e-renggar.kemkes.go.id · strategy (pro growth, pro job, and pro poor) akan dilanjutkan disertai...

RINGKASAN EKSEKUTIF

Isu strategis RPJMN Kementerian Kesehatan Tahun 2015 s.d 2019 adalah

peningkatan akses pelayanan dasar yang berkualitas, peningkatan akses pelayanan

rujukan yang berkualitas dan penguatan manajemen serta sistem informasi.

Sampai dengan tahun 2014 didalam perjalanan pelaksanaan program dan

kegiatan muncul berbagai masalah, tantangan, dan perubahan yang berkembang

semakin besar dan kompleks. Oleh karena itu Rencana Strategis Bisnis RSO Prof. Dr.

R.Soeharso Surakarta tahun 2015 - 2019, perlu disusun dan diadakan perubahan sesuai

dengan keperluannya.

Mereview perjalanan program pelayanan, beberapa hal yang positip dapat

diurai sebagai berikut : pertumbuhan cakupan pelayanan medik menunjukkan trend

yang meningkat : pelayanan rawat inap, BOR, pelayanan bedah sentral, anestesi dan

reanimasi, rawat intensif. Efektifitas pelayanan medik menunjukkan trend peningkatan

yang stabil membaik, mutu pelayanan medik menunjukkan hasil yang membaik pula,

dan kepuasan pelanggan rumah sakit menunjukkan hasil yang memuaskan. Realisasi

penerimaan tunai setiap tahunnya melebihi target yang ditetapkan. Realisasi

penerimaan akrual per Juni 2014 tercapai Rp. 135.505.146.337 (150%) dibandingkan

target tahun 2014 Rp. 90.022.138.000. Pencapaian POBO yang semakin meningkat,

indikator kinerja Badan Layanan Umum (BLU) SEHAT AA, dan hasil audit kinerja Badan

Layanan Umum oleh Kantor Akuntan Publik menunjukkan kategori Wajar Tanpa

Pengecualian (WTP).

Posisi RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta berdasar perhitungan analisa SWOT

berada pada posisi KUADRAN II (Stability Strategi) dengan menciptakan diversifikasi,

inovasi, pembaharuan, modifikasi di bidang. Prioritas strategi yang dilakukan adalah

investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem

manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan

tingkat penguasaan layanan.

Guna mewujudkan visi rumah sakit tahun 2019 disusunlah 4 perspektif

Balanced Scorecard dengan 20 Indikator Kinerja Utama (IKU). Dari sasaran – sasaran

strategis yang telah dirumuskan perlu diestimasi dukungan pendapatan maupun

Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | v

pembiayaan yang seimbang dan sinergis sehingga roda organisasi dapat melaju dengan

lancar.

Beberapa program strategis lima tahun kedepan meliputi pengembangan

pelayanan gawat darurat terpadu, pengembangan gedung pelayanan terpadu (hitech

building), pembangunan Guest House dan SPA Resort Rehabilitation VIP dan Parking

Center. Pengintegrasian sistem pelayanan terpadu harus didukung dengan program

strategis kemandirian sistem informasi tahun 2018.

Pengembangan strategis di atas diperlukan dukungan pendanaan baik

bersumber dari APBN maupun PNBP/BLU. Estimasi pendapatan lima tahun ke depan

dapat dijelaskan sebagai berikut : rata – rata pertumbuhan pendapatan APBN tahun

2015 Rp. 110.666.987.484,00 sampai dengan tahun 2019 : 131.607.714.866,00 adalah

4,8 %, rata – rata pertumbuhan pendapatan BLU/PNBP tahun 2015 Rp.

120.004.113.000,00 sampai dengan tahun 2019 : 160.905.812.200,00 adalah 7,6%

Kegiatan – kegiatan operasional yang harus dilaksanakan, diestimasi rata – rata

pertumbuhan anggaran operasional tahun 2015 Rp. 168.713.600.000,00 sampai

dengan tahun 2019 : 228.272.187.880,00 adalah 7,9%. Sedangkan rata – rata

pertumbuhan anggaran investasi pengembangan gedung pelayanan terpadu dan

penunjangnya tahun 2015 Rp. 48.000.000.000,00 sampai tahun 2019 Rp

58.600.000.000,00 adalah 7%; rata – rata pertumbuhan anggaran investasi SIMRS

tahun 2015 Rp. 300.000.000,00 sampai tahun 2019 Rp 1.000.000.000,00 adalah 37,5%;

serta rata – rata pertumbuhan anggaran investasi non medis tahun 2015 Rp.

774.000.000,00 sampai tahun 2019 Rp 2.243.000.000 adalah 35,6 %.

Terobosan yang perlu diambil sebagai langkah awal strategis adalah

mewujudkan kenhandalan sarana dan prasarana rumah sakit dengan dukungan

kompetensi SDM yang tinggi dan SIMRS yang terintegrasi. Perbaikan dan

penyempurnaan proses bisnis (inovasi pelayanan ) untuk meningkatkan cakupan

pelayanan bebrapa satuan layanan yang mengalami declining pertumbuhan layanan.

Pengembangan organisasi dengan membangun budaya kerja dan implementasi nilai

nilai kerja yang relevan menuju perubahan untuk mewujudkan keselamatan paasien

(patient safety) dan kepuasan pelanggan yang ultimate.

Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | vi

DAFTAR ISI

Halaman Judul ------------------------------------------------------------------------------ i Halaman Pengesahan---------------------------------------------------------------------- ii Kata Pengantar ----------------------------------------------------------------------------- iv Ringkasan Eksekutif ---------------------------------------------------------------------- v Daftar Isi ----------------------------------------------------------------------------------- vii Daftar Grafik ------------------------------------------------------------------------------- ix Daftar Tabel --------------------------------------------------------------------------------- xi Lampiran------------------------------------------------------------------------------------ xii BAB I PENDAHULUAN -------------------------------------------------------------- 1 A Latar Belakang ----------------------------------------------------------- 1 B Tujuan --------------------------------------------------------------------- 2 C Dasar Hukum ------------------------------------------------------------- 3 D Sistematika Penulisan --------------------------------------------------- 4 BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI-------------------------------------------- 6 A Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan---------------------------------- 6 B Gambaran Kinerja Aspek Keuangan---------------------------------- 30 BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS-------------------------------------- 36 A Visi, Misi,Tata Nilai dan Tujuann -------------------------------------- 36 B Aspirasi Stake Holder-------------------------------------------------- 38 C Tantangan Strategis------------------------------------------------------ 39 D Benchmarking------------------------------------------------------------- 40 E Analisis SWOT------------------------------------------------------------ 41 F Diagram Kartesius-------------------------------------------------------- 47 G Analisis TOWS-------------------------------------------------------------- 48 H Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard----------------------- 49 BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS

TAHUN 2015 – 2019---------------------------------------------------------

50 A Matrik Indikator Kinerja Utama---------------------------------------- 50 B Kamus Indikator Kinerja Utama---------------------------------------- 53 C Program Kerja Strategis-------------------------------------------------- 63 BAB V ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO------------------------------------------ 68

A Identifikasi Risiko--------------------------------------------------------- 68 B Penilaian Tingkat Risiko------------------------------------------------- 69

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL------------------------------------------------------- 79 A Estimasi Pendapatan----------------------------------------------------- 79 B Rencana Kebutuhan Anggaran----------------------------------------- 80 C Rencana Pendanaan------------------------------------------------------ 83

BAB VII IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS------------------------ 84 A Mekanisme Penetapan Kinerja Dengan Dirjen BUK--------------- 84 B Mekanisme Kontrak Kinerja di Internal RS------------------------- 84

Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | vii

C Mekanisme Monitoring-------------------------------------------------- 84 D Mekanisme Dialog Kinerja---------------------------------------------- 84 E Mekanisme Reward & Consequences-------------------------------- 85

BAB IX PENUTUP----------------------------------------------------------------------- 86 A Kesimpulan---------------------------------------------------------------- 81 B Saran------------------------------------------------------------------------ 82

Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | viii

DAFTAR GRAFIK

Grafik 1. Realisasi Jumlah Pengunjung Rumah Sakit Tahun 2010 – 2014 (prognosis)

11

Grafik 2. Realisasi Jumlah Kunjungan Rumah Sakit Tahun 2010 – 2014 (prognosis)

12

Grafik 3. Realisasi Jumlah Pengunjung Rawat Jalan Rumah Sakit Tahun 2010 – 2014 (prognosis)

12

Grafik 4. Realisasi Jumlah Kunjungan Rawat Jalan Rumah Sakit Tahun 2010 – 2014 (prognosis)

13

Grafik 5. Realisasi Jumlah Kunjungan Gawat Darurat Tahun 2010 – 2014 (prognosis)

13

Grafik 6. Realisasi Jumlah Pasien Masuk Rawat Inap Tahun 2010 – 2014 (prognosis)

14

Grafik 7. Realisasi Jumlah Hari Perawatan Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 14 Grafik 8 Realisasi Pelayanan Bedah Sentral Tahun 2010 – 2014

(prognosis) 15

Grafik 9 Realisasi Jenis Operasi Berdasarkan Sub Spesialistik Tahun 2010 – 2014 (prognosis)

15

Grafik 10. Realisasi Pembiusan dan Pulih Sadar Tahun 2010 – 2014 (prognosis)

16

Grafik 11. Realisasi Jumlah Pasien Rawat Intensif Tahun 2010 – 2014 (prognosis)

16

Grafik 12. Realisasi Tindakan Rehabilitasi Medik Tahun 2010 – 2014 (prognosis)

17

Grafik 13. Realisasi Tindakan Radiologi Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 18 Grafik 14. Realisasi Tindakan Laboratorium Sakit Tahun 2010 – 2014

(prognosis) 18

Grafik 15. Realisasi Pelayanan Rekam Medik Tahun 2010 – 2014 (prognosis)

19

Grafik 16. Realisasi BOR Rawat Inap Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 19 Grafik 17. Kelengkapan Rekam Medis 24 Jam Selesai Pelayanan Tahun

2010 – 2014 (prognosis) 20

Grafik 18. Angka Pembatalan Operasi Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 21 Grafik 19. Kegagalan Hasil Radiologi Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 21 Grafik 20. Penulisan Resep Sesuai Formularium Tahun 2010 – 2014

(prognosis) 22

Grafik 21. Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium Tahun 2010 – 2014 (prognosis)

22

Grafik 22. Emergency Respon Rate Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 23 Grafik 23. Waktu Tunggu Rawat Jalan Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 24 Grafik 24. Lenght Of Stay (LOS) Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 25

Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | ix

Grafik 25. Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi Tahun 2010 – 2014 (prognosis)

25

Grafik 26. Waktu Tunggu Sebelum Operasi Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 26 Grafik 27. Waktu Tunggu Hasil Laboratorium Tahun 2010 – 2014

(prognosis) 26

Grafik 28. Waktu Tunggu Hasil Radiologi Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 27 Grafik 29 Angka Kematian di IGD Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 27 Grafik 30. Post Operatif Death Rate Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 28 Grafik 31. Angka Infeksi Nosokomial Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 28 Grafik 32. Penanganan Pengaduan Komplain Tahun 2010 – 2014

(prognosis) 29

Grafik 33. Kepuasan Pelanggan Tahun 2010 – 2014 (prognosis) 30 Grafik 34. Penerimaan RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 –

2014 (prognosis) 30

Grafik 35. Penerimaan Tunai Berdasarkan Cara bayar RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 – 2014 (prognosis)

31

Grafik 36 Belanja APBN RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 – 2014 (prognosis)

32

Grafik 37. Belanja BLU RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 – 2014 (prognosis)

33

Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | x

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1. Realisasi Belanja BLU RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 – 2014 (Juni)

34

Tabel 2.2 Rasio Pendapatan PNBP Terhadap Biaya Operasional, Indikator Kinerja BLU dan Hasil Audit KAP

35

Tabel 3.1 Tujuan Strategis dan Indikator 37 Tabel 3.2 Tabel Aspirasi Stakeholder RSO Prof.Dr.R.Soeharso

Surakarta 38

Tabel 3.3 Pembobotan Faktor Internal dan Eksternal 45 Tabel 3.4 Hasil Analisis TOWS 48 Tabel 5.1 Identifikasi Risiko RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta 68 Tabel 5.2 Matrik Risiko RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta 69 Tabel 5.3 Penentuan Tingkat Risiko RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta 72 Tabel 5.4 Penentuan Rencana Mitigasi Risiko RSO Prof.Dr.R.Soeharso

Surakarta 75

Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 - 2019

79

Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 – 2019

80

Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program pengembangan RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 - 2019

81

Tabel 6.4 Rencana Pendanaan RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 - 2019

83

Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | xi

LAMPIRAN Lampiran 1. Peta Strategi RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta

Lampiran 2. Sasaran Strategis RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 -

2019.

Lampiran 3. Rekapitulasi Pengembangan SDM RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta

Tahun 2014 -2019.

Lampiran 4. Perkiraan Belanja RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 -

2019.

Lampiran 5. Struktur Organisasi RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta

Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | xii

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005 – 2025, proses

pencapaian visi dan misi nasional dilakukan melalui pentahapan lima tahunan.

Arah pembangunan kesehatan adalah meningkatkan kesadaran, kemauan, dan

kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar peningkatan derajad kesehatan

setinggi tingginya dapat terwujud. Dalam proses tersebut, Rencana Pembangunan

Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005 -2025 dan Rencana Pembangunan Jangka

Menengah ke- 3 adalah memantapkan pembangunan secara menyeluruh dengan

menekankan pembangunan keunggulan kompetitif perekonomian yang berbasis

Sumber Daya Alam yang tersedia, SDM yang berkualitas, serta kemampuan ilmu

pengetahuan teknologi. RPJM ke 3 (2015 -2019) menekankan akses masyarakat

terhadap pelayanan kesehatan telah mulai mantap. Dokumen ini telah ditetapkan

dengan Peraturan Presiden No. 5 Tahun 2010.

Visi Indonesia tahun 2010-2014 adalah “Terwujudnya Indonesia yang

Sejahtera, Demokratis, dan Berkeadilan”. Upaya mewujudkan peningkatan

kesejahteraan rakyat akan dilakukan melalui pembangunan ekonomi yang

berlandaskan pada keunggulan daya saing, kekayaan sumber daya alam, sumber

daya manusia dan budaya bangsa. Untuk mewujudkannya, penguatan triple track

strategy (pro growth, pro job, and pro poor) akan dilanjutkan disertai pembangunan

yang inklusif dan berkeadilan.

Visi terakhir Indonesia yang berkeadilan yaitu terwujudnya pembangunan yang

adil dan merata, yang dilakukan oleh seluruh masyarakat secara aktif, yang

hasilnya dapat dinikmati oleh seluruh bangsa Indonesia. Pencapaian visi ini akan

dilakukan dengan memperkuat penegakan hukum dan pemberantasan korupsi

serta pengurangan kesenjangan.

Isu strategis RPJMN Kementerian Kesehatan Tahun 2015 s.d 2019 adalah

peningkatan akses pelayanan dasar yang berkualitas, peningkatan akses pelayanan

rujukan yang berkualitas dan penguatan manajemen serta sistem informasi..

Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 1

Sesuai dengan amanat Keputusan Menteri Kesehatan di atas maka RSO Prof. Dr.

R. Soeharso Surakarta telah pula menyusun Rencana Strategis Bisnis RSO Prof. Dr.

R. Soeharso Surakarta Tahun 2015 – 2019. Rencana Strategis Bisnis RSO Prof. Dr. R.

Soeharso Surakarta merupakan dokumen perencanaan yang bersifat indikatif yang

memuat program-program yang akan dilaksanakan yang terintegrasi antara

keahlian sumber daya manusia dan sumber daya lain agar mampu menjawab

tuntutan perkembangan lingkungan strategik di segala arah dengan tetap berada

dalam tatanan sistem, untuk diimplementasikan oleh seluruh jajaran organisasi

dalam rangka pencapaian tujuan sebagai dasar penyusunan Rencana Kerja dan

Anggaran tahun 2015 – 2019.

Sampai dengan tahun 2014 didalam perjalanan pelaksanaan program dan

kegiatan muncul berbagai masalah, tantangan, dan perubahan yang berkembang

semakin besar dan kompleks. Oleh karena itu Rencana Strategis Bisnis RSO Prof.

Dr. R.Soeharso Surakarta tahun 2015 - 2019, perlu diadakan perubahan dan

penyempurnaan sesuai dengan keperluannya.

Penyusunan Renstra RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta dilakukan melalui

beberapa tahap dan rapat koordinasi , yang dihadiri oleh Stakeholder, Dewan

Pengawas, Jajaran Direksi serta anggota Tim Penyusunan Rencana Strategis yang

merupakan perwakilan dari satuan kerja – satuan kerja yang ada di rumah sakit

yang selanjutnya ditetapkan oleh Direktur Utama RSO Prof. Dr. R. Soeharso

Surakarta.

Renstra Strategis yang telah disesuaikan ini selanjutnya akan menjadi acuan

dalam penyusunan (1) Rencana program / kegiatan masing-masing satuan kerja

dan (2) Rencana anggaran tahun 2015, 2016, 2017, 2018 dan 2019.

B. TUJUAN

Tujuan penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta

Tahun 2015 - 2019 adalah sebagai berikut :

1. Tersedianya panduan / acuan resmi bagi satuan kerja di lingkungan RSO Prof.

Dr. R. Soeharso Surakarta dalam penyusunan perencanaan pengembangan RSO

Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta Tahun 2015 – 2019;


2. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RSO Prof.

Dr. R. Soeharso Surakarta;

3. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi RSO Prof.

Dr. R. Soeharso Surakarta

4. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para

stakeholder inti RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta

C. DASAR HUKUM

Landasan hukum penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSO Prof. Dr. R. Soeharso

Surakarta Tahun 2015 – 2019 adalah sebagai berikut :

1. Undang – Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan

Pembangunan Nasional (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004

Nomor 104, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia No. 4421);

2. Undang – Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka

Panjang Nasional tahun 2005 - 2025;

3. Undang – undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan (Lembaran Negara

Tahun 2009 Nomor 144, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5063);

4. Undang – undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit (Lembaran

Negara Tahun 2009 Nomor 153, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5072);

5. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan

Jangka Menengah Nasional Tahun 2010 – 2014;

6. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 374/Menkes/SK/V/2009 tentang Sistem

Kesehatan Nasional.

7. Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 tentang Pola Pengelolaan

Keuangan Badan Layanan Umum (BLU);

8. Peraturan Pemerintah No. 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja

dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga.

9. RPJMN Kementerian Kesehatan Tahun 2015 – 2019.


D. SISTEMATIKA PENULISAN

Sistematika penulisan Renstra RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta tahun 2015

– 2019 ini disusun sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN

A Latar Belakang

B Tujuan RSB

C Dasar Hukum

D Sistematika Penulisan

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

A Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

B Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

A Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai

B Aspirasi Stakeholder Inti

C Tantangan Strategis

D Benchmarking

E Analisa SWOT

F Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

G Anlisis TOWS

H Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS

A Matrik Indikator Kinerja Unit

B Kamus Indikator Kinerja Unit

C Program Kerja Strategis

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

A Identifikasi Risiko

B Penilaian Tingkat Risiko

C Rencana Mitigasi Risiko

BAB VI PROYEKSI FINANSIA

A Estimasi Pendapatan


B Rencana Kebutuhan Anggaran

C Rencana Pendanaan

BAB VII IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS

BAB VIII PENUTUP


BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

A. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN

RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta sebagai Rumah Sakit PPK-BLU mempunyai

tugas pokok sesuai dengan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 839/

Menkes/Per/VII/2007 tertanggal 20 Juli 2007 yaitu melaksanakan upaya

kesehatan paripurna, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan

serta penapisan teknologi di bidang ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medik.

Adapun fungsi yang diselenggarakan adalah:

- Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan

kesehatan paripurna di bidang ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medik

tingkat sekunder dan tersier;

- Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan tenaga kesehatan dalam rangka

meningkatkan kemampuan sumber daya manusia (SDM) dalam pemberian

pelayanan kesehatan di bidang ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medik;

- Pelaksanaan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi bidang

kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan di bidang ortopedi

troumatologi dan rehabilitasi medik;

- Pelaksanaan administrasi rumah sakit.

Untuk melaksanakan visi dan misi tersebut, moto yang digunakan adalah “

CEKATAN “ ( Cepat, Akurat, Aman dan Nyaman) diterapkan organisasi RSO Prof.

Dr. R. Soeharso Surakarta guna meningkatkan komitmen bersama antara

stakeholder rumah sakit beserta seluruh staf dalam menjalankan program yang

berorientasi pada mutu pelayanan. Adapun artinya:

- Cepat yaitu memberikan prioritas utama pada pasien, sehingga budaya ini

berorientasi pada pelanggan. Petugas berusaha mendengarkan dan mengerti

kebutuhan pasien;


- Akurat yaitu dalam memberi pelayanan kepada pasien dengan memperhatikan

pekerjaan secara rinci, teliti dan benar, mengacu pada standart pelayanan /

Protap serta uraian tugas;

- Aman yaitu selalu memprioritaskan keselamatan pasien dalam setiap tindakan

yang diberikan;

- Nyaman yaitu dapat menciptakan rasa nyaman, aman dan damai sehingga

dalam keadaan pasien kritispun, diharapkan pasien dapat menerima keadaan

dengan senyum sehingga timbul rasa kesadaran yang tinggi pada pasien yang

akan berobat di RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta. Disamping itu, selalu

memberikan pelayanan yang berkualitas dan berupaya memenuhi kebutuhan

pasien melebihi harapannya sehingga akan terbentuk pelanggan yang loyal.

Adapun nilai – nilai kerja yang diterapkan dan dikembangkan dalam memberikan

pelayanan kesehatan kepada masyarakat adalah :

- Kejujuran : senantiasa menjunjung tinggi kejujuran, berani menyatakan

kebenaran dan kesalahan berdasarkan data dan fakta dengan cara yang

bertanggung jawab dan sesuai etika profesi dan etika rumah sakit;

- Kedisiplinan : melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab dan wewenang,

senantiasa berusaha menegakkan disiplin terhadap diri sendiri danlingkungan

sekitarnya;

- Kebersamaan : menyadari kerjasama Tim adalah prinsip dasar dalam

melaksanakan dan menyelesaikan tugas, melalui kebersamaan akan dicapai

kesuksesan dan keadilan;

- Keterbukaan : terbuka dalam menerima informasi, ilmu pengetahuan &

teknologi baru serta pengembangan pelayanan yang berbasis informasi terkini

dan teknologi tinggi / mutakhir.

- Profesionalisme : menerapkan ilmu , ketrampilan sesuai standar profesi ,

kompetensi tinggi dan etis serta memelihara keamanan dan kenyamanan

pasien dalam memberi pelayanan kesehatan, senantiasa memberi pelayanan

yang menjamin mutu dan kepuasan pelanggan.


Pelayanan operasi unggulan RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta meliputi :

1. Adult Reconstruction & Total Joint Replacement :

- Total Hip Replacement

- Total Knee Replacement

- Total Elbow Replacement

- Total Shoulder Replacement

2. Hand Surgery

3. Micro Surgery

4. Arthroscopic Surgery

5. Pediatric Reconstruction

6. Limb Lengthening Procedure: ilizarov

7. Scoliosis Surgery

8. Minimal Invasive Spine Surgery

9. Advance Spine Surgery

10. Osteoporosis Treatment Advance

Pelayanan RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta antara lain :

1. Pelayanan Rawat Jalan Reguler

a) Klinik Ortopedi yang mengembangkan 6 (enam) pelayanan sub spesialistik

ortopedi, yaitu :

- Sub Spesialistik Rekonstruksi;

- Sub Spesialistik Spine

- Sub Spesialistik Onkologi

- Sub Spesialistik Sport Medicine

- Sub Spesialistik Pediatrik

- Sub Spesialis Hand and Micro Surgery

b) Pelayanan Nyeri dan Akupuntur;

c) Pelayanan Gigi dan Mulut;

d) Pelayanan Spesialis Lain berupa : Neurologi, Penyakit Dalam, Bedah Umum,

Osteoporosis


2. Pelayanan Eksekutif

Pelayanan rawat eksekutif meliputi

Klinik Ortopedi eksekutif dengan pelayanan sub spesialistik ortopedi

a) Sub Spesialistik Rekonstruksi;

b) Sub Spesialistik Spine

c) Sub Spesialistik Onkologi

d) Sub Spesialistik Sport Medicine

e) Sub Spesialistik Pediatrik

f) Sub Spesialistik Hand and Micro Surgery

g) Pelayanan Nyeri dan Akupuntur Eksekutif;

h) Pelayanan Gigi dan Mulut Eksekutif ;

i) Pelayanan Osteoporosis;

j) Pelayanan Spesialis Lain berupa : Neurologi Eksekutif, Penyakit dalam

Eksekutif , dan Bedah Umum Eksekutif .

k) Rawat inap eksekutif meliputi 16 tempat tidur.

3. Pelayanan Gawat Darurat

Memberikan pelayanan ortopedi dan kasus lainnya yang membutuhkan

penanganan segera selama 24 jam. Pelayanan gawat darurat dilengkapi ruang

triase, ruang observasi dan ruang tindakan.

4. Pelayanan Rawat Inap

Pelayanan rawat inap meliputi meliputi pelayanan ortopedi, rehabilitasi medik,

pelayanan penunjang, dan pelayanan spesialistik secara komprehensif.

Pelayanan rawat inap terdiri atas 6 (enam) ruang perawatan dengan kapasitas

150 tempat tidur yaitu :

- Bangsal Parang Kusumo = 36 TT

- Parang Selling = 33 TT

- Bangsal Ceplok Sriwedari =24 TT

- Bangsal Ceplok Kembang = 16 TT

- Bangsal Sekar Jagad = 18 TT


- Bangsal Wijaya Kusuma = 16 TT

- ICU : 7 TT

5. Pelayanan Bedah Sentral

Memberi pelayanan operasi dan memiliki 6 (enam) ruang operasi.

6. Pelayanan Anestesi & Reanimasi

Memberi pelayanan anesthesia dan reanimasi dalam rangka menunjang

pelaksanaan operasi sampai dengan mengembalikan kondisi pasien secara

sadar dan layak untuk dibawa ke ruang perawatan atau rawat intensif.

7. Pelayanan Rawat Intensif

Instalasi Rawat Intensif memberikan pelayanan intensif kepada pasien, dengan

kapasitas 7 (tujuh) tempat tidur, berupa :

- Ruang ICU : 3 tempat tidur;

- Ruang HCU : 4 tempat tidur.

8. Pelayanan Rehabilitasi Medik

Pelayanan rehabilitasi medik memberikan pelayanan yang terintegrasi

paripurna meliputi :

- Pelayanan Fisioterapi;

- Pelayanan Ortotik Prostetik;

- Pelayanan Okupasi Terapi;

- Pelayanan Psikologi;

- Pelayanan Pekerja Sosial Medik, dan;

- Pelayanan Terapi Wicara.

9. Pelayanan Penunjang Medis

Pelayanan penunjang medis meliputi pelayanan farmasi, pelayanan radiologi,

pelayanan laboratorium.


10. Pelayanan Penunjang Non Medis

Pelayanan penunjang non medis meliputi pelayanan binatu/laundry, pelayanan

gizi, pelayanan logistik dan pelayanan Sistem Informasi Manajemen Rumah

Sakit (SIMRS)

Kinerja Aspek Pelayanan

1. Pertumbuhan Produktifitas Pelayanan

a. Pengunjung Dan Kunjungan RS

Grafik.1. Realisasi Jumlah Pengunjung Rumah Sakit

tahun 2010- 2014 (prognosis)

Realisasi jumlah pengunjung rumah sakit dari tahun 2010 sebesar 100.531

pengunjung dan tahun 2014 (prognosis) sebesar 96.426. Pengunjung

mengalami kecenderungan menurun dengan pertumbuhan produktivitas

sebesar minus – 0,8 %. Kecenderungan menurun ini karena adanya

kebijakan sistem rujukan BPJS yang berjenjang. RS Ortopedi Prof.Dr.R.

Soeharso Surakarta merupakan RS Rujukan Tersier (Pusat Pelayanan

Kesehatan Tingkat III).

100.531 99.380 104.347 110.212 96.426

105.640 110.584 109.318 114.782

117.927

-

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

2010 2011 2012 2013 PROG. 2014

Jumlah pengunjung Target pengunjung


Grafik 2. Realisasi Jumlah Kunjungan Rumah Sakit tahun 2010- 2014 (prognosis)

Realisasi jumlah kunjungan dari tahun 2010 sebesar 193.806 kunjungan dan

sampai dengan tahun 2014 (prognosis) sebesar 187.708 kunjungan dengan

rata – rata pertumbuhan sebesar 0,9 %. Kunjungan mengalami trend yang

sedikit meningkat dengan nilai pertumbuhan selama 5 tahun : 0,9 %.

b. Pelayanan Rawat Jalan

Grafik 3. Realisasi Jumlah Pengunjung Rawat Jalan tahun 2010- 2014 (prognosis)

Realisasi jumlah pengunjung rawat jalan pada tahun 2010 sebesar 93.634

pengunjung dan tahun 2014 (prognosis) sebesar 89.777 pengunjung dengan

rata – rata pertumbuhan sebesar minus – 0,7 %.

193.806 235.795

249.888 257.298

187.708 180.997

213.187

259.375 274.877 275.309

-

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

2010 2011 2012 2013 PROG. 2014

Jumlah kunjungan Target kunjungan

93.634 92.536 95.668 103.044 89.777

95.641 102.997 101.790 105.235 110.257

-

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

2010 2011 2012 2013 PROG. 2014

Jumlah pengunjung Target pengunjung


Grafik 4. Realisasi Jumlah Kunjungan Rawat Jalan tahun 2010- 2014 (prognosis)

Dari tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 (prognosis) jumlah kunjungan

rawat jalan cenderung mengalami trend penurunan rata – rata sebesar minus

– 3,5 %.Dari grafik di atas dapat digambarkan bahwa kecenderungan jumlah

pengunjung rawat jalan mengalami trend yang menurun di akhir tahun 2014.

Dengan rata – rata nilai pertumbuhannya sebesar minus – 0,7 %. Begitupun

untuk jumlah kunjungan berbanding lurus dengan nilai pertumbuhan selama 5

tahun adalah minus – 3,5 %. Hal ini disebabkan oleh sistem rujukan BPJS yang

menenpatkan RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta sebagai RS Rujukan

Tersier (Severity III).

c. Pelayanan Gawat Darurat

Grafik 5. Realisasi Jumlah Kunjungan Gawat Darurat tahun 2010- 2014 (prognosis)

193.806 235.795

249.888 257.298

142.613 180.997 213.187

259.375 274.877

197.334

-

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

2010 2011 2012 2013 PROG. 2014Jumlah kunjungan Target kunjungan

6.897 6.844 6.636 7.168

6.669

7.510 7.587 7.528 7.300 7.670

-1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000

2010 2011 2012 2013 PROG. 2014

Jumlah kunjungan Target kunjungan


Realisasi jumlah kunjungan gawat darurat dari tahun 2010 sebesar 6.897

kunjungan dan sampai dengan tahun 2014 (prognosis) sebesar 6.669

kunjungan dengan rata – rata pertumbuhan sebesar minus – 0,7 %. Dari

grafik di atas diketahui bahwa kecenderungan jumlah kunjungan gawat

darurat mengalami trend yang menurun di akhir tahun 2014.

d. Pelayanan Rawat Inap

Grafik 6. Realisasi Jumlah Pasian Masuk Rawat Inap tahun 2010- 2014 (prognosis)

Dari tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 (prognosis) jumlah pasian

masuk rawat inap cenderung mengalami trend peningkatan, hal ini

disebabkan adanya kebijakan pemerintah tentang pelayanan JKN yang

berjenjang dimana RS Ortopedi adalah PPK tingkat III. Hal ini menyebabkan

tindakan tindakan medis operatif yang sulit dirujuk ke RS Ortopedi.

Grafik 7. Realisasi Jumlah Hari Perawatan Rawat Inap tahun 2010- 2014 (prognosis)

6.128 5.798 5.741

7.618 7.226

6.876 6.741 6.378

6.315

8.151

-2.000 4.000 6.000 8.000

10.000

2010 2011 2012 2013 PROG. 2014

Pasien masuk Target pasien masuk

25.939 22.312 24.140

29.267

34.652 33.956

28.533 24.543

26.554 30.730

-5.000

10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000

2010 2011 2012 2013 PROG. 2014

Hari perawatan (HP) Target Hari perawatan (HP)


Realisasi jumlah hari perawatan rawat inap pada tahun 2010 sebesar 25.939

hari dan tahun 2014 (prognosis) sebesar 34.652 hari. Dari garfik di atas

terjadi elevasi trend dari menurun cenderung mengalami peningkatan Hari

Perawatan Pasien.

e. Pelayanan Bedah Sentral

Grafik 8. Realisasi Pelayanan Bedah Sentral tahun 2010- 2014 (prognosis)

Kecenderungan jumlah pelayanan bedah sentral mengalami trend yang

meningkat selama kurun waktu 5 (lima) tahun. Rata – rata nilai

pertumbuhan 8,4 %. Hal ini tentunya merupakan hasil yang positip

mengingat bedah sentral merupakan revenue center pelayanan ortopedi dan

traumatologi. Kenaikan ini disumbang juga oleh rujukan tindakan sulit dari

jenjang dibawahnya, semakin pendeknya waktu tunggu pelayanan operasi

serta semakin baiknya mutu pelayanan operasi.

5.749 5.438 5.237

6.119 7.703

6.418 6.324 5.982

5.761 6.547

-

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

2010 2011 2012 2013 PROG. 2014Tindakan Operasi Target tindakan Operasi

791 721

816

1.303 1.674

730

902 1.013 861

940 1.021

846

996

2.175

638

1.219 962 926 1.146

804

- - -

242

1.154

1608 1504 1471

2451

1568

-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

2010 2011 2012 2013 2014 (Prognosis)

Garfik 9. Jenis Operasi Berdasarkan Sub Spesialis Tahun 2010 s.d 2014 (Prognosis)

Spine Onkologi

Sport Injury Pediatric Orthopaedic

hand & Micro surgery Adul Reconstruction


Jenis operasi berdasarkan sub spesialistiknya menunjukkan trend yang

meningkat seperti kasus kasus spine (tulang belakang), hand & micro surgery,

onkologi dan pediatric ortopedi.

f. Pelayanan Pembiusan dan Pulih Sadar

Dari tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 (prognosis) realisasi tindakan

anestesi menunjukkan trend yang meningkat dengan pertumbuhan rata –

rata sebesar 7,4 %. Pencapaian ini berbanding lurus dengan peningkatan

pelayanan bedah sentral.

Grafik 10. Realisasi Pembiusan dan Pulih Sadar tahun 2010- 2014 (prognosis)

g. Pelayanan Rawat Intensif

Grafik 11. Realisasi Pasien Rawat Intensif tahun 2010- 2014 (prognosis)

4.467 4.421 4.267

4.995 5.842 5.037 4.914 4.863

4.694

5.345

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

2010 2011 2012 2013 PROG. 2014

Tindakan Anestesi Target tindakan Anestesi

714643 634

929

1.086

828 785 707

697

1.026

0

200

400

600

800

1000

1200

2010 2011 2012 2013 PROG. 2014

Jumlah pasien intensif Target pasien intensif


Realisasi tindakan rawat intensif selama kurun waktu 5 (lima) tahun

menunjukkan trend yang positip ditandai dengan rata – rata pertumbuhan

pelayanan sebesar 13 %. Pencapaian angka pertumbuhan ini disebabkan

kecenderungan meningkatnya jumlah pasien yang dirawat di HCU. Hal ini

dikarena pasien pasca operasi khususnya kasus spine (cervical) dimasukkan

ke pelayanan HCU/ICU.

h. Pelayanan Rehabilitasi Medik

Realisasi tindakan rehabilitasi medik menunjukkan trend meningkat dengan

pertumbuhan rata – rata sebesar 7,6 %. Namun demikian perlu diwaspadai

kecenderungan pelayanan ini telah mencapai titik kulminasi pada tahun

2013, kecenderungannya menuju trend yang menurun. Perlu dilakukan

langkah – langkah inovasi dan kreatifitas jenis layanan rehabilitasi medik

guna meningkatkan angka pertumbuhan produktivitas pelayanan ini.

Grafik 12. Realisasi Tindakan Rehabilitasi Medik


189.077

260.213

281.640 285.982

237.898 158.476

207.985

286.234 309.804 306.000

-

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

2010 2011 2012 2013 PROG. 2014

Jumlah tindakan Target tindakan


i. Pelayanan Penunjang Medis

1) Pelayanan Radiologi

Grafik 13. Realisasi Tindakan Radiologi tahun 2010- 2014 (prognosis)

Realisasi tindakan radiologi selama kurun waktu 5 (lima) tahun

menunjukkan trend yang fluktuatif dengan nilai rata – rata pertumbuhan

pelayanan sebesar 3,0 %. Dari grafik di atas menunjukkan kinerja

radiologi berfluktuatif cenderung meningkat. Hal ini tentunya dipengaruhi

oleh kebijakan pemaketan tarif INA CBGs.

2) Pelayanan Laboratorium

Grafik 14. Realisasi Tindakan Laboratorium tahun 2010- 2014 (prognosis)

Dari kurun waktu 5 (lima) tahun realisasi tindakan laboratorium

menunjukkan trend yang menurun dengan nilai pertumbuhan rata – rata

37.826 40.025 38.892

43.445

42.262

41.840 41.609 44.028

42.781

46.486

-5.000

10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000

2010 2011 2012 2013 PROG. 2014

Jumlah Tindakan Target tindakan

109.134 109.101 89.276 82.760

97.082

135.741 120.047 120.011

98.204

88.553

-20.000 40.000 60.000 80.000

100.000 120.000 140.000 160.000

2010 2011 2012 2013 PROG. 2014

Jumlah Tindakan Target tindakan


sebesar minus – 6,4 %. Menurunnya kinerja laboratorium menunjukkan

semakin efektifnya diagnosis pelayanan, sehinggga dikembangkan kerja

sama pelayanan laboratorium untuk efesiensi biaya pemeriksaan.

3. Pelayanan Rekam Medik

Realisasi pelayanan medico legal di Instalasi Rekam Medik selama kurun

waktu 5 (lima) tahun menunjukkan trend yang fluktuatif dengan nilai rata

– rata pertumbuhan pelayanan sebesar minus – 4,2 %.

Grafik 15. Realisasi Pelayanan Rekam Medik

tahun 2010- 2014 (prognosis)A

KINERJA A SPEK KEUANGAN

2. Efektifitas Pelayanan

a. Bed Occupancy Rate (BOR)

Grafik 16. Realisasi Bed Occupancy Rate (BOR) Rawat Inap tahun 2010- 2014 (prognosis)

1.482 1.362

1.460

1.229 1.324

1.186

1.630 1.498

1.606

1.315

-200 400 600 800

1.000 1.200 1.400 1.600 1.800

2010 2011 2012 2013 PROG. 2014Tindakan Target tindakan

55,96

48,13

54,96 63,64

70,21

53,60

61,56

52,94 60,46

68,09

-10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00

2010 2011 2012 2013 PROG. 2014

BOR Target BOR


Realisasi Bed Occupancy Rate (BOR) rawat inap selama 5 (lima) tahun

menunjukkan trend peningkatan dengan pertumbuhan sebesar 6,6 %.

Meningkatnya cakupan BOR rumah sakit disebabkan oleh semakin

baiknya mekanisme rujukan pelayanan BPJS, kualitas pelayanan dan

efesiensi pelayanan rawat inap.

b. Kelengkapan Rekam Medis 24 Jam Selesai Pelayanan

Kelengkapan rekam medis 24 jam selesai pelayanan menunjukkan

perbaikan yang meningkat. Hal ini seiring langkah rumah sakit menuju

Akreditasi KARS, peran komite medik semakin nyata di dalam

mewujudkan kelengkapan dokumen rekam medik. Begitu juga adanya

kebijakan bahwa klaim Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) harus

didukung dengan bukti kelengkapan dokumen berkas rekam medis

pasien rawat jalan maupun rawat inap yang lengkap. Untuk

mengetahui angka kelengkapan rekam medis 24 jam selesai pelayanan

seperti pada grafik 17.

Grafik 17. Kelengkapan Rekam Medis 24 Jam Selesai Pelayanan


80% 80% 80% 80% 80%

77,9%

79%79%

83% 83%

75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%

2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)

Standar SPM Kelengkapan Rekam Medik 24 jam selesai pelayanan


c. Angka Pembatalan Operasi

Grafik 18. Angka Pembatalan Operasi tahun 2010- 2014 (prognosis)

Angka pembatalan operasi tiga tahun terakhir menunjukkan angka di

atas target indikator. Artinya bahwa sistem pelayanan bedah sentral

harus mendapatkan perhatian yang serius dalam hal manajemen

pelayanan bedah. Untuk menurunkan angka ini telah dilakukan

langkah – langkah penyempurnaan manajemen persiapan operasi yang

terintegrasi, perbaikan sistem antrian operasi dan perbaikan fasilitas

bedah.

d. Angka Kegagalan Hasil Radiologi

Grafik 19. Kegagalan Hasil Radiologi tahun 2010- 2014 (prognosis)

1% 1%1% 1% 1%

2,2%

5,3%

7,0%

0%1%2%3%4%5%6%7%8%

2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)Target Angka pembatalan operasi

1% 1%1%

1% 1%

1,9%

1,5%1,2%

0,2%

2,3%

0%

1%

1%

2%

2%

3%

2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)

Target Angka Kegagalan hasil radiologi


Grafik angka kegagalan hasil radiologi kecenderungannya meningkat.

Hal ini perlu dilakukan perbaikan kualitas pelayanan dan peningkatan

psikomotor / ketrampilan tenaga radiologi (rongsen) dalam melakukan

pemotretan. Selain itu telah dilakukan pengembangan sistem dan

peralatan baru dalam upaya menurunkan angka tersebut.

e. Penulisan Resep Sesuai Formularium

Grafik 20. Penulisan Resep Sesuai Formularium tahun 2010- 2014 (prognosis)

Angka penulisan resef sesuai dengan formularium nasional ini

menunjukkan trend yang semakin membaik.

f. Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium

Grafik 21. Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium tahun 2010- 2014 (prognosis)

100% 100% 100% 100% 100%

99,7% 99,6% 99,8% 99,5% 99,8%

90%

92%

94%

96%

98%

100%

102%

2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)

Target Kepatuhan Penggunaan Fornas

1% 1% 1% 1% 1%

0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01%0%0%0%1%1%1%1%

2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)

Target Angka pengulangan pemeriksaan laboratorium


Kualitas manajemen pelayanan laboratorium menunjukkan hasil yang

membaik, dimana angka pengulangan pemeriksaan laboratorium selalu

dibawah batas standar pengulangan. Peningkatan efisiensi pemakaian

bahan habis pakai layanan laboratorium dan melakukan kerja sama

dengan pihak ketiga yang bergerak dalam bidang pengembangan

laboratorium merupakan terobosan yang diambil.

3. Mutu Pelayanan

a. Emergency Response Rate

Grafik 22. Emergency Response Rate tahun 2010- 2014 (prognosis)

Salah satu wujud mutu layanan rumah sakit dapat dilihat dari emergency

response rate. Lima tahun terakhir waktu tanggap darurat layanan

gawat darurat stabil di bawah batas maksimal tanggap darurat. Upaya

yang telah dilakukan akhir – akhir ini adalah perbaikan sistem

emergency call 118 (Code Blue), perbaikan manajemen fasilitas gawat

darurat.

5 5 5 5 5

23 3 3 3

0123456

2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)

Target Emergency Response Rate

menit


b. Waktu Tunggu Rawat Jalan

Grafik 23. Waktu Tunggu Rawat Jalan tahun 2010- 2014 (prognosis)

Grafik 23 menunjukkan bahwa waktu tunggu rawat jalan stabil di angka

30 menit. Waktu tunggu rawat jalan ini merupakan indikator yang

sangat penting untuk meningkatkan kepuasan pasien disaat pertama kali

kontak dengan pelayanan. Upaya yang dilakukan adalah perbaikan

sistem antrian pelayanan dengan komputerisasi, penambahan tenaga

rekam medik.

c. Lenght Of Stay (LOS)

Lama hari rawat (LOS) kasus – kasus ortopedi dan traumatologi masih

berada di bawah batas maksimal LOS rumah sakit khusus. Stabilnya

angka LOS ini disebabkab telah dilakukannya upaya – upaya perbaikan

manajemen pelayanan berupa Penyusunan Panduan Klinik (PPK) serta

penetapan DPJP bagi setiap pasien rawat inap. Begitu juga untuk kasus

pasien rawat inap yang memerlukan tindakan rehabilitasi medik dalam

krun waktu lama, disiapkan rumah singgah, sehingga pasien tidak perlu

rawat tinggal (inap) di bangsal perawatan.

60 60 60 60 60

60

30 30 30 30

010203040506070

2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)

Target Waktu Tunggu Rawat Jalan

menit


Grafik 24. Lenght Of Stay (LOS)tahun 2010- 2014 (prognosis)

d. Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi

Lima tahun terkahir ini, kecepatan pelayanan resep obat jadi

berfluktuatif cenderung membaik. Hal ini merupakan dampak dari

perbaikan sistem informasi manajemen apotik, penambahan tenaga

farmasi serta perbaikan sistem inventory obat. Begitu juga akhir – akhir

ini pelayanan farmasi distandarkan dengan mutu akreditasi KARS,

sehingga manajemen pelayanan obat semakin membaik.

Grafik 25. Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi tahun 2010- 2014 (prognosis)

14 14 14 14 14

4,2 3,8 3,9 3,8 4,6

-2 4 6 8

10 12 14 16

2010 2011 2012 2013 2014

Target LOS (Length of Stay)

hari

8 8 8 8 8

8 9 8

10

8

0

2

4

6

8

10

12

2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)

Target Kecepatan pelayanan resep obat jadi

menit


e. Waktu Tunggu Sebelum Operasi

Grafik 26. Waktu Tunggu Sebelum Operasi tahun 2010- 2014 (prognosis)

Waktu tunggu sebelum operasi cenderung berada angka dibawah 2 hari

(24 jam). Tentu angka ini yang mengakibatkan pertumbuhan angka

operasi ortopedi semakin membaik. Upaya yang telah dilakukan adalah

perbaikan manajemen persiapan operasi, penambahan SDM operasi

serta penggabungan kamar operasi.

f. Waktu Tunggu Hasil Laboratorium

Grafik 27. Waktu Tunggu Hasil Laboratorium tahun 2010- 2014 (prognosis)

Waktu tunggu hasil laboratorium menunjukkan hasil yang sangat baik.

Nilai mutu ini disebabkan oleh ketersediaannya peralatan pendukung

2 2 2 2 2

1,081,9 1,6

2 2

0

0,5

1

1,5

2

2,5

2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)

Target Waktu Tunggu Operasi Elektif

hari

180 180 180 180 180

10079

52 58 50

020406080

100120140160180200

2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)

Target Waktu tunggu hasil laboratorium

menit


teknologi laboratorium dan sistem monitoring dan evaluasi pelayanan

yang cenderung membaik pula.

g. Waktu Tunggu Hasil Radiologi

Grafik 28. Waktu Tunggu Hasil Radiologi tahun 2010- 2014 (prognosis)

Waktu tunggu hasil radiologi menunjukkan hasil yang sangat baik pula,

masih berada dibawah batas maksimal 180 menit. Kecenderungan

waktu tunggu yang semakin membaik menunjukkan kualitas

pemeriksaan penunjang radiologi dapat diandalkan. Walaupun angka

kegagalan dapat dieliminasi dengan peningkatan skill pertugas dan

pengalihan ke sistem teknologi komputerisasi.

4. Mutu Klinik

a. Angka Kematian di Gawat Darurat

Grafik 29. Angka Kematian di Gawat Darurat tahun 2010- 2014 (prognosis)

180 180 180 180 180

60 6382

5945

020406080

100120140160180200

2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)

Target Waktu tunggu hasil radiologi

menit

2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5%

1,0% 1,0% 1,0%

0,0% 0,0%0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

2010 2011 2012 2013 2014

Target Angka Kematian Di IGD


Angka kematian di IGD menunjukkan angka yang jauh dibawah 2,5%.

Mutu klinik ini berarti pelayanan gawat darurat kasus ortopedi

traumatologi semakin membaik. Sistem triage : P1,P2 dan P3 telah

berjalan secara sistematis dan terkoordinir.

b. Post Operative Death Rate

Grafik 30. Post Operative Death Ratetahun 2010- 2014 (prognosis)

Angka ini berkorelasi langsung dengan pelayanan di kamar operasi.

Semakin membaiknya waktu tunggu operasi, semakin lengkapnya

instrumen bedah sentral merupakan salah satu faktor pendukung capaian

angka post operatif death rate yang stabil.

c. Angka Infeksi Nosokomial

Grafik 31. Angka Infeksi Nosokomial tahun 2010- 2014 (prognosis)

2% 2% 2% 2% 2%

0% 0% 0% 0% 0%0%

1%

1%

2%

2%

3%

2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)

Target Post operative death rate

1,5% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5%

0% 0%

0,95%

0,59%

0,92%

0,0%0,2%0,4%0,6%0,8%1,0%1,2%1,4%1,6%

2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)

Target Angka infeksi nosokomial


Dari tahun ke tahun angka infeksi nosokomial cenderung meningkat.

Upaya eliminasi telah dilakukan dengan semakin gencarnya program

PMKP, program PPI serta pembudayaan keselamatan pasien.

5. Kepuasan Pelanggan

a. Penanganan Pengaduan Kompalin

Grafik 32. Penanganan Pengaduan Komplain tahun 2010- 2014 (prognosis)

Lima tahun terakhir ini,penanganan komplain rumah sakit memiliki

prosentase yang cukup baik di atas nilai rata – rata ambang batas

minimal. Penanganan komplain ini merupakan target utama untuk

mewujudkan kepuasan pelanggan rumah sakit. Menciptakan pelayanan

yang ultimate merupakan salah satu kebijakan pelayanan dari lini

terdepan sampai lini belakang.

b. Kepuasan Pelanggan

Kepuasan pelanggan merupakan sektor yang utama ingin diwujudkan

dalam transformasi perubahan visi rumah sakit menuju pelayanan yang

excellent dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian. Indeks kepuasan

masyarakat (IKM) yang telah disurvey setiap tahunnya menunjukkan

70% 70% 70% 70% 70%

100% 100% 100% 100% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)Target Penanganan komplain


grafik yang relatif meningkat, seperti ditunjukkan pada grafik di bawah

ini :

Grafik 33. Kepuasan Pelanggan tahun 2010- 2014 (prognosis)

B. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Kinerja aspek keuangan tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 (Juni) dapat

disajikan dalam grafik dibawah ini :

1. Penerimaan RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta

Dari grafik di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :

80% 80% 80% 80% 80%

77,0%

80%79,3%

80 % 80 %

76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%

2010 2011 2012 2013 2014 (PROGNOSIS)Target IKM RS

60.000.000.000 65.000.000.000

70.176.703.000

80.290.903.000

90.022.138.000

62.566.392.051 68.935.694.797

77.967.612.623

97.176.060.332

67.752.265.780 67.934.926.539

74.111.809.143

84.443.805.641

119.865.799.657

135.505.146.337

60.000.000.000

70.000.000.000

80.000.000.000

90.000.000.000

100.000.000.000

110.000.000.000

120.000.000.000

130.000.000.000

140.000.000.000

2010 2011 2012 2013 2014 (Juni)

Grafik 34. Penerimaan RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso SurakartaTahun 2010 -2014 (Juni)

Target Penerimaan Tunai Realisasi Pendapatan Akrual


- Target penerimaan tunai tahun 2010 : Rp. 60.000.000.000,00 menjadi tahun

2014 : Rp. 90.022.136.000,00;

- Realisasi penerimaan tunai setiap tahunnya melebihi target yang ditetapkan.

Mulai tahun 2013 mulai menunjukkan peningkatan yang sangat signifikan.

- Realisasi penerimaan akrual per Juni 2014 tercapai Rp. 135.505.146.337

(150%) dibandingkan target tahun 2014 Rp. 90.022.138.000. Hal ini

disebabkan oleh meningkatnya pertumbuhan pelayanan di unit bisnis utama

salah satunya kamar operasi dan penunjangnya, sistem IT terintegrasi ,

perubahan pola tarif, penerapan kasir satu pintu dan lancarnya klaim JKN

setiap bulannya.

Berdasarkan realisasi tunai dapat dijelaskan bahwa pendapatan pasien umum

mengalami kecenderungan trend menurun, sedangkan penerimaan tunai dari

pasien ASKES/Jamkesmas/BPJS mengalami trend yang cenderung meningkat

tajam, seperti grafik dibawah ini :

62.566.392.051 68.935.694.797

77.967.612.623

97.176.060.332

67.752.265.780

48.290.245.818 52.183.713.630

64.414.767.642 73.150.146.666

20.470.372.052

14.276.146.233 16.751.981.167 13.552.844.981

24.024.913.666

47.282.201.117

-

10.000.000.000

20.000.000.000

30.000.000.000

40.000.000.000

50.000.000.000

60.000.000.000

70.000.000.000

80.000.000.000

90.000.000.000

100.000.000.000

2.010 2.011 2.012 2.013 2014 (Juni)

Grafik 35. Penerimaan Tunai Berdasarkan Cara bayarRS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta

Tahun 2010 -2014 (Juni)

Realisasi Tunai Umum Askes/Jamkesmas/BPJS


2. Belanja RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta

Berdasarkan grafik 36, dapat disajikan bahwa belanja APBN mengalami

penurunan setiap tahunnya, sedangkan belanja BLU cenderung mengalami

peningkatan yang signifikan. Grafik belanja APBN mulai tahun 2011 mengalami

penurunan yang signifikan setiap tahunnya, sampai dengan belanja APBN tahun

2014. Setiap tahunnya terdapat efisiensi belanja, hanya tahun 2014

diprognosakan 100% terserap.

Sedangkan grafik belanja BLU mulai tahun 2010,2011,2012 dan 2013 cenderung

fluktuatif meningkat. Pada setiap tahun terjadi efisiensi belanja sehingga

menambah saldo awal di setiap awal tahun anggaran. Namun khusus tahun 2014

diharapkan belanja BLU terserap 100% guna memenuhi kebutuhan investasi dan

operasional mendukung program akreditasi KARS.

Kondisi grafik belanja Badan Layanan Umum tahun 2010 sampai dengan tahun

2014 (Juni) , disajikan pada grafik 37.

Rp74.758.040.000

Rp83.098.871.000

Rp66.907.874.000

Rp55.999.359.000

Rp47.857.539.000

Rp71.563.199.334

Rp78.552.470.131

Rp63.736.264.498

Rp53.047.560.954

Rp47.857.539.000 Rp40.000.000.000

Rp50.000.000.000

Rp60.000.000.000

Rp70.000.000.000

Rp80.000.000.000

Rp90.000.000.000

2010 2011 2012 2013 2014 (Juni)

Grafik 36. Belanja APBN RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 -2014 (Juni)

Target APBN Realisasi APBN


Rp79.709.580.000 Rp81.203.288.000

Rp70.588.529.000

Rp86.492.653.000

Rp90.022.138.000

Rp66.027.703.189

Rp75.553.337.441

Rp64.389.958.583

Rp80.254.511.571

Rp90.022.138.000

Rp60.000.000.000

Rp70.000.000.000

Rp80.000.000.000

Rp90.000.000.000

2010 2011 2012 2013 2014 (Juni)

Grafik 37. Belanja BLU RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 -2014 (Juni)

Target BLU Realisasi BLU


Realisasi belanja BLU tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 seperti di bawah ini :

Tabel 2.1. Realisasi Belanja BLU RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 s.d 2014 (Juni)

No. URAIAN 2010 2011 2012 TARGET REALISASI % TARGET REALISASI % TARGET REALISASI %

1 Pengeluaran - Gaji Rp 26.232.100.000 Rp 25.145.218.763 96% Rp 31.949.990.000 Rp 31.488.172.706 99% Rp 32.303.814.000 Rp 31.824.389.349 99% - SDM Rp 990.000.000 Rp 482.834.721 49% Rp 954.400.000 Rp 692.907.538 73% Rp 582.000.000 Rp 331.401.576 57% - Operasional Rp 39.373.715.000 Rp 27.972.496.418 71% Rp 32.450.172.000 Rp 29.525.817.107 91% Rp 29.990.889.000 Rp 27.734.739.258 92% - Modal Rp 13.113.765.000 Rp 12.427.153.287 95% Rp 15.848.726.000 Rp 13.846.440.090 87% Rp 7.711.826.000 Rp 4.504.428.400 58%

Total Pengeluaran Rp 79.709.580.000 Rp 66.027.703.189 83% Rp 81.203.288.000 Rp 75.553.337.441 93% Rp 70.588.529.000 Rp 64.394.958.583 91%

B.

No. URAIAN 2013 2014 TARGET REALISASI % TARGET REALISASI PROGNOSA %

1 Pengeluaran - Gaji Rp 36.780.643.000 Rp 33.846.323.240 92% Rp 35.850.147.000 Rp 10.854.990.601 Rp 35.850.147.000 36% - SDM Rp 762.516.000 Rp 478.578.888 63% Rp 1.377.000.000 Rp 311.494.712 Rp 1.239.300.000 65% - Operasional Rp 43.069.944.800 Rp 40.332.523.786 94% Rp 51.863.750.000 Rp 23.676.386.154 Rp 46.677.330.000 26% - Modal Rp 5.879.550.000 Rp 5.597.085.657 95% Rp 931.141.000 Rp 89.258.900 Rp 838.026.900 39% Total Pengeluaran Rp 86.492.653.800 Rp 80.254.511.571 93% Rp 90.022.038.000 Rp 34.932.130.367 Rp 84.604.803.900 39%

C.

D. Dari tabel 2.3 realisasi belanja BLU dari tahun 2010 s.d 2014 mengalami kecenderungan yang meningkat signifikan. Namun

pada tahun 2014 (Juni) baru terealisasi 39%. Realisasi belanja SDM cenderung meningkat, hal ini dikarenakan rumah sakit

menyongsong akreditasi rumah sakit pendidikan dan akreditasi KARS 2012.

Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Sarakarta Th 2015 - 2019 | 34

Tabel 2.2 Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional, Indikator Kinerja

Keuangan dan Hasil Audit KAP RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 s.d

2014 (Prognosa)

No. URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014 1 - POBO 74,09% 70,87% 75,12% 96,60% 246,76% 2 - Indikator Kinerja BLU 86 (AA) 79 (A) 78 (A) 85,35 (AA) 84,5(AA) 3 - Hasil Audit KAP WTP WTP WTP WTP WTP

Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional dari tahun ke tahun mengalami

peningkatan yang signifikan dari 74,09% tahun 2010 menjadi 96,6 pada tahun 2013.

Begitu juga indikator kinerja Badan Layanan Umum (BLU) dari tahun ke tahun

menunjukkan hasil yang menggembirakan, dari A ke AA. Hasil audit KAP tentang

kewajaranpengelolaan keuangan menunjukkan hasil Wajar Tanpa Pengecualian

(WTP)

Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof

Tabel 2.2 Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional, Indikator Kinerja

Keuangan dan Hasil Audit KAP RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2010 s.d

2014 (Prognosa)

No. URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014 1 - POBO 74,09% 70,87% 75,12% 96,60% 246,76% 2 - Indikator Kinerja BLU 86 (AA) 79 (A) 78 (A) 85,35 (AA) 84,5(AA) 3 - Hasil Audit KAP WTP WTP WTP WTP WTP

Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional dari tahun ke tahun mengalami

peningkatan yang signifikan dari 74,09% tahun 2010 menjadi 96,6 pada tahun 2013.

Begitu juga indikator kinerja Badan Layanan Umum (BLU) dari tahun ke tahun

menunjukkan hasil yang menggembirakan, dari A ke AA. Hasil audit KAP tentang

kewajaranpengelolaan keuangan menunjukkan hasil Wajar Tanpa Pengecualian

(WTP)

Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Sarakarta Th 2015 - 2019 | 35

BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

A. VISI , MISI DAN TATA NILAI

1. VISI

Visi Kementerian Kesehatan tahun 2019 adalah “ Masyarakat Sehat Yang

Mandiri dan Berkeadilan. Visi Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Tahun

2019 adalah Meningkatkan Akses Pelayanan Kesehatan Yang Terjangkau dan

Berkualitas Bagi Masyarakat. Sesuai dengan perjalanan dan perkembangan

pembangunan Rumah Sakit Ortopedi ( RSO ) Prof.Dr. R. Soeharso Surakarta

selama ini, dengan mempertimbangkan potensi, kondisi, permasalahan,

tantangan dan peluang yang ada serta mempertimbangkan budaya yang hidup

dalam masyarakat, maka visi RSO Prof.Dr. R. Soeharso Surakarta tahun 2015-

2019 yang hendak dicapai dalam kurun waktu lima tahun adalah “Menjadi

Rumah Sakit Ortopedi Unggulan Dengan Pelayanan Prima di ASEAN”

2. MISI

Dalam mewujudkan Visi RSO Prof. DR. R. Soeharso Surakarta diperlukan

kerjasama dan tekad yang baik agar permasalahan yang dihadapi akan mudah

diselesaikan, sehingga misi rumah sakit dirumuskan sebagai berikut :

a. Mewujudkan pelayanan sub spesialistik ortopedi traumatologi terintegrasi

pendidikan dan penelitian secara paripurna;

b. Mewujudkan manajemen rumah sakit dengan kaidah bisnis yang sehat,

efektif ,efisien dan akuntabel;

c. Mewujudkan sumber daya manusia yang profesional, inovatif dan kreatif;

dan

d. Mewujudkan jejaring pelayanan yang berkelanjutan

3. TATA NILAI

Tercapainya visi dan misi RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta sangat

dipengaruhi oleh nilai-nilai yang disepakati oleh seluruh pemangku kepentingan

di lingkungan RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta. Adapun tata nilai-nilai yang


mendasari pencapaian visi dan misi tersebut : ”Respect for the individual,

Excellent, Cost Effectiveness, Integrity”, dengan pemahaman makna sebagai

berikut :

a. Integrity yang dimaksud adalah setiap karyawan RS Ortopedi

Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta dalam melaksanakan tugasnya harus dijiwai

nilai – nilai dalam hubungannya dengan rekan kerja,pelanggan dan stake

holder dengan penuh kejujuran (tidak korupsi) , kepercayaan, dan saling

menghormati sikap terbuka (tranparan) , jujur , tanggung jawab.

b. Respect for the individual, atas dasar saling hormat menghormati antara

pelanggan dan karyawan terciptakan komunikasi yang baik, sehingga

memudahkan tujuan untuk menciptakan keselamatan dan kesehatan pasien.

c. Excellent yang dimaksud bahwa setiap karyawan harus memiliki sikap dan

etos kerja yang profesional guna mewujudkan kualitas pelayanan yang

excelent / ultimate;

d. Cost Effectivenes dimaksudkan bahwa setiap individu dalam organisasi RSO

Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta melaksanakan setiap tugas didasari atas

kesungguhan dan pendayagunaan sumber daya yang ada dengan prinsip

efesiensi di segala bidang untuk mencapai tujuan

mensejahterakan/menyehatkan masyarakat;

4. TUJUAN STRATEGIS

Dalam rangka mencapai visi dan misi RS Ortopedi Prof.Dr.R. Soeharso Surakarta

seperti yang dikemukakan, maka visi dan misi tersebut harus dirumuskan ke

dalam bentuk yang lebih terarah dan operasional berupa perumusanan tujuan

strategis (strategic goals) organisasi.

Adapun tujuan strategis sebagai berikut:

Tabel 3.1. Tujuan Strategis dan Indikator NO TUJUAN INDIKATOR TUJUAN

1 2 3 1 Tersedianya infrastruktur yang mendukung

aktifitas pelayanan rumah sakit

Persentase kehandalan sarpras rumah

sakit yang telah ditetapkan


Capaian Level SIMRS rumah sakit

2 Terwujudnya sumber daya manusia rumah

sakit yang kompeten, inovatif dan kreatif;

Persentase SDM medis kompeten

sebesar 70%

Persentase karyawan RS mendapatkan

pendidikan lanjut sebesar : 20%

3 Terwujudnya budaya kerja yang terbuka dan

saling melayani;

Terwujudnya kinerja pegawai 5P yang

optimal

4 Terwujudnya proses bisnis pelayanan,

penelitian dan pengembangan ortopedi

traumatologi & rehabilitasi medik yang

bermutu dan paripurna;

6 Jenis pengembangan sub spesialis

ortopedi dan traumatologi terlaksana

Persentase cakupan pelayanan sub

spesialistik 20%

Persentase penelitian terpublikasi

sebesar 11%

Persentase gedung pelayanan terpadu

100%

Tersedianya Clinical Patway RS

sebanyak 30 Jenis Penyakit.

Persentase jumlah pihak ketiga yang

melakukan Mou sebesar 9 %

Mutu dan keselamatan pasien sesuai

standar

5 Terwujudnya kepuasan pelanggan rumah sakit

yang ultima

Indeks Kepuasan Masyarakat 86%

6 Mewujudkan tata kelola keuangan rumah

sakit yang efisien dan akuntabel.

- Efisiensi penggunaan dana

operasional : 95%

- Kesehatan BLU RS : AA (Sehat)

B. ASPIRASI STAKE HOLDER INTI

Harapan dan kekhawatiran dari setiap stakeholder di dalam mewujudkan visi RS

Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta dapat dijelaskan seperti tabel di bawah ini :

Tabel 3.2. Tabel Aspirasi Stakeholder RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta

No Komponen

Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran

1 Pelanggan Pelayanan kesehatan

cepat ,akurat dan nyaman

- Prosedur antrian dan

keterbatasan sumber daya


(sarana dan fasilitas)

- Tidak bisa langsung mengakses

ke RSO

2 Kementerian

Kesehatan

Menjadi RS Khusus

Ortopedi Pusat Nasional

Keterbatasan sumber daya : sarana

prasarana, SDM dan Anggaran .

3 Kementerian

Keuangan/PPK BLU

Pengelolaan keuangan

yang sehat dan WTP

Perubahan regulasi /kebijakan

keuangan.

Inefisiensi

4 Pemerintah Daerah Memberikan kontribusi

terhadap pelayanan

ortopedi di Jawa Tengah

dan Provinsi / Kabupaten

/ Kota lainnya

Kemudahan dalam

mendapatkan pelayanan

di RS Ortopedi

- Kesulitan warga Sukoharjo

mengakses pelayanan kesehatan

RSO

- Tidak bias memenuhi kebutuhan

pelayanan ortopedi

5 Kolegium Ortopedi &

Traumatologi

RSO menjadi pusat

pendidikan dan penelitian

kedokteran di bidang

ortopedi dan traumatologi

Belum sinergi kebijakan

Kemendikbud dan Kemenkes

6 Fakultas Kedokteran

(FK)/ Mahasiswa

RSO menjadi tempat /

laboratorium kedokteran

bagi mahasiswa FK

- Unit cost peserta didik ada

kontribusI dari FK

- Peserta didik tidak mendapatkan

pendidikan berkualitas.

7 Suplier /Pihak Kedua Proses pengadaan yang

transparan dan

pembayaran tepat waktu

- Proses pengadaan barang dan

jasa kurang optimal

- Keterlambatan penagihan /

pembayaran

- - Perubahan anggaran

C. TANTANGAN STRATEGIS

Dalam mewujudkan visi dan misi rumah sakit tahun 2019, tantangan – tantangan

strategis yang penting diperhatikan dalam menyusun program program yang akan

dijalankan antara lain :

1. Menjadi RS Ortopedi Pusat Nasional.


2. RSO sebagai RS Kolegium Ortopedi Nasional

3. Kawasan perdagangan bebas (AFTA ) tahun 2015.

4. Perkembangan Rumah Sakit Pesaing di sekitar.

5. Sulitnya mendapatkan SDM sub spesialis ortopedi dan tenaga kesehatan

lainnya.

6. Ketimpangan ketersediaan sarana dan prasarana dengan perkembangan

iptekdok.

7. Organisasi & Tata kelola RS yang efektif dan efisien.

8. Regulasi pembiayaan pelayanan kesehatan yang masih berkembang serta

keterbatasan anggaran / dana.

9. Pengembangan teknologi informasi.

10. Pengembangan penelitian.

D. BENCHMARKING

Guna mencapai visi dan misi yang telah dirumuskan diperlukan benchmarking

dengan institusi lain baik didalam dan di luar negeri. Hasil rujukan benchmarking

tersebut antara lain :

1. National University Hospital Singapore

Rumah Sakit Universitas Nasional Singapura memiliki kelebihan di bidang :

- Pelayanan sub spesialistik yang sudah sangat berkembang;

- Proses pendidikan dokter spesialis 1 dan 2 sudah tertata;

- Riset (penelitian) yang berjalan dengan baik, sudah ditampilkan dalam

jurnal internasional.

2. Chonnam National University Hospital of Korea

Rumah Sakit Universitas Nasional Chonnam Korea memiliki kelebihan di bidang

- Pelayanan sub spesialistik yang sudah sangat berkembang;

- Proses pendidikan dokter spesialis 1 dan 2 sudah rapi

- Riset (penelitian) yang berjalan dengan baik, sudah ditampilkan dalam

jurnal internasional.

- Pelayanan rumah sakit jejaring yang sangat baik


3. Philipine Orthopaedic Center

Pusat Ortopedi Philipina memiliki kelebihan di bidang :

- Pelayanan sub spesialistik;

- Proses pendidikan dokter spesialis 1 sudah baik;

- Pelaksanaan rumah sakit jejaring yang sudah baik.

Road map RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta tahun 2014 – 2029.

E. ANALISIS SWOT

Berdasarkan perkembangan layanan rumah sakit, perlu dilakukan pengkajian dan

analisis mendalam dengan pendekatan analisa SWOT untuk mengetahui posisi

rumah sakit dan menetapkan berbagai program yang perlu dilakukan dan

dikembangkan pada masa lima tahun ke depan.

Analisis SWOT adalah salah satu metoda analisa yang dilakukan dengan

mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang secara sistematis dapat


menentukan status posisi rumah sakit saat ini. Adapun faktor internal meliputi

strength (kekuatan) dan weakness (kelemahan), serta faktor eksternal meliputi

opportunity (peluang) dan threat (ancaman) yang mempengaruhi perkembangan

kinerja organisasi (rumah sakit). Penetapan nilai bobot dan skala (rating) pada

analisis SWOT dilakukan melalui diskusi dengan melibatkan seluruh unit terkait

(bottom up input). Hasil analisis SWOT digunakan sebagai acuan rumah sakit

dalam menentukan langkah-langkah lebih lanjut sebagai upaya memaksimalkan

kekuatan dan memanfaatkan peluang, kemudian secara bersama-sama berusaha

meminimalkan kelemahan dan mengatasi ancaman sehingga kinerja rumah sakit

dapat meningkat secara berkesinambungan di masa yang akan datang.

Tahapan yang dilakukan untuk mendapatkan posisi totasl nilai peluang, ancaman,

kekuatan dan kelemahan adalah sebagai berikut :

1. Identifikasi dan penentuan faktor – faktor yang menjadi peluang dan ancaman

rumah sakit;

2. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan peluang dan

ancaman, dengan total bobot faktor pembentuk peluang : 1 serta total bobot

faktor pembentuk ancaman : 1.

3. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan peluang adalah

nol (0) sampai dengan seratus (100), dan faktor yang menentukan ancaman

adalah nol (0) sampai dengan seratus (100).

4. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan peluang maupun

ancaman adalah dengan cara mengalikan besar bobot dan besar rating.

5. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk peluang maupun

ancaman dengan menjumlahkan nilai terbobot dari setiap faktor.

Posisi suatu perusahaan berdasarkan analisis SWOT dikelompokkan menjadi 4

(empat) kuadran, yakni:

1. Kuadran I ( Strategi Ekspansi)

Pada kuadran ini dapat diinteraksikan, dipadukan kekuatan kunci dan

kesempatan kunci sebagai strategi Stenght Opportunity ke arah ekspansi atau


pengembangan, pertumbuhan, perluasan dalam bidang pelayanan dalam

mencapai tujuan atau peluang – peluang yang ada. Pada kuadran I ini rumah

sakit memiliki keunggulan kompetitif. Rumah sakit memfokuskan arah

pengembangannya untuk pertumbuhan layanan (growth). Artinya, melakukan

prioritas strategi untuk melakukan investasi pengembangan layanan sambil

terus menguatkan kemampuan internal organisasi dan personilnya.

2. Kuadran II (Strategi Diversifikasi)

Kuadran II dapat dipadukan / diinteraksikan kekuatan kunci dan ancaman

kunci sebagai strategi stenght threats untuk melakukan kombinasi kekuatan

kunci , dalam menciptakan diversifikasi, inovasi, pembaharuan, modifikasi di

bidang pelayanan rumah sakit. Arah pengembangan untuk menjaga kestabilan

organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan

prioritas strategi untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataaan

kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta

kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan

layanannya.

3. Kuadran III (Strategi Stabilitas)

Kuadran III dapat dipadukan / diinteraksikan kelemahan kunci dan peluang

kunci sebagai Stategi Weakness Opportunity untuk menciptakan stabilitas atau

rasionalisasi atau melakukan investasi / divestasi dalam bidang tertentu dalam

upaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan atau pelauang yang menjanjikan

masa depan yang lebih cerah. Arah pengembangan dimasa mendatang untuk

bertahan hidup (survival). Rumah sakit perlu menyehatkan dirinya dengan

melakukan efisiensi melalui penciutan lingkup layanan (retrenchment) dan

disaat yang sama mencoba melakukan terbososan baru melakukan strategi

diversifikasi, dengan kekuatan yang ada. Strategi yang diambil adalah strategi

penyehatan usaha (turn around strategy)

4. Kuadran IV (Strategi Defensif / Survival)

Pada kuadran IV ini, dapat diinteraksikan / dipadukan kelemahan kunci dan


ancaman kunci sebagai suatu strategi weakness threats ( strategi WT) yang

dapat menciptakan suatu keadaan defensif yang menyeluruh atau penciutan

kegiatan operasional agar dapat bertahan atau keadaan tidak semakin terpuruk

akibat desakan yang kuat dari ancaman kunci. Arah pengembangan di masa

mendatang adalah diversifikasi layanan (diversification)

d. Kondisi Internal dan Eksternal

1. Faktor Internal

Kekuatan (Strength)

1. Satu –satunya RS Ortopedi sekaligus sebagai RS Pendidikan dan RS

Kolegium Ortopedi Traumatologi milik Pemerintah

2. Pelayanan sub spesialis paripurna dan efisien

3. Sebagai RS PPK BLU masih memperoleh subsidi APBN.

4. Fleksibilitas dalam pengelolaan anggaran PNBP / BLU.

5. Memiliki SDM sub spesialis yang profesional.

6. Akses menuju RS Ortopedi mudah.

7. SIMRS yang terintegrasi

Kelemahan ( Weakness ) 1. Kompetensi SDM yang menunjang pelayanan sub spesialistik belum

menyeluruh.

2. Peralatan medis masih kurang dan sebagian sudah tua.

3. Keberadaan gedung yang tidak terkoneksi.

4. Keterbatasan anggaran

5. Evaluasi mutu pelayanan yang belum menyeluruh.

2. Faktor Eksternal

Peluang (Opportunities)

1. Dukungan Kementerian Kesehatan terhadap RSO Prof.Dr.R.Soeharso

Surakarta sebagai Pusat Rujukan Nasional di Bidang Ortopedi

Traumatologi dan Rehabilitasi Medik.

2. Kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN)


3. Terbukanya kerjasama rumah sakit dengan institusi lain

4. Tingkat kepercayaan masyarakat yang tinggi terhadap pelayanan rumah

sakit.

5. Potensi pasar yang besar

6. Perkembangan teknologi kedokteran yang sangat pesat.

Ancaman ( Threat ) 1. Tingkat persaingan yang tinggi dengan rumah sakit sekitar.

2. Minat pasien yang berobat ke luar negeri cukup besar.

3. Masih tingginya minat pasien yang berobat ke pengobatan alternatif.

4. Berlakunya AFTA tahun 2015

5. Tingginya harga implant.

6. Semakin berkurangnya subsidi pemerintah untuk biaya operasional

e. Komparasi Urgensi Faktor Internal dan Eksternal

Komparasi urgensi antara faktor internal dan eksternal RSO Prof.Dr.R.Soeharso

Surakarta dapat diperiksa pada lampiran tabel dibawah ini :

Tabel 3.3. Pembobotan Faktor Internal dan Eksternal

NO URAIAN BOBOT RATING BOBOT X

RATING RANK

A FAKTOR EKSTERNAL

1 OPPORTUNITY

a Dukungan Kementerian Kesehatan

sebagai Pusat Rujukan Nasional di Bidang

Ortopedi Traumatologi dan Rehabilitasi

Medik

0.3 80 24 I

b Kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional 0.2 80 16 II

c Terbukanya kerjasama rumah sakit

dengan institusi lain

0.15 80 12 IV

d Tingkat kepercayaan masyarakat yang

tinggi terhadap pelayanan rumah sakit

0.15 90 13.5 III

e Potensi pasar yang besar 0.1 90 9 V

f Perkembangan teknologi kedokteran yang

sangat pesat

0.1 80 8 VI

1 82.5

2 THREATS

a Tingkat persaingan yang tinggi dengan 0.15 80 12 IV


rumah sakit sekitar.

b Minat pasien yang berobat ke luar negeri

cukup besar

0.15 75 11.25 V

c Masih tingginya minat pasien yang

berobat ke pengobatan alternatif

0.15 60 9 VI

d Berlakunya AFTA tahun 2015 0.2 90 18 I

e Tingginya harga implant 0.2 80 16 II

f Semakin berkurangnya subsidi

pemerintah biaya operasional

0.15 85 12.75 III

1 79

A FAKTOR INTERNAL

1 STRENGHT

a Satu –satunya RS Ortopedi milik

Pemerintah

0.2 80 16 I

b Pelayanan sub spesialis paripurna dan

efisien

0.2 80 16 II

c Sebagai RS PPK BLU masih memperoleh

subsidi APBN

0.1 70 7 VI

d Fleksibilitas dalam pengelolaan anggaran

PNBP / BLU

0.1 75 7.5 V

e Memiliki SDM sub spesialis yang

profesional

0.1 75 7.5 IV

f Akses menuju RS Ortopedi mudah 0.1 65 6.5 VII

g SIMRS yang terintegrasi 0.2 80 16 III

Jumlah Skor 1 76,5

B WEAKNESS

a Kompetensi SDM yang menunjang

pelayanan sub spesialistik belum

menyeluruh

0.2 80 16 III

b Peralatan medis masih kurang dan

sebagian sudah tua

0.2 85 17 I

c Keberadaan gedung yang tidak

terkoneksi

0.2 80 16 II

d Keterbatasan anggaran 0.2 80 16 IV

e Evaluasi mutu pelayanan yang belum

menyeluruh

0.2 65 13 V

Jumlah Skor 1 78


F. Diagram Kartesius

Sesuai dengan perhitungan nilai relatif keterkaitan faktor internal dan eksternal

yang telah dilakukan maka dapat disajikan hasil perhitungan sebagai berikut :

Skor Strenght : 76,5 Skor Strenght – Skor Weakness :

Skor Weakness : 78 76,5 - 78 = - 1,5

Skor Opportunity : 82,5 Skor Opportunity – Skor Threats

Skor Threats : 71 82 ,5 - 79 = 3,5

RSO Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta berada pada Kuadran II yang mempunyai makna

dapat diinteraksikan kekuatan kunci dan ancaman kunci sebagai strategi stenght

threats untuk melakukan kombinasi kekuatan kunci , dalam menciptakan

diversifikasi, inovasi, pembaharuan, modifikasi di bidang pelayanan rumah sakit.

Arah pengembangan untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu

kelembagaan (stability).

Gambar 3.1. Posisi Anatomi Kuadran Berdasarkan Analisis SWOT

1 2 3 4 5 6-2 -1

1

2

3

4

5

6

-3-4-5-6-1

-2

-3

-4

-5

-6

STRENGHT

OPPORTUNITY

WEAKNESS

THREATS

KUADRAN I(GROWTH STRATEGY)

KUADRAN II(STABILITY STRATEGY)

KUADRAN III(SURVIVAL STRATEGY)

KUADRAN IV(DIVERSIFICATION STRATEGY)

(-1,5;3,5)


G. ANALISIS TOWS

Dari analisa faktor – faktor internal dan eksternal rumah sakit di atas, dapat

disajikan analisis TOWS seperti tabel di bawah ini :

Tabel 3.4. Hasil Analisis TOWS NO O P P O R T U N I T Y T H R E A T S

S

T

R

E

N

G

T

• Dengan dukungan Kementerian

Kesehatan terhadap RSOS

sebagai satu satunya RS Ortopedi

milik pemerintah yang memiliki

pelayanan sub spesialis

paripurna dan efisien dapat

melaksanakan kebijakan JKN.

• Sebagai RS BLU dengan

pengelolaan keuangan yg

fleksibel dan subsidi pemerintah

dapat mengembangkan

pelayanan yang sesuai dgn

perkembangan iptekdok terkini

untuk menangkap potensi pasar

yg besar

• Memenuhi kebutuhan

masyarakat yang tinggi akan

pelayanan kesehatan rs dgn

tersedianya SDM sub spesialistik

yg profesional.

• Dengan adanya SIMRS yang

terintegrasi mendukung

pelayanan yang efisien , cepat

dan akurat

• Adanya RS Ortopedi yg memberikan

pelayanan sub spesialis dan paripurna

serta efisien diharapkan dapat

mengurangi minat masyarakat yg berobat

ke luar negeri dan pengobatan alternatif.

• Memanfaatkan fleksibilitas anggaran BlU

untuk peningkatan kualitas layanan

kesehatan agar bisa bersaing saat AFTA

dimulai.

• Pemanfaatan SIMRS untuk

mempromosikan produk unggulan RS di

pasar bebas melalui jejaring sosial.

• Sebagai rumah sakit yang berfungsi

sebagai pusat pelayanan dan pendidikan

/penelitian yang bermutu tinggi untuk

memenuhi tuntutan masyarakat.

W

E

A

K

• Dengan terbatasnya anggaran,

kebutuhan SDM yg belum

tercukupi dapat dipenuhi. adanya

kerja sama dengan institusi lain

• Dukungan Kemenkes terhadap

RS Khusus Ortopedi Nasional

untuk meremajakan dan

• Pemenuhan infrastruktur (peralatan

medis, gedung/bangunan) dan pelayanan

kesehatan yang terjangkau dapat menarik

minat masyarakat untuk berobat ke RSO

• Dibutuhkan efisiensi biaya operasional

dengan standarisasi harga – harga

kebutuhan bahan operasional RS.


N

E

S

mengadakan peralatan medis

ortopedi dan rehabilitasi modern

dan pembangunan gedung yang

terintegrasi

• Menyelaraskan pelayanan

dengan kebijakan Jaminan

Kesehatan Nasional untuk

mencapai kualitas pelayanan

kesehatan yang bermutu.

• Meningkatkan mutu pelayanan rumah

sakit secara menyeluruh untuk bersaing

pada AFTA tahun 2015

H. RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD

Terwujudnya peningkatan kepuasan pelanggan rumah sakit

Terwujudnya pelayanan sub spesialistik ortopedi traumatologi yang berkualitas/bermutu

Terwujudnya penyempurnaan

manajemen pelayanan dengan Clinical Pathway &

DPJP

Terwujudnya pengembangan pelayanan sub

spesialistik ortopedi & traumatologi

sesuai perkembangan

iptekdok

Terwujudnya kualitas penelitian

dan pengembangan (litbang) rumah sakit berbasis

evidence based

Terwujudnya jejaring kerja

horizontal maupun vertikal secara berkelanjutan

Terwujudnya pengembangan Sistem Informasi Manajemen Rumah sakit

yang handal

Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana rumah

sakit

Terpenuhinya kompetensi SDM yang profesional dan berkualitas sesuai dengan perkembangan

pelayanan

PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN (LEARNING & GROWTH)

PERSPEKTIF PROSES BISNIS (BUSINESS PROCESS)

PERSPEKTIF PELANGGAN/CUSTOMER

V I S I 2 0 1 9 :“MENJADI RS ORTOPEDI UNGGULAN DENGAN PELAYANAN PRIMA DI ASEAN”

Tersedianya alokasi dana

Terwujudnya efisiensi

penggunaan anggaran/dana

PERSPEKTIF KEUANGAN/ FINANSIAL

Terwujudnya hospital tourisme dengan

program pelayanan terpadu

Terwujudnya budaya kerja yang kondusif


BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA

DAN PROGRAM STRATEGIS TAHUN 2015 – 2019

A.

A. MATRIK INDIKATOR KINERJA UTAMA

B. Berdasarkan analisis TOWS dapat dirumuskan sasaran – sasaran strategis menurut

perspektifnya antara lain : SASARAN

STRATEGIS IKU BOBOT PIC

TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

PERSPEKTIF LEARNING & GROWTH

Terwujudnya

kehandalan sarana

dan prasarana

Overall Equipmnet &

Effectifeness (OEE)

5% Direktur

USP

45% 55% 65% 70% 75%

Terwujudnya

pengembangan

SIM Rumah Sakit

yang handal

Level IT yang terintegrasi

5% Direktur

USP Siloed

II Integrated

Integrated II

Advenced

Advanced II

Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi sesuai dengan perkembangan ilmu dan teknologi kedokteran

Persentase dokter spesialis yg mendapatkan sertifikat sub spesialis / konsultan

3% Direktur

USP 64% 64% 65% 65% 70%

Persentase

karyawan yang

mendapatkan

pelatihan lebih dari

20 jam

3% Direktur

USP 60% 61% 62% 63% 64%

Persentase

karyawan yang

mendapatkan

pendidikan lanjut

3% Direktur

USP 20% 20% 21% 22% 24%

Terwujudnya budaya kerja pegawai

Persentase Sasaran

Kinerja Pegawai

2% Direktur

USP 85% 87% 90% 93% 95%

PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS

Terwujudnya

pengembangan

Persentase jumlah

kegiatan

6% Direktur

Medik & 20% 40% 60% 80% 100%


pelayanan sub

spesilistik ortopedi

traumatologi

sesuai

perkembangan

iptekdok

pengembangan

pelayanan medik sub

spesialistik

Kepera

watan

Pertumbuhan

jumlah cakupan

pelayanan medik

sub spesialistik

5% Direktur

Medik &

Kepera

watan

5 % 5% 5 % 5% 5 %

Terwujudnya

kualitas penelitian

dan pengembangan

rumah sakit

berbasis evidence

based.

Persentase

pertumbuhan hasil

penelitian yang

dipublikasikan.

3% Direktur

USP

7% 8% 9% 10% 11%

Terwujudnya hospital tourisme dengan program pelayanan terpadu

Persentase jumlah

kegiatan

pembangunan

gedung pelayanan

terpadu &

penunjangnya

10% Direktur

USP

18% 36% 54% 72% 100%

Terwujudnya

Penyempurnaan

Manajemen

Pelayanan dg

Clinical Pathway

dan DPJP

Jumlah jenis

pelayanan medik

yang dilaksanakan

berbasis Clinical

Pathway dan DPJP

5% Direktur

Medik &

Kepera

watan

10

jenis

15

jenis

20

jenis

25

jenis

30

jenis

Terwujudnya

jejaring kerja

horizontal maupun

vertikal yang

berkelanjutan

Persentase

pertumbuhan jumlah

institusi (pihak

ketiga) pendukung

pelayanan /

pendidikan yang

melakukan

kerjasama dengan

RSO

5% Direktur

USP

5% 6% 7% 8% 9%

Terwujudnya

pelayanan sub


traumatologi yang

Akreditasi RS 2% Direktur

USP JCI JCI KARS JCI JCI

Sasaran

Keselamatan Operasi

2% Direktur

Medik & 100

%

100

%

100

%

100

%

100

%


berkualitas/bermu

tu.

Kepera

watan

Infeksi Daerah

Operasi

2% Direktur

Medik &

Kepera

watan

<1,5% <1,5% <1,5% <1,5% <1,5%

Medication Error 2% Direktur

Medik &

Kepera

watan

5% 5% 5% 5% 5%

Emergency Respon

Time II

2% Direktur

Medik &

Kepera

watan

≤ 4

Jam

≤ 4

Jam

≤ 4

Jam

≤ 4

Jam

≤ 4

Jam

Pengembalian

Rekam Medik

Lengkap Dalam

1 x 24 Jam

2% Direktur

Medik &

Kepera

watan

80% 80% 80% 80% 80%

PERSPEKTIF CUSTOMER/STAKEHOLDER


Indeks Kepuasan kerja Karyawan

5% Direktur

USP 88 % 88% 89% 89 % 89%

Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti

5% Direktur

USP 80% 81% 82% 83% 83%

Indeks Kepuasan Masyarakat

5% Direktur

USP 85% 85% 85% 86% 86%

PERSPEKTIF FINANCIAL

Terwujudnya

efisiensi

penggunaan dana

Persentase POBO 5% Direktur

Keuanga

n

81% 80,% 76% 74% 73%

Kesehatan Badan

Layanan umum

8% Direktur

keuanga

n

AA AA AA AA AA

Tersedianya

alokasi dana yang

meningkat

Pertumbuhan

pendapatan RS

5% Direktur

Keuanga

n

4 % 7% 6,7% 6,3% 6%


B. KAMUS INDIKATOR KINERJA UTAMA

Indikator Kinerja Utama 1 Perspektif : Learning and Growth Sasaran Strategi : Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana rumah sakit. IKU : Overall Equipment & Effectiveness (OEE) Definisi : Overall Equipment Effectiveness adalah jumlah pengukuran tiga rasio utama,

yaitu (1) Availability ratio, (2) Performance ratio, dan (3) Quality ratio. - Availability ratio (rasio ketersediaan) merupakan suatu rasio yang

menggambarkan pemanfaatan waktu yang tersedia untuk kegiatan operasi mesin vital di rumah sakit (mesin genset, mesin gas medis dan mesin pompa air sentral) atau jumlah hari mesin beroperasi dibagi jumlah hari kerja sesuai best practise.

- Performance ratio (rasio kinerja) merupakan suatu ratio yang menggambarkan kemampuan dari peralatan dalam menghasilkan barang/produk. Atau kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia.

- Quality ratio (rasio kualitas) merupakan suatu rasio yang menggambarkan kemampuan peralatan dalam menghasilkan produk yang sesuai dengan standar. Prasarana fasilitas yang dinilai adalah mesin genset, mesin gas medis, mesin pompa air.

Formula : Availability =loading time – downtime/loading time : Performance ratio = processed amount x theoretical cycle time /operation

time : Quality ratio = processed amount – defect amount /processed amount : OEE = Ar x Pr x Qr Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Umum SDM dan Pendidikan Sumber Data Kepala Instalasi PSRS Periode Laporan Tribulan Target 2015 2016 2017 2018 2019 45% 55% 65% 70% 75%

Indikator Kinerja Utama 2

Perspektif : Learning and Growth Sasaran Strategi : Terwujudnya SIMRS yang handal IKU : Level IT yang terintegrasi Definisi : Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai tingkatan atau

klasifikasi kemapanan sistem informasi terintegrasi yang dijelaskan sbb : Basic/siloed 1 Enteprise : infrastruktur dan platform terpasang, system informasi disiapkan untuk (a) sistem rawat jalan terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing system serta instalsi penunjang diagnostik Siloed 2 : Infrasturktur dan platform mengacu pada integrasi instalasi rawat inap, penunjang diagnostik dn back-office (keuangan, sdm dll) sehingga seluruh system saling terhubung dan memudahkan perawatan dan pemeliharannya Standar/ Integrated Enteprises : infrastuktur dan platform lebih mendukung operasional rmah sakit misal aset/BMN, e-clinical HR, e-Planning, e-Procurement


Advanced/ Extended Enteprises : infrastuktur dan platform mengacu pada kemampuan otomatisasi manajemen, peningkatan kemanan dan kebijakan yang memungkinkan self povisioning sebagai suatu system dashboard.

Formula : - Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Umum, SDM & Pendidikan Sumber Data Kepala Instalasi SIRS Periode Laporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 Siloed II Integrated Integrated II Advanced Advenced II


Perspektif : Learning and Growth Sasaran Strategi : Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi

(profesional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi IKU : Persentase dokter spesialis yg mendapatkan sertifikat sub spesialis /

konsultan Definisi : Persentase dokter spesialis yg mendapatkan sertifikat sub spesialis /

konsultan adalah jumlah dokter spesialis ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medik yang telah mendapatkan sertifikat konsultan

Formula : Jumlah dokter spesialis ortopedi traumatologi dan dokter spesialis kedokteran fisik dan rehabilitasi medik yang telah mendapatkan sertifkat konsultan dibagi seluruh jumlah dokter ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medik

Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Umum, SDM & Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian SDM Periode Laporan Tribulan Target 2015 2016 2017 2018 2019 64% 64% 65% 65% 70%



(profesional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi IKU : Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan lebih dari 20 jam Definisi : Rata-rata jam pelatihan per karyawan adalah total realisasi jam pelatihan

karyawan dalam satu tahun dibagi jumlah karyawan dikali 20 jam Formula : jumlah karyawan yang mendapatkan pelatihan 20 jam pelatihan / jumlah

seluruh karyawan Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Umum, SDM & Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian Pendidikan dan Penelitian Periode Laporan Semester Target 2015 2016 2017 2018 2019 60% 61% 62% 63% 64%




(profesional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi IKU : Persentase karyawan yang mendapatkan pendidikan lanjut (D3, S1

maupun S2) Definisi : Persentase karyawan yang menempuh pendidikan lanjut (D3,S1, maupun

S2) adalah jumlah karyawan yang menempuh pendidikan lanjut baik program Diploma, Strata 1 maupun Strata 2 baik dibiayai rumah sakit maupun mandiri dibandingkan jumlah seluruh karyawan rumah sakit.

Formula : Jumlah karyawan yang menempuh pendidikan lanjut (D3,S1 maupun S2)/ jumlah seluruh karyawan rumah sakit.

Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Umum, SDM & Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian Pendidikan dan Penelitian Periode Laporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 20% 20% 21% 22% 24%


Perspektif : Learning and Growth Sasaran Strategi : Terwujudnya budaya kerja pegawai IKU : Persentase Sasaran Kinerja Pegawai Definisi : Persentase sasaran Kinerja Pegawai adalah capaian nilai kinerja seluruh

pegawai Rs berdasarkan penilaian 5 P Formula : Rata – rata capaian kinerja pegawai berdasarkan 5 P dibagi target kinerja

pegawai x 100% Bobot IKU(%) 2% Person in Charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian SDM Periode Laporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 85% 87% 90% 93% 95%


Perspektif : PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS Sasaran Strategi : Terwujudnya pengembangan pelayanan sub spesilistik ortopedi

traumatologi sesuai perkembangan iptekdok IKU : Persentase jumlah kegiatan pengembangan pelayanan medik sub

spesialistik Definisi : Persentase jumlah kegiatan pengembangan pelayanan medik sub

spesialistik adalah jumlah kegiatan pengembangan pelayanan medik sub spesialistik yang diselesaikan dalam kurun waktu tertentu / jumlah kegiatan pengembangan pelayanan medik sub spesialistik yang ditargetkan / direncanakan dalam waktu 5 tahun

Formula : Jumlah kegiatan pengembangan pelayanan medik sub spesialistik yang diselesaikan dalam kurun waktu tertentu / jumlah kegiatan pengembangan pelayanan medik sub spesialistik yang ditargetkan / direncanakan x 100 %

Bobot IKU(%) 6%


Person in Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Kepala Bidang Pelayanan Medik Periode Laporan Semesteran Target 2015 2016 2017 2018 2019 20% 40% 60% 80% 100%


Perspektif : PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS Sasaran Strategi : Terwujudnya pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi sesuai

perkembangan iptekdok IKU : Pertumbuhan jumlah cakupan pelayanan medik sub spesialistik Definisi : Pertumbuhan jumlah cakupan pelayanan medik adalah rata – rata

pertumbuhan capaian volume kegiatan pelayanan sub spesialistik tahun berjalan / capaian volume kegiatan pelayanan sub spesialistik tahun sebelumnya

Formula : Jumlah capaian volume kegiatan pelayanan medik sub spesialistik tahun berjalan / capaian volume kegiatan pelayanan medik sub spesialistik tahun sebelumnya x 100 %

Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Kepala Bidang Pelayanan Medik Periode Laporan Tribulan Target 2015 2016 2017 2018 2019 5 % 5% 5% 5% 5%


Perspektif : PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS Sasaran Strategi : Terwujudnya kualitas penelitian dan pengembangan rumah sakit

berbasis evidence based.

IKU : Persentase pertumbuhan hasil penelitian yang dipublikasikan Definisi : Hasil penelitian yang dipublikasikan adalah penelitian yang telah

melalui skreening tim TEPK dan dipublikasikan . Formula : Pertumbuhan penelitian yang dipublikasikan dihitung dengan

membandingkan jumlah penelitian pada tahun berjalan yang dipublikasikan, dengan jumlah penelitian pada tahun sebelumnya yang dipublikasikan.

Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Umum, SDM & Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian Pendidikan dan Penelitian Periode Laporan Semester Target 2015 2016 2017 2018 2019 7 % 8% 9 % 10% 10 %


Perspektif : PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS

Sasaran Strategi : Terwujudnya hospital tourism dengan program pelayanan terpadu

IKU : Persentase kegiatan pembangunan gedung pelayanan terpadu dan


penunjangnya Definisi : Persentase kegiatan pembangunan gedung pelayanan terpadu adan

penunjangnya adalah realisasi tahapan kegiatan pembangunan gedung terpadu dan penunjangnya selama 5 tahun

Formula : Realisasi penyelesaian kegiatan pembangunan gedung pelayanan terpadu dan penunjangnya tahun berjalan / Jumlah rencana kegiatan pembangunan gedung pelayanan terpadu dan penunjangnya x 100 %

Bobot IKU(%) 10% Person in Charge Direktur Umum, SDM & Pendidikan Sumber Data Kepala Instalasi PSRS Periode Laporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 18% 36% 54% 72% 100%



Sasaran Strategi : Terwujudnya penyempurnaan manajemen pelayanan dengan Clinical

Pathway dan DPJP

IKU : Jumlah jenis pelayanan medik yang dilaksanakan berbasis Clinical

Pathway dan DPJP Definisi : Jenis pelayanan medik adalah jenis pelayanan medik yang diberikan

pasien berdasarkan diagnosa utama yang telah diatur dengan Clinical Pathway dan DPJP –nya.

Formula : Jumlah Clinical Pathway & DPJP pelayanan medik setiap tahun yang telah dilaksanakan dengan sempurna.

Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Medik & Keperawatan Sumber Data Kepala Bidang Pelayanan Medik Periode Laporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 5 jenis 10 jenis 15 jenis 20 jenis 25 jenis



Sasaran Strategi : Terwujudnya jejaring kerja horizontal maupun vertikal yang

berkelanjutan

IKU : Persentase pertumbuhan jumlah institusi (pihak ketiga) pendukung

pelayanan / pendidikan yang melakukan kerjasama dengan RSO

Definisi : Persentase pertumbuhan jumlah institusi (pihak ketiga) pendukung pelayanan / pendidikan yang melakukan kerjasama dengan rumah sakit dalam upaya menunjang tugas pokok dan fungsi rumah sakit.

Formula : Jumlah institusi yang melakukan kerja sama dengan rumah sakit tahun berjalan dikurangi jumlah institusi yang melakukan kerja sama dengan rumah sakit tahun lalu dibagi jumlah institusi yang melakukan kerja sama dengan rumah sakit tahun lalu x 100 %

Bobot IKU(%) 5%


Person in Charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian SDM dan Kepala Bagian Pendidikan &Penelitian Periode Laporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 5% 6% 7% 8% 9%



Sasaran Strategi : Terwujudnya pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi yang

berkualitas / bermutu.

IKU : Sasaran Keselamatan Operasi (Kepatuhan pelaksanaan time out pada

tindakan medik operatif di kamar operasi)

Definisi : Sasaran Keselamatan Operasi (Kepatuhan pelaksanaan time out pada

tindakan medik operatif di kamar operasi) adalah tingkat pelaksanaan

prosedur time out secara benar pada kegiatan operasi elektif di Instalasi

Bedah Sentral.

Formula : Jumlah sampel pasien operasi yang dilakukan timen out Di kamar operasi dalam satu bulan dibagi Jumlah seluruh sampel dalam satu bulan kali 100%

Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Kepala Instalasi Bedah Sentral Periode Laporan Tribulan Target 2015 2016 2017 2018 2019 100% 100% 100% 100% 100%




berkualitas berbasis teknologi informasi.

IKU : Akreditasi Rumah Sakit

Definisi : Akreditasi Rumah Sakit adalah kegiatan yang dilaksanakan rumah sakit

untuk meningkatkan mutu dan distandarisasi oleh badan yang diakui

oleh pemerintah (KARS dan JCI)

Formula : -

Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian Pendidikan dan Penelitian Periode Laporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 JCI JCI KARS JCI JCI


Indikator Kinerja Utama 15 Perspektif : PERSPEKTIF BUSINESS PROCESS



IKU : Infeksi Daerah Operasi

Definisi : Infeksi Daerah Operasi adalah kejadian infeksi yang terjadi pada daerah operasi pada pasien yang dilakukan tindakan operasi bersih dalam kurun waktu satu bulan pasca operasi tanpa implant atau satu tahun pasca operasi dengan implant.

Formula : Jumlah kejadian infeksi daerah operasi pada pasien yang dilakukan tindakan operasi bersih / Jumlah seluruh pasien yang dilakukan tindakan operasi bersih

Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Kepala Instalasi Bedah Sentral dan Ketua PPI Periode Laporan Tribulan Target 2015 2016 2017 2018 2019 <1,5% <1,5% <1,5% <1,5% <1,5%




IKU : Medication Error

Definisi : Jumlah kesalahan yang terjadi dalam tahap peresepan yang dapat teridentifikasi sebelum pasien terpapar akibat dari kesalahan tersebut. Kesalahan peresepan obat yang dimaksud adalah kesalahan yang teridentifikasi pada verifikasi resepoleh Instalasi farmasi meliputi benar pasien, benar obat, benar dosis, benar rute, benar waktu pemberian, tidak ada duplikasi, tidak ada interaksi obat.

Formula : Jumlah lembar resep yang teridentifikasi kesalahan setelah diverifikasi dibagi jumlah lembar resep yang ditulis dokter kali 100%

Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Kepala Instalasi Farmasi Periode Laporan Semester Target 2015 2016 2017 2018 2019 5% 5% 5% 5% 5%





IKU : Emergency Respon Time 2 (ERT 2)

Definisi : Adalah waktu yang dibutuhkan pasien untuk mendapatkan operasi cito ortopedi dan traumatologi

Formula : Jumlah waktu yang dibutuhkan pasien untuk mendapatkan tindakan operasi cito dibagi jumlah seluruh sampel atau jumlah seluruh pasien yang diputuskan operasi.

Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Kepala Instalasi Gawat Darurat Periode Laporan Bulanan Target 2015 2016 2017 2018 2019 ≤ 4 Jam ≤ 4 Jam ≤ 4 Jam ≤ 4 Jam ≤ 4 Jam




IKU : Pengembalian rekam medik lengkap dalam 1 x 24 jam

Definisi : Pengembalian rekam medik lengkap dalam 24 jam adalah jumlah dokumen rekam medik pasien rawat inap yang diisi lengkap dan dikembalikan ke pengelola rekam medik dalam waktu kurang atau sama dengan 24 jam setelah pasien pulang. Kriteria lengkap megacu pada Permenkes noor 269 Tahun 2008 tentang rekam medis.

Formula : Jumlah dokumen rekam medis yang diisi lengkap dan dikembalikan dalam waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang dibagi jumlah seluruh sampel atau jumlah pasien pulang kali 100%

Bobot IKU(%) 3% Person in Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Kepala Instalasi Rekam Medik Periode Laporan Bulan Target 2015 2016 2017 2018 2019 80% 80% 80% 80% 80%

Indikator Kinerja Utama 19 Perspektif : PERSPEKTIF CUSTOMER/STAKEHOLDER

Sasaran Strategi : Terwujudnya kepuasan pelanggan rumah sakit IKU : Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti Definisi : Penanganan Komplain/Persentase Komplain: adalah jumlah komplain

tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola pelayanan pelanggan yang di respon dan ditindaklanjuti oleh manajemen rumah sakit dalam waktu satu tahun dibandingkan dengan jumlah semua komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola komplain dalam tahun yang sama (berjalan). Standar ≥ 60 %


Formula : Jumlah komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola pelayanan pelanggan yang di respon dan ditindaklanjuti oleh manajemen rumah sakit dalam waktu satu tahun dibandingkan dengan jumlah semua komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola komplain dalam tahun yang sama (berjalan) x 100 %

Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian Sumber Daya Manusia Periode Laporan Semester Target 2015 2016 2017 2018 2019 80% 81% 82% 83% 83%


Sasaran Strategi : Terwujudnya kepuasan pelanggan rumah sakit IKU : Indeks Kepuasan Pelanggan Definisi : Persentase kepuasan pelanggan adalah angka hasil survey kepuasan

pelanggan dengan menggunakan instrumen Indeks Kepuasana Masyarakat (IKM) dengan skor baik dan sangat baik. Standar ≥ 80%

Formula : Sesuai dengan IKM Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Sumber Data Kepala Bagian Sumber Daya Manusia Periode Laporan Semester Target 2015 2016 2017 2018 2019 85% 85% 85% 86% 86%


Sasaran Strategi : Terwujudnya kepuasan pelanggan rumah sakit

IKU : Indeks Kepuasan Kerja Karyawan Definisi : Indeks Kepuasan Karyawan adalah angka kepuasan karyawan

menurut skala likert dengan dilakukan penelitian berdasarkan kuesioner

Formula : Jumlah total skor kuesioner dibagi jumlah kuuesioner yang dikembalikan

Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Sumber Data Kepala Sumber Daya Manusia Periode Laporan Semester Target 2015 2016 2017 2018 2019 88 % 88% 89% 89 % 89%


Indikator Kinerja Utama 22 Perspektif : PERSPEKTIF FINANCIAL

Sasaran Strategi : Terwujudnya efisiensi penggunaan dana

IKU : Persentase POBO Definisi : Pendapatan Operasional terhadap Biaya Operasional

a. Pendapatan BLU merupakan PNBP BLU yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN.

b. Biaya operasional merupakan seluruh biaya langsung yang terkait dengan pelayanan kepada masyarakat meliputi biaya pegawai, biaya bahan, biaya jasa layanan, biaya pemeliharaan, biaya daya dan jasa, dan biaya langsung lainnya yang berkaitan dengan pelayanan yang diberikan oleh Satker BLU, baik yang sumber dananya berasal dari Rupiah Murni APBN maupun pendapatan operasional Satker BLU.

Formula : POBO =

Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Keuangan Sumber Data Kepala Bagian Akuntansi Periode Laporan Tribulan Target 2015 2016 2017 2018 2019 81% 80,% 76% 74% 73%


Sasaran Strategi : Terwujudnya efisiensi penggunaan dana

IKU : Tingkat Kesehatan Badan Layanan Umum Definisi : Tingkat Kesehatan Badan Layanan Umum adalah penilaian kinerja BLU

berdasarkan Perdirjen No 54 Tahun 2013. Formula : Penjumlah nilai skor kinerja keuangan + nilai skor kinerja

pelayanan + nilai skor mutu & manfaat bagi masyarakat

Bobot IKU(%) 8% Person in Charge Direktur Keuangan Sumber Data Kepala Bagian Akuntansi Periode Laporan Tribulan Target 2015 2016 2017 2018 2019 AA AA AA AA AA



Sasaran Strategi : Tersedianya alokasi dana yang meningkat

IKU : Pertumbuhan pendapatan RS Definisi : Pertumbuhan pendapatan RS adalah jumlah pendapatan tahun

berjalan / jumlah pendapatan tahun lalu Formula : jumlah pendapatan tahun berjalan / jumlah pendapatan tahun lalu x

100 % Bobot IKU(%) 5% Person in Charge Direktur Keuangan Sumber Data Kepala Bagian PMD Periode Laporan Tahunan Target 2015 2016 2017 2018 2019 4 % 7% 6,7% 6,3% 6%

C. PROGRAM KERJA STRATEGIS

1. Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan (Learning & Growth )

KPI Program 2015 2016 2017 2018 2019

1 Overall Equipment & Effectiveness (OEE)

Pengelolaan Manajemen Risiko Sarpras RS





Program Pemeliharaan Peralatan Medis & Non Medis





2 Level IT yang terintegrasi

Pengembangan SIM Front Office

Pengembangan SIM Front Office I

Pengembangan SIM Back Office I

Pengembangan SIM Back Office II

Pengembangan SIM Back Office III

3 Persentase dokter spesialis yg mendapatkan sertifikat sub spesialis / konsultan

Sertifikasi Dokter Subspesialis (Fellowship)





4 Persentase karyawan yang mendapatkan pelatihan lebih dari 20 jam

• Diklat Teknis

• Diklat Fungsional

• Diklat Teknis


• Diklat Teknis


• Diklat Teknis


• Diklat Teknis


5 Persentase karyawan yang menempuh

Pendidikan Lanjut Karyawan






pendidikan lanjut (D3,S1 maupun S2)

6 Persentase Sasaran Kinerja Pegawai

Penerapan Remunerasi Berbasis Kinerja





Optimalisasi sistem reward and consequences





Pengembangan sistem jenjang karir SDM berbasis IT





Optimalisasi budaya “5S & 5R” untuk seluruh karyawan





2. Perspektif Bisnis Proses (Business Proses)

KPI Program 2015 2016 2017 2018 2019

7 Persentase jumlah kegiatan pengembangan pelayanan medik sub spesialistik

Pengembangan sub spesialis ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medis (Hand and Micro Surgery)

Pengembangan sub spesialis ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medis (Sport Medicine)

Pengembangan sub spesialis ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medis (Spine Orthopadic)

Pengembangan sub spesialis ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medis (Rekonstruksi)

Pengembangan sub spesialis ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medis (Onkologi)

8 Pertumbuhan jumlah cakupan pelayanan medik sub spesialistik

Optimalisasi respon time pelayanan medik sub spesialistik





9 Pertumbuhan penelitian yang dipublikasikan

Publikasi Hasil Penelitian (Research)

Pengembangan Penelitian Ilmiah




10 Persentase jumlah kegiatan pembangunan

Investasi Gedung Pelayanan Terpadu



Investasi Spa and Resort

Investasi Spa and Resort


gedung pelayanan terpadu dan penunjangnya

11 Jumlah jenis pelayanan medik yang dilaksanakan berbasis Clinical Pathway dan DPJP

Implementasi Clinical Pathway Sesuai Dengan Pengembangan pelayanan Ortopedi Traumatologi





12 Persentase pertumbuhan jumlah institusi (pihak ketiga) pendukung pelayanan / pendidikan yang melakukan kerjasama dengan RSO

Program Peningkatan Jejaring Pendidikan dan Penelitian





Program Peningkatan Jejaring pelayanan





13 Akreditasi Rumah Sakit

₋ Persiapan Akreditasi JCI

₋ Evaluasi Akreditasi KARS

₋ Evaluasi Akreditasi RS Pendidikan

₋ Final Survey Akreditasi JCI



₋ Persiapan Akreditasi KARS

₋ Evaluasi Akrediditasi JCI


₋ Final Survey Akreditasi KARS

₋ Evaluasi Akreditasi JCI


₋ Akreditasi RS Pendidikan


14 Sasaran Keselamatan Operasi ( Kepatuhan pelaksanaan time out pada tindakan medic operatif di kamar operasi)

Penerapan Assesment dan Manajemen Risiko Keselamatan Operasi





15 Infeksi Daerah Operasi

Penerapan Surgical Site Infection






Bundle Bundle Bundle Bundle Bundle

16 Medication Error

Program keselamatan pasien





17 Emergency response Rate 2

Optimalisasi Manajemen Pelayanan Operasi





18 Pengembalian Rekam Medik Lengkap 1 x 24 Jam

Monitoring dan evaluasi kelengkapan rekam medik





3. Perspektif Pelanggan (Customer)

KPI Program 2015 2016 2017 2018 2019

19 Persentase keluhan pelanggan yang ditindaklanjuti

Penerapan Service Excellent





20 Indeks Kepuasan Pelanggan

Pengelolaan Data Pelanggan Terintegrasi

Pengembangan Sistem Marketing RS terpadu

Pembangunan Tim Marketing RS terpadu



21 Indeks Kepuasan Kerja Karyawan

Program Retensi Pegawai

Program Retensi Pegawai.




4. Perspektif Keungan (Finansial)

KPI Program 2015 2016 2017 2018 2019

22 Persentase POBO

- Program efisiensi biaya

- Implementasi Sistem Akuntansi Biaya










23 Tingkat Kesehatan Badan Layanan Umum

- Pembangunan Sistem Perencanaan, Penganggaran dan Pengadaan Terpadu

Pembangunan Sistem Perencanaan, Penganggaran dan Pengadaan Terpadu

Pembangunan Sistem Perencanaan, Penganggaran dan Pengadaan, akuntansi Terpadu

Pembangunan Sistem Perencanaan, Penganggaran dan Pengadaan, akuntansi dan SIMAK Terpadu

Pembangunan Sistem Perencanaan, Penganggaran dan Pengadaan, Akuntansi, SIMAK Terpadu

- Penyusunan anggaran berbasis kinerja

Penyusunan anggaran berbasis kinerja




- Pengelolaan keuangan yang akuntabel

Pengelolaan keuangan yang akuntabel




24 Pertumbuhan pendapatan RS

Optimalisasi Klaim Piutang Pihak Ketiga

Optimalisasi Klaim Piutang RS




Penyesuaian tarif berdasarkan unit cost





Pengelolaan Penerimaan satu pintu






BAB V

ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO

A. IDENTIFIKASI RESIKO

A. Berdasarkan analisis TOWS dapat dirumuskan sasaran – sasaran strategis

menurut perspektifnya antara lain :

B. Tabel.5.1. Identifikasi Risiko

Sasaran Strategis Risiko 1. Terwujudnya kehandalan sarana

dan prasarana - Sistem pemeliharaan yang tidak

terencana dengan baik. - Kepedulian /empati user terhadap

peralatan kurang 2. Terwujudnya pengembangan

SIM Rumah Sakit yang handal - Perilaku SDM rumah sakit - Ketersediaan anggaran rumah sakit - Kebijakan stakeholder

3. Terwujudnya SDM yang mempunyai kualitas dan kompetensi (profesional) sesuai dengan perkembangan dan teknologi

- Pelatihan lebih dari 20 Jam belum bisa terlaksana untuk semua karyawan

- Dokter spesialis belum tersertifikasi konsultan semua

- Gap / kesenjangan antara perkembangan teknologi dan kompetensi karyawan

4. Terwujudnya budaya kerja pegawai

- Iklim lingkungan kerja yang tidak kondusif

- Komunikasi, Informasi dan Edukasi kurang

5. Terwujudnya pengembangan pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi sesuai perkembangan iptekdok

- Pengembangan pelayanan medik tidak terealisasi

- Pertumbuhan cakupan tidak sesuai dengan target

6. Terwujudnya kualitas penelitian dan pengembangan rumah sakit berbasis evidence based.

- Tidak semua penelitian di RS yang melalui tim etik penelitian

7. Terwujudnya hospital tourism dengan program pelayanan terpadu.

- Terbatasnya ketersediaan anggaran - Kebijakan pemerintah batasan investasi

gedung 8. Terwujudnya Penyempurnaan

Manajemen Pelayanan dg Clinical Pathway dan DPJP

- Penyusunan clinical pathway yang belum lengkap

- Sebagian besar penyakit ortopedi belum ada


9. Terwujudnya jejaring kerja horizontal maupun vertikal yang berkelanjutan

- Ketidakmampuan menyusun prioritas kerja sama

- Ketidakstabilan dana investasi kerja sama

10. Terwujudnya pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi yang berkualitas/bermutu.

- Ruangan kamar operasi yang tidak sesuai dengan standart mutu / keselamatan pasien

- Komitmen tenaga medis dan paramedis kurang terhadap pelaksanaan time out.

- Kealpaan petugas mencatat obat dari luar rumah sakit.

- Komitmen karyawan/pegawai rumah sakit terhadap peningkatan mutu dinamis.

11. Terwujudnya peningkatan kepuasan pelanggan rumah sakit

- IKM rendah - Resiko tuntutan hukum - Image rumah sakit - Komplain pasien / keluarga pasien - Kinerja karyawan menurun - Target kinerja tidak tercapai

12. Terwujudnya efisiensi penggunaan dana

- Pengadaan barang jasa tidak sesuai rencana.

- Ketidaktepatan Estimasi harga perkiraan sendiri atas pengadaan barang dan jasa

13. Tersedianya alokasi dana - Klaim piutang yang tidak lancar - Kunjungan pelayanan menurun

B. PENILAIAN TINGKAT RISIKO

Tabel 5.2. Matrik Risiko Sasaran Strategis Risiko Kemung

kinan

Dampak Risiko (Consequences) Tdk

Penting Minor Medi um

Ma yor

Malape taka

1 2 3 4 5 6 7 8 1. Terwujudnya

kehandalan sarana dan prasarana

- Sistem pemeliharaan yang tidak terencana dengan baik.

Kecil

MD

- Kepedulian /empati user terhadap peralatan kurang

Sedang MN

2. Terwujudnya pengembangan SIM Rumah Sakit yang handal

- Perilaku SDM rumah sakit

Sedang MY

- Ketersediaan anggaran rumah sakit

Besar

MY


- Kebijakan stakeholder

Besar MY



Besar

MN

- Dokter Subspesialis belum tersertifikasi semua

Sedang

MN


Sedang MN

4. Terwujudnya budaya kerja

- Iklim lingkungan

kerja yang tidak

kondusif

Besar MY

- Komunikasi, Informasi dan Edukasi kurang

Besar MY



Besar

MY


Besar MD


Tidak semua penelitian di RS yang melalui tim etik penelitian

Sedang MN

7. Terwujudnya hospital tourisme dengan pembangunan gedung pelayanan terpadu

- Terbatasnya ketersediaan anggaran

Besar

MY

- Kebijakan pemerintah batasan investasi

Besar MY

8. Terwujudnya Penyempurnaan Manajemen Pelayanan dg Clinical Pathway dan DPJP


Kecil

MD

- Sebagian besar peny otropaedi belum ada

Sedang

MD

9. Terwujudnya jejaring kerja horizontal maupun vertikal


Besar

MN


berkelanjutan


Besar MN



Kecil

MN


Sedang

MN

- Kealpaan petugas mencatat obat dari luar rumah sakit

Kecil

MN

- Ruangan kamar operasi yang tidak sesuai dengan standart mutu keselamatan pasien

Sedang MY


- IKM rendah Kecil MD - Resiko tuntutan

hukum Besar MY

- Image RS Besar MY - Komplain pasien /

keluarga pasien Besar MY

- Kinerja karyawan menurun

Sedang

MD

- Target kinerja tidak tercapai

Kecil MD



Kecil

MD


Sedang MN

13. Tersedianya alokasi dana yang meningkat

- Klaim piutang yang tidak lancar

Sedang

MD

- Kunjungan pelayanan menurun

Besar MD


Tabel 5.3. Penentuan Tingkat Risiko

Sasaran Strategis Risiko

Kemungkinan

Risiko Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat Risiko Warna

1. Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana


Kecil

MD

Moderat

Abu - Abu


Sedang

MN

Moderat Abu - Abu



Sedang

MY

Ekstrim Merah


Besar

MY

Ekstrim

Merah


Besar MY Ekstrim Merah



Besar

MN

Tinggi

Kuning

- Dokter Subspesialis belum tersertifikasi semua

Sedang

MN

Moderat

Abu – Abu


Sedang MN Moderat Abu – Abu

4. Terwujudnya budaya kerja

- Iklim lingkungan kerja yang tidak kondusif

Besar Mayor Ekstrim Merah

- Komunikasi, Informas i dan Edukasi kurang

Besar Mayor Ekstrim Merah


- Pengembangan pelayanan medik tidak terealisas

Besar

MY

Ekstrim

Merah


Besar MD Tinggi Kuning




Sedang MN Moderat Abu – Abu

7. Terwujudnya hospital tourism dengan program pelayanan terpadu


Besar

MY

Ekstrim

Merah

- Kebijakan pemerintah batasan investasi

Besar MY Ekstrim Merah



Kecil

MD

Moderat

Abu-Abu

- Sebagian besar peny otropaedi belum ada

Sedang

MD Tinggi Kuning

9. Terwujudnya jejaring kerja horizontal maupun vertikal berkelanjutan


Besar

MN

Tinggi

Kuning


Besar MN Tinggi Kuning

10. Terwujudnya pelayanan sub spesilistik ortopedi traumatologi yang berkualitas/ bermutu.


Kecil

MN

Rendah

Putih


Sedang

MN

Moderat

Abu – Abu


Kecil

MN

Rendah

Putih

- Rruangan kamar operasi yang tidak sesuai dengan standart mutu keselamatan pasien

Sedang MY Ekstrim

Merah

11. Terwujudnya peningkatan kepuasan

- IKM rendah Kecil

MD

Moderat Abu – Abu

- Resiko Besar MY Ekstrim Merah


pelanggan rumah sakit

tuntutan hukum

- Image RS Besar

MY

Ekstrim

Merah

- Komplain pasien / keluarga pasien

Besar

MY

Ekstrim

Merah


Sedang

MD

Tinggi

Kuning


Kecil MD

Moderat Abu – Abu



Kecil

MN

Rendah

Putih


Sedang MD Tinggi Kuning



Sedang

MD

Tinggi

Kuning


Besar MD Tinggi Kuning


Tabel 5.4. Penentuan Rencana Mitigasi Risiko

Sasaran Strategis Risiko Kemungkin

an Risiko Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat Risiko Warna Rencana Mitigasi Risiko Penanggung

Jawab

1. Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana


Kecil

MD

Moderat

Abu –Abu

Penyusunan Prioritas Pemeliharaan Sarpras

IPSRS


Sedang

MN

Moderat Abu - Abu

Membangun Budaya Kerja

Bagian SDM



Sedang MY Ekstrim

Merah Membangun Budaya kerja

Bagian SDM


Besar

MY

Ekstrim

Merah Efisiensi Anggaran Sektor Lain

Bagian PMD


Besar MY Ekstrim Merah Penyusunan Master Plan SIMRS (SPM SIMRS)

SIRS



- Gap / kesenjangan

Besar

MN

Tinggi

Kuning - Perencanaan Diklat > 20 jam dengan baik

- Training Need Assesment RS

Bagian Dikit

Bagian Dklat

- antara perkembangan teknologi dan kompetensi karyawan

Sedang

MN

Moderat

Abu –Abu

- Pendidikan lanjut karyawan yg tidak kompeten

Bagian Diklit

- Sertifikasi subspesialis/konsultan untuk spesialis orthopaedi & rehabilitasi medik

Sedang MN Moderat Abu –Abu

- Semua dokter spesialis ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medik tersertifikasi konsultan

Bagian Diklit

4. Terwujudnya - Iklim lingkungan Besar MY Ekstrim Merah - Gathering Karyawan Bagian SDM


budaya kerja kerja yang tidak kondusif

- Sarasehan Karyawan

- Komunikasi, informasi dan edukasi kurang

Besar MY Ekstrim Merah - Komunikasi Dua Arah Bagian SDM



Besar

MY

Ekstrim

Merah - Perencanaan kebutuhan SDM (perawat dan penunjang) yang mengarah ke subspesialistik

Bidang Keperawatan

Bidang

- Optimalisasi perencanaan sarana dan prasarana sesuai arah perkembangan RS

Bidang Yan Medik


Besar MD Tinggi Kuning - Meningkatkan pelayanan subspesialistik

Bidang Yanmed

- Meningkatkan

kompetensi petugas medis

Bagian Diklit

- Motivasi untuk monoloyalitas terhadap tenaga medis

Bagian SDM



Sedang MN Moderat Abu-Abu

Semua penelitian yang melibatkan pasien atau SDM RS melalui TEPK harus di publikasikan

Bagian Diklit

7. Terwujudnya hospital tourism dengan program pelayanan


Besar

MY

Ekstrim

Merah Menjalin Kerja Sama Hibah

Bagian SDM

- Kebijakan Besar MY Ekstrim Merah Efisiensi Anggaran Bagian PMD


terpadu pemerintah batasan investasi

Operasional



Kecil

MD

Moderat

Abu-Abu

- Pelaksanaan kegiatan harus sesuai dg klinikal patway

Bidang Yanmedik

- Sebagian besar

penyakit otropedi belum ada

Sedang

MD Tinggi Kuning Evaluasi pelaksanaan clinikal patway secara rutin

Bidang Yanmedik

9. Terwujudnya

jejaring kerja horizontal maupun vertikal berkelanjutan


Besar

MN

Tinggi

Kuning Penyusunan Prioritas kerja sama jejaring RS

Bagian SDM


Besar MN Tinggi Kuning Penyediaan alokasi anggaran Kerja Sama

Bagian PMD



Kecil

MN

Rendah

Putih - Peningkatan komitmen pelaksanaan time out

Kepala IBS


Sedang

MN

Moderat Abu-Abu

- Peningkatan komitmen karyawan untuk peningkatan mutu melalui akreditasi

-

Bidang Yanmedik


Kecil MN Rendah Putih - Monitoring dan check list obat dari luar

Kepala Ruang & Farmasi

- Ruangan kamar Sedang MY Ekstrim Merah - Perlu perbaikan sarana IPSRS


operasi yang tidak sesuai dengan standart mutu keselamatan pasien

prasarana gedung IBS


- IKM rendah

Kecil

MD

Moderat Abu-Abu

- Program Service Excellenc

Bagian SDM

- Resiko tuntutan hukum

Besar

MY

Ekstrim

Merah - Program Penanganan Kompalin

Bagian SDM

- Image RS Besar

MY

Ekstrim

Merah - Pengelolaan Customer Service

Bagian SDM

- Komplain pasien / keluarga pasien

Besar

MY

Ekstrim

Merah - Pengelolaan data base pelanggan berbasis IT

- Pengembangan Sistem Marketing RS Terpadu

Bagian SDM


Sedang

MD

Tinggi

Kuning - Program retensi pegawai

Bagian SDM


Kecil MD

Moderat Abu-Abu

- Pembagian tugas dan tanggung jawab yang rata

- Program pengembangan pegawai

Bagian SDM

Bagian SDM



Kecil

MN

Rendah

Putih - Penyusunan Rencana Umum Pengadaan Barang dan Jasa / RPK

ULP

- Ketidaktepatan

Estimasi harga perkiraan sendiri atas pengadaan barang dan jasa

Sedang MD Tinggi Kuning - Penyusunan Tim Independen Survey Harga

ULP




Sedang

Besar

MD

MD

Tinggi

Tinggi

Kuning - Unit Terpadu Klaim Piutang

- Penyusunan Tim Marketing RS

Bagian PMD

Bagian SDM


BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

A. ESTIMASI PENDAPATAN

Estimasi pendapatan selama 5 (lima) tahun periode RSB berdasarkan sumber –

sumber pendapatan serta estimasi besarannya per tahun selama lima tahun :

Tabel.6.1 Estimasi Pendapatan RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 -2019

No

Sumber Pendapatan

Baseline Tahun

Sekarang

Estimasi Pendapatan (Rupiah)

Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019

A Dana Pemerintah

1 Belanja Pegawai √ 31.045.389.000 34.149.928.000 37.564.921.000 41.321.413.000 45.453.554.000 2 Belanja Operasional √ 9.659.399.000 9.926.092.000 9.926.092.000 10.103.688.000 9.404.136.000

a Pemeliharaan Gedung Dan Bangunan

√ 3.718.500.000 2.897.605.000 2.897.605.000 3.009.201.000 3.035.649.000

b Pemeliharaan Peralatan Dn Mesin

√ 1.016.330.000 1.650.000.000 1.650.000.000 1.650.000.000 1.650.000.000

c Langganan Daya Dan Jasa

√ 2.806.980.000 1.908.000.000 1.908.000.000 1.908.000.000 1.908.000.000

d Keperluan Perkantoran √ 222.378.000 1.205.760.000 1.205.760.000 1.271.760.000 545.760.000 e Perjadin √ 463.881.000 300.960.000 300.960.000 300.960.000 300.960.000 f Pakaian Dinas √ 0 249.690.000 249.690.000 249.690.000 249.690.000

g Penyelenggaraan Kegiatan

√ 0 282.747.000 282.747.000 282.747.000 282.747.000

h Honorarium √ 1.431.330.000 1.431.330.000 1.431.330.000 1.431.330.000 1.431.330.000 3 Belanja Tupoksi √ 9.659.399.000 13.296.998.000 13.296.998.000 13.296.998.000 13.296.998.000 a Bahan Makan Dan PDTT √ 4.471.560.000 3.445.308.000 3.445.308.000 3.445.308.000 3.445.308.000 b BHP Alkes √ 5.187.839.000 9.851.690.000 9.851.690.000 9.851.690.000 9.851.690.000

Jumlah Belanja Operasional

√ 50.364.187.000 57.373.018.000 60.788.011.000 64.722.099.000 68.154.688.000

Belanja Modal √ 18.000.000.000 18.000.000.000 18.000.000.000 18.000.000.000 18.000.000.000

Jumlah APBN √ 68.364.187.000 75.373.018.000 78.788.011.000 82.722.099.000 86.154.688.000

B Dana Masyarakat

- - - - - C Kontribusi Unit Kerja

1 Belanja Pegawai √ 56.000.000.000 60.000.000.000 64.000.000.000 68.000.000.000 72.000.000.000 2 Belanja Operasional √ 20.104.464.000 22.197.635.000 24.604.780.000 26.222.996.000 28.406.446.000

a Belanja Operasional Kantor

√ 8.117.082.000 9.334.644.000 10.734.841.000 12.345.067.000 14.196.827.000

b Belanja Jasa Dan Kegiatan Satker

√ 3.122.918.000 3.591.356.000 4.130.059.000 4.749.568.000 5.462.003.000

c Pemeliharaan Kantor BLU √ 892.740.000 1.026.652.000 1.180.649.000 1.357.746.000 1.561.408.000 d Pemeliharaan Peralatan √ 1.688.692.000 1.941.996.000 2.233.296.000 2.568.290.000 2.953.534.000 e Perjadin √ 133.032.000 152.987.000 175.935.000 202.325.000 232.674.000 f Pendidikan Dan Pelatihan √ 6.150.000.000 6.150.000.000 6.150.000.000 5.000.000.000 4.000.000.000 3 Belanja Tupoksi √ 46.002.360.000 52.902.711.120 60.838.118.000 69.963.836.000 77.554.378.000


√ 122.106.824.000 135.100.346.120 149.442.898.000 164.186.832.000 177.960.824.000


Belanja Modal √ 17.893.176.000 14.899.653.880 10.557.102.000 5.813.168.000 2.039.176.000

Jumlah PNBP √ 140.000.000.000 150.000.000.000 160.000.000.000 170.000.000.000 180.000.000.000

Total Belanja Operasional √ 172.471.011.000 192.473.364.120 210.230.909.000 228.908.931.000 246.115.512.000

Total Belanja Modal √ 35.893.176.000 32.899.653.880 28.557.102.000 23.813.168.000 20.039.176.000

D Pemasukan Lain – Lain

- - - - -

Total Anggaran √ 208.364.187.000 225.373.018.000 238.788.011.000 252.722.099.000 266.154.688.000

B. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN

1. ANGGARAN PROGRAM KELANGSUNGAN OPERASI

Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan

operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Estimasi kebutuhan anggaran 5

(lima) tahun ke depan seperti tabel dibawah ini:

Tabel.6.2 Estimasi Anggaran Operasional RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 – 2019

No Jenis Kegiatan Baseline Tahun

Sekarang

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rupiah)


A APBN 1 Belanja Pegawai √ 31.045.389.000 34.149.928.000 37.564.921.000 41.321.413.000 45.453.554.000 2 Belanja Operasional √ 9.659.399.000 9.926.092.000 9.926.092.000 10.103.688.000 9.404.136.000

a Pemeliharaan Gedung Dan Bangunan √ 3.718.500.000 2.897.605.000 2.897.605.000 3.009.201.000 3.035.649.000

b Pemeliharaan Peralatan Dn Mesin √ 1.016.330.000 1.650.000.000 1.650.000.000 1.650.000.000 1.650.000.000

c Langganan Daya Dan Jasa √ 2.806.980.000 1.908.000.000 1.908.000.000 1.908.000.000 1.908.000.000

d Keperluan Perkantoran √ 222.378.000 1.205.760.000 1.205.760.000 1.271.760.000 545.760.000 e Perjadin √ 463.881.000 300.960.000 300.960.000 300.960.000 300.960.000 f Pakaian Dinas √ 0 249.690.000 249.690.000 249.690.000 249.690.000

g Penyelenggaraan Kegiatan √ 0 282.747.000 282.747.000 282.747.000 282.747.000

h Honorarium √ 1.431.330.000 1.431.330.000 1.431.330.000 1.431.330.000 1.431.330.000 3 Belanja Tupoksi √ 9.659.399.000 13.296.998.000 13.296.998.000 13.296.998.000 13.296.998.000 a Bahan Makan Dan PDTT √ 4.471.560.000 3.445.308.000 3.445.308.000 3.445.308.000 3.445.308.000 b BHP Alkes √ 5.187.839.000 9.851.690.000 9.851.690.000 9.851.690.000 9.851.690.000

Jumlah Belanja Operasional √ 50.364.187.000 57.373.018.000 60.788.011.000 64.722.099.000 68.154.688.000

B BLU /PNBP 1 Belanja Pegawai √ 56.000.000.000 60.000.000.000 64.000.000.000 68.000.000.000 72.000.000.000 2 Belanja Operasional √ 20.104.464.000 22.197.635.000 24.604.780.000 26.222.996.000 28.406.446.000

a Belanja Operasional Kantor √ 8.117.082.000 9.334.644.000 10.734.841.000 12.345.067.000 14.196.827.000

b Belanja Jasa Dan Kegiatan Satker √ 3.122.918.000 3.591.356.000 4.130.059.000 4.749.568.000 5.462.003.000

c Pemeliharaan Kantor BLU √ 892.740.000 1.026.652.000 1.180.649.000 1.357.746.000 1.561.408.000

d Pemeliharaan Peralatan √ 1.688.692.000 1.941.996.000 2.233.296.000 2.568.290.000 2.953.534.000 e Perjadin √ 133.032.000 152.987.000 175.935.000 202.325.000 232.674.000 f Pendidikan Dan Pelatihan √ 6.150.000.000 6.150.000.000 6.150.000.000 5.000.000.000 4.000.000.000 3 Belanja Tupoksi √ 46.002.360.000 52.902.711.120 60.838.118.000 69.963.836.000 77.554.378.000


√ 122.106.824.000 135.100.346.120 149.442.898.000 164.186.832.000 177.960.824.000

Jumlah Belanja Operasioonal Apbn + BLU

√ 172.471.011.000 192.473.364.120 210.230.909.000 228.908.931.000 246.115.512.000


2. ANGGARAN PROGRAM PENGEMBANGAN

Tabel.6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 – 2019

No Nama Program

Strategis

Baseline Tahun

Sekarang


Tahun ke 1 Tahun ke 2 Tahun ke 3 Tahun ke 4 Tahun ke 5

A Pencapaian IKU 1 Persentase Investasi

gedung pelayanan terpadu

18% (2 paket)

36% (3 paket)

54% (2 paket)

72% (2 paket)

100% (3 paket)

a Investasi Gedung Bedah sentral

18.000.000.000 - - - -

b Investasi Gedung Pelayanan Terpadu

√ 30.000.000.000 42.370.834.000 36.467.054.000 - -

c Investasi Gedung Gawat Darurat Terpadu

- - 12.500.000.000 - -

d Pembangunan Gedung Asrama Guest House

- - - 11.000.000.000 -

e Pembangunan SPA Resort Rehabilitation

- - - - 55.000.000.000

f Pembangunan Gate / Pintu Masuk 1 (Pintu Utama)

- 2.700.000.000 - - -

g Parkir Center - - - 31.000.000.000 - h Gedung IPSRS &

Sanitasi - - - - 2.500.000.000

i Jogging Track - - - - 1.100.000.000 Sub Total 48.000.000.980 45.070.834.000

48.967.054.000

42.000.000.000

58.600.000.000

2 Persentase Capaian

Modul IT per tahun 60% 75% 100% 100% 100%

a Pengembangan SIM Front Office

300.000.000 - - - -

b Pengembangan SIM Front Office I

- 500.000.000 - - -

c Pengembangan SIM Back Office I

- - 750.000.000 - -

d Pengembangan SIM Back Office II

- - - 1.000.000.000 -

e Pengembangan SIM Back Office III

- - - - 1.000.000.000

Sub Total 300.000.000 500.000.000 750.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 3 Persentase jumlah

pengembangan pelayanan medik

70% 80% 90% 100% 100%

a Pengembangan sub spesialis ortopedi traumatologi dan rehabilitasi medis (Hand and Micro Surgery, Sport Medicine, Spine Orthopaedic, Rekonstruksi,

√ 12.883.500.484 16.281.365.944 7.879.404.362 3,068.901.452 2.388.339.186


Onkologi, Hand & Micro Surgery)

b Pemenuhan Kebutuhan Peralatan Non Medis

√ 774.000.000 1.088.000.000 2.152.000.000 2.207.000.000 2.243.000.000

Jumlah 13.657.500.484

17.369.365.944

10.031.404.362

2.207.000.000

4.631.339.186

Sub Total Biaya pengembangan

61.957.500.484 62.940.199.944

59.748.458.362

48.275.901.452

64.231.339.186

B Mitigasi Risiko 1 Persentase Investasi

gedung pelayanan terpadu

18% (2 paket)

36% (3 paket)

54% (2 paket)

72% (2 paket)

100% (3 paket)

a Menjalin Kerja Sama Dengan Pihak Luar

- - - - -

b Efisiensi Anggaran Operasional

- - - - -

2 Persentase Capaian Modul IT per tahun

60% 75% 100% 100% 100%

1 Membangun Budaya Kerja

√ 600.000.000 650.000.000 700.000.000 750.000.000 800.000.000

2 Efisiensi Anggaran Sektor Lain

- - - - -

3 Penyusunan & Evaluasi Master Plan SIMRS

√ 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000

3 Persentase jumlah pengembangan pelayanan medik

70% 80% 90% 100% 100%

1 Perencanaan kebutuhan SDM yang mengarah ke sub spesialistik

- - - - -

2 Optimalisasi perencanaan sarana & prasarana sesuai arah pengembangan rumah sakit

- - - - -

3 Meningkatkan pelayanan sub spesialistik

- - - - -

4 Meningkatkan kompetensi petugas medis

√ 300.000.000 350.000.000 400.000.000 500.000.000 550.000.000

5 Memotivasi untuk monoloyalitas terhadap tenaga medis

- - - - -

Sub Total Biaya Mitigasi

√ 950.000.000 1.050.000.000 1.150.000.000 1.300.000.000 1.400.000.000

Total Biaya Pengembangan dan

Mitigasi

√ 62.907.500.484

63.990.199.944

60.898.458.362

49.575.901.452

65.631.339.186


C. RENCANA PENDANAAN

Tabel.6.4 Rencana Pendanaan RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Tahun 2015 – 2019

No

Sumber Pendapatan

Baseline Tahun

Sekarang



I Target Pendapatan a Dana Pemerintah Jumlah APBN 68.364.187.000 75.373.018.000 78.788.011.000 82.722.099.000 86.154.688.000 b Dana Masyarakat - - - - - c Kontribusi Unit Kerja Jumlah PNBP 140.000.000.000 150.000.000.000 160.000.000.000 170.000.000.000 180.000.000.000

d Pemasukan Lain – Lain - - - - -

Total Anggaran 208.364.187.000 225.373.018.000 238.788.011.000 252.722.099.000 266.154.688.000

II Kebutuhan Anggaran a Kebutuhan

Operasional 172.471.011.000 192.473.364.120 210.230.909.000 228.908.931.000 246.115.512.000

b Kebutuhan Pengembangan 35.893.176.000 32.899.653.880 28.557.102.000 23.813.168.000 20.039.176.000

Total Anggaran 208.364.187.000 225.373.018.000 238.788.011.000 252.722.099.000 266.154.688.000


BAB VII

IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS

A. MEKANISME PENETAPAN KINERJA DENGAN DIRJEN BUK

Mekanisme penetapan kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan

dilakukan pada awal tahun. Penetapan kinerja mengacu kepada keputusan

Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan BUK.HK.02.04/I/567/12.

Dokumen penetapan kinerja berisi sasaran strategis dan target indikator

kinerja utama. Pelaksanaan penetapan kinerja (PK) dilakukan di awal tahun

penilaian kinerja. Sasaran strategis dan target indikator kinerja tahun 2015

s.d tahun 2015 terurai dalam lampiran.

B. MEKANISME KONTRAK KINERJA DI INTERNAL UPT VERTIKAL

Berdasarkan dokumen penetapan kinerja (PK) yang telah ditandatangi

antara Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan dengan Direktur Utama ,

selanjutnya Direktur Utama melakukan kontrak kinerja dengan pimpinan

direktorat – direktorat, ketua komite medik, ketua kemote etik dan hukum,

ketua komite keperawatan, ketua SPI. Pimpinan direktorat melakukan

kontrak kinerja dengan Kepala Bagian/ Kepala Bidang dan Kepala Instalasi.

C. MEKANISME MONITORING

Monitoring capaian Indikator Kinerja Utama (IKU) dilakukan periodik setiap

triwulan. Capaian kinerja IKU dimonitoring dan dievaluasi setiap triwulan

dalam bentuk Laporan Akuntabilitas Kinerja Pelayanan (LAKIP setiap

satuan kerja di lingkungan RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta.

D. MEKANISME DIALOG KINERJA

Direktur Utama bersama dengan Direktur, Kepala Bagian, Kepala Bidang,

Kepala Instalasi dan Ketua – Ketua Komite melakukan pertemuan berkala Rencana Strategis Bisnis RS Ortopedi Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta Th 2015 - 2019 | 84

setiap 3 bulan sekali untuk melakukan dialog kinerja mengevaluasi status

pencapaian kontrak kinerja. Dokumen evaluasi kinerja satuan kerja (LAKIP)

merupakan dokumen resmi satuan kerja yang digunakan untuk

mengevaluasi kinerja.

Langkah – langkah dialog kinerja antara lain :

1). Mengidentifikasi dan mengevaluasi target IKU pada dokumen kontrak

kinerja di semua satuan kerja di lingkungan RS Ortopedi

Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta;

2). Menentukan penyebab utama target IKU pada kontrak kinerja unit kerja

belum tercapai.

3). Merumuskan tindak lanjut yang dibutuhkan agar target IKU dalam

kontrak kinerja unit kerja dapat dicapai di kemudian hari dan berbagai

risiko penyebab ketidaktercapaian target IKU

E. MEKANISME REWARD & CONSEQUENCES

Mekanisme ini merupakan penerapan penghargaan atas kontribusi sub unit

kerja kerja atau personil yang telah melaksanakan kontrak kinerja .


BAB VIII

PENUTUP

A. KESIMPULAN

1. Pertumbuhan cakupan pelayanan medik menunjukkan trend yang

meningkat diantaranya pelayanan rawat inap, BOR, pelayanan bedah

sentral, anestesi dan reanimasi, rawat intensif.

2. Efektifitas pelayanan medik menunjukkan trend peningkatan yang stabil

membaik;

3. Mutu pelayanan medik menunjukkan hasil yang membaik pula, kondisi

masih berada di batas standar mutu pelayanan medik;

4. Kepuasan pelanggan rumah sakit menunjukkan hasil yang memuaskan,

mendekati target yang ditentukan;

5. Penerimaan tunai dari tahun 2010 – 2014 (prognosis) menunjukkan

peningkatan yang sangat signifikan;

6. Realisasi penerimaan pasien umum mengalami trend menurun,

sedangkan pasien askes/jamkesmas/BPJS mengalami trend meningkat

tajam.

7. Hasil audit KAP terhadap pengelolaan manajemen keuangan rumah sakit

tahun 2010 – 2013 disimpulkan Wajar Tanpa Pengecualian;

8. Posisi anatomi kuadran SWOT RSO Prof.Dr. R. Soeharso Surakarta berada

pada Kuadran II (Stability Strategy);

9. Untuk mewujudkan visi rumah sakit tahun 2019 disusunlah 4 perspektif

dengan 20 Indikator Kinerja Utama (IKU);

10. Rata – rata pertumbuhan pendapatan APBN tahun 2015 Rp.

68.364.187.000,00 sampai dengan tahun 2019 : 86.154.688,00 adalah 6

persen.

11. Rata – rata pertumbuhan pendapatan BLU/PNBP tahun 2015 Rp.

140.000.000,00 sampai dengan tahun 2019 : 180.000.000,00 adalah 6,5


persen

12. Rata – rata pertumbuhan anggaran operasional tahun 2015 Rp.

172.471.011.000,00 sampai dengan tahun 2019 : 246.115.512.000,00

adalah 9,3 persen

13. Implementasi rencana strategis melalui mekanisme penetapan kinerja,

kontrak kinerja, monitoring dan dialog kinerja.

B. SARAN

1. Guna meningkatkan cakupan pelayanan satuan kerja penunjang layanan,

dibutuhkan inovasi jenis layanan sub spesialitik serta upaya promotif

serta preventif.

2. Perlu dibangun pengembangan organisasi dengan membangun budaya

kerja dan implementasi nilai nilai kinerja yang relevan dengan

perubahan;

3. Stability Strategi dibutuhkan konsolidasi dan pembenahan di perspektif

bisnis proses guna meningkatkan kuantitas dan kualitas layanan untuk

memacu revenue center dengan meningkatkan kualitas layanan diiringi

efisiensi biaya operasional layanan;

4. Investasi SIMRS, gedung pelayanan terpadu dan peralatan medis sangat

dibutuhkan untuk mengimbangi program pengembangan layanan medik

sub spesialistik.


Lampiran 1. Peta Strategi RSO Prof.Dr.R.Soeharso Surakarta


Terwujudnya pelayanan sub spesialistik ortopedi traumatologi yang berkualitas/bermutu

Terwujudnya penyempurnaan

manajemen pelayanan dengan Clinical Pathway &

DPJP

Terwujudnya pengembangan pelayanan sub

spesialistik ortopedi & traumatologi

sesuai perkembangan

iptekdok

Terwujudnya kualitas penelitian

dan pengembangan (litbang) rumah sakit berbasis

evidence based


horizontal maupun vertikal secara berkelanjutan

Terwujudnya pengembangan Sistem Informasi Manajemen Rumah sakit

yang handal

Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana rumah

sakit

Terpenuhinya kompetensi SDM yang profesional dan berkualitas sesuai dengan perkembangan

pelayanan

PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN (LEARNING & GROWTH)

PERSPEKTIF PROSES BISNIS (BUSINESS PROCESS)

PERSPEKTIF PELANGGAN/CUSTOMER

V I S I 2 0 1 9 :“MENJADI RS ORTOPEDI UNGGULAN DENGAN PELAYANAN PRIMA DI ASEAN”



penggunaan anggaran/dana

PERSPEKTIF KEUANGAN/ FINANSIAL

Terwujudnya hospital tourisme dengan

program pelayanan terpadu

Terwujudnya budaya kerja yang kondusif

Lampiran 2.

SASARAN STRATEGIS RS ORTOPEDI PROF.DR.R.SOEHARSO SURAKARTA

TAHUN 2015 – 2019

N

O TUJUAN

INDIKATOR

TUJUAN SASARAN STRATEGIS IKU (KPI) BOBOT PIC

TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

1 2 3 4 5 6 7 5 6 7 8 9

1 Tersedianya

infrastruktur yang

mendukung aktifitas

pelayanan rumah

sakit

Persentase

kehandalan sarpras

rumah sakit yang

telah ditetapkan

Terwujudnya kehandalan

sarana dan prasarana

Overall Equipmnet

& Effectifeness

(OEE)

5% Direktur

USP

45% 55% 65% 70% 75%

Capaian Level

SIMRS rumah sakit

Terwujudnya

pengembangan SIM Rumah

Sakit yang handal

Persentase Capaian

Modul IT per tahun

5% Direktur

USP

Siloed

II

Integra

ted

Integ

rated

II

Adva

nced

I

Adva

nced

II

2 Terwujudnya sumber

daya manusia rumah

sakit yang kompeten,

inovatif dan kreatif;

Persentase SDM

medis kompeten

sebesar 70%

Terwujudnya SDM yang

mempunyai kualitas dan

kompetensi (profesional)

sesuai dengan

perkembangan iptek dan

teknologi

Persentase dokter

spesialis yang

mendapatkan

sertifikat sub

spesialis /

konsultan

3% Direktur

USP

64% 64% 65% 65% 70%

Persentase

karyawan yang

mendapatkan

pelatihan lebih dari

20 jam

3% Direktur

USP

63% 64% 65% 66% 67%

Persentase

karyawan RS

mendapatkan

Persentase

karyawan yang

mendapatkan

3% Direktur

USP

21% 22% 24% 20% 20%

pendidikan lanjut

sebesar : 20%

pendidikan lanjut

3 Terwujudnya budaya

kerja yang terbuka

dan saling melayani;

Terwujudnya

kinerja pegawai 5P

yang optimal

Terwujudnya budaya kerja

pegawai

Persentase Sasaran

Kinerja Pegawai

2% Direktur

USP

85% 87% 90% 93% 95%

4 Terwujudnya proses

bisnis pelayanan,

penelitian dan

pengembangan

ortopedi traumatologi

& rehabilitasi medik

yang bermutu dan

paripurna;

6 Jenis

pengembangan sub

spesialis ortopedi

dan traumatologi

terlaksana

Terwujudnya

pengembangan pelayanan

sub spesilistik ortopedi

traumatologi sesuai

perkembangan iptekdok

Persentase jumlah

pengembangan

pelayanan medik

sub spesialistik

6% Direktur

Medik &

Kepera

watan

20% 40% 60% 80% 100%

Persentase cakupan

pelayanan sub

spesialistik 20%

Pertumbuhan

jumlah cakupan

pelayanan medik

sub spesialistik

5% Direktur

Medik &

Kepera

watan

5% 5% 5% 5% 5%

Persentase

penelitian

terpublikasi sebesar

11%

Terwujudnya kualitas

penelitian dan

pengembangan rumah sakit

berbasis evidence based.

Persentase

pertumbuhan hasil

penelitian yang

dipublikasikan.

3% Direktur

USP

7% 8% 9% 10% 11%

Persentase gedung

pelayanan terpadu

100%

Terwujudnya hospital

tourism dengan program

pelayanan terpadu

Persentase jumlah

kegiatan

pembangunan

gedung pelayanan

terpadu dan

penunjangnya

10% Direktur

USP

18% 36% 54% 72% 100

%

Tersedianya Clinical

Patway RS sebanyak

30 Jenis Penyakit.

Terwujudnya

Penyempurnaan Manajemen

Pelayanan dg Clinical

Jumlah jenis

pelayanan medik

yang dilaksanakan

5% Direktur

Medik &

Kepera

10

jenis

15

jenis

20

jenis

25

jenis

30

jenis

Pathway dan DPJP

berbasis Clinical

Pathway dan DPJP

watan

Persentase jumlah

pihak ketiga yang

melakukan Mou

sebesar 9 %


horizontal maupun vertikal

yang berkelanjutan

Persentase

pertumbuhan

jumlah institusi

(pihak ketiga)

pendukung

pelayanan /

pendidikan yang

melakukan

kerjasama dengan

RSO

5% Direktur

USP

5% 6% 7% 8% 9%

Mutu dan

keselamatan pasien

sesuai standar

Terwujudnya pelayanan sub


traumatologi yang

berkualitas/bermutu.

Akreditasi RS 2% Direktur

USP

JCI JCI KARS JCI JCI

Sasaran

Keselamatan

Operasi

2% Direktur

Medik &

Kepera

watan

100% 100% 100

%

100

%

100

%

Infeksi Daerah

Operasi

2% Direktur

Medik &

Kepera

watan

<1,5% <1,5% <1,5

%

<1,5

%

<1,5

%

Medication Error 2% Direktur

Medik &

Kepera

watan

5 % 5% 5% 5% 5%

Emergency Respon

Time II

2% Direktur

Medik &

≤ 4 jam ≤ 4 jam ≤ 4

jam

≤ 4

jam

≤ 4

jam

Kepera

watan

Pengembalian

Rekam Medik

Lengkap Dalam 1 x

24 jam

Direktur

Medik

dan

Keperaw

atan

80% 80% 80% 80% 80%

5 Terwujudnya

kepuasan pelanggan

rumah sakit yang

ultima

Indeks Kepuasan

Masyarakat 86%

Terwujudnya peningkatan

kepuasan pelanggan rumah

sakit

Indeks Kepuasan

kerja Karyawan

5% Direktur

USP

88% 88% 89% 89% 89%

Persentase keluhan

pelanggan yang

ditindaklanjuti

5% Direktur

USP

80% 81% 82% 83% 83%

Indeks Kepuasan

Masyarakat

5% Direktur

USP

85% 85% 85% 86% 86%

6 Mewujudkan tata

kelola keuangan

rumah sakit yang

efisien dan

akuntabel.

- Efisiensi

Penggunaan Dana

95%

- Kesehatan BLU RS

: AA (Sehat)


penggunaan dana

Persentase POBO 5% Direktur

Keuanga

n

98,7% 90,% 93% 94% 95%

Kesehatan Badan

Layanan umum

8% Direktur

Keuanga

n

AA AA AA AA AA


yang meningkat

Pertumbuhan

pendapatan RS

5% Direktur

Keuanga

n

9 % 8,3% 7,7% 7,1% 6,7%

e-renggar.kemkes.go.id · strategy (pro growth, pro job, and pro poor) akan dilanjutkan disertai...

Documents