Download - TQM Pengurusan Operasi
ABSTRAK
Tugasan ini adalah untuk suatu kajian untuk mengkaji dan mendalami perkara yang
berkaitan dengan Pengurusan Kualiti Menyeluruh atau dalam Bahasa Inggeris ia dikenali
dengan nama ‘Total Quality Management (TQM)’ yang telah diamalkan oleh jabatan-
jabatan kerajaan dan swasta di Malaysia dan juga di peringkat antarabangsa sejak
berpuluh tahun dahulu. Di awal kajian ini, kami akan membentangkan hasil kajian kami dari
sejarah penubuhan TQM, prinsip dan konsep TQM secara menyeluruh dan padat sebagai
syarat bagi mencapai tahap yang telah ditetapkan dari peringkat antarabangsa lagi.
Manakala pada akhir kajian ini, kami akan merumuskan dapatan kajian kami tentang TQM
ini.
1.0 PENDAHULUAN
Satu definasi teras Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) menerangkan
pendekatan pengurusan untuk kejayaan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan.
Dalam usaha TQM, semua ahli-ahli organisasi mengambil bahagian dalam meningkatkan
proses, produk, perkhidmatan, dan budaya di mana mereka bekerja. Kaedah untuk
melaksanakan pendekatan ini datang dari ajaran pemimpin yang berkualiti seperti Philip B.
Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, dan Joseph M.
Juran, menurut (American Society For Quality, 1993).
(Mansueto Ventures LLC, 1996) pula berpendapat (TQM) merujuk kepada kaedah
pengurusan yang digunakan untuk meningkatkan kualiti dan produktiviti dalam organisasi
perniagaan. TQM adalah satu pendekatan pengurusan yang komprehensif yang berfungsi
mendatar seluruh organisasi, yang melibatkan semua jabatan dan pekerja dan melanjutkan
ke belakang dan ke hadapan untuk memasukkan kedua-dua pembekal dan pelanggan /
pelanggan.
TQM hanya satu akronim yang digunakan untuk melabelkan sistem pengurusan 1
yang memberi tumpuan kepada kualiti. Akronim lain termasuk CQI (peningkatan kualiti
yang berterusan), SQC (kawalan kualiti statistik), QFD (kualiti fungsi penempatan), QIDW
(kualiti dalam kerja harian), TQC (jumlah kawalan kualiti), dan lain-lain. Seperti kebanyakan
sistem lain, TQM menyediakan rangka kerja untuk melaksanakan kualiti yang berkesan
dan inisiatif produktiviti yang boleh meningkatkan keuntungan dan daya saing organisasi.
2.0 SEJARAH PERKEMBANGAN PENGURUSAN KUALITI MENYELURUH (TQM)
Konsep TQM diperkenalkan pada awal tahun 1920-an dengan kaedah statistik mula
digunakan dalam pengawalan kualiti di kilang-kilang di Amerika Syarikat. Kemudiannya,
idea kawalan kualiti pengeluaran dibangunkan dengan begitu ketara di Jepun bermula
lewat tahun 1940-an dan 1950-an dan mendapat sambutan di kalangan pengurus-
pengurus korporat yang giat membangunkan sektor industrinya. Hal ini demikian kerana
sistem perindustrian Jepun hampir musnah dan ia mempunyai reputasi buruk kerana
berlaku peniruan barangan murah dan pekerja yang kurang berpendidikan. Jadi, orang
Jepun menyedari masalah ini dan membuat perancangan untuk menyelesaikan masalah
ini dengan bantuan beberapa guru kualiti terkenal iaitu Juran, Deaming dan Feigenbaum.
Urutan sejarah TQM seperti berikut:
2.1 Tahun 1930-an
Sejarah TQM bermula dengan menjalankan eksperimen Hawthorne yang dibuat oleh
Elton Mayo dari tahun 1927 hingga tahun 1932. Eksperimen-eksperimen ini menunjukkan
penglibatan pekerja dalam pembuatan keputusan dapat meningkatkan produktiviti.
Pada tahun 1930-an, loji Hawthorne yang dimiliki oleh Syarikat Elektrik Barat telah
mengkaji faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitipekerja (iaitu faktor tahap kecerahan
lampu, kepanjangan masa bekerja, jumlah hari bekerja dan tempoh waktu rehat pekerja)
dapat memaksimumkan produktiviti. Semasa kajian berkenaan tahap kecerahan lampu 2
dijalankan, ahli kajian mendapati bahawa apabila tahap kecerahan lampu yang dipasang
meningkat, produktiviti pekerja turut akan meningkat. Manakala, apabila tahap kecerahan
lampu dikurangkan dan menjadi gelap, produktiviti pekerja juga dipengaruhi menjadi
kepada menurun.Perubahan perlakuan pekerja ini dipanggil sebagai kesan Hawthorne. Ia
menyatakan apabila penglibatan pekerja dalam kajian atau pembuatan keputusan akan
terus mempengaruhi produktiviti meningkat.Pada tahun 1930-an pula, Walter Shewhart
membangunkan carta kawalan ("control charts") di mana ia merupakan satu kaedah
statistik untuk mengawal proses-proses.
2.2 Tahun 1940-an
Pada tahun 1940-an, Perang Dunia Kedua berlaku di Amerika Syarikat. Pada masa
Perang Dunia Kedua ini, piawaian, kawalan statistik dan amalan perkilangan terbaik telah
diperkenalkan. Manakala, Jepun telah mengalami kekalahan dalam Perang Dunia Kedua.
Namun demikian, dengan membangun sistem jaminan kualiti telah membangkitkan
budayaJepun.
2.3 Tahun1950-an
Pada 1950-an, kehadiran Edward Deming yang mengajar kaedah statistik di Jepun
menjadi pemacu semangat orang Jepun dalam usaha membangun dan memperbaiki
sistem kualiti. Konsep yang diguna pakai oleh beliau telah membantu banyak syarikat di
Jepun dalam segi peningkatan kualiti yang dikeluarkan. Menurut konsep Deaming, ia
menekankan jaminan kualiti diutamakan dan menfokuskan kepada penambahbaikan
berterusan untuk tujuan mengurangkan pembaziran yang terlibat. Usaha jaminan kualiti
telah diluaskan supaya ia menjadi perhatian oleh pihak pengurusan.
Secara langsungnya, penerapan TQM dalam Jepun telah menjadi salah satu
penyebab keberhasilan dan kemajuan dari bidang kualiti dalam perusahaan Jepun. Ia telah
menjadi perhatian perusahaan di negara maju lainnya dan mendorong perusahaan kelas
dunia mempelajari budaya perusahaan Jepun dalam mengembangkan konsep kualiti. 3
Pada tahun 1951, Deaming Prize ditubuhkan bertujuan memberi anugerah tahunan kepada
organisasi yang menguruskan kualiti dengan baik. Keberhasilan perusahaan membawa
pendekatan TQM yang digunakan sehingga pada masa kini.
Kehadiran Dr Juran mengajar teknik-teknik pengurusan kualiti kepada orang Jepun
pada tahun 1950-an. Manakala, kehadiran Armand Feigenbaun merupakan orang pertama
yang menyatakan dan menulis tentang kawalan kualiti dan Kualiti Menyeluruh("Total
Quality") dalam persidangan antarabangsa. Ini merupakan pertama kali permulaan kerja
tentang banyak teori yang berkenaan dengan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)
dilakukan.
Pada 1954, Abraham Maslow telah mencipta sebuah piramid keperluan diri sebenar.
Dalam kata lain, keperluan yang bertahap semakin rendah perlu dipenuhi terlebih dahulu
untuk membolehkan pekerja meningkatkan produktiviti mereka. Keperluan-keperluan
tersebut (ikut urutan) ialah:
1. Keperluan Fisiologi iaitu boleh makan, tidur dan ada tempat tinggal
2. Keperluan Keselamatan iaitu mempunyai sekuriti secara ekonomikal dan fizikal
3.Keperluan Kasih Sayang dan Kepunyaan iaitu diterima oleh keluarga dan kawan
4. Keperluan Penghargaan Diri iaitu dihormati dan disanjungi oleh orang lain
5. Keperluan Kesempurnaan Diri iaitu pencapaian hasrat diri terbaik
2.4 Tahun 1960-an
Pada tahun 1960-an, Douglas McGregor membentuk model kepimpinan Teori X dan
Teori Y. Pemimpin Teori X menggunakan pendekatan negatif terhadap pihak pengurusan.
Mereka menganggap kebanyakan pekerja tidak suka bekerja dan cuba mengelakkan diri
dalam kerja. Manakala, pemimpin Teori Y mempercayai pekerja ingin membuat yang
terbaik. Mereka mempercayai pekerja Y akan menyelesaikan masalah dan mengambil
bahagian dalam penyelesaian masalah. Secara ringkasnya, seorang pekerja yang
4
mengambil bahagian dalam penyelesaian masalah merupakan seorang pekerja yang
produktif.
2.5 Tahun 1970-an
Pada tahun 1968, orang Jepun telah membentuk frasa "Kawalan Kualiti
Menyeluruh" (TQC- 'Total Quality Control"). TQC merupakan satu falsafah kawalan kualiti
yang digunakan dalam seluruh syarikat. Falsafah ini memimpin Jepun ke arah dunia
sebagai pemimpin kualiti dunia pada tahun 1970-an.
2.6 Tahun 1980-an
Pada tahun 1980-an, "U.S. Navel Air Systems" telah mencipta frasa "Pengurusan
Kualiti Menyeluruh" (TQM- "Total Quality Management"). Angkatan Laut tersebut
menggunakan kebanyakan prinsip dalam falsafah TQC Jepun sebagai asas.
TQM berkembang pesat pada tahun 1980-an kerana banyak syarikat telah menggunakan
TQM. Peningkatan ketara dalam produktiviti syarikat dapat dilihat dengan jelas. Akan
tetapi, terdapat sesetengah syarikat bermula dengan program tersebut dan mengalami
kegagalan pada akhirnya kerana mereka tidak ingin membuat perubahan.
2.7 Tahun 1990-an
Pada tahun 1990-an, TQM mengalami tahap evolusi. Pakar memperkenalkan
kaedah-kaedah baru untuk menyokong TQM. Kaedah-kaedah tersebut termasuk "Lean
Manufacturing" dan "Six Sigma". Organisasi sekarang boleh disijilkan dengan ISO 9001.
Begitu juga, Malcom Baldridge National Quality Award (MBNQA) telah dicipta untuk
Amerika Syarikat. Juruaudit MBNQA memberi anugerah ini kepada syarikat yang
mengamalkan amalan pengurusan kualiti yang paling baik.
2.8 Tahun 2000-an
Pada tahun 2000-an, ‘International Quality Standard’ (ISO) diubahsuai kepada ISO
9001 yang bertujuan memberi penekanan dan perfokusan kepada perancangan
perniagaan, pengurusan kualiti dan penambahbaikan berterusan. Pensijilan yang lain telah 5
dicipta iaitu AS9100 untuk aerospace, TS16949 untuk automotif, ISO 14001 untuk
persekitaran, TL9000 untuk elektronik dan ISO 17025 untuk makmal. Semua piawaian ini
merupakan elemen-elemen yang termasuk dalam ISO 9001.
3.0 Sejarah : Konsep TQM timbul dan dibangunkan secara beransur-ansur dalam
empat peringkat iaitu:
3.0 Peringkat pertama: Pemeriksaan Kualiti (Sebelum 1945)
Pada peringkat ini, TQM dilaksanakan oleh syarikat pengeluaran di mana produk
yang berkualiti rendah akan diasingkan oleh pemeriksa daripada produk yang berkualiti
tinggi dan dikerjakan semula.
3.1 Peringkat kedua: Pengawalan Kualiti (1945-1955)
Selepas Perang Dunia Kedua, sistem pengeluaran menjadi bertambah kompleks
dan ini menyebabkan penekanan terhadap aspek kualiti menjadi semakin meningkat.
Hasilnya, Swehart dan Dodge Roming mendapat idea pada tahun 1924 hingga 1931 untuk
mencipta carta kawalan sebagai satu usaha untuk mengawal kualiti produk dan kaedah
pensampelan untuk mengenalpasti jenis-jenis variasi.
3.2 Peringkat ketiga: Keyakinan Kualiti (1955-1970)
Pada peringkat ini, pelanggan diberi keyakinan bahawa produk yang mereka beli
adalah berkualiti dan menepati jangkaan mereka. Ini dapat dilakukan oleh organisasi
dengan memberi penekanan terhadap pencegahan daripada terhasilnya kualiti yang
rendah dalam sesuatu produk.
3.3 Peringkat keempat: TQM (1970- sehingga sekarang)
Ini merupakan peringkat terakhir di mana melibatkan kefahaman dan pelaksanaan
prinsip-prinsip pengurusan kualiti dan konsep-konsepnya dalam setiap aspek aktiviti-aktiviti
perniagaan dan di setiap peringkat organisasi.6
4.0 PENGASAS-PENGASAS TQM
4.1 Walter a. Shewhart dan Joseph M. Juran
Kelahiran kualiti moden dikatakan boleh sasaran tepat pada
pertengahan 1920-an. Walter A. Shewhart, perangkaan di
Western Electric, mula memberi tumpuan kepada proses
mengawal, membuat kualiti yang berkaitan bukan sahaja untuk
produk siap, tetapi untuk proses yang mencipta produk-produk.
Shewhart diiktiraf bahawa semua proses menghasilkan data yang boleh dianalisis
menggunakan teknik statistik untuk menentukan jika proses adalah stabil dan dalam
kawalan. Hasil kerja beliau meletakkan asas bagi carta kawalan berstatistik, mercu tanda
moden alat yang akan merevolusikan pengurusan proses dan melancarkan generasi pakar
kualiti.
Perang Dunia II adalah satu acara tadahan air bagi revolusi kualiti. Sebelum
perang, pergerakan yang berkualiti telah membuat kemajuan tambahan, tetapi kemajuan
telah dihalang oleh kekurangan komunikasi antara syarikat-syarikat. Terdapat juga tiada
pertubuhan profesional yang berorientasikan kepada kualiti. Masyarakat tempoh itu telah
memberi tumpuan kepada kejuruteraan mekanikal, dan lain-lain, dan banyak lagi
kecekapan dan produktiviti. Tetapi Perang Dunia II telah memberi kesan mendalam kepada
pendekatan untuk pengurusan kualiti.
Sebagai sebahagian daripada usaha Amerika Syarikat untuk memanfaatkan
ekonomi awam kepada usaha perang, satu cabang Lembaga Pengeluaran Perang
tertumpu kepada kursus-kursus latihan untuk alat statistik seperti carta kawalan dan pelan
pensampelan, yang telah berkembang dengan Sistem Bell dari tahun 1920-an. Jabatan
Pertahanan (DOD), dalam program Lend Lease, diperoleh perkhidmatan pakar terkemuka
dalam "bidang kualiti" untuk menjalankan kerja-kerja ini. Joseph M. Juran dan W. Edwards 7
Deming (kedua-duanya dibimbing oleh Walter Shewhart) adalah hanya dua yang bekerja
untuk melatih pembekal awam kepada usaha perang.
Latihan dan penggunaan alat statistik yang membawa kepada peningkatan yang
ketara melalui proses yang teguh. Ini membawa kepada pembentukan kejuruteraan
kawalan kualiti dan pakar-pakar yang berkualiti. Banyak syarikat membentuk jabatan kualiti
untuk menggabungkan usaha-pakar dan menumpukan usaha inisiatif latihan, analisis data,
kawalan proses statistik dan aktiviti penambahbaikan. Satu lagi kesan ketara ialah
pembentukan masyarakat yang didedikasikan untuk promosi kualiti dan profesion kualiti.
Setakat ini, acara yang paling penting yang diikuti
perang revolusi Jepun yang berkualiti. DOD AS bertanya Juran
dan Deming, dua gergasi kualiti muncul era, untuk bekerja
dengan Jepun, dan sebahagiannya disebabkan usaha mereka,
Jepun komited untuk menjadi kuasa besar ekonomi. Deming
mengajar carta kawalan Shewhart dan Rancangan-Do-Check-
Akta, manakala Juran tertumpu kepada pengurusan kualiti dan kaedah peningkatan kualiti
tahunan.
Revolusi kualiti Jepun mengambil tiga dekad dan membawa manfaat yang besar
kepada Amerika pengguna tetapi pada perbelanjaan bahagian-bahagian lain ekonomi.
Pengilang kehilangan bahagian pasaran, pekerjaan telah dieksport dan imbangan
perdagangan negara telah kecewa. Walaupun ia mengambil sedikit masa untuk syarikat-
syarikat Amerika untuk "bangun," bukti wujud bahawa, dalam kebanyakan kes, jurang
kualiti antara produk Jepun dan Amerika adalah tidak penting.
Strategi kualiti hari ini memberi tumpuan kepada pendekatan kualiti jumlah, yang
merupakan asas kepada ajaran Juran, Deming dan Armand V. Feigenbaum. Walau
bagaimanapun, ia adalah syarikat-syarikat Jepun yang memeluk konsep. Sistem
Pengeluaran Toyota adalah satu contoh yang hebat integrasi konsep ini dengan 8
penggunaan alat yang memberi tumpuan. Banyak syarikat di Amerika sibuk menggerakkan
kaedah ini, tetapi ia mengambil masa.
Sebagai dekad pertama abad ke-21 adalah kira-kira untuk menutup, pergerakan
yang berkualiti masih belum cukup matang. Sistem kualiti baru telah berkembang di luar
asas-asas yang diletakkan oleh Juran, Deming, Feigenbaum dan pengamal awal Jepun
kualiti seperti Ishikawa, Shingo dan Taguchi.
Pengasas Kualiti Moden
4.2 Walter A. Shewhart
Walter A. Shewhart (1891-1967) mempunyai kesan yang paling mendalam kepada
kualiti moden. Beliau menyertai Western Electric di Hawthorne, Illinois, dan kerja-kerja
perintis dalam kawalan proses statistik akan mengubah kursus sejarah perindustrian.
Prinsip Shewhart adalah bahawa membawa proses ke dalam keadaan kawalan statistik
akan membolehkan penemuan dan penghapusan punca variasi, yang membawa kepada
kecekapan dan keberkesanan. Dengan Kawalan buku pertama diterbitkan, Ekonomi
Produk Kilang, konsep ini penting telah diberikan kepada dunia dan adalah kelahiran kajian
saintifik moden kawalan proses. Boleh dikatakan, sumbangan beliau yang paling penting
mentor gergasi kualiti yang lain, seperti Dr Joseph M. Juran, Dr. W. Edwards Deming, dan
pelbagai lain yang akan mempunyai kesan yang mendalam kepada masyarakat secara
keseluruhannya.
4.2 Joseph M. Juran
Selepas lulus dari University of Minnesota, Joseph M. Juran (1904-2008) yang
bekerja di Loji Hawthorne terkenal di Western Electric berhampiran Chicago, di mana
beliau belajar dengan Walter Shewhart. Beliau meninggalkan Elektrik Barat selepas
Perang Dunia II untuk memulakan kerjaya lebih 60 tahun dalam penyelidikan, syarahan,
perundingan dan penerbitan lebih daripada 15 buah buku teknikal artikel dan terlalu banyak 9
untuk dikira. Beliau berceramah dan mengajar pengurusan kualiti untuk puluhan ribu di
lebih daripada 40 buah negara, dan buku pertama beliau, Buku Panduan Kawalan Kualiti,
adalah kerja mercu tanda yang masih relevan hari ini. Karyanya dengan industri Jepun
telah memainkan peranan penting di pintu masuk di pentas dunia mereka sebagai pesaing
produk dan perkhidmatan berkualiti. Untuk sumbangan beliau, Jepun menamakan sebuah
kuil untuk menghormatinya. Dr Juran adalah ahli pengasas Persatuan Amerika untuk
Kualiti.
4.3 W. Edwards Deming
W. Edwards Deming (1900-1993) juga bekerja dan dilatih dengan Dr Shewhart di
Western Electric dan mempunyai kejayaan besar menggunakan prinsip beliau. Selepas
Perang Dunia II, Jabatan Pertahanan AS bertanya Deming untuk bekerja dengan Jepun
pada usaha pembinaan semula. Beliau enggan royalti daripada kursus dan ceramah,
menegaskan bahawa semua hasil akan digunakan untuk membantu orang-orang Jepun.
Beliau dianggap seorang wira rakyat kebangsaan di Jepun dan pengasas gelombang
ketiga mereka revolusi perindustrian. Anugerah kualiti atas mereka dinamakan Hadiah
Deming. Dr Deming mengarang lebih daripada 200 kertas, artikel dan buku-buku, tetapi
adalah yang terbaik dikenali untuk kertas putih NBC News "Jika Jepun Boleh, Mengapa
tidak Bolehkah Kita?" Penyiaran pada tahun 1980, ia menceritakan bagaimana Jepun
ditangkap pasaran auto dan elektronik dengan mengamalkan penambahbaikan berterusan
dan pemikiran pembuatan sebagai satu sistem keseluruhan. Siaran telah dikreditkan
dengan memperkenalkan revolusi yang berkualiti kepada pengurus Amerika.
4.4 Philip B. Crosby
Selepas berkhidmat dua penggal dalam Tentera Laut Amerika Syarikat, Philip B.
Crosby (1928-2001) bekerja bagi firma aeroangkasa beberapa sebelum memulakan
kerjaya di ITT. Pada tahun 1979, beliau mengasaskan Philip Crosby Associates, di mana
beliau berkhidmat banyak organisasi besar dan kecil. Kursus pengurusan beliau telah 10
diajar dalam banyak bahasa dan di lokasi-lokasi di seluruh dunia. Ramai pakar-pakar kualiti
dilihat sebagai ahli akademik, tetapi Crosby dianggap seorang ahli perniagaan, yang
menjelaskan mengapa eksekutif atasan yang berpusu-pusu College Kualiti beliau. Crosby
percaya bahawa kualiti adalah sebahagian besar organisasi dan pengurus kanan mesti
mengambil peranan kepimpinan yang aktif. Beliau juga percaya bahawa profesional kualiti
mesti menjadi lebih berpengetahuan dan berkomunikasi mengenai perniagaan. Beliau
terkenal untuk "Kecacatan Sifar" metodologi, 14 langkah-langkah beliau untuk
penambahbaikan dan empat mutlak kualiti.
4.5 Dr. V. Armand Feigenbaum
Dr. V. Armand Feigenbaum (1920 -) bekerja 26 tahun di General Electric sebelum
meninggalkan untuk membentuk syarikat sendiri, Sistem Besar. Mercu tanda buku
Kawalan Kualiti Nya Jumlah, diterbitkan pada tahun 1951, adalah diterima secara meluas
di seluruh dunia sebagai asas untuk kawalan kualiti. Feigenbaum merupakan pengerusi
pengasas Akademi Antarabangsa untuk Kualiti dan diiktiraf secara meluas sebagai bapa
Pengurusan Kualiti Menyeluruh. Beliau juga dikenali untuk konsep "kilang tersembunyi"
dan bahawa "kualiti adalah apa yang pelanggan mengatakan ia adalah." Pada September
29, 2008, Presiden George W. Bush dibentangkan beliau dengan Pingat Kebangsaan
Teknologi dan Inovasi, yang tertinggi menghormati untuk pencapaian teknologi yang boleh
dikurniakan oleh presiden, kenyataan dari (Smith, 2009).
5.0 PRINSIP-PRINSIP DAN FALSAFAH TQM
Frederick Taylor ialah salah seorang daripada pengasas TQM. Pengurusan Saintifik
diasas oleh beliau yang merupakan seorang jurutera mekanikal dan bapa kejuruteraan
industry. Mengikut (Goetsch & Davis 1995), ciptaan beliau mengasingkan perancangan
dan pelaksanaan kerja, sesuatu yang penting untuk falsafah kualiti menyeluruh dan salah
11
satu daripada kaedah yang sering digunakan. Oleh itu, Statistical Process Control ialah
salah satu kaedah kualiti yang digunakan berdasarkan prinsip statistik.
5.1 Falsafah
"Do the right things, right the first time, every time".
TQM merupakan falsafah pengurusan yang mencari untuk menyepadukan semua fungsi
organisasi (pemasaran, kewangan, reka bentuk, kejuruteraan, pengeluaran dan
perkhidmatan pelanggan dan lain-lain) untuk memfokus kepada memenuhi keperluan
pelanggan dan objektif organisasi, (Logothetis, 1992).
(Sanders, 2000) pula berpendapat bahawa apa yang menyifatkan TQM adalah
memberi tumpuan kepada mengenal pasti punca masalah kualiti dan membetulkan mereka
di peringkat sumber, berbanding untuk memeriksa produk selepas ia mempunyai telah
dibuat. Bukan sahaja TQM merangkumi seluruh organisasi, tetapi ia menekankan bahawa
kualiti adalah pelanggan yang didorong. TQM cuba untuk menerapkan kualiti dalam setiap
aspek organisasi. Ia adalah berkenaan dengan aspek teknikal kualiti serta penglibatan
orang dalam kualiti, seperti pelanggan, pekerja syarikat, dan pembekal. Di sini kita melihat
konsep tertentu yang membentuk falsafah TQM.
5.1.1 Fokus Pelanggan
Pertama ciri TQM adalah tumpuan syarikat terhadap pelanggan. Kualiti ditakrifkan
sebagai memenuhi atau melebihi jangkaan pelanggan. Matlamatnya adalah untuk pertama
mengenal pasti dan kemudian memenuhi keperluan pelanggan. TQM mengakui bahawa
sempurna dihasilkan produk mempunyai nilai sedikit jika ia tidak adalah apa yang
pelanggan mahu. Oleh itu, kita boleh mengatakan bahawa kualiti adalah pelanggan yang
didorong. Walau bagaimanapun, ia tidak sentiasa mudah untuk menentukan apa yang
pelanggan mahu, kerana perubahan citarasa dan pilihan. Juga, jangkaan pelanggan sering
berbeza dari satu pelanggan ke depan. Perkara yang sama adalah benar dalam industri 12
runcit, di mana gaya dan fesyen pendek hidup. Syarikat perlu terus mengumpul maklumat
melalui kumpulan fokus, pasaran kaji selidik, dan temu bual pelanggan dalam usaha untuk
kekal selaras dengan apa yang pelanggan mahu. Mereka mesti sentiasa ingat bahawa
mereka tidak akan berada di dalam perniagaan jika tidak kerana mereka pelanggan.
5.1.2 Penambahbaikan Berterusan
Satu lagi konsep falsafah TQM memberi tumpuan kepada penambahbaikan yang
berterusan. Sistem tradisional beroperasi pada andaian bahawa apabila syarikat mencapai
tahap kualiti tertentu, ia telah berjaya dan tidak memerlukan penambahbaikan. Kami
cenderung untuk berfikir penambahbaikan dari segi dataran tinggi yang hendak dicapai,
seperti lulus ujian pensijilan atau pengurangkan bilangan kecacatan ke tahap tertentu.
Secara tradisinya, perubahan bagi pengurus Amerika melibatkan magnitud yang besar,
seperti penstrukturan semula organisasi. Jepun, di sisi lain, percaya bahawa perubahan
yang terbaik dan paling tahan datang daripada peningkatan beransur-ansur. Untuk
menggunakan analogi, mereka percaya bahawa ia adalah lebih baik untuk mengambil dos
kecil kerap perubatan daripada untuk mengambil satu dos besar. Penambahbaikan yang
berterusan, dipanggil Kaizen oleh Jepun, memerlukan bahawa syarikat sentiasa berusaha
untuk menjadi yang lebih baik melalui pembelajaran dan penyelesaian masalah.
5.1.3 Pengupayaan Pekerja
Bahagian falsafah TQM adalah untuk memberi kuasa kepada semua kakitangan
untuk mencari masalah kualiti dan membetulkan mereka. Dengan konsep lama yang
berkualiti, pekerja takut untuk mengenal pasti masalah untuk takut bahawa mereka akan
ditegur. Selalunya berkualiti rendah telah diluluskan kepada orang lain, untuk membuat ia
"orang lain masalah." Konsep baru kualiti, TQM, menyediakan insentif untuk pekerja untuk
mengenalpasti masalah yang berkualiti. Pekerja ganjaran untuk mendedahkan masalah
kualiti, tidak dihukum.13
5.1.4 Penggunaan Alat Kualiti
TQM meletakkan banyak tanggungjawab ke atas semua pekerja. Tugas pekerja
adalah untuk mengenal pasti dan membetulkan masalah kualiti, mereka memerlukan
latihan yang betul. Mereka perlu memahami bagaimana untuk menilai kualiti dengan
menggunakan pelbagai alat kawalan kualiti, bagaimana untuk mentafsir penemuan, dan
bagaimana untuk membetulkan masalah. Ia adalah mudah untuk difahami, namun amat
berguna dalam mengenal pasti dan menganalisis masalah kualiti. Kadang-kadang pekerja
menggunakan hanya satu alat pada satu masa, tetapi sering menggabungkan alat paling
berguna.
5.1.5 Rekabentuk Produk
Pertukaran Fungsi Kualiti Satu aspek kritikal kualiti bangunan ke dalam produk
adalah untuk memastikan bahawa reka bentuk produk yang memenuhi jangkaan
pelanggan. Ini biasanya tidak sebagai mudah kerana ia seolah-olah. Pelanggan sering
bercakap dalam bahasa seharian. Sebagai contoh, produk boleh digambarkan sebagai
"menarik," "kuat," atau "selamat." Walau bagaimanapun, syarat-syarat ini boleh mempunyai
makna yang sangat berbeza untuk pelanggan yang berbeza. Untuk menghasilkan produk
yang pelanggan mahu, kita perlu menterjemah bahasa seharian pelanggan kepada
keperluan khusus teknikal.
Walau bagaimanapun, ini sering boleh menjadi sukar. Satu alat yang berguna untuk
menterjemahkan suara pelanggan ke keperluan teknikal tertentu adalah pengaturan fungsi
kualiti (QFD). Pengaturan fungsi Kualiti adalah juga berguna dalam meningkatkan
komunikasi antara fungsi yang berbeza, seperti pemasaran, operasi, dan kejuruteraan.
5.1.6 Proses Pengurusan
Menurut TQM produk yang berkualiti datang dari proses kualiti. Ini bermakna
bahawa kualiti harus dibina dalam proses. Kualiti pada sumber adalah kepercayaan
bahawa ia adalah jauh lebih baik untuk mendedahkan punca masalah kualiti dan 14
membetulkan ia daripada membuang rosak barangan selepas pengeluaran. Jika punca
masalah ini tidak diperbetulkan, masalah akan berterusan. Kualiti pada sumber contoh
perbezaan antara konsep lama dan baru kualiti. Konsep lama yang memberi tumpuan
kepada memeriksa barang-barang selepas mereka telah dihasilkan atau selepas peringkat
pengeluaran tertentu. Jika pemeriksaan mendedahkan kecacatan, yang rosak produk
sama ada dibuang atau dihantar kembali untuk reworking. Semua ini kos syarikat wang,
dan kos ini telah disampaikan kepada pelanggan. Konsep baru kualiti memberi tumpuan
kepada mengenal pasti masalah kualiti pada sumber dan membetulkan mereka.
5.1.7 Mengurus Kualiti Pembekal
TQM memanjangkan konsep kualiti kepada pembekal syarikat. Secara tradisinya,
syarikat-syarikat cenderung untuk mempunyai pembekal banyak yang terlibat dalam
bidaan harga yang kompetitif. Apabila bahan-bahan yang tiba, pemeriksaan telah
dilakukan untuk memeriksa kualiti mereka. TQM melihat amalan ini sebagai menyumbang
kepada kualiti miskin dan membazirkan masa dan kos. Falsafah TQM memanjangkan
konsep kualiti kepada pembekal dan memastikan bahawa mereka terlibat dalam amalan
kualiti yang sama. Jika pembekal memenuhi standard kualiti pratetap, bahan-bahan tidak
perlu diperiksa semasa ketibaan. Hari ini, banyak syarikat mempunyai wakil menetap di
lokasi pembekal mereka, sekali gus melibatkan pembekal di setiap peringkat dari reka
bentuk produk untuk pengeluaran akhir.
5.2 Prinsip-prinsip TQM
Guru-guru TQM baik dari Amerika Syarikat mahupun Jepun telah memberi asas
kepada konsep dan falsafah TQM ini. Setiap guru mempunyai idea yang berbeza
mengenai kualiti dan TQM yang boleh disintesis dan diintegrasikan bagi kegunaan
organisasi. Secara keseluruhannya, terdapat dua prinsip penting dalam TQM iaitu
penyertaan menyeluruh dan peningkatan berterusan.
Prinsip Pertama: Penyertaan Menyeluruh (Total Involvement)15
TQM menekankan kepada penyertaan kesemua individu yang terdapat dalam
sesebuah organisasi sebagai satu langkah untuk mencapai kualiti yang dikehendaki iaitu
pihak pengurusan, pekerja, pelanggan dan pembekal.
Kumpulan Pertama: Pihak Pengurusan
Pihak pengurusan memainkan peranan penting dalam memastikan wujudnya
penyertaan dari semua pihak yang terlibat dalam organisasi tersebut. Bagi memastikan
pekerja memberi komitmen kepada syarikat, ia perlu menyediakan persekitaran TQM
kepada pekerja di mana mereka akan merasa mereka dihormati dan diterima oleh
organisasi tersebut. Mereka juga akan merasakan mereka merupakan sebahagian
daripada organisasi tersebut. Dengan itu, mereka akan berusaha bukan sahaja untuk
memenuhi kehendak mereka sendiri tetapi juga untuk memenuhi kehendak organisasi.
Pihak pengurusan juga perlu memastikan pekerja mereka setia kepada syarikat kerana
mengikut konsep TQM, pekerja yang setia akan menghasilkan pelanggan yang setia.
Mereka juga perlu mendedahkan pekerja kepada rnisi, visi organisasi, nilai, objektif dan
polisi kualiti, kaedah atau teknik-teknik TQM dan mesin serta peralatan di syarikat.
Selain daripada pekerja, pihak pengurusan juga bertanggungjawab memantau
kepuasan pelanggan dan memastikan produk atau perkhidmatan memenuhi kehendak
mereka. Ini dapat dilakukan dengan mengenalpasti dan menilai peningkatan kualiti
yang perlu. Bagi menghasilkan pelanggan yang setia, sesebuah organisasi perlu
mengukur kepuasan mereka melalui kajian telefon, kajian pelanggan bulanan, kajian tanda
aras pasaran, kumpulan fokus, panel pelanggan dan perbincangan dengan jurujual.
Organisasi juga perlu mempunyai pengkalan data yang mengandungi maklumat
mengenai pelanggan, mengumpul aduan-aduan pelanggan dan menyarnpaikan maklumat
tersebut kepada keseluruhan organisasi dan mempunyai carta kawalan mengenai
kepuasan pelanggan yang ditayang di atas dinding dan kawasan kerja di keseluruhan
organisasi termasuk bilik pengarah, ( George,1998)16
Begitu juga dengan pembekal, organisasi perlu berhati-hati dalam memilih
pembekal supaya bekalan yang diperolehi bebas daripada kerosakan. Pendek kata, kualiti
menjadi syarat ulama dalam pemilihan pembekal. Ini merupakan syarat penting bagi
menjayakan objektif organisasi iaitu untuk mendapatkan kualiti seperti mana yang
dikehendaki oleh pelanggan. Selain daripada itu, organisasi juga perlu mengurangkan
jumlah pembekal yang terlibat sebagai satu usaha untuk mengurangkan variasi yang
terdapat dalarn bahan mentah atau komponen produk dan kos pengurusan yang terlibat.
Hasilnya, hubungan antara organisasi tersebut dan pembekal dapat dikekalkan dalarn
jangka masa panjang.
Kumpulan Kedua: Pekerja
Pekerja mempunyai kedudukan yang terbaik untuk meningkatkan kualiti,
mengurangkan masa kitaran dan mengurangkan kerugian (waste). Pekerja merupakan
kunci kepada peningkatan berterusan kerana semua pekerja mempunyai idea yang
berharga yang boleh dikongsi bersama kerana mereka terdedah secara langsung kepada
prosedur-prosedur dan proses-proses kerja. Oleh itu, mereka lebih mengetahui bagaimana
untuk menangani masalah dan pada masa yang sama cuba untuk meningkatkan kualiti
produk atau perkhidmatan organisasi.
Pekerja yang kompeten merupakan aset syarikat yang perlu dibangunkan dan
mereka bukanlah komoditi yang digunakan. Pekerja akan menjadi lebih bertanggungjawab
dalam memenuhi permintaan pelanggan sekiranya mereka dilatih, diberikan kepercayaan
dan autoriti yang sepatutnya.
Kumpulan Ketiga: Pelanggan
Pelanggan boleh dibahagikan kepada dua iaitu pelanggan dalaman dan
pelanggan luaran. Pelanggan dalaman merupakan setiap pekerja dalam sesebuah
organisasi. Mereka merupakan pelanggan atau pembekal kepada individu lain dengan
jangkaan kualiti masing-masing di setiap bahagian di dalam rantaian sesebuah organisasi, 17
(Logothetis, 1992). Manakala pelanggan luar pula terdiri daripada pelanggan yang
membeli produk keluaran syarikat atau menggunakan perkhidmatan yang diberikan oleh
syarikat.
Pelanggan merupakan bahagian paling penting di dalam rantaian proses. Terdapat
lima ciri permintaan pelanggan iaitu kesediaan (availability), penghantaran,
kebolehpercayaan (reliability), pengekalan (maintainability) dan kos yang efektif.
Sekiranya ciri-ciri ini dipenuhi, kepuasan pelanggan akan dapat dijamin.
Kumpulan Keempat: Pembekal
Pendapat daripada pembekal juga penting agar kualiti yang dijangkakan dapat
dicapai. Untuk memastikan adanya penyertaan yang aktif daripada mereka, organisasi
boleh melakukan beberapa aktiviti peningkatan berterusan melibatkan pembekal seperti
audit kualiti, latihan, kumpulan pembekal bersarna atau integrasi pembekal ke atas
pembangunan produk, teknologi dan perancangan strategik.
Prinsip Kedua: Peningkatan Berterusan (Continuous Improvement)
Pelanggan merupakan asas kepada peningkatan berterusan kerana apabila
pelanggan berpuas hati, mereka akan menjadi setia dan ini merupakan objektif utama
sesebuah organisasi untuk bertahan dalam pasaran. Peningkatan berterusan hanya dapat
dicapai sekiranya organisasi mengarnbil usaha untuk mempertingkatkan proses dan
operasi syarikat dengan penggunaan inovasi bersertakan pembuangan aktiviti-aktiviti
yang tidak mendatangkan manafaat (non value added). Ini dapat dilakukan melalui
beberapa aktiviti:
Aktiviti Pertama: Peningkatan Proses atau Kaizen
Kaizen atau peningkatan proses merupakan kejayaan daya saing syarikat Jepun.
Perkataan Kaizen diperkenalkan oleh Masaaki Imai yang bermaksud langkah demi
langkah dalarn peningkatan kualiti. Ia merupakan peningkatan berterusan dengan
penambahan inovasi. Sebaliknya, organisasi Barat hanya mementingkan inovasi tetapi 18
tidak kepada peningkatan berterusan. Terdapat tiga perkara yang dikenalpasti dapat
dipertingkatkan prosesnya iaitu dalarn pengurusan, kumpulan dan individu.
Peningkatan proses merupakan satu siri langkah yang mengandungi aktiviti- aktiviti
yang saling berkaitan di mana ia akan menghasilkan output yang lebih baik dan
seterusnya dapat memenuhi kehendak pelanggan. Ia merupakan satu pengurusan proses
untuk mengelak berlakunya kesilapan atau kecacatan dalam produk atau perkhidmatan
dengan menggunakan kaedah kawalan piawaian seperti SPC (Statistical Processing
Control)
Aktiviti Kedua: Pusingan Deming
Pusingan Deming atau lebih dikenali sebagai pusingan PDCA (Plan, Do, Check,
Act) atau Shewart. Konsep peningkatan proses adalah sesuai dengan pusingan Deming
yang tidak berhenti dan berterusan untuk meningkatkan kesemua perkara dengan
menggunakan inovasi yang tidak berkesudahan. Pusingan Deming mengandungi empat
peringkat utarna iaitu rancang, buat, periksa dan bertindak di mana mereka berturutan
antara satu sarna lain dan proses ini akan berterusan. Teknik-teknik statistik seperti rajah
tulang ikan, carta bar, carta perbatuan, rajah pareto, rajah pai, rajah taburan atau SPC
akan dipilih sesuai dengan proses-proses sebagai alat untuk membantu organisasi dalam
mengawal kualiti agar ia dapat mencapai atau melarnpaui piawai yang telah ditentukan
oleh mereka.
Kaedah saintifik digunakan kerana ia tidak berasaskan kepada pendapat atau
perasaan individu. Oleh itu, ia merupakan cara terbaik bagi mempertingkatkan proses.
Selain daripada itu, ia dapat membantu para pengurus lebih memfokus perhatian mereka
kepada proses daripada individu dan mengambil keputusan berdasarkan fakta dan
maklumat yang bebas daripada prejudis dan perasaan subjektif atau jangkaan yang tidak
realistik.
Aktiviti Ketiga: Kumpulan Kualiti (Aktiviti Kumpulan Kecil) 19
Kumpulan kualiti atau lebih dikenali sebagai QCC (Quality Control Circle) dipelopori
oleh Profesor Ishikawa dalarn tahun 1962. Ia merupakan aktiviti-aktiviti kumpulan tidak
formal di mana ahli-ahli berjumpa pada masa-masa tertentu secara sukarela dengan
tujuan untuk menyelesaikan masalah. Selain dikenali sebagai QCC, ia juga dikenali
sebagai kumpulan keselamatan, kumpulan produktiviti, gerakan kerosakan sifar, mini think
tank, kumpulan sokongan, kumpulan sinergi, kumpulan peningkatan pekerja (work
improvement team) dan sebagainya.
Kumpulan ini terdiri daripada pihak pengurusan, tenaga kerja, pembekal dan sub-
kontraktor dan mengandungi enam hingga sepuluh ahli. Bengkel-bengkel pembelajaran
teknik statistik bagi mengawal kualiti diadakan untuk memberi tekanan kepada
penyelesaian masalah dan peningkatan kualiti. Ahli-ahli berjumpa setiap minggu atau dua
minggu di bawah penyeliaan seorang fasilitator dan membentangkan penemuan mereka
kepada pihak pengurusan atasan bagi mendapatkan kelulusan. Penyelesaian yang terpilih
akan dilaksanakan dan kesan akan dipantau oleh individu yang sarna. Kumpulan QCC
yang terbaik bagi keseluruhan syarikat akan diberi anugerah sijil penghargaan dan lain-
lain.
Aktiviti Keempat: Sistem Cadangan
Sistem cadangan merupakan satu sumber bagi organisasi untuk memastikan
peningkatan kualiti akan terus berlaku. Pekerja dikehendaki memberi sekurang- kurangnya
sepuluh cadangan setahun dan cadangan terbaik akan diberikan hadiah wang tunai.
Dengan cara ini, organisasi dapat meningkatkan komunikasi dua hala dan pada masa
yang sarna, dapat menjimatkan kos tenaga dan sumber.
Aktiviti Kelima: Anugerah dan Penghargaan
Terdapat banyak bentuk-bentuk anugerah yang boleh diberikan oleh organisasi
sama ada untuk individu kaizen atau kumpulan kaizen iaitu program penghargaan, 20
promosi, bonus, wang tunai, percutian, peruntukan makanan di tempat kerja, hadiah sagu
hati seperti makanan, pakaian dan sebagainya, makan malam, parti piza, cuti, ucapan
atau surat terima kasih dan sebagainya.
Daripada kajian yang dilakukan oleh Kanji pada tahun 1998, didapati faktor-faktor
yang memotivasikan pekerja untuk membuat cadangan bagi mempertingkatkan kualiti
ialah hadiah dan anugerah, piawai bagi jumlah cadangan dan sistem bonus dan bukannya
hadiah wang ringgit, persaingan, latihan atau pembelajaran. Kajian itu juga mendapati
bahawa syarikat negara Barat kurang memberi anugerah dan penghargaan sebagai
motivasi kepada pekerja berbandingkan negara Timur.
Aktiviti Keenam: Kanban atau Just in Time (JIT)
Kanban dipelopori oleh Tarichi Ohno. Beliau mendefinisikan kanban sebagai papan
tanda atau label atau sesuatu untuk menyatakan pemprosesan bahagian tertentu sedang
berjalan. Kanban yang sama akan dihantar ke peringkat awal oleh proses yang sama atau
proses sebelumnya untuk menjadi tempahan bagi bahagian lain. Jadi, ia merupakan
arahan kepada operator untuk melaksanakan sesuatu tugas seperti mengeluarkan lebih
produk atau menghantar bahan mentah ke mana-mana bahagian yang memerlukannya.
Produk yang telah siap juga akan dihantar terus ke pelanggan-pelanggan dengan
menggunakan lori yang sudah siap menunggu di luar kilang. Ini bermakna, stor kilang
hanya menyimpan stok untuk proses-proses yang sedang berjalan sahaja. Dengan ini,
syarikat dapat mengurangkan kos penyimpanan.
Aktiviti Ketujuh: Amalan 5S
Amalan 5S merupakan teknik untuk memastikan persekitaran kualiti dapat dicapai
dalam organisasi. Butir-butirannya boleh dilihat dalam Jadual 1.
Jadual: Amalan 5S
JEPUN ENGLISH MAKNA CONTOH
21
Seiri Structurise Organisasi Sampah dibuang ke dalam tong sampah.
Seiton Systemise Kekemasan 30 saat mencari dokumen atau fail.
Seiso Sanitise Kebersihan Kebersihan menjadi tanggungjawab
individu.
Seiketsu Standardise Piawai Pengstoran yang dapat dilihat.
Shitsuke Self
discipline
Disiplin Lakukan amalan 5S setiap hari.
Sumber: Samuel K.Ho (1995) hal 47
Aktiviti Kelapan: Penandaarasan (Benchmarking)
American Productivity and Quality Center (1992) mendefinisikan penandaarasan
sebagai satu proses pengukuran yang sistematik dan berterusan dalam membuat
perbandingan antara proses perniagaan sesebuah organisasi dengan proses perniagaan
yang dipunyai oleh organisasi besar dan berjaya. Tujuannya ialah untuk mendapatkan
maklumat bagi membantu organisasi tersebut dalam mempertingkatkan persembahannya
seperti peningkatan dalam pemahaman mengenai pelanggan dan pesaing, pengurangan
aduan, reputasi syarikat yang lebih kuat dan yang paling penting ialah peningkatan dalam
keuntungan dan jualan. Terdapat empat jenis penandaarasan iaitu generik, persaingan,
dalaman dan fungsi.
Aktiviti Kesembilan: Anugerah TQM
Terdapat tiga jenis anugerah TQM yang paling dikenali di seluruh dunia iaitu
anugerah Deming, Malcom Baldrige National Quality Award yang ditubuhkan oleh Kongres
USA, Eropah dan England. Anugerah Deming diberikan sempena penghargaan negara
Jepun kepada Deming. Syarikat-syarikat yang telah menerima anugerah ini ialah Toyota
Motors, NEC Microcomputer System dan Kansai Electric Power. Anugerah Malcom 22
Bridge National Quality telah dilaksanakan semenjak tahun 1988 oleh Kongres Amerika
untuk syarikat-syarikat Amerika yang mempunyai kedudukan kukuh dalam pasaran.
Syarikat-syarikat yang telah memenangi anugerah ini adalah seperti Westinghouse
(1988), Xerox (1989) dan Cadilac (1990). Syarikat-syarikat ini dinilai atas tujuh kategori
seperti kepimpinan, maklumat dan analisis, perancangan kualiti strategik, penggunaan
sumber manusia, penjaminan kualiti produk atau perkhidmatan, hasil kualiti dan
kepuasan pelanggan.
Di Malaysia pula, anugerah-anugerah TQM adalah seperti Anugerah Kualiti
Perdana Menteri (AKPM) Sektor Awam, Anugerah Kualiti Perkhidmatan Awam (AKPA),
Anugerah Inovasi Perkhidmatan Awam (AlPA), Anugerah Inovasi Penyelidikan Bersama
Di Antara Sektor Awam dan Sektor Swasta (AIPB), Anugerah Kumpulan Meningkat Mutu
Kerja (AKMK), Anugerah Kualiti Pejabat Daerah (AKPD), Anugerah Kualiti Pihak Berkuasa
Tempatan (AKPBT), Anugerah Perdana Teknologi Maklumat (APTM) dan Anugerah Kualiti
Ketua Setiausaha Kementerian Kewangan (AKKSUKK). Anugerah-anugerah TQM ini
diberikan kepada organisasi-organisasi kerana telah berjaya dalam melaksanakan TQM di
tempat kerja mereka dan pada masa yang sama menjadi model dan contoh kepada
organisasi-organsasi lain dan memberi motivasi kepada pekerja-pekerja mereka agar terus
meningkatkan persembahan kualiti di organisasi mereka.
Aktiviti Kesepuluh: Sistem Pengurusan Kualiti (ISO 9000)
Siri ISO 9000 merupakan keluarga pengurusan kualiti dan piawai kualiti yang
dibangunkan oleh International Organisation for Standardisation yang berpusat di Geneva.
Tujuannya ialah untuk memudahkan persetujuan global mengenai piawai kualiti
antarabangsa. Ia merupakan satu sistem pengesahan pembekal dan memastikan
mereka telah meneapai piawai antarabangsa. Mana-mana organisasi yang telah
dianugerahkan sijil ISO ini adalah dikira sebagai telah mematuhi piawai kualiti yang telah
ditetapkan.23
6.0 Konsep TQM
TQM ialah satu proses pengurusan kualiti yang berorientasikan pelanggan,
berjalan secara berterusan dan melibatkan semua aspek dalam organisasi. Proses
ini bertujuan membawa perubahan yang menyeluruh ke arah melahirkan organisasi
yang cemerlang. Oleh itu, TQM dapat dilihat sebagai proses transformasi budaya,
melalui mana ciri-ciri budaya yang sedia ada akan diubahsuai, ditukar atau
diperkukuh dengan ciri-ciri baru yang lebih baik. Ciri-ciri itu meliputi sikap dan nilai,
sistem dan prosedur, amalan-amalan operasi, struktur organisasi dan sebagainya.
TQM akan membawa organisasi mencapai "kualiti menyeluruh" atau "total
quality" dalam segala aspek operasinya. Dengan itu kualiti bukan sahaja merupakan
sesuatu yang dapat dilihat pada keluaran atau perkhidmatan, tetapi juga lebih
menyeluruh meliputi sebarang operasi dan urusan yang dikendalikan oleh sesebuah
organisasi. Pada tahap ini kualiti akan dipamerkan melalui kecekapan pentadbiran,
kebolehan kakitangan, kelicinan sistem-sistem operasi dan sebagainya, (Tutong).
Menurut (Peladang), TQM mempunyai beberapa ciri penting. Ciri-ciri ini dilihat
daripada 4 aspek iaitu matlamat TQM; fokus TQM, strategi TQM bagi
meningkatkan kualiti; dan pihak yang bertanggungjawab melaksanakannya (pelaksana).
Matlamat TQM ialah memberi kepuasan hati pelangan. Ini dilakukan dengan
cara menghasilkan output-output yang dapat memenuhi kehendak pelanggan serta
menepati ekspektasi mereka. Setiap keluaran yang dihasilkan itu mestilah juga
dipastikan tidak mempunyai kecacatan (defect free) atau kesilapan (error free)
kerana kecacatan atau kesilapan boleh menjejaskan kepuasan hati pelanggan. Di
atas alasan yang sama juga sesebuah organisasi itu perlu memastikan sejak dari
mula lagi bahawa output yang dikeluarkan adalah output yang betul seperti mana
24
yang dikehendaki oleh pelanggan.
TQM memberi fokus kepada pembangunan sistem-sistem dan proses-proses
kerja yang berkualiti. Ini kerana hanya sistem dan proses yang berkualiti sahaja
dapat menjamin penghasilan output yang berkualiti. TQM memberi perhatian kepada
golongan pelanggan dan pembekal. Segala maklumbalas dan pandangan daripada
pelanggan digunakan untuk tujuan membuat rekabentuk sistem dan proses-proses
kerja yang akan dijalankan. Golongan pembekal pula dianggap sebagai rakan kongsi
yang sama-sama bertanggungjawab menghasilkan keluaran-keluaran yang berkualiti.
Golongan ini penting kerana peranannya membekalkan input-input yang berkualiti
kepada organisasi.
Dari segi strategi peningkatan kualiti pula, TQM menekankan proses
penambahbaikan dan berterusan (continuous improvement). Proses ini
mengandungi tindakan-tindakan strategik yang dirancang dengan teliti dan
berorientasikan matlamat jangka panjang. Proses ini melibatkan seluruh
organisasi(total involvement) di mana segala sumber dan kekuatan yang ada dalam
organisasi berkenaan akan digembleng sepenuhnya dalam usaha kualiti. Proses
penambahbaikan yang berterusan di bawah TQM ini pada umumnya melibatkan tujuh
peringkat tindakan yang bersepadu. Peringkat-peringkat tindakan tersebut ialah :
a. Menentukan matlamat penambahbaikan yang akan dijalankan
b. Menentukan kaedah pelaksanaannya.
c. Melatih kakitangan yang akan terlibat.
d. Melaksanakan penambahbaikan yang dirancang.
e. Menilai pencapaian yang diperolehi.
f. Menyeragamkan proses-proses kerja yang telah diperbaiki untuk diperluaskan
ke bahagian-bahagian lain.
25
g. Meneruskan tindakan-tindakan pembetulan yang masih diperlukan.
TQM sentiasa memberi perhatian kepada aspek pengawalan kos kualiti.
Kos ini timbul akibat daripada pembaziran sumber, penghasilan output yang tidak
berkualiti, kesilapan kerja atau aktiviti-aktiviti lain yang tidak memberi kesan nilai
ditambah. Bagi mencapai matlamat ini TQM menekankan aspek pencegahan. Ini
dilakukan dengan memperbaiki proses-proses kerja supaya peluang-peluang
terjadinya kesilapan atau kecacatan dapat dikawal sepenuhnya. Disamping itu,
mana-mana masalah kualiti yang dikesan akan diselsaikan dengan segera mengikut
kaedah penyelesaian masalah yang sistematik. Ini adalah untuk memastikan masalah
tersebut tidak berpanjangan dan terus menganggu perjalanan organisasi. Satu lagi
strategi penting TQM ialah untuk memastikan setiap output yang dihasilkan oleh
organisasi benar-benar berkualiti dan memuaskan hati pelanggan.
Mengikut pendekatan TQM, setiap anggota di dalam organisasi sama-sama
bertanggungjawab sepenuhnya menjayakan usaha-usaha peningkatan kualiti. Dengan
penglibatan menyeluruh (total participation) seperti ini barulah usaha peningkatan kualiti
akan meninggalkan kesan yang mendalam dan berkekalan. Penglibatan ini
dilaksanakan secara terkawal (guided involvement) supaya masa dan tenaga yang
disumbangkan oleh kakitangan dapat difokuskan mengikut keutamaan organisasi.
Namun begitu, peranan pengurusan atasan adalah sangat penting. Mereka
bertanggungjawab menerajui perubahan-perubahan dan memberi kepimpinan
berkesan. Selain daripada itu sumbangan pasukan-pasukan kerja juga amat digalakkan
di bawah TQM. Pasukan-pasukan ini didapati berkesan dalam menghasilkan idea-
idea yang keratif dan inovatif serta mampu melaksanakan pembaharuan-pembaharuan
dengan jayanya.
26
7.0 PERALATAN TQM
7.1. Pengukuran Prestasi
Proses peningkatan kualiti di jabatan-jabatan akan dapat berjalan lancar dan
berterusan dengan sokongan sistem pengukuran prestasi kualiti yang baik. Ini
kerana apabila memperkenalkan sesuatu penambahbaikan jabatan perlu mengetahui
keberkesanannya kepada tahap kualiti output dan maklumbalas ini adalah diperolehi
melalui sistem pengukuran. Oleh itu bagi menjayakan TQM, jabatan-jabatan
hendaklah merangka system pengukuran yang sesuai mengikut jenis-jenis keluaran atau
perkhidmatan yang mereka berikan.
Sistem pengukuran akan membekalkan data dan maklumat yang penting
kepada pengurusan tentang prestasi semasa sesuatu proses kerja yang dijalankan.
Maklumat ini boleh digunakan untuk tujuan :
a. Menilai prestasi semasa sesuatu proses kerja.
b. Mengesan perbezaan di antara prestasi semasa proses kerja dengan matlamat
atau standard kualiti yang ditetapkan (process conformance).
c. Mengenalpasti peringkat-peringkat proses kerja yang mempunyai masalah kualiti.
d. Merancang tindakan-tindakan penambahbaikan yang perlu.
Untuk mewujudkan sistem pengukuran yang berkesan bagi keluaran atau
perkhidmatan mereka, jabatan-jabatan perlu mengambil langkah-langkah tersebut ialah
a. Menentukan ciri-ciri kualiti output yang hendak dikawal (control subject)
b. Menentukan matlamat atau standard kualiti yang dikehendaki.
c. Mewujudkan mekanisme pengumpulan data.
d. Menyediakan saluran maklumbalas.
7.1.2 Menentukan Ciri-ciri Kualiti Output Yang Hendak Dikawal
Bagi setiap output yang dikeluarkan, jabatan-jabatan perlu menentukan ciri-
27
ciri kualiti yang hendak dikawal. Ini kerana di dalam proses pengukuran, kewujudan ciri-
ciri inilah yang akan diberi perhatian. Ciri-ciri ini adalah kayu pengukur tentang
perkara- perkara dihargai oleh pelanggan.
7.1.3 Menentukan Matlamat Atau Standard Kualiti
Jabatan-jabatan juga hendaklah menetapkan matlamat atau standard kualiti
yang diinginkan bagi setiap output. Ini dibuat mengikut ciri-ciri yang telah ditentukan
itu. Matlamat dan standard ini hendaklah mencerminkan tahap kecemerlangan yang
boleh membawa kepuasan hati pelanggan.
7.1.4 Mewujudkan Sistem Mekanisme Pengumpulan Data
Mekanisme pengumpulan data yang perlu diwujudkan oleh jabatan pada
asasnya mengandungi dua komponen. Komponen-komponen itu ialah unit ukuran
(unit of measure) dan sensor. Unit ukuran yang diwujudkan mestilah sesuai
dengan ciri-ciri kualiti output yang hendak diukur.
Sensor pula ialah peralatan atau kaedah mengumpul data. Sensor ini boleh
berbentuk mesin, peralatan komputer atau kakitangan yang menjalankan proses kerja
itu sendiri. Selain daripada kaedah soalselidik dan temuduga ke atas pelanggan-
pelanggan juga boleh dijadikan sebagai sensor untuk mengukur tahap kualiti.
7.1.5 Mewujudkan Saluran Maklumbalas
Data dan maklumat yang dikumpul oleh sensor perlu disalurkan kepada pihak-
pihak yang membuat keputusan dalam organisasi. Oleh itu jabatan-jabatan perlu
mewujudkan saluran maklumat (information network) yang berkesan supaya data-data
dan maklumat dapat disampaikan pada masa yang dikehendaki. Maklumat-maklumat ini
akan dijadikan asas untuk mengambil tindakan-tindakan yang wajar bagi
mempertingkatkan lagi kualiti output.
Bagi sesetengah proses kerja, jabatan mungkin juga perlu mengukur prestasi
28
kualiti kerja di peringkat kakitangan. Tujuannya ialah untuk mengetahui sejauh mana
kakitangan berjaya mencapai tahap prestasi kualiti yang diharapkan. Maklumbalas
ini boleh digunakan oleh kakitangan dalam mengusahakan peningkatan prestasi
mereka secara berterusan. Di samping itu, pihak pengurusan juga boleh menggunakan
maklumat yang sama bagi tujuan kawalan dan bagi mengenalpasti masalah-masalah
yang dihadapi oleh kakitangan untuk tindakan segera.
Pelaksanaan pengukuran prestasi kakitangan akan melibatkan 4 tindakan. Tindakan-
tindakan itu ialah :
a. Penetepan matlamat prestasi
b. Pengukuran prestasi sebenar.
c. Penganalisisan varian.
d. Pelaksanaan tindakan penambahbaikan.
Matlamat-matlamat prestasi (performance tergets) bagi kakitangan perlu
ditentukan dengan jelas dan spesifik supaya kakitangan mudah memahaminya.
Seboleh mungkin matlamat itu juga dinyatakan dalam bentuk yang boleh diukur. Ini
untuk memudahkan pengukuran dibuat secara objektif. Selain itu, matlamat ini juga
perlu bersifat realistik, boleh dicapai serta berpadanan dengan tahap keupayaan
kakitangan.
Tindakan di peringkat kedua iaitu pengukuran prestasi sebenar adalah
proses pengumpulan data tentang prestasi kerja yang dapat disempurnakan oleh
kakitangan sepanjang tempoh yang dinilaikan. Pengukuran ini boleh dijalankan
secara berterusan atau mengikut jeda waktu tertentu seperti setiap 3 bulan, 6 bulan
atau sebagainya. Dalam hal ini pihak pengurusan perlu menetapkan dasar yang sesuai
bagi organisasi mereka.
Penganalisisan varian ialah peringkat di mana data yang dikumpul
akan dibandingkan dengan matlamat prestasi yang ditetapkan. Sekiranya wujud 29
varian atau perbezaan yang membuktikan kakitangan gagal mencapai matlamat
kerja maka penganalisisan yang lebih terperinci perlu dijalankan. Tujuannya ialah
mencari sebab- sebab varian supaya halangan-halangan itu boleh diatasi.
Berdasarkan maklumat daripada penganalisisan varian, pihak jabatan
boleh merancang dan melaksanakan tindakan-tindakan penambahbaikan. Pihak
pengurusan juga perlu memaklumkan kepada kakitangan tentang pencapaiannya itu
supaya mereka dapat bersama mengatasi masalah yang berkaitan.
8.0 KRITIKAN TQM
Dalam memperkenalkan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM), atau beberapa tahun
dalam tempoh pelaksanaannya beberapa masalah mungkin timbul. Syarikat atau jabatan
mengalami pelbagai kesukaran, tetapi masalah utama ialah:
• Pengurusan tidak komited sepenuhnya dan berbalik kepada mencari keuntungan
jangka pendek.
• Timbul prasangka kerana tiada penyepaduan dan tumpuan organisasi kepada
kualiti.
• Hilangnya kepercayaan terhadap Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM), yang
menjadi ‘gaya’ atau ‘fesyen’ bulan atau tahun lalu.
• Pasukan terlalu sibuk dengan perkara remeh-temeh, bukannya menangani
masalah penting.
Selepas beberapa tahun menggunakan (TQM), syarikat atau jabatan mengkin berasa
ada baiknya jika kaji selidik dijalankan untuk memastikan bahawa komitmen pihak atasan
masih utuh. Majlis kualiti atau pengirisan kanan mesti dikaji dari aspek komitmen, strategi,
kerja berpasukan, masalah dan hasil serta pembangunan.
30
8.1 Kaji selidik tentang komitmen
Kaji selidik ini sepatutnya meneliti kejayaan dorongan awal terhadap komitmen
pengurusan dan tahap semasanya. Pengurus kanan mungkin, atau menganggap diri
mereka, komited sepenuhnya sekurang-kurangnya terhadap ideology TQM tetapi
pengurus pertengahan perlu mempunyai sikap yang betul dan yakin tentang implikasinya
yang praktis. Pendekatan ini perlu memberi perhatian kepada beberapa masalah,
termasuklah kakitangan yang terkial-kial kerana tiadanya arahan untuk diikuti.
Pekerja lain pula mungkin komited terhadap konsep itu pada tahap yang lebil tinggi
daripada yang dipercayai oleh pengurusan. Tetapi mereka mungkin meragui kejujuran
pengurusan dalam menerapkannya. Kerja dalam syarikat yang menggunakan pendekatan
kaji selidik menunjukan bahawa:
• Komunikasi ialah kunci kepada program itu.
• Komitmen daripada tenaga kerja bergantung pada banyaknya latihan yang diterima
• Kepercayaan kepada sistem berkait secara langsung dengan perubahan yang
benar-benar berlaku.
8.2 Kaji selidik tentang strategi
Strategi pelaksanaan TQM biasanya kurang dikembangkan. Ini boleh membawa
kepada taktik yang dibuat sekali-sekala dan kegemaran ‘menokok tambah’ yang
menyebabkan TQM mendapat reputasi ’gaya baru bulan ini’. Ketiadaan strategi jangka
panjang, objektif dan sasaran menyebabkan skim itu tidak lagi dipercayai. Misalnya, jika
pasukan telah ditubuhkan, mesyuarat tujuan atau matlamat operasi mereka, atau tinag gol
dianjakan semasa projek masih berjalan, maka kehampaan malah kemarahaan akan
segera merosakkan pergerakan TQM.
31
Penting bagi perancangan strategik mengembangkan indeks pengukuran yang
betul untuk proses, termasuklah indeks dalam ‘pentadbiran’. Satu lagi bantuan yang
berharga adalah mendapatkan pandangan luar untuk membantu dan mengembangkan
strategi. Pihak pengurusan atasan dan mereka yang berada dalam organisasi biasanya
melihat perkara ini sebagai langkah positif untuk mengekalkan pergerakan.
8.3 Kaji selidik tentang kerja berpasukan
Beberapa salah tanggapan mungkin berkembang dalam tempoh beberapa tahun
TQM dilaksanakan. Persepsi status pelbagai pasukan – PQT,QIT dan kumpulan kualiti-
mungkin menjadi tidak betul. Misalnya dalam sesebuah organisasi didapati pekerjanya
berasa bahawa QIT adalah untuk kakitangan professional, manakala kumpulan kualiti
untuk pekerja lain. Ada juga yang percaya bahawa pasukan bekerja dengan baik sekali
dalam persekitaran pengeluaran kerana kemajuan keputusan boleh diukur dengan aspek
tertentu. Inilah yang menyebabkan pasukan tidak dibentuk dalam jabatan pentadbiran
secepat yang diharapkan. Komunikasi juga tidak lancer di bahagian tersebut kerana
sesetengah daripada kakitangan tidak tahu tentang skim itu atau tidak pernah diminta
supaya menyertai pasukan. Apabila pekerja mengetahui tentang pasukan tersebut,
mereka pasti meminta diadakan latihan dan mahu mengambil bahagian.
8.4 Kaji selidik tentang masalah, dan hasil
Semua orang dalam organisasi yang sudah lima tahun bersama TQM, contohnya sedar
bahawa TQM juga mempunyai masalah. Menerapkan pengukuran dalam amalan
pentadbiran boleh memeningkan kepala. Masalah lain yang dilihat sebagai menghalang
TQM adalah:
• Tiada strategi formula.
• Gagal memberikan insentif melalui penghargaan.32
• Tiada komunikasi yang berkesan
• Latihan dengan asas yang sempit.
Halangan ini mungkin menjadi sebab utama mengapa TQM tidak dapat menembusi
syarikat atau jabatan. Pendekatan yang tidak perlu digunakan untuk cuba menangani
kesukaran ini ialah insentif kewangan kerana ia bukan sebahagian daripada budaya TQM
dan akan mengaggalkan banyak objektif. Penghargaan dan peluang untuk menyertai
adalah satu-satunya insentif yang amat berkesan.
8.5 Kaji selidik tentang perkembangan
Berikutan semakan semula kemajuan melalui kaji selidik atau cara lain, cara TQM
seharusnya mengembangkan organisasi perlu difikirkan. Saranan untuk dipertimbangkan
termasuklah:
• Perkembangan strategik jangka panjang TQM.
• Penekanan semula budaya TQM
• Penyusunan semula struktur TQM
• Pertambahan dalam keanggotaan pasukan peningkatan kualiti (QIT) dan kumpulan
kualiti atau kaizen.
• Latihan dan sumber tambahan.
• Peningkatan dalam pengukuran – terutamanya untuk bidang pentadbiran.
• Peningkatan dalam memaklumkan kemajuan, keputusan dan kejayaan.
• Peningkatan dalam proses penghargaan,
Perkara paling penting ialah pengurusan dan pekerja sepatutnya mahu supaya TQM
diteruskan kerana mereka tahu feadahnya. Melalui semakan kemajuan, organisasi
mungkin menyedari bahawa sungguhpun mereka mendapati beberapa perkara dilakukan
dengan betul, tetapi mereka masih perlu pergi lebih jauh sebelum pengurusan kualiti 33
sampai ke tahap menyeluruh. Penekanan boleh digerakkan daripada menilai sistem kualiti
oleh badan bebas kepada inisiatif baru untuk mendapatkan sokongan semua pekerja,
seperti pelbagai kriteria anugerah kualiti. Pelajaran asas yang dipelajari oleh kebanyakan
syarikat atau jabatan yang paling berjaya dengan TQM dapat diringkaskan seperti yang
berikut:
1. TQM ialah kerja keras
2. Mewujudkan TQM mengambil masa yan lebih lama daripada yang dijangkakan
pada awalnya.
3. TQM perlu didorong oleh strategik dalam seluruh pentadbiran.
4. Komitmen pengurusan atasan dan pertengahan amat penting.
5. Perjuang TQM mesti mengimbangkan kegairahan mereka dengan perkara yang
boleh dibuat.
6. Mereka yang berprasangka bukan selalunya menjadi penghalang – mereka juga
mungkin boleh menguntungkan.
9.0 Kesimpulan
Kajian ini dapat dirumuskan bahawa tahap penghargaan yang tinggi seperti pencapaian
untuk mendapat pengiktirafan seperti TQM ini bukanlah sesuatu yang mudah. Ia perlu
melibatkan perlbagai pihak dan semangat bekerja dalam pasukan di dalam sesebuah
organisasi. Selain daripada itu, bagi organisasi yang telah mencapai pengiktirafan hingga
ke tahap ini pula, mereka harus mengekalkan pencapaian mereka supaya pengiktirafan
yang di berikan di dalam pengukuhan perkhidmatan dan pengurusan organisasi mereka
berada di tahap yang berkualiti tinggi yang boleh dibanggakan.
34
RUJUKAN
American Society For Quality. (1993). Total Quality Management (TQM). Retrieved Januari 26, 2013, from The Global Voice Of Quality: http://asq.org
Brown, M. G. (1994). Why TQM fails and what to do about i. New York: Richard D. Irwin, Inc.
George, S. &. (1998). Total Quality Management, Strategies Techniques Proven at Today's Most Successful Companies. New York: John Wiley & Sons Inc.
Hamid, M. A. (2000). Tahap Amalan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM).
J, H. (1995). Total Quality Management Hadbook. NewYork: Mc Grew-Hill, Inc.
Jay Heizer, B. R. (2011, 2008, 2006, 2004, 2001). Operation Management. United Stated: Person Education.
Logothetis, N. (1992). Managing for Total Quality, from Deming to Taguchi and SPC. London: Prentice Hall.
Mansueto Ventures LLC. (1996). Total Quality Management. Retrieved January 22, 2013, from Inc. Magazine : http://www.inc.com/encyclopedia/total-quality-management-tqm.html
35
Oakland, J. S. (1989, 1993). Pengurusan Kualiti Menyeluruh / Penterjemahan Abdul Rahman Ibrahim.
Panduan Pengurusan Kualiti Menyeluruh TQM bagi Perkhidmatan Awam Bil 1/1992. (1992). Pengurusan Kualiti Menyeluruh TQM , Bil 1.
Peladang, L. P. (n.d.). PENGURUSAN KUALITI MENYELURUH (TQM). Retrieved Januari 2013, 10, from Lembaga Pertubuhan Peladang: http://www.lpp.gov.my/c/document_library
Sanders, R. D. (2000). Total Quality Management.
Smith, J. L. (2009, Julai). The History of Modern Quality. Retrieved Januari 13, 2013, from Peoriamagazine.com: http://www.peoriamagazines.com/ibi/2009/jul/history-modern-quality
Tutong, A. (n.d.). Pengurusan Kualiti Menyeluruh TQM. Retrieved Januari 2013, 10, from scribd: http://www.scribd.com/doc/47755638/PENGURUSAN-KUALITI-MENYELURUH
36