Besar

r Sig. N

Komitmen Guru 0.51 0.00 60

PERBINCANGAN

Hasil kajian menunjukkan bahawa guru besar sekolah pedalaman mempunyai tahap kepimpinan

instruksional yang tinggi. Ia bertepatan dengan saranan Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM) untuk

memastikan guru besar mengimplementasi kepimpinan instruksional dalam pentadbiran mereka bagi

membentuk sekolah yang berprestasi tinggi. Tahap kepimpinan instruksional di sekolah-sekolah yang

mendapat Band 2, Band 3 dan Band 4 lebih tinggi berbanding sekolah yang mendapat Band 1.

Sungguhpun guru besar telah mengamalkan kepimpinan instruksional dalam mentadbir sekolah namun

prestasi sekolah adalah rendah. Dapatan kajian ini bertentangan dengan hasil kajian Nor Asikin (2009)

yang menyatakan bahawa kepimpinan instruksional dapat meningkatkan pencapaian sekolah. Dapatan

kajian ini sekaligus menguji keberkesanan kepimpinan instruksional dalam membentuk sekolah yang

berprestasi tinggi. Justeru itu amalan kepimpinan instruksional yang tinggi tidak mencerminkan prestasi

sekolah yang cemerlang.

Dapatan kajian ini juga menunjukkan bahawa guru besar di sekolah rendah pedalaman yang

berprestasi rendah gagal untuk melaksanakan kepimpinan instruksional secara berkesan. Menurut

Buckner (2011) dan Hallinger (2008), keberkesanan kepimpinan instruksional bergantung kepada

keupayaan guru besar untuk melaksanakan kepimpinan ini dengan sebaik mungkin dan dinilai menerusi

prestasi sekolah. Dalam masa yang sama, keberkesanan kepimpinan juga dipengaruhi oleh keadaan dan

situasi yang dihadapi oleh guru besar. Kajian ini turut mengukuhkan teori kontigensi Fiedler (1967) yang

menyatakan bahawa keberkesanan seorang pemimpin adalah bergantung kepada keupayaannya untuk

menangani situasi dalam pentadbirannya. Justeru itu, keupayaan guru besar untuk mengawal dan

mempengaruhi situasi organisasi sekolah pasti menyumbang kepada keberkesanan kepimpinan

instruksional.

Dalam aspek domain kepimpinan instruksional, guru besar di sekolah yang mendapat Band 1

mempunyai amalan tahap sangat tinggi dalam domain mewujudkan iklim pembelajaran sekolah.

Sementara itu, guru besar di sekolah yang mendapat Band 4 pula mempunyai tahap amalan sangat tinggi

dalam domain menguruskan program pengajaran. Sungguhpun demikian, guru besar di sekolah

pedalaman sentiasa menitikberatkan ketiga-tiga domain kepimpinan instruksional dalam pentadbiran

mereka. Berdasarkan dapatan ini, guru besar perlu lebih menekankan peranan mereka untuk mewujudkan

435

iklim pembelajaran sekolah. Penekanan dalam aspek ini memberi kesan yang positif dalam membentuk

sekolah berprestasi tinggi. Dapatan kajian ini menunjukkan bahawa keupayaan guru besar untuk

mewujudkan iklim pembelajaran menyumbang kepada pencapaian prestasi sekolah yang cemerlang di

samping menitikberatkan domain kepimpinan instruksional yang lain. Ia sekaligus mengukuhkan fungsi

kepimpinan instruksional untuk menyediakan iklim sekolah yang kondusif. Ia selari dengan dapatan

kajian Nor Azni et al. (2014) yang mendapati kepimpinan instruksional perlu diimplementasi dalam

pentadbiran sekolah bagi membentuk iklim sekolah yang kondusif.

Bagi mewujudkan iklim pembelajaran sekolah, guru besar perlu berperanan untuk memastikan

masa pengajaran sentiasa diberi keutamaan. Mereka perlu melibatkan diri dengan aktiviti kurikulum dan

kokurikulum yang dilaksanakan di sekolah. Penglibatan guru besar pasti memberi sokongan moral

kepada warga sekolah dalam melaksanakan aktiviti yang dirancang. Di samping itu, mereka harus

sentiasa memberi penghargaan kepada guru-guru dan para pelajar yang memberi sumbangan kepada

kecemerlangan sekolah. Pembangunan profesional dalam kalangan guru juga perlu dititikberatkan oleh

guru besar dalam membentuk para pendidik yang mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang mapan

seiring dengan keperluan pendidikan semasa. Justeru itu, guru besar di sekolah yang berprestasi rendah

harus menilai semula amalan kepimpinan instruksional mereka dalam mentadbir sekolah khususnya

aspek mewujudkan iklim pembelajaran sekolah tanpa mengabaikan aspek-aspek lain dalam kepimpinan

instruksional ini.

Dapatan hasil kajian juga menunjukkan bahawa tahap komitmen guru-guru di sekolah rendah

pedalaman adalah sangat tinggi. Analisis dimensi komitmen jelas menunjukkan bahawa guru-guru dapat

menerima matlamat dan nilai organisasi. Mereka juga telah bersedia untuk mencapai matlamat tersebut

dan seterusnya ingin kekal berkhidmat di sekolah. Tahap penerimaan matlamat dan nilai organisasi yang

tinggi menunjukkan bahawa guru-guru amat jelas akan matlamat sekolah yang telah ditetapkan. Keadaan

ini memberi motivasi kepada mereka untuk merealisasikan matlamat tersebut. Dapatan kajian ini

mengukuhkan lagi teori motivasi Locke (1968) yang menekankan bahawa penetapan matlamat yang jelas

memberi motivasi kepada subordinat untuk merealisasikan matlamat organisasi. Matlamat sekolah yang

jelas menjadi hala tuju dan panduan kepada guru-guru untuk melaksanakan tugas. Motivasi guru-guru

merupakan pendorong kepada mereka untuk menunjukkan komitmen yang tinggi terhadap organisasi.

Selain itu, komitmen yang tinggi dalam kalangan guru-guru sekolah pedalaman juga adalah

disebabkan oleh pengiktirafan, sokongan dan penghargaan yang diberikan oleh guru besar. Hal ini dapat

dilihat melalui amalan kepimpinan instruksional guru besar dalam domain mewujudkan iklim

pembelajaran yang sangat tinggi iaitu mengekalkan ketampakan, menyediakan insentif untuk guru-guru

dan menggalakkan pembangunan profesional. Dapatan ini mengukuhkan teori Maslow (1943) yang

menyatakan bahawa pengiktirafan dan pembangunan kompetensi mampu memenuhi keperluan seseorang

individu untuk mencapai peringkat tertinggi iaitu kesempurnaan diri. Komitmen yang tinggi seharusnya

memberi kesan yang positif terhadap pencapaian sekolah.

Dapatan kajian juga menunjukkan bahawa terdapat hubungan signifikan yang kuat antara

amalan kepimpinan instruksional guru besar dengan komitmen guru sekolah rendah pedalaman. Hal ini

menunjukkan bahawa amalan kepimpinan instruksional guru besar yang tinggi turut mencerminkan tahap

komitmen guru yang tinggi. Bagi mengekalkan tahap komitmen yang tinggi dalam kalangan guru, guru

besar perlu meningkatkan keupayaan dan kemahiran mereka dalam mengimplementasi gaya kepimpinan

instruksional dalam tadbir urus sekolah. Jika diteliti, dimensi komitmen amat berkait rapat dengan

dimensi kepimpinan instruksional. Dimensi penerimaan matlamat dan nilai organisasi serta dimensi

kesediaan mencapai matlamat berhubung kait dengan domain membina misi iaitu melibatkan peranan

guru besar untuk menetapkan dan menyampaikan matlamat sekolah. Dimensi keinginan untuk kekal

dalam organisasi pula amat berkait rapat dengan domain mewujudkan iklim pembelajaran. Justeru itu, ia

menunjukkan bahawa gaya kepimpinan instruksional amat sesuai untuk meningkatkan komitmen guru di

sekolah pedalaman.

436

Ringkasnya, tahap amalan kepimpinan instruksional guru besar dan tahap komitmen guru sekolah rendah

pedalaman adalah sangat tinggi. Walaupun demikian, prestasi dan pencapaian sekolah rendah pedalaman

masih pada tahap yang rendah. Ia menunjukkan bahawa kepimpinan instruksional dan komitmen guru

bukanlah faktor utama dalam menentukan kecemerlangan sekolah sebaliknya terhasil daripada

kesepaduan dengan faktor-faktor lain yang perlu dikaji. Dapatan kajian ini berbeza dengan dapatan kajian

Nik Mustafa et al. (2015) yang mendapati tahap kepimpinan instruksional dan komitmen guru yang tinggi

telah membentuk sekolah berkesan dan berprestasi tinggi.

KESIMPULAN

Kepimpinan instruksional guru besar sememangnya mempunyai hubungan dengan komitmen guru

sekolah rendah pedalaman. Guru besar sekolah pedalaman telah mengamalkan kepimpinan instruksional

pada tahap yang sangat tinggi dalam tadbir urus sekolah manakala guru-guru pula mempunyai komitmen

yang sangat tinggi di sekolah. Walaupun demikian, didapati pencapaian dan prestasi sekolah pedalaman

belum mencapai tahap prestasi sekolah yang ditetapkan oleh Kementerian Pendidikan Malaysia. Justeru

itu, pengetahuan dan kemahiran kepimpinan instruksional perlulah diperkukuhkan dalam kalangan guru

besar sekolah pedalaman daripada semasa ke semasa. Guru besar pula perlu menilai dan meneliti semula

amalan kepimpinan instruksional yang mereka lakukan. Usaha penambahbaikkan terhadap amalan

kepimpinan instruksional harus dilakukan secara berterusan. Pelaksanaan kepimpinan instruksional yang

berkesan bukan sahaja dapat meningkatkan komitmen guru tetapi turut membentuk sekolah yang

cemerlang.

RUJUKAN

Asri, M. & Hamrila, A. L. (2007). Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Pekerja di Organisasi

Awam. Jurnal Kemanusiaan, 10: 32-45.

Ayob, J. (2005). Pengetua Sekolah yang Efektif. Siri Pengurusan Sekolah. Betong: PTS

Azlin, N. M. (2006). Amalan Pengurusan Pengetua Sekolah Menengah: Satu Kajian Kes. Tesis Dr. Fal,

Universiti Kebangsaan Malaysia.

Buckner, K. R. (2011). Leadership Practices of Female Principals. Tesis Dr. Fal, Capella University.

Carrier, L. (2011). What is Instructional Leadership and What does it look like in practice? A Multi Case

Study of Elementary School Principals who have lead Schools from being identified as underperforming

to performing. Tesis Dr. Fal, University of Massachusetts Amherst.

Chua, L.C. (2011). Tinjauan Tahap Komitmen dan Kepuasan Kerja Pensyarah IPG Kampus Batu Lintang

Tahun 2010. Jurnal Penyelidikan (10): 1 – 10.

Cut, Z. (2010). Learning Organization, Competency, Organizational Commitment and Customer

Orientation: Knowledge Worker. Bandung: Penerbit Unpad Press.

Hallinger, P. (2008). Methodologies for Studying School Leadership: A Review of 25 years of Research

Using the Principal Instructional Management Rating Scale. Paper Presentation at the annual meeting of

the American Educational Research Association, New York.

Hallinger, P. (2012). A Data Driven Approach to Assess and Develop Instructional Leadership with

PIMRS. Dlm Shen, J. Tools for Improving Principals’ Work, hlm. 47 – 69. New York: Peter Lang

Publishing.

437

Hamzah, M. S. G. 2009. Komitmen Kerja Guru Pelatih Dalam Satu Meta Penilaian. Bahagian

Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan. Diperolehi November 20.

Helan, L. (2010). Amalan Kepimpinan Instruksional Pengetua di Sekolah Menengah Daerah Penampang,

Sabah. Tesis Sarjana, Universiti Utara Malaysia.

Ho, Y. L. (2008). Kepimpinan Instruksional Dalam Penyeliaan Pengajaran Guru: Satu Perbandingan

antara Sekolah Kerajaan dengan Sekolah Swasta. Tesis Dr. Fal, Universiti Malaya.

Jamaliah, A.& Norashimah, I. (2015). Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan: Teori, Polisi dan

Pelaksanaan. Selangor: Penerbit Universiti Putera Malysia.

Jamelaa Bibi, A. & Jainabee, M. K. (2012). Mengurus Program Instruksional dan Sikap Terhadap

Perubahan dalam Kalangan Pengetua Sekolah Menengah Negeri Pahang. Jurnal Teknologi 59 (12) : 71 –

77.

Jasmi, K. A. 2012. Kesahan dan Kebolehpercayaan dalam Kajian Kualitatif in Kursus Penyelidikan

Kualitatif Siri 1 2012 at Puteri Resort Melaka on 28-29 Mac 2012. Organized by Institut Pendidikan Guru

Malaysia Kampus Temenggong Ibrahim, Jalan Datin Halimah, 80350 Johor Bahru, Negeri Johor Darul

Ta'zim.

Jemaah Nazir & Jaminan Kualiti. 2010. Standard Kualiti Pendidikan Malaysia 2010.

Kementerian Pendidikan Malaysia. (2012). Laporan Awalan – Ringkasan Eksekutif Pelan Pembangunan

Pendidikan Malaysia 2013-2025.

Mareena, M., Norhasni, Z. A., Ismi, A.I., & Azizan, A. (2011). Tinjauan Hubungan Gaya Kepimpinan

dengan Komtmen Organisasi. Eksplanasi 6 (1): 17 – 28.

Mohamad, M., & Abiddin, N. Z. (2011). Hubungan Budaya Organisasi dan Sub Budaya Terhadap

Komitmen Pekerja. Dinamika Sosial Ekonomi 7(1): 79-85.

Mohammad, A. L., Mohd Yusoff, A.T., Azizo, A. & Syukri @ Sukreri, M. Z. (2016). Kepimpinan

Instruksional Guru Besar Hubungkait dengan Komitmen dan Kepuasan Kerja Guru Dalam Bachok.

Prosiding Seminar Penyelidikan Tindakan Pendidik Guru 2016. Anjuran Institut Pendidikan Guru

Kampus Sultan Mizan. Besut, Terengganu, 27 April.

Mohd, I. K. A., Mohammed S. I., & Rosemawati, M. (2015). Kompetensi Kepimpinan Instruksional di

Kalangan Pengetua Sekolah: Satu Kajian Empirikal di Negeri Selangor. Jurnal Kepimpinan Pendidikan

2(3): 1 – 14.

Mohd, Z. B. (2013). Hubungan Antara Trait Kepimpinan Guru Besar Dengan Komitmen Kerja Dalam

Kalangan Guru Sekolah Berprestasi Tinggi di Daerah Johor Bahru. Tesis Sarjana, Universiti Teknologi

Malaysia.

Mohd, Z. I. (2009). Amalan kepimpinan instruksional pengetua sekolah menengah berprestasi tinggi

dengan sekolah menengah berprestasi rendah di daerah Kota Setar Kedah Darul Aman. Tesis Sarjana,

Universiti Utara Malaysia.

Muna, M. B. & Atasya, O. (2013). Produktiviti dan Hubungannya dengan Komitmen dan Kepuasan

Kerja dalam Organisasi Pembinaan. Journal Design + Built 6 : 1 – 15.

Nor Asikin, S. (2011). Kepimpinan pengajaran dan perkongsian wawasan: Satu Kajian kes di sekolah-

sekolah Kebangsaan luar Bandar. http:// jabatanbahasastar.files. wordpress.com /2011 /08/ kepimpinan-

pengajaran-dan-perkongsian-wawasan-satu.pdf [ 1 Oktober 2016 ].

438

Potter, S. L. 2012. Relationships between Educator’s Organizational Commitment, Jos Satisfaction and

Administrator’s Gender. Tesis Dr. Fal, Liberty University.

Rafidah, A., Abd Rahman & Abdul, K. A. (2011). Kepimpinan Guru Besar Berkualiti: Satu Tinjauan Di

Daerah Seberang Perai Utara, Pulau Pinang. Tesis Sarjana, Universiti Pendidikan Sultan Idris.

Sahin, S. (2011). Instructional Leadership in Turkey and The United States: Teacher’s Perspectives.

Problems of Education in The 21st Century, 34 (2011): 122 – 137.

Salmah, O. (2009). Kecerdasan Emosi dan Tekanan Kerja serta Hubungannya dengan Komitmen Kerja

dalam Kalangan Anggota Polis Diraja Malaysia. Tesis Sarjana, Universiti Utara Malaysia.

Shaharbi, A. A. (2010). Leadership Behavior dan Practices of A Head Teacher In An Excellent School.

Tesis Sarjana, Universiti Terbuka Malaysia.

Siti, N. I. & Yahya, D. (2015). Amalan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) dan Hubungannya

Dengan Gaya Kepimpinan Pengetua. Jurnal Kepimpinan Pendidikan 1 (2) : 1-13.

Talip, B. (2010). Hubungan Kepimpinan Instruksional Pengetua dengan Efikasi Kendiri Guru di Sekolah

Menengah di Daerah Saratok Sarawak. Tesis Sarjana, Universiti Utara Malaysia.

Tang, K. N. & Tengku, A. B. R. H. (2015). Hubungan Kepimpinan Etika, Komitmen, Afektif,

Penglibatan Kerja dan Sokongan Organisasi. Kajian Malaysia 33 (1): 93 – 119.

Yahya, K. K., Johari, J., Adnan, Z., Isa, M. F., & Daud, Z. (2008). Faktor-faktor yang Mempengaruhi

Komitmen dalam Kalangan Penjawat Awam. IJMS (15) : 199-223.