DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR …………………………………………………………………....… i

DAFTAR ISI ………………………………………………………………………………... ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang…………………………………………………………... 1

1.2 Rumusan Masalah……………………………………………………….. 1

1.3 Tujuan Penulisan………………………………………………………… 1

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Definisi Produktivitas………………………………………….………….2

2.2 Konsep Produktivitas………………………………………….………......3

2.3 Pengukuran Produktivitas…………………………………………..……..4

2.3.1 Mengukur Produktivitas………………………………….……...5

2.3.2 Metode-metode pokok pengukuran produktivitas……….……...5

2.4 Peningkatan produktivitas kerja…………………………………….…......6

2.4.1 Perlengkapan, Material, Dan Tenaga/Energi…………………....7

2.4.2 Angkatan Kerja………………………………………………….8

2.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja………………..10

2.5.1 Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas.............12

2.6 Penilaian Kinerja…………………………………………………………19

2.6.1 Pengertian Penilaian kinerja……………………………………19

2.6.2 Tujuan penilaian kinerja………………………………………..19

2.6.3 Kegunaan Penilaian Kinerja……………………………………20

2.6.4 Faktor-faktor yang menghambat dalam penilaian kinerja……..22

2.6.5 Jenis-jenis penilaian kinerja…………………………………....25

2.6.6 Aspek-aspek yang dinilai……………………………………....25

2.6.7 Metode penilaian kinerja……………………………………….26

2.7 Strategi meningkatkan Produktivitas…………………………………….30

2.7.1 Perencanaan peningkatan system produktivitas……………….33

2.7.2 Langkah-langkah program peningkatan system produktivitas...34

2.7.3 Strategi meningkatkan system produktivitas perusahaan……...34

2.7.4 Model peningkatan system produktivitas berorientasi proses…36

2.8 Manajemen Perubahan…………………………………………………...38

2.8.1 Beberapa definisi manajemen perubahan……………………...39

2.8.2 Tantangan terhadap perubahan………………………………...40.

2.8.3 Cara untuk mengatasi tantangan terhadap perubahan…………41

2.8.4 Konsep Gamba Kaizen………………………………………...43

2.8.5 Faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya perubahan………44

2.8.6 Memanage perubahan………………………………………….46

2.8.7 Tingkat-tingkat perubahan keorganisasian…………………….47

2.8.8 Proses perubahan yang direncanakan………………………….50

2.8.9 Tipe perubahan keorganisasian………………………………...51

2.9 Sepuluh macam factor dalam manajemen perubahan secara efektif……52

2.10 Model adkar untuk manajemen perubahan………………………………53

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan………………………………………………………………55

3.2 Saran……………………………………………………………………..56

DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………………………57

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Produktivitas adalah suatu konsep yang bersifat universal yang bertujuan untuk

menyediakan lebih banyak barang dan jasa untuk lebih banyak manusia, dengan

menggunakan sumber-sumber riil yang makin sedikit.” Produktivitas adalah suatu

pendekatan interdisipliner untuk menentukan tujuan yang efektif, pembuatan rencana,

aplikasi penggunaan cara yang produktivitas untuk menggunakan sumber-sumber secara

efisien, dam tetap menjaga adanya kualitas yang tinggi. Produktivitas mengikutsertakan

pendayagunaan secara terpadu sumber daya manusia dan keterampilan, barang modal

teknologi, manajemen, informasi, energi, dan sumber-sumber lain menuju kepada

pengembangan dan peningkatan standar hidup untuk seluruh masyarakat, melalui konsep

produktivitas semesta total.

Produktivitas mempunyai pengertiannya lebih luas dari ilmu pengetahuan, teknologi

dan teknik manajemen, yaitu sebagai suatu philosopi dan sikap mental yang timbul dari

motivasi yang kuat dari masyarakat, yang secara terus menerus berusaha meningkatkan

kualitas kehidupan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan produktivitas?

2. Apa factor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja?

3. Apa ukuran-ukuran penilaian kinerja?

4. Bagaimana strategi meningkatkan produktivitas kerja?

5. Apa yang dimaksud dengan Manajemen Perubahan?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Memahami konsep produktivitas secara keseluruhan

2. Mengetahui factor-faktor yang memperngaruhi produktivitas kerja

3. Mengetahui ukuran-ukuran dalam penilaian kinerja

4. Memahami strategi dalam meningkatkan produktivitas kerja

5. Memahami konsep tentang Manajemen Perubahan

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Definisi Produktivitas

Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun

fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1979). Greenberg yang dikutip oleh Sinungan

(1985) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada

waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut.

Pengertian lain produktivitas adalah sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi

barang-barang atau jasa-jasa: “Produktivitas mengutarakan cara pemanfaatan secara baik

terhadap sumber-sumber dalam memproduksi barang-barang.”

Produktivitas juga diartikan sebagai :

a.Perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil.

b.Perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan dalam satu-

satuan (unit) umum.

Dalam berbagai referensi terdapat banyak sekali pengertian mengenai produktivitas,

yang dapat kita kelompokkan menjadi tiga, yaitu :

a. Rumusan tradisional bagi keseluruhan produktivitas tidak lain ialah ratio dari pada apa

yang dihasilkan (out put) terhadap keseluruhan peralatan produksi yang dipergunakan

(input).

b. Produktivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan

bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin, dan hari esok lebih baik dari

hari ini.

c. Produktivitas merupakan interaksi terpadu  secara serasi dari tiga faktor esensial, yakni:

investasi termasuk penggunaan pengetahuan dan teknologi serta riset; manajemen; dan

tenaga kerja.

2.2 Konsep Produktivitas

Peningkatan produktivitas dan efisiensi merupakan sumber pertumbuhan utama untuk

mewujudkan pembangunan yang berkelanjutan. Sebaliknya, pertumbuhan yang tinggi dan

berkelanjutan juga merupakan unsur penting dalam menjaga kesinambungan peningkatan

produktivitas jangka panjang. Dengan demikian, pertumbuhan dan produktivitas bukan dua

hal yang terpisah atau memiliki hubungan satu arah, melainkan keduanya adalah saling

tergantung dengan pola hubungan yang dinamis, tidak mekanistik, non linear dan

kompleks.Secara makro, sumber pertumbuhan dapat dikelompokkan kedalam unsur

berikut:.Pertama, peningkatan stok modal sebagai hasil akumulasi dari proses pembangunan

yang terus berlangsung. Proses akumulasi ini merupakan hasil dari proses investasi.Kedua,

peningkatan jumlah tenaga kerja juga memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan

ekonomi.Ketiga, peningkatan produktivitas merupakan sumber pertumbuhan yang bukan

disebabkan oleh peningkatan penggunaan jumlah dari input atau sumber daya, melainkan

disebabkan oleh peningkatan kualitasnya. Dengan jumlah tenaga kerja dan modal yang sama,

pertumbuhan output akan meningkat lebih cepat apabila kualitas dari kedua sumber daya

tersebut meningkat.Walaupun secara teoritis faktor produksi dapat dirinci, pengukuran

kontribusinya terhadap output dari suatu proses produksi sering dihadapkan pada berbagai

kesulitan. Disamping itu, kedudukan manusia, baik sebagai tenaga kerja kasar maupun

sebagai manajer, dari suatu aktivitas produksi tentunya juga tidak sama dengan mesin atau

alat produksi lainnya. Seperti diketahui bahwa output dari setiap aktivitas ekonomi

tergantung pada manusia yang melaksanakan aktivitas tersebut, maka sumber daya manusia

merupakan sumber daya utama dalam pembangunan. Sejalan dengan fenomena ini, konsep

produktivitas yang dimaksud adalah produktivitas tenaga kerja. Tentu saja, produktivitas

tenaga kerja ini dipengaruhi, dikondisikan atau bahkan ditentukan oleh ketersediaan faktor

produksi komplementernya seperti alat dan mesin. Namun demikian konsep produktivitas

adalah mengacu pada konsep produktivitas sumber daya manusia.Secara umum konsep

produktivitas adalah suatu perbandingan antara keluaran (out put) dan masukan (input)

persatuan waktu. Produktivitas dapat dikatakan meningkat apabila:1. Jumlah

produksi/keluaran meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya yang sama.2. Jumlah

produksi/keluaran sama atau meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya lebih kecil

dan,3. Produksi/keluaran meningkat diperoleh dengan penambahan sumber daya yang relatif

kecil (soeripto, 1989; Chew, 1991 dan pheasant, 1991).

Konsep tersebut tentunya dapat dipakai didalam menghitung produktivitas disemua

sektor kegiatan. Menurut Manuaba (1992a) peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan

menekan sekecil-kecilnya segala macam biaya termasuk dalam memanfaatkan sumber daya

manusia (do the right thing) dan meningkatkan keluaran sebesar-besarnya (do the thing

right). Dengan kata lain bahwa produktivitas merupakan pencerminan dari tingkat efisiensi

dan efektifitas kerja secara total.

Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi, yaitu dimensi individu dan

dimensi organisasian. Dimensi individu melihat produktivitas dalam kaitannya dengan

karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan

mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan

kualitas kehidupannya. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam

kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). Oleh karena itu

dalam pandangan ini, terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek

kuantitas, tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas.

Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran

tertentu yang secara praktek sukar dilakukan. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan, pertama

karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks, sedangkan yang kedua

disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang

berbeda-beda.

Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini, keberadaannya

dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas

pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis, yaitu pertama faktor-faktor yang

berpengaruh secara langsung, dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak

langsung.

2.3 Pengukuran Produktivitas

Pengukuran produktivitas merupakan suatu alat manajemen yang penting disemua

tingkatan ekonomi. Dibeberapa  Negara maupun perusahaan pada akhir-akhir ini telah terjadi

kenaikan minat pada pengukuran produktivitas. Karena itu sudah saatnya kita membicarakan

alasan mengapa kita harus mengukur produktivitas.

2.3.1 Mengukur Produktivitas

Pada tingkat sektoral dan nasional, produktivitas menunjukkan kegunaannya dalam

membantu evaluasi penampilan, perncanaan, kebijakan pendapatan, upah dan harga melalui

identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi distribusi pendapatan, membandingkan sektor-

sektor ekonomi yang berbeda untuk menentukan prioritas kebijakan bantuan, menentukan

tingkar pertumbuhan suatu sektor atau ekonomi, mengetahui pengaruh perdagangan

internasional terhadap perkembangan ekonomi dan seterusnya. Pada tingkat perusahaan,

pengukuran produktivitas terutama digunakan sebagai sarana manajemen untuk menganalisa

dan memdorong efisiensi produksi.

Pertama, dengan pemberitahuan awal, instalasi dan pelaksanaan suatu sistem pengukuran,

akan meninggikan kesadaran pegawai dan minatnya pada tingkat dan rangkaian

produktivitas.

Kedua, diskusi tentang gambaran-gambaran yang berasal dari metode-metode yang relatif

kasar ataupun dari data yang kurang memenuhi syarat sekalipun, ternyata memberi dasar bagi

penganalisaan proses yang konstruktif atas produktif.

Manfaat lain yang diperoleh dari pengukuran produktivitas mungkin terlihat pada

penempatan perusahaan yang tetap seperti dalam menentukan target/sasaran tujuan  yang

nyata dan pertukaran informasi antara tenaga kerja dan manajemen secara periodik terhadap

masalah-masalah yang saling berkaitan. Pengamatan atas perubahan-perubahan dari

gambaran data yang diperoleh sering nilai diagnostik yang menunjuk pada kemacetan dan

rintangan dalam meningkatkan penampilan oraganisasi. Satu keuntungan dari pengukuran

produktivitas adalah pembayaran staf. Gambaran data melengkapi suatu dasar bagi andil

manfaat atas penmpilan yang ditingkatkan.

2.3.2 Metode-Metode Pokok Pengukuran Produktivitas

Secara umum pengukuran produktivitas berarti perbandingan yang dapat dibedakan

dalam tiga jenis yang sangat berbeda:

1. Perbandingan-perbandingan antara pelaksanaan sekarang dengan pelaksanaan

secara historis yang tidak menunjukkan apakah pelaksanaan sekarang ini

memuaskan, namun hanya mengetengahkan apakah meningkat atau berkurang

serta tingkatannya.

2. Perbandingan pelakasanaan antara satu unit (perorangan tugas, seksi, proses)

dengan lainnya. Pengukuran seperti itu menunjukkan pencapaian relatif.

3. Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya, dan inilah yang terbaik

sebagai memusatkan perhatian pada sasaran/tujuan.

Untuk menyusun perbandingan-perbandingan ini perlulah mempertimbangkan

tingkatan daftar susunan dan perbandingan pengukuran produktivitas. Paling sedikit ada 2

jenis tingkat perbandingan yang berbeda, yakni produktivitas total dan produktivitas parsial.

1. Produktivitas Total adalah perbandingan antara total keluaran (output) dengan total

masukan (input) persatuan waktu. Dalam penghitungan produktivitas total semua faktor

masukan (tenaga kerja, kapital, bahan, energi) tehadap total keluaran harus

diperhitungkan.

Prouktivitas Total = HASILTOTAL KELUARAN (OUTPUT )

hASIL MASUKAN TOTAL( INPUT )

2. Produktivitas parsial adalah perbandingan dari keluaran dengan satu jenis masukan atau

input persatuan waktu, seperti upah tenaga kerja, kapital, bahan, energi, beban kerja, dll.  

Prouktivitas Parsial = HASILTOOTAL KELUARAN PER UNIT JENIS OUTPUT

HASIL INPUT MASUKAN PER UNIT JENIS INPTUT

2.4 Peningkatan Produktivitas Kerja

Sebuah perusahaan atau sistem produksi lainnya menerapkan kombinasi kebijakan,

rencana sumber-sumber dan metodenya dalam memenuhi kebutuhan dan tujuan khususnya.

Kombinasi-kombinasi kebijakan ini dituangkan melalui dan dengan bentuan faktor-faktor

produktivitas internal dan eksternal. Pada tingkat perusahaan, faktor-faktor tersebut hampir

seluruhnya direflesikan dalam sumber pokok, yakni: manusia dan bahan-bahan atau melalui :

Tenaga kerja

Manajemen dan organisasi

Modal pokok, bahan mentah

Contoh: Pengaruh faktor-faktor seperti pendidikan dan latihan terlihat pada keahlian dan

sikap pekerja. Kemajuan teknologi dan litbang jika direalisasikan pada tingkat perusahaan

hanyalah melalui tenaga kerja trampil, perlengkapan serta manajemen yang lebih baik,

dengan kata lain melalui sumber-sumber manusia dan material. Faktor-faktor lingkungan

seperti siklus perdagangan, ekonomi skala serta kondisi melalui tenaga kerja (pekerja

lapangan dan pekerja kantor tata usaha maupun manajemennya) dan modal.

Jadi peningkatan produktivitas terutama berkaitan dengan tiga jenis sumber:

Modal (Perlengkapan, material, energi, tanah dan bangunan)

Tenaga kerja.

Manjemen dan organisasi.

2.4.1  Perlengkapan, Material, Dan Tenaga/Energi

Sebuah perbandingan dari hasil perjam kerja manusia melalui waktu dipengaruhi oleh

volume, variasi dan hasil tahunan modal tetap. Kualitas, unsur peralatan serta tingkat

keseragamannya seringkali berat timbangannya dalam mengukur produktivitas organisasi.

Pada  umumnya metode-metode perintah kerja untuk penggunaan yang lebih baik dari

peralatan, dapat disarankan:

Pemilihan daya guna peralatan yang cocok.

Penjadwalan daya guna mesin.

Pengaturan pelayanan dan perawatan mesin.

Melatih dan memberikan pelajaran pada pekerja operasional.

Faktor pertumbuhan produktivitas yang sangat penting adalah material dan tenaga.

Penggunaan bahan baku yang terbuang rata-rata mencapai sekitar 40% dari biaya produksi

nasional secara keseluruhan, jika kita mempertimbangkan tenaga maupun bahan baku, maka

gambaran ini meningkat dalam jumlah yang besar.

Latihan operator yang sedikit, penataan yang kurang baik serta ruang gedung yang

tidak cukup, dapat memperburuk masalah penanganan bahan-bahan dan mengarah kepada

perubahan gerak dan berakibat. Tujuan yang paling penting haruslah  dengan merancang

metode-metode untuk memproduksi jumlah hasil produksi yang sama dengan energi material

yang sedikit serta mengganti material maupun alat-alat dengan biaya lebih rendah atau

mungkin lebih memproduksi barang lebih dari jumlah bahan yang sama. Menngkatkan

produtivitas juga tegantung pada pemilihan bahan-bahan maupun daya guna secara optimal.

Setiap material mempunyai harga dan kualitas sendiri yang pemilihan yang tepat akan

mempengruhi produkitivitas.

2.4.2 Angkatan Kerja

Salah satu area potensial tertinggi dalam peningkatan produktivitas adalah

mengurangi jam kerja yang tidak efektif. Lamanya buruh bekerja, dan proporsi penempatan

waktu yang produktif sangat tergantung kepada cara pengaturan, latihan, pengaturan dan

motivasinya. Beberapa penyelidikan menunjukkan bahwa waktu yang produktif berkisar 25%

sampai 30% sedangkan yang tidak produktif karena kejelekan manajemennya kadang-kadang

mencapai 50% lebih dan sisanya disebabkan adanya pekerjaan yang sia-sia ataupun karena

sikap pekerjaannya.

a. Struktur Waktu Kerja

Analisa dan studi yang  berhati-hati terhadap semua komponen dan penggunaan

waktu  yang tidak efektif  menyebabkan manajemen dan pengawasan mampu mengurangi

sebab-sebab utama dari kerugian waktu serta membantu merencanakan teknik-teknik

peningkatan produktivitas bagi kepentingan individu atau kelompok pelaksanaan.

b. Peningkatan Efektifitas Dari Waktu Kerja

Masalah berikutnya adalah cara melaksanakan teknik peningkatan produktivitas

menggunakan manajemen, penambahan material, perencanaan dan organisasi kerja yang

lebih baik, latihan dan pendidikan, kepuasan tugas serta faktor-faktor lain yang

mempengaruhi kualitas tenaga kerja maupun memanfaatkan cadangan-cadangan.

Kesempatan utama dalam meningkatkan produktivitas manusia terletak pada

kemampuan individu sikap individu dalam bekerja serta manajemen maupun organisasi kerja

dengan kata lain, dalam mengkaji produktivitas pekerja individual paling sedikit kita harus

menjawab dari pertanyaan pokoknya: mampukah buruh bekerja lebih baik dan tertarikkah

pekerja untuk bekerja lebih giat? Untuk menjawab kita harus mengecek dua kelompok syarat

bagi produktivitas perorangan yang tinggi.

Yang pertama sedikitnya meliputi:

Tingkat pendidikan dan keahlian.

Jenis teknologi dan hasil produksi.

Kondisi kerja.

Kesehatan, kemampuan fisik dan mental.

Kelompok kedua mencakup:

Sikap (terhadap tugas), teman sejawat dan pengawas).

Keaneka ragaman tugas.

Sistem insentif (sistem upah dan bonus).

Kepuasan kerja keamanan kerja.

Kepastian pekerjaan.

Perspektif dari ambisi dan promosi.

Jadi setiap tindakan perencanaan peningkatan produktivitas individual paling sedikit

mencakup tiga tahap berikut ini:

1. Mengenai faktor makro utama bagi peningkatan produktivitas.

2. Mengukur pentingnya setiap faktor dan menentukan prioritasnya.

3. Merncanakan sistem tahap-tahap untuk meningkatkan kemampuan pekerja dan

memperbaiki sikap mereka sebagai sumber utama produktivitas.

c..Insentif (Perangsang)

Yang paling penting, program peningkatan produktivitas yang berhasil itu ditandai

dengan adanya andil yang luas dari keuangan dan tunjangan-tunjangan lain diseluruh

organisasi. Setiap pembayaran kepada perorangan harus ditentukan oleh andilnya bagi

produktivitas, sedangkan kenaikan pembayaran harus dianugerahkan teruatama berdasarkan

hasil produktivitas.

Untuk menjadi seorang motivator yang efektif pemberian bonus haruslah

dihubungkan secara langsung dengan tujuan pencapaian malalui cara yang sederhana

mungkin, sehingga penerima segera dapat mengetahui berapa rupiah yag dia peroleh dari

upayanya. Bentuk pemberian bonus yang berorientasi pada penampilan adalah proyek

pemberian bonus, dimana hasil kerja yang baik segera diberi hadiah dengan bonus yang

sesuai. Hal tersebut lebih aktif dibandingkan menunggu berapa bulan tanpa pemberitahuan

yang nyata sampai saat pemberian bonus diakhir tahun ketika suasana “semua menrima” akan

membuang semua pengaruh motivasi selama tahun berjalan.

Penghargaan serta penggunaan motivator yang tepat akan menimbulkan suasana

kondutif atau berakibat kepada produktivitas yang lebih tinggi. Semua itu mencakup sistem

pemberian insentif dan usaha-usaha manambah kepuasab kerja melalui sarana yang beraneka

macam.

2.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja

Produktivitas kerja merupakan tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian

atas tingkat keunggulan untuk memenuhi keinginan konsumen. Produktivitas dimulai dari

kebutuhan pelanggan dan berakhir pada persepsi pelanggan. Hal ini dapat diimplementasikan

interaksi antara karyawan (:pekerja) dan pelanggan yang mencakup (a) ketepatan waktu,

berkaitan dengan kecepatan memberikan tanggapan terhadap keperluan-keperluan pelanggan;

(b) penampilan karyawan, berkaitan dengan kebersihan dan kecocokan dalam berpakaian; (c)

kesopanan dan tanggapan terhadap keluhan, berkaitan dengan bantuan yang diberikan dalam

menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pelanggan (Gaspersz, 2003:130). Berarti

produktivitas yang baik dilihat dari persepsi pelanggan bukan dari persepsi perusahaan.

Persepsi pelanggan terhdap produktivitas jasa merupakan penilaian total atas kebutuhan suatu

produk yang dapat berupa barang ataupun jasa.

Harapan pelanggan merupakan keyakinan sebelum membeli produk yang akan

dijadikan standar dalam menilai produktivitas produk tersebut. Harapan pelanggan dibentuk

dari pengalaman masa lampau, dari mulut ke mulut, kebutuhan pribadi konsumen dan

promosi perusahaan. Sikap merupakan orientasi yang relative berpengaruh terus-menerus

dalam jangka waktu yang lama terhadap produk dan proses. Para peneliti mengetahui bahwa

ukuran persepsi konsumen atas produktivitas jasa sesuai dengan paradigma adanya perbedaan

antara harapan dengan persepsi terhadap produktivitas, tetapi mereka juga beranggapan

bahwa produktivitas jasa dan kepuasan merupakan konsep yang berbeda. Seseorang yang

dengan sadar terlibat dalam aktivitas organisasi biasanya mempunyai latar belakang atau

motivasi tertentu. Menurut Maslow seperti yang dikutip (Supardi dan Anwar, 2004:52)

berpendapat sebagai berikut: social need adalah tuntutan kebutuhan akan rasa cinta dan

kepuasan akan menjalani hubungan dengan orang lain, kepuasan dan perasaan memiliki serta

diterima dalam suatu kelompok, rasa kekeluargaan, persahabatan, dan kasih sayang.

Menurut Hayes dan Abemathy (1980), dengan regas mengatakan sebagian besar

tuduhan yang tidak adil ditunjukkan kepada para manajer yang sekarang dianggap tidak

mempunyai dorongan kewiraswastaan dan wawasan teknologi yang luas (Timpe, 1999:3).

Salah satu permasalahan penting bagi pimpinan dalam suatuorganisasi ialah bagaimana

memberikan motivasi kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Dalam hal

ini, pimpinan dihadapkan suatu persoalan bagaimana dapat menciptakan situasi agar bawahan

dapat memperoleh kepuasan secara individu dengan baik dan bagaimana cara memotivasi

agar mau bekerja berdasarkan keinginan dan motivasi untuk berprestasi yang tinggi.

Menurut konsep sistem organisasi yang ideal, aktivitas atau pekerjaan suatu

organisasi merupakan suatu kolektivitas sehingga dalam setiap penyelesaian rangkaian

pekerjaan seorang karyawan dituntut untuk bekerja sama, saling terkait dan tidak akan

melepaskan diri dengan karyawan lain dalam organisasi itu. Dalam sebuah organisasi, yang

menjadi perhatian utama adalah bagaimana menciptakan keharmonisan dan keserasian dalam

setiap pelaksanaan kegiatan atau aktivitas kerja tersebut. Keharmonisan dan keserasian

tersebut dapat tercipta jika sistem kerja dibuat rukun dan kompak sehingga tercipta iklim

yang kondusif. Hal ini akan membuat para karyawan termotivasi untuk bekerja dengan

optimal yang pada akhirnya tujuan organisasi dapat terwujud dengan tingkat efisien dan

efektivitas yang tinggi.

Seseorang cenderung bekerja dengan penuh semangat apabila kepuasan dapat

diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong

moral, kedisiplinan, dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan

perusahaan (Hasibuan, 2003:203). Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat

karyawan semakin loyal kepada perusahaan atau organisasi. Semakin termotivasi dalam

bekerja, bekerja dengan resa tenang, dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi

akan memperbesar kemungkinan tercapainya produktivitas dan motivasi yang tinggi pula.

Karyawan yang tidak merasa puas terhadap pekerjaannya, cenderung akan melakukan

penarikan atau penghindaran diri dari situasi pekerjaan baik yang bersifat fisik maupun

psikologis.

Dari uraian di atas menunjukkan adanya hubungan antara kepuasan dan motivasi

kerja terhadap produktivitas kerja karyawan. Jika membicarakan masalah produktivitas

muncullah situasi yang bertentangan karena belum adanya kesepakatan umum dari para ahli

tentang maksud pengertian produktivitas serta kriterianya dalam mengikuti petunjuk-petunjuk

produktivitas. Secara umum produktivitas diartikan atau dirumuskan sebagai perbandingan

antara keluaran (output) dengan masukan (input) Hasibuan (203:126).

Apabila produktivitas naik hanya dimungkinkan oleh adanya peningkatan efisiensi

(waktu, bahan, tenaga) dan sistem kerja, teknik produksi, dan adanya peningkatan

keterampilan tenaga kerja. Menurut Blunchor dan Kapustin yang dikutip oleh Sinungan

(1987: 9), produktivitas kadang-kadang dipandang sebagai penggunaan intensif terhadap

sumber-sumber konversi seperti tenaga kerja dan mesin yang diukursecara tepat dan benar-

benar menunjukkan suatu penampilan yang efisiensi. Konsep produktivitas kerja dapat dilihat

dari dua dimensi, yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. Dimensi individu melihat

produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang

muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu

yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. Sedangkan dimensi

keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan

(input) dan keluaran (out put). Oleh karena itu dalam pandangan ini, terjadinya peningkatan

produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas, tetapi juga dapat dilihat dari aspek

kualitas.

Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran

tertentu yang secara praktek sukar dilakukan. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan, pertama

karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks, sedangkan yang kedua

disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang

berbeda-beda. Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini,

keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap

produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis, yaitu pertama faktor-

faktor yang berpengaruh secara langsung, dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara

tidak langsung.

2.5.1 Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas

Tenaga kerja atau pegawai adalah manusia yang merupakan faktor produksi yang

dinamis memiliki kemampuan berpikir dan motivasi kerja, apabila pihak manajemen

perusahaan mampu meningkatkan motivasi mereka, maka produktivitas kerja akan

meningkat. Ada pun faktor- faktor yang mempengaruhi produktivitas yaitu:

a.Kemampuan

adalah kecakapan yang dimiliki berdasarkan pengetahuan, lingkungan kerja yang

menyenangkan akan menambah kemampuan tenaga kerja. Perencanaan tenaga kerja

merupakan bagian integral dari perencanaan pembangunan. Rencana pembangunan memuat

berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan di seluruh sektor atau sub sektor. Setiap kegiatan

yang akan dilaksanakan membutuhkan tenaga kerja yang sesuai. Perencanaan tenaga kerja

memuat perkiraan permintaan atau kebutuhan dan penawaran atau penyediaan tenaga kerja,

serta kebijakan maupun program ketenagakerjaan yang diperlukan dalam rangka menunjang

keberhasilan pelaksanaan pembangunan.

Perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan pada tahap perusahaan, lembaga

pemerintah atau unit organisasi swasta lainnya. Perencanaan tenaga kerja seperti ini disebut

perencanaan tenaga kerja mikro. Pemerintah biasanya juga membuat perencanaan tenaga

kerja dalam cakupan wilayah tertentu maupun secara nasional. Jenis perencanaan tenaga

kerja seperti itu dikenal sebagai perencanaan tenaga kerja makro, nasional atau perencanaan

tenaga kerja regional.

Sistem perencanaan tenaga kerja menunjukkan kedudukan perencanaan tenaga kerja

dalam kerangka perencanaan pembangunan secara keseluruhan. Perencanaan pembangunan

yang disertai dengan data-data kependudukan dan informasi pasar kerja merupakan masukan

utama dalam penyusunan perencanaan tenaga kerja. Hasil perencanaan tenaga kerja adalah

berupa rencana tenaga kerja.

Dalam sistem perencanaan pembangunan yang melihat perencanaan tenaga kerja

sebagai bagian integral dari perencanaan pembangunan, maka proses perencanaan tenaga

kerja akan melibatkan instansi. Proses perencanaan tenaga kerja itu sendiri menunjukkan

langkah-langkah yang perlu ditempuh dalam pelaksanaan perencanaan tenaga kerja.

b. Sikap

Sesuatu yang menyangkut perangai tenaga kerja yang banyak dihubungkan dengan

moral, semangat kerja yang akan menghasilkan kepuasaan kerja . Kepuasan kerja secara

umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. Karena menyangkut sikap,

pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal seperti kondisi dan kecenderungan perilaku

seseorang. Kepuasankepuasan itu tidak tampak serta nyata, tetapi dapat diwujudkan dalam

suatu hasil pekerjaan. Salah satu masalah yang sangat penting dalam bidang psikologi

industry adalah mendorong karyawan untuk bekerja dengan lebih produktif. Untuk itu, perlu

diperhatikan agar karyawan sebagai penunjang terciptanya produktivitas kerja dalam bekerja

senantiasa disertai dengan perasaan senang dan tidak terpaksa sehingga akan tercipta

kepuasan kerja para karyawan. Kepuasan kerja akan berbeda pada masingmasing individu.

Sangat sulit untuk mengetahui ciri-ciri kepuasan dari masing-masing individu. Namun

demikian, cerminan dari kepuasan kerja itu dapat diketahui.

Untuk mengetahui tentang pengertian kepuasan kerja ada beberapa pendapat

sebagaimana hasil penelitian Herzberg, bahwa faktor yang mendatangkan kepuasan adalah

prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggungjawab, dan kemajuan (Armstrong, 1994:

71). Pendapat lain menyatakan kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional

yang menyenangkan atau tidak menyenangkan di mana para karyawan memandang pekerjaan

mereka (Handoko, 2001:193). Sedangkan Wexley dan Yulk (1977) yang disebut kepuasan

kerja ialah perasaan seseorangterhadap pekerjaan.

Kepuasan kerja berhubungan erta dengan faktor sikap. Seperti dikemukakan oleh

Tiffin (1964) kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap

pekerjaannya sendiri, situasi kerja, kerjasama antara pimpinan dengan sesama karyawan

(dalam As'ad, 2003: 104). Sejalan dengan itu, Martoyo (2000:142) kepuasan kerja (job

salisfaction) adalah keadaan emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik

temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat

nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan. Balas jasa kerja

karyawan ini, baik yang berupa finansial maupun yang nonfinansial.

Kepuasan kerja merupakan persoalan umum pada setiap unit kerja, baik itu

berhubungan motivasi, kesetiaan ataupun ketenangan bekerja, dan disiplin kerja. Menurut

Hulin (1966) gaji merupakan faktor utama untuk mencapai kepuasan kerja. Pendapat ini tidak

seluruhnya salah sebab dengan mendapatkan gaji ia akan dapat melangsungkan kehidupannya

sehari-hari. Tetapi kenyataannya gaji yang tinggi tidak selalu menjadi faktor utama unluk

mencapai kepuasan kerja. Kenyataan lain banyak perusahaan telah memberikan gaji yang

cukup tinggi, tetapi masih banyak karyawan yang merasa tidak puas dan tidak senang dengan

pekerjaannya. Gaji hanya memberikan kepuasan sementara karena kepuasan terhadap gaji

sangat dipengaruhi oleh kebutuhan dan nilai orang yang bersangkutan (As'ad, 2003:113).

Menurut Blum menyatakan faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja adalah: (a)

faktor individual, meliputi: umur, kesehatan, watak dan harapan; (b) factor sosial, meliputi:

hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat, kesempatan berekreasi, kegiatan

perserikatan pekerja, kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan; (c) faktor utama

dalam pekerjaan, meliputi: upah, pengawasan ketentraman kerja, kondisi kerja, dan

kesempatan untuk maju. Selain itu, juga penghargaan terhadap kecakapan, hubungan sosial di

dalam pekerjaan, kelepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia, perasaan

diperlakukan adil. baik yang menyangkut pribadi maupun tugas (dalam As'ad, 2003:114).

Ahli lain, Ghiselli dan Brown mengemukakan lima faktor yang menimbulkan kepuasan

(dalam As'ad, 2003:112-113) yaitu: pertama, kedudukan (posisi), umumnya ada anggapan

bahwa orang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan lebih puas daripada bekerja

pada pekerjaan yang lebih rendah. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak

selalu benar, perubahan tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja. Kedua,

pangkat (golongan), pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan)

sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang melakukannya.

Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat

dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaan.

Ketiga, umur dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan.

Umur antara 25 sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah merupakan umur-umur

yang bias menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan. Keempat, jaminan

financial dan jaminan sosial. Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh

terhadap kepuasan kerja. Kelima, mutu pengawasan, hubungan antara karyawan dengan

pihak pimpinan sangat penting dalani arti menaikkan produktivitas kerja. Kepuasan karyawan

dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan

sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari

oiganisasi kerja (sense of belonging).

c. Situasi dan keadaan lingkungan

faktor ini menyangkut fasilitas dan keadaan dimana semua karyawan dapat bekerja

dengan tenang serta sistim kompensasi yang ada.pertama, perbaikan terus menerus, yaitu

upaya meningkatkan produktivitas kerja salah satu implementasinya ialah bahwa seluruh

komponen harus melakukan perbaikan secara terus-menerus. Pandangan ini bukan hanya

merupakan salah satu kiat tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian

dari filsafat manajemen mutakhir. Suatu organisasi dituntut secara terus-menerus untuk

melakukan perubahan-perubahan, baik secara internal maupun eksternal. Perubahan internal

contohnya, yaitu: (a) perubahan strategi organisasi; (b) perubahan kebijakan tentang produk;

(c) perubahan pemanfaatan teknologi; (d) perubahan dalam praktek-praktek sumber daya

manusia sebagai akibat diterbitkannya perundang-undangan baru oleh pemerintah. Perubahan

eksternal, meliputi: (a) perubahan yang terjadi dengan lambat atau evolusioner dan bersifat

acak; (b) perubahan yang tinggi secara berlahan tetapi berkelompok; (c) perubahan yang

terjadi dengan cepat karena dampak tindakan suatu organisasi yang dominan peranannya di

masyarakat; dan (d) perubahan yang terjadi cepat, menyeluruh dan kontinyu.Kedua,

peningkatan mutu hasil pekerjaan. Peningkatan mutu hasil pekerjaan dilaksanakan oleh

semua komponen dalam organisasi. Bagi manajemen, misalnya, perumusan strategi,

penentuan kebijakan, dan proses pengambilan keputusan. Yang tidak kalah pentingnya dalam

pelaksanaan kegiatan organisasi yaitu mutu laporan, mutu dokumen, mutu penyelenggaraan

rapat, dan lain-lain.Ketiga, pemberdayaan sumberdaya manusia. Memberdayakan

sumberdaya manusia mengandung kiat untuk: (a) mengakui harkat dan martabat manusia

sebagai makhluk yang mulia, mempunyai harga diri, daya nalar, memiliki kebebasan

memilih, akal, perasaan, dan berbagai kebutuhan yang beraneka ragam; (b) manusia

mempunyai hak-hak yang asasi dan tidak ada manusia lain (termasuk manajemen) yang

dibenarkan melanggar hak tersebut. Hak-hak tersebut yaitu hak menyatakan pendapat, hak

berserikat, hak memperoleh pekerjaan yang layak, hak memperoleh imbalan yang wajar dan

hak mendapat perlindungan; (c) penerapan gaya manajemen yang partisipasif melalui proses

berdemokrasi dalam kehidupan berorganisasi. Dalam hal ini pimpinan mengikutsertakan para

anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan.Keempat, kondisi fisik tempat

bekerja yang menyenangkan.Kondisi fisik tempat kerja yang menyenangkan memberikan

kontribusi nyata dalam peningkatan produktivitas kerja, antara lain: (a) ventilasi yang baik;

(b) penerangan yang cukup; (c) tata ruang rapi dan perabot tersusun baik; (d) lingkungan

kerja yang bersih; dan (e) lingkungan kerja vang bebas dari polusi udara.Kelima, umpan

balik. Pelaksanaan tugas dan karier karyawan tidak dapat dipisahkan dari penciptaan,

pemeliharaan, dan penerapan sistem umpan balik yang objektif, rasional, baku, dan validitas

yang tinggi. Objektif dalam arti didasarkan pada norma-norma yang telah disepakati bukan

atas dasar emosi, senang atau tidak senang pada seseorang. rasional dalam arti dapat diterima

oleh akal sehat. Jika seseorang harus dikenakan sangsi disiplin, status berat-ringannya

disesuaikan dengan jenis pelanggarannya. Validitas yang tinggi, dalam arti siapapun yang

melakukan penilaian atas kinerja karyawan didasarkan pada tolok ukur yang menjadi

ketentuan.

d. Motivasi

setiap tenaga kerja perlu diberikan motivasi dalam usaha meningkatkan

produktivitas. Motivasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah dorongan

yang timbul pada diri seseorang sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan

dengan tujuan tertentu, atau usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau

sekelompok orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang

dikehendakinya atau mendapat kepuasan atas perbuatannya. Supardi dan Anwar (2004:47)

mengatakan motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan

individu untuk melakukan kegiatankegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi yang

ada pada sescorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai

sasaran kepuasan. Jadi, motivasi bukanlah yang dapat diamati tetapi adalah hal yang dapat

disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang tampak.

Siagian (2002:255), menyatakan bahwa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya

pada umumnya adalah sesuatu yang mempunyai arti penting bagi dirinya sendiri dan bagi

instansi. Menurut Heidjachman dan Husnan (2003:197), motivasi merupakan proses untuk

mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. Untuk

membangun produktivitas dan motivasi pekerja ada dua hal yang harus dilakukan: pertama,

carilah pembayaran pekerjaan individual seseorang; dan kedua, bantu mereka mencapai

pembayaran untuk setiap tugas tambahan yang diberikan sehingga baik kebutuhan instansi

maupun individu tercapai (Timpe, 1999: 61).

Menurut Hasibuan (2003:92) motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti

‘dorongan atau daya penggerak’. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya

kepada para bawahan atau pengikut. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan

setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja

yang tinggi. Motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap bawahannya karena adanya dimensi

tentang pembagian pekerjaan untuk dilakukan dengan sebaik-baiknya, bawahan sebetulnya

mampu akan tetapi malas mengerjakannya, memberikan penghargaan dan kepuasan kerja.

sebenarnya banyak pembahasan teori-teori motivasi, namun ada beberapa yang cukup

menonjol adalah antara lain sebagai berikut: Teori Maslow, mengenai tingkatan dasar

manusia yaitu: (a) kebutuhan fisiologi dasar, (b) keselamatan dan keamanan, (c) cinta/kasih

sayang, (d) penghargaan, (e) aktualisasi diri (self actualization). Menggarisbawahi pendapat

di atas dapat diambil kesimpulan bahwa bergabungnya seseorang dalam organisasi didorong

oleh keinginan untuk memenuhi kebutuhan, berupa penghasilan yang akan digunakan untuk

mencukupi kebutuhannya. Suasana batin (:psikologis) seorang karyawan sebagai individu

dalam organisasi yang menjadi lingkungan kerjanya tampak selalu semangat atau gairah keija

yang menghasilkan kegiatan kerja sebagai kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi

tempatnya bekerja.

e.Upah

upah atau gaji minimum yang tidak sesuai dengan peraturan pemerintah dapat

menyebabkan penurunan produktivitas kerja. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa

keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja.

Sebab, akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. upah yang rendah tidak

dapat dipertanggungjawabkan, baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi

kelangsungan hidup perusahaan. Secara teoritis dapat dibedakan dua sistem upah, yaitu yang

mengacu kepada teori Karl Mark dan yang mengacu kepada teori Neo-klasik. Kedua teori

tersebut masing-masing memiliki kelemahan. Oleh karena itu, sistem pengupahan yang

berlaku dewasa ini selalu berada diantara dua sistem tersebut. Berarti bahwa tidak ada

satupun pola yang dapat berlaku umum. Yang perlu dipahami bahwa pola manapun yang

akan dipergunakan seyogianya disesuaikan dengan kebijakan remunerasi masing-masing

perusahaan dan mengacu kepada rasa keadilan bagi kedua belah pihak (perusahaan dan

karyawan). Besarnya tingkat upah untuk masing-masing perusahaan adalah berbeda.

Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yang mempengaruhinya diantaranya,

yaitu permintaan dan penawaran tenaga kerja, kemampuan perusahaan, kemampuan dan

keterampilan tenaga kerja, peranan perusahaan, serikat buruh, besar kecilnya resiko

pekerjaan, campur tangan pemerintah, dan biaya hidup. Dilihat dari sistemnya pembelian

upah dapat dibedakan atas prestasi kerja, lama kerja, senioritas atau lama dinas, kebutuhan,

dan premi atau upah borongan

f. Tingkat pendidikan

Latar belakang pendidikan dan latihan dari tenaga kerja akan mempengaruhi

produktivitas, karenanya perlu diadakan peningkatan pendidikan dan latihan bagi tenaga

kerja. Pendidikan dan latihan dipandang sebagai suatu invesatasi di bidang sumber daya

manusia yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dari tenaga kerja. Oleh karena itu

pendidikan dan latihan merupakan salah satu faktor penting dalam organisasi perusahaan.

Pentingnya pendidikan dan latihan disamping berkaitan dengan berbagai dinamika

(perubahan) yang terjadi dalam lingkungan perusahaan, seperti perubahan produksi,

teknologi, dan tenaga kerja, juga berkaitan dengan manfaat yang dapat dirasakannya. Manfaat

tersebut antara lain: meningkatnya produktivitas perusahaan, moral dan disiplin kerja,

memudahkan pengawasan, dan menstabilkan tenaga kerja. Agar penyelenggaraan pendidikan

dan latihan berhasil secara efektif dan efisien, maka ada 5 (lima) hal yang harus di pahami,

yaitu 1) adanya perbedaan individual, 2) berhubungan dengan analisa pekerjaan, 3) motivasi,

4) pemilihan peserta didik, dan 5) pemilihan metode yang tepat. Pendidikan dan latihan bagi

tenaga kerja dapat diklasifikasikan kepada dua kelompok, pertama, yakni pendidikan dan

latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja operasional, kedua,

pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja yang

menduduki jabatan manajerial. Untuk masing-masing kelompok tenaga kerja tersebut

diperlukan metode pendidikan yang berbeda satu sama lain

g. Perjanjian kerja

merupakan alat yang menjamin hak dan kewajiban karyawan. Sebaiknya ada unsur-

unsur peningkatan produktivitas kerja.

h. Penerapan teknologi

Kemajuan teknologi sangat mempengaruhi produktivitas, karena itu penerapan

teknologi harus berorientasi mempertahankan produktivitas

2.6 Penilaian Kinerja

2.6.1 Pengertian Penilaian Kinerja

Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan

tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat

kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk

mengerjakan suatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan

bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap

orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam

perusahaan. Kinerja merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk

mencapai tujuannya.

Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah

dengan cara melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian

kinerja. Sasaran yang menjadi objek penilaian kinerja adalah kecakapan, kemampuan

karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan

menggunakan tolak ukur tertentu objektif dan dilakukan secara berkala.Penilaian kinerja

mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai

dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan perkerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk

tingkat katidakhadiran. Dengan demikian, penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja

karyawan dalam lingkup tangung jawabnya.

Dalam praktiknya, istilah penilaian kinerja (performance appraisal) dan evaluasi

kinerja (performance evaluation) dapat digunakan secara bergantian atau bersamaan karena

pada dasarnya mempunyai maksud yang sama. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk

menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan.Dari beberapa

pengertian di tas terdapat perbedaan yang mendasar tentang penilain kinerja. Ada pengertian

yang mengatakan memposisikan karyawan pada pihak subordinat dan dikendalikan,

sebaliknya ada pemahaman bahwa karyawan diangap sebagai faktor produksi yang harus

dimanfaatkan secara produktif. Sedangkan yang lain ada pengertian bahwa karyawan

diposisikan sebagai aset utama perusahaan, karyawan harus dipelihara dengan baik dan diberi

kesempatan berkembang.

2.6.2 Tujuan penilaian kinerja

Suatu perusahaan melakukan peniaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok,

yaitu: 1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa

lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang;

dan 2) manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya

memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan

keterampilan untuk perkembangan karier dam memperkuat kualitas hubungan antarmanajer

yang bersangkutan dengan karyawannya.

Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk:

1. Mengetahui perkembangan, yang meliputi: a) identifikasi kebutuhan, b) umpan balik

kerja, c) menentukan transfer dan penugasan dan d) identifikasi kekuatan dan kelemahan

karyawan.

2. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi: a) keputusan untuk menentukan

gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, b) pengakuan kinerja

karyawan, c) pemutusan hubungan kerja dan d) mengidentifikasi yang buruk.

3. Keperluan perusahaan, yang meliputi: a) perencanaan SDM, menentukan kebutuhan

pelatihan, c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, d) informasi untuk identifikasi

tujuan, e) evaluasi terhadap sistem SDM, dan f) penguatan terhadap kabutuhan

pengembangan perusahaan.

4. Dokumentasi, yang meliputi: a) krteria untuk validasi penelitian, b) dokumentasi

keputusan-keputusan tentang SDM, dan c) membantu untuk memenuhi persyaratan

minimum.

2.6.3 Kegunaan penilaian kinerja

Kegunaan penilaian kinerja ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan

perusahaan, khususnya manajemen SDM, yaitu:

Dokumentasi. Untuk memungkinkan data yang pasti, sistematik, dan faktual dalam

penentuan nilai pekerjaan.

1. Posisi tawar. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan

rasional dengan serikat buruh (kalau ada) atau langsung dengan karyawan

2. Perbaikan kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi karyawan,

manajer, dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau

mamperbaiki kinerja karyawan.

3. Penyesuaian kompensasi. Penilain kinerja membantu pengambilan keputusan dalam

penyesuian ganti-rugi. Menentukan siapa yang perlu dinaikkan upahnya-bonus atau

kompensasi ainnya.

4. Keputusan penempatan. Mambantu dalam promosi, keputusan penempatan, perpindahan,

dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi

kinerja. Sering promosi adalah penghargaan untuk kinerja yang lalu.

5. Pelatihan dan pengembangan karier. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu

kebutuhan untuk latihan. Demikian juga, kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi

yang belum digunakan dan harus dikembangkan.

6. Perencanaan dan pengembangan karier. Umpan balik penilain kinerja dapat digunkan

sebagai penduan dalam perencanaan dan pengembangan karier yang tepat, penyusunan

program pengembangan karier yang tepat, dapat menyelaraskan antara kebutuhan

karyawan dengan kepentingan perusahaan.

7. Evaluasi proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau

kelemahan prosedur staffing deprtemen SDM.

8. Defisiensi proses penempatan karyawan. Kinerja yang baik atau buruk mengisyaratkan

kekuatan atau kelemahan dalam prosedur penempatan karyawan di departemen SDM.

9. Ketidakakuratan informasi. Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di dalam

informasi analisis pekerjaan, perencanaan SDM atau sistem informasi manajemen SDM.

Pemakaian informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan proses rekrutmen, pelatihan,

atau pengambilan keputusan tidak sesuai.

10. Kesalahan dalam merancang pekerjaan. Kinerja yang lemah mungkin merupakan suatu

gejala dari rancangan perkerjaan yang kurang tepat. Melalui penilain kinerja dapat

membantu mendiagnosis kesalahan ini. Artinya, jika uraian pekerjaan tidak tepat, apalagi

tidak lengkap, wewenang dan tanggung jawab tidak seimbang, jalur pertanggungjawaban

kabur dan berbagai kelemahan lainnya akan berakibat pada prestasi kerja yang kurang

memuaskan

11. Kesempatan kerja yang adil. Penilain kinerja yang akurat terkait dengan pekerjaan dapat

memastikan bahwa keputusan penempatan internal tidak bersifat diskriminatif.

12. Mengatasi tantangan-tantangan eksternal. Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh

faktor di luar lingkungan pekerjaan, seperti keluarga, keuangan, kesehatan, atau hal lain

seperti hal pribadi. Jika faktor ini tidak dapat diatasi karyawan bersangkutan, departemen

SDM mungkin mampu menyediakan bantuan.

13. Elemen-elemen pokok sistem penilaian kinerja. Departemen SDM biasanya

mengembangkan penilaina kinerja bagi karyawan di semua departemen. Elemen-elemen

pokok sistem penilaian ini mencakup kriteria yang ada hubungan dengan pelaksanaan

kerja dan ukuran-ukuran kriteria.

14. Umpan balik SDM. Kinerja baik atau buruk di seluruh perusahan mengindikasikan

seberapa baik departemen SDM berfungsi.

Gambar 1. Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan

2.6.4 Faktor-Faktor yang Menghambat Dalam Penilaian Kinerja

Penyelia sering tidak berhasil untuk meredam emosi dalam menilai prestasi kinerja

karyawan, hal ini menyebabkan panilaian menjadi bias. Bias adalah disorsi pengukurang

yang tidak akurat. Bias ini mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran yang digunakan

bersifat subjektif. Berbagai bentuk bias yang umum terjadi adalah:

1. Kendala hukum/legal

Penilaian kinerja harus bebas dari driskiminasi tidak sah atau tidak legal. Apa pun

format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah dan dapat

dipercaya. Jika hal tersebut tidak terpenuhi, keputusan penempatan mungkin ditetang sebab

melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya. Oleh karena itu, setiap keputusan

hendaknya ojektif dan sesuai dengan hokum.

KINERJA KARYAWAN PENILAIAN KINERJA UMPAN BALIK

KARYAWAN

UKURAN KINERJA

STANDAR KINERJA

KEPUTUSAN SDMDOKUMEN

KARYAWAN

2. Bias oleh penilai (penyelia)

Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang terjadinya bias.

Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah:

a. Hallo effect.

Hallo effect terjadi ketika pendapat pribadi (penyelia) mempengaruhi pengukuran

kinerja baik dalam arti positif maupun negatif. Sebagai contoh seorang penilai bisa saja

secara pribadi tidak menyenangi karyawan tertentu, terlepas dari faktor-faktor

penyebab ketidaksenangannya itu. Dalam hal demikian, kecenderungan penilai adalah

memberikan penialain negatif terhadap orang yang tidak disenanginya itu, padahal

sebenarnya apabila dinilai secara objektif, karyawan yang dinilai seharusnya

memperoleh penilaian positif. Dan juga sebaliknya kemungkinan bisa terjadi.

b. Kesalahan kecenderungan terpusat.

Dalam penilaianya penilai cenderung mengambil jalan tengah, yaitu dengan

memberikan niai yang merata bagi karyawan yang dinilainya karena adanya

ketidaksukaan penilai dalam suatu penilaian yang terlihat sukar dalam menilainya.

Sehinga penilain tidak dilakukan secara objektif karena yang berprestasi tinggi akan

merasa diperlakukan tidak adil dan dirugikan sedangkan yang berprestasi rendah

memperoleh penghargaan yang tidak wajar.

c. Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras.

Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah dalam

mengevaluasi kinerja karyawan. Penilai melihat semua kinerja karyawannya bagus dan

menilai dengan baik. Bias karena terlalu keras adalah sebaliknya, diakibatkan oleh

penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasi mereka.

d. Bias karena penyimpangan lintasbudaya.

Setiap peniai mempunyai harapan tentang tingkah laku manusia yang didasarkan pada

kulturnya. Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang

berbeda kulturnya, mereka menerapkan budayanyan terhadap karyawan tersebut.

Dengan keanekaragaman budaya yang lebih besar dan mobilitas karyawan ke berbagai

negara (internasional) sumber potensi penyimpangan ini menjadi besar.

e. Prasangka pribadi.

Sikap tidak suka seseorang terhadap orang lain atau sekelompok orang tertentu dapat

mengaburkan hasil penilain seorang karyawan. Meskipun demikian, spesialis SDM

perlu memberi perhatian dalam membuat pola tanpa adanya unsur prasangka.

Prasangka akan mengabaikan penilaian efektif dan dapat melanggar hukum anti

diskriminasi.

f. Pengaruh kesan terakhir.

Ketika penilai diharuskan menilai karyawan pada masa lampau, kadang-kadang penilai

mempresepsikan dengan tindakan karyawan pada saat ini yang sebetulanya tidak

berhubungan dengan kinerja masa lampau. Jadi, kinerja karyawan dinilai berdasarkan

penampilan karyawan saat sekarang masih diingat oleh penilai.

Selain faktor-faktor di atas yang menyebabkan terjadinya bias dalam penilain kinerja,

dalam praktiknya pendekatan penilaian harus dapat menidentifikasi standar kinerja,

mengukur kriteria, dan kemudian memberi umpan balik kepada karyawan dan dapertemen

SDM. Jika standar kinerja atau ukuran tidak terkait dengan pekerjaan, evaluasi tidak akurat

dan akhirnya akan terjadi bias yang merugikan hubungan para manajer dengan karyawan dan

memperkecil kesempatan kerja sama. Tanpa umpan balik, perbaikan dalam perilaku SDM

tidak mungkin terjadi dan departemen SDM tidak akan mempunyai catatan akurat dalam

sistem informasinya, sehingga dasar keputusan mulai dari rancangan pekerjaan sampai

kompensasi akan terganggu.

Sistem penilaian kinerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar

baik dan memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:

Praktis. Keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa panilain

ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu

pekerjaan tertenu.

Kejelasan standar. Standar merupakan tolak ukur seorang dalam melaksanakan

pekerjaannya. Standar harus memiliki nilai kompetitif, artinya dalam penerpannya harus

berfungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seseorang dengan karyawan

lainnya yang melakukan pekerjaan yang sama.

Kriteri yang objektif. Kriteria yang dimaksud adalah berupa ukuran-ukuran yang memnuhi

persyaratan seperti mudah digunakan, handal, dan memberikan informasi tetang perilaku

kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. Dengan demikian

efektifnya suatu penilaian kinerja, maka instrumen penilain kinerja tersbut harus

memenuhi syarat-syarat sebgai berikut:

1) Reliability, ukuran kinerja harus konsisten. Mungkin yang paling penting adalah

konsistensi suatu ukuran kinerja. Jika ada dua penilai mengevaluasi pekerja yang sama,

mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu pekerja.

2) Relevance, ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu kegiatan

yang secara logika itu mungkin.

3) Sensivity, beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara penampilan

nilai tinggi dan rendah. Penampilan dapat membedakan dengan teliti tentang perbedaan

kinerja.

4) Practically, kriteia harus dapat diukur dan kekurangan pengumpulan data tidak terlalu

mengganggu atau tidak in-efisien.

2.6.5 Jenis-jenis penilaian kinerja

a. Penilaian hanya oleh atasan:

Cepat dan langsung

Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi

b. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas

kinerja bawahannya yang dinilai.

Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri

Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian

c. Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih individu untuk

bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan terakhir.

Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar

d. Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pola sebelumnya kecuali bahwa

manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan kahir; hasilnya

didasarkan pada pilihan mayoritas.

Memperluas pertimbangan yang ekstrim

Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab

e. Penilaian berdasarkan peninjaun lapangan: sama seperti pada kelompok staf, namun

melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang betindak

sebagai peninjau yang independen.

Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilian lintas sektor yang besar.

f. Penilaian oleh bawahan dan sejawat

Mungkin terlalu subjektif

Mungkin digunakan sebgai tambahan pada metode penilaian yang lain

2.6.6 Aspek-aspek yang dinilai

Dari hasil studi lazer dan wikstron (1977) terhadap formulir penilaian kinerja terhadap

125 perusahaan yang ada di USA. Faktor yang paling umum muncu di 61 perusahaan adalah

pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama,

pengambilan keputusan, krativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, integensia

(kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha, motivasi, dan organisasi.

Dari aspek-aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi:

1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan

peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugsa serta pengalaman dan pelatihan

yang diperolehnya.

2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perushaan

dan penyesuian bidang gerak unit masing-masing ke dalam bidang operasional

perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas,

fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.

3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama

dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi, dan lain-lain.

2.6.7 Metode penilain kinerja

Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan

yang berorientasi masa lalu dan masa depan. Dalam praktiknya tidak ada satupun teknik yang

sempurna. Akan tetapi hal terpenting adalah bagaimana cara meminimalkan masalah-masalah

yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan. Adapun metode-metode penilaian

kinerja adalah sebagai berikut:

1. Skala peringkat (Rating Scale)

Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam penilaian

prestasi, di mana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan

dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah

sampai yang paling tinggi. Pada umumnya penilai diberi formulir yang berisi sejumlah sifat

dan ciriciri hasil kerja yang harus diisi, seperti kemandirian, inisiatif, sikap, kerja sama dan

seterusnya. Keuntungan dari metode ini adalah biayanya yang murah dalam penggunaan dan

pengembangannya, penilai membutuhkan sedikit pelatihan atau waktu untuk

menyempurnakan formulir yang ada dan metode ini bisa digunakan untuk banyak

karyawan.Kelemahan dari metode ini adalah kemungkinan terjadinya prasangka yang

subjektif dalam penilaian dengan metode ini.

2. Daftar pertanyaan (Checklist)

Penilai berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan

beraneka ragam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai tinggal memilih kata

atau pertanyaan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan.Keuntungan

dari dari checklist adalah biaya yang murah, pengurusannya mudah, penilai hanya

membutuhkan pelatihan yang sederhana, dan distandarisasi. Kelemahanya meliputi kepakaan

pada penympangan penilai (terutama hallo effect), lebih mengedepankan kriteria-kriteria

pribadi karyawan dalam menentukan kriteria-kriteria hasil kerja, kesalahan menafsir materi-

materi checklist, dan penentuan bobot nilai tidak seharusnya dilakukan oleh departemen

SDM. Kerugaian lainnya, metode ini tidak memungkinkan penilai untuk memberikan nilai

yang berbeda.

3. Metode dengan pilihan terarah (forced choice methode)

Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi subjektivitas

dalam penilaian. Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi

dan menyingkirkan kemunginan berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan

antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya mempunyai nilai yang

sama.Keuntungan metode pilihan terarah adalah mengurangi penyimpangan penilai, karena

beberapa karyawan harus dinilai seperti atasan kepada yang lainnya. Metode ini juga mudah

digunakan dan memiliki cakupan yang luas untuk pekerjaan yang beraneka ragam. Walaupun

praktis dan mudah distandarisasi, pernyataan yang bersfiat lebih umum tidak bisa

mencerminkan hubungan perkejaan spesifik.

4. Metode peristiwa kritis (Critical incident methode)

Metode ini merupakan pilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas

perilaku karyawan, seperti sangat baik atau buruk di dalam melaksanakan pekerjaan.

Pernyatan-pernyatan tersebut disebut sebagai insiden kritis dan biasanya dicatat oleh atasan

selama masa penilaian untuk setiap karyawan yang sangat berguna dan memberikan umpan

balik keryawan yang bersangkutan. Kejadian yang positif maupun yang negatif akan dicatat

dan diklasifikasikan oleh departemen SDM ke dalam kategori-kategori, misalnya kontrol

keselamatan dan pengembangan karyawan. Metode ini bermanfaat untuk memberi karyawan

umpan balik yang terkait langsung dengan pekerjaannya. Ha ini juga mengurangi

penyimpangan penilai jika penilai mencatat kejadian selama masa penilaian namun

kelamahannya adalah seringkali tidak mencatat ketika insiden terjadi, dan berpeluang

terjadinya manipulasi catatan.

5. Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective)

Management By Objective (MBO) yang berati manajemen berdasarkan sasaran,

artinya adalah satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama

menetapkan tujuan-tujuan atasu sasara-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang.

Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupaka suatu alternatif untuk mengatasi

kelemahan-kelemahan dari bentuk penilaian kinerja lainnya.. Metode ini lebih mengacu pada

pendekatan hasil... Dalam proses pencapaian tujuan, atasan dapat membantu dalam bentuk

memberi umpan balik. Pada akhir periode yang dtentukan, atasan dan bawahan melakukan

evaluasi tetang pencapaian tujuan tersebut. proses penilaian kinerja berdasarkan metode ini

dapat dilihat pada gambar 1.2. MBO sebagai metode penilain prestasi kerja pada masa yang

akan datang. Di sini prestasi seseorang dinilai melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya

secara pencapaian tujuan tersebut. MBO memperlihatkan potensi seseorang dalam

pelaksanaan tugas yang lebih besar tanggung jawabnya pada masa yang akan datang melalui

pencapaian tujuan tersebut. Kelebihan dari metode ini, adalah:

1. Dengan mendorong setiap individu karyawan sendiri sasaran yang spesifik dan

menantang, MBO memiliki potensi memotivasi karyawan di samping sebagai basis

penilain karyawan

2. Karyawan mengetahui secara tepat apa yang diharapkan dirinya, dan apa yang

mereka capai jika mereka ingin dinilai positif oleh atasnnya.

3. Sangat mudah bagi penyelia untuk melakukan penilaian dengan objektif karena

kriterianya jelas yakni berorientasi pada hasil.

4. Penetuan tujuan secara sistematis di seluruh perusahaan dan memudahkan dalam

perencanaan dan koordinasi.

Gambar 2 Tahap Utama Penilaian Kinerja Metode MBO

Kelemaha dari metode ini adalah:

1. Tidak MBO tidak efektif dalam lingkungan di mana manajemen tidak memepercayai

karyawan-karyawannya.

2. Titik berat MBO hanya terhadap hasil-hasil saja dapat mencegah kepada kurangnya

penilaian pada bagaiamana hasil-hasil tersebut dicapai, misalnya: individu-individu

mungkin mencapai hasil-hasil mereka dengan jalan yang tidak etis yang berdampak

negatif bagi perusahaan.

3. MBO sulit untuk membandingkan tngkat kinerja dari individu yang berbeda, karena

penilaian berdasarkan sasaran-sasaran pribadinya.

Rencana Kerja

Pemberian Pekerjaan

Periode Kerja

Karyawan Karyawan

Pemberian Pekerjaan

5. Saran pengembangan

4. Gagasan masa depan

3. Potensi karier jangka pendek2. Faktor-faktor yang berpengaruh

1. Prestasi yang dicapai

Wawancara Penilaian

Penilaian Kinerja

4. Banyaknya waktu yang diperlukan untuk menerapkan metode ini.

Selain metode-metode panilaian kinerja yang telah dijelaskan di atas, masih banyak

lagi metode penilaian kinerja yang lainnya; seperti: metode catatan prestasi, skala peringkat

dengan tingkah laku (bahaviorally anchored rating scale, BARS), Metode peninjauan

lapangan, tes dan observasi prestasi kerja (performance test and observation), pendekatan

evaluasi komparatif (comparative evaluation approach), penilaian diri sendiri (self appraisal).

2.7 Strategi meningkatkan prodktivitas

Strategi adalah sebuah rencana komprehensif yang mengintegrasikan resources dan

capabilities dengan tujuan jangka panjang untuk memenangkan kompetisi. Strategi is the

overall plan for devloying resources to establish a favourable position for certain actions

Agar peningkatan produktivitas kerja dapat terwujud, pimpinan perlu memahami

secara tepat tentang faktor-faktor penentu keberhasilan peningkatan produktivitas kerja.

Menurut Siagian (2002:10), faktor-faktor tersebut sebagian diantaranya adalah “..etos kerja

yang harus dipegang teguh oleh semua pegawai dalam organisasi”. Menurutnya etos kerja

adalah norma-norma yang bersifat mengikat dan ditetapkan secara eksplisit serta praktek-

praktek yang ditrerima dan diakui sebagai kebiasaan yang wajar untuk dipertahankan dan

diterapkan dalam kehidupan kekaryaan anggota dalam suatu organisasi. Etos kerja yang

dimaksud adalah sebagai berikut :

a) Perbaikan terus menerus

Salah satu upaya untuk dapat meningkatkan produktivitas kerja adalah dengan

melakukan perbaikan terus menerus oleh seluruh komponen organisasi. Pandangan ini

bukan hanya merupakan salah satu kiat dalam mengelola organisasi dengan baik,

tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari manajemen

mutakhir. Hal ini menjadi penting karena organisasi dihadapkan kepada tuntutan agar

terus-menerus berubah baik secara internal maupun eksternal.

b) Peningkatan mutu hasil pekerjaan

Peningkatan produktivitas kerja dapat dicapai melalui peningkatan hasil kerja oleh

semua orang dan segala komponene organisasi. Mutu tidak hanya berkaitan dengan

produk yang dihasilkan dan dipasarkan, baik berupa barang maupun jasa, akan tetrapi

menyangkut segala jenis kegiatan yang diselenggarakan oleh semua pegawai dalam

organisasi. Peningkatan mutu sumber daya manusia merupakan aspek lain yang

sangat penting sebagai peningkatan mutu hasil kerja.

c) Pemberdayaan sumber daya manusia

Sumber daya manusia merupakan unsure paling stratejik dalam organisasi, oleh

karena itu pemberdayaan sumber daya manusia merupakan etos kerja yang sangat

mendasar yang harus dipegang teguh oleh semua pimpinan dalam hierarki organisasi,

manakala pimpinan berupaya untuk meningkatkan produktivitas kerja pegawainya.

Terinspirasi pendapat Ken Shelthon (2002) tentang kepemimpinan dan nmanajemen

mutu, dipandang perlu untuk mengubah strategi pemimpin dalam memenangkan persaingan

demi tercapainya kinerja produktif, yaitu dengan cara :

Mengendalikan diri secara lebih baik3

Mengubah paradigma berfikir dan bertindak

Membangun kepercayaan

Berkomunikasi dengan efektif

Menelaraskan IQ, EQ, SQ

Uraian diatas menunjukan bahwa wksistensi pemimpin memilii peran sentral dalam

sebuah organisasi, yang mampu mensinergikan kecerdasan intelektual (IQ), emosional (EQ),

dan spiritual (SQ) dalam menjalankan tugas-tugas kepemimpinannya. Dalam hal ini

dibutuhkan keseimbangan dalam hidup dan kehidupan. Konsep keseimbangan dalam Al

Qur’an terkandung dalam surat Yaasiin, yang artinya: “Maha suci Allah yang telah

menciptakan setiap sesuatu berpasang-pasangan,… “(QS 36:36).

Kaplan dan Norton (2000) memperkenalkan siatem pengukuran yang disebut dengan

Balanced scorecard. Menurut pandanga Kaplan dan Norton (2000-9), “ Balanced Scorecard

merupakan system manajemen strategis atau kerangka kerja tindakan strategis yang akan

mengarahkan perusahaan pada sasaran jangka panjang”. Pada bagian lain, Kaplan dan

Norton (2000-16) menjelaskan bahwa “Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru

untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi bisnis”. Konsep

Balanced Scorecard menetapkan alat pengukur keberhasilan manajemen daeri empat

perspektif, yaitu : financial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan. Keempat perspektif tersebut digunakan secara bersama-sama untuk

menentukan kinerja manajemen, karena satu sama lainnaya memiliki keterkaitan langsung.

Ada beberapa strategi repositioning perilaku SDM yang dapat dipertimbangkan untuk

mencapai keunggulan kompetitif, yaitu sebagai berikut :

1. Strategi Inovasi

Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku kreatif, mandiri

namaun kooperatif, dan siap menanggung resiko. Dalam implementasinya, setiap

individu harus berorientasi pada target jangka panjang, memadukan aspek kualitas

dengan kuantitas, serta mensinergikan proses dengan hasil berdasarkan kondisi

input yang ada.

Implikasinya:

Perusahaan mempekerjakan karyawan yang memiliki keterampilan tinggi, sdikit

melakukan pengawasan, menyediakan sumber daya yang cukup untuk

eksperimen, dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang.

2 Strategi kualitas

Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku repetitive, prediktif,

mau bekerja sama, namun kurang berani menanggung resiko. Dalam

implementasinya, setiap individu cenderung berorientasi pada pencapaian target

jangka menengah dan memprioritaskan pencapaian kualitas, melalui proses yang

terkontrol.

Implikasinya:

Perusahaan akan mempekerjakan sedikit karyawan yang memliki komitmen tinggi

terhadap tujuan organisasi, dan melakukan pengawasan secara intensif

3. Strategi pengurangan biaya:

Strategi ini lebih menekankan pada perilaku repetitive, prediktif, focus jangka

pendek, lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi, lebih

memperhatikan kuantitas daripada kualitas, kurang berani mengambil resiko, lebih

menyukai kegiatan (pekerjaan) yang bersifat stabil.

Implikasinya:

Perusahaan akan lebih banyak menggunakan tenaga part-time atau sub kontrak.

Hal ini akan didukung ol;eh berbagai program penyedrhanaan (simplikasi),

penggungaan teknik otomatisasi, perubahan aturan kerja, dan fleksibilitas

penugasan.

W. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005) menjelaskan tentang perubahan strategi

kepemimpinan dari strategi samudra merah ke strategi samudra biru. Berikut penulis sajikan

ringkasan pergeseran strategi tersebut dalam table 6.1

Tabel 1

Pergeseran Paradigma dari strategi samudra merah ke samudra biru

STRATEDI SAMUDRA MERAH STRATEGI SAMUDRA BIRU

Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada Menciptakan ruang pasar yang belu ada

pesaingnya

Memenangkan kompetisi Menjadikan kompetisi tidak relevan

Mengeksploitasi permintaan yang sudah ada Menciptakan dan menangkap permintaan baru

Memilih antara nilai-biaya Mendobrak pertukaran nilai-biaya

Memadukan keseluruhan system kegiatan bisnis

dengan pilihan strategis antara diferensiasi

atau biaya rendah

Memadukan keseluruhan system kegiatan dalam

mengejar diferensiasi dan biaya rendah

Sumber : W. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005), Blue Ocean Strategy.

Strategi samudra biru dalam meraih keunggulan bisnis lebih difokuskan pada

penemuan pasar baru dengan menciptakan networking dengan mitra kerja maupun para

pesaing.

2.7.1 Perencanaan Peningkatan system produktivitas

Perancanaan peningkatan system produktivitas seyogianya berdasarkan pada

identifikasi akar penyebab penurunan produktivitas yang telah dilakukan dalam evaluasi

sistem produktivitas. Program-program spesifik yang berkaitan denga peningkatan atau

perbaikan terus-menerus dan system produktivitas harus didesain berdasarkan informasi yang

diperoleh melalui analisis dan evaluasi secara komprehensif dan mendalam terhadap sistem

produktivitas perusahaan itu. Bagaimanapun sebelum memulai suatu program peningkatan

produktivitas terus-menerus dari perusahaan, pihak manajemen harus membangkitkan

kesadaran semua anggota perusahaan tentang pentingnya peningkatan produktivitas

perusahaan. Berkaitan dengan upaya membangkitkan kesadaran akan peningkatan

produktivitas perusahaan, perlu dilakukan perencanaan terhadap beberapa hal berikut :

Menyiapkan informasi yang menyeluruh tentang program-program peningkatan

produktivitas yang akan dilakukan oeh organisasi itu

Menyiapkan saluran-saluran untuk penyampaian umpan-balik (feedback)

Memilih berbagai media untuk menciptakan kesadaran dan memeperoleh umpan

balik, misalnya: menggungakan surat dari manajemen puncak, membuat poster-

poster, medali-medali khusus, rapat-rapt,dll.

Menciptakan suatu kesan yang bersugguh-sungguh melalui komunikasi dan

tindakan nyata yang menunjukan bahwa peningkatan produktivitas merupakan

prioritas utama dari organisasi.

Melakukan suatu survey atau angket untuk mengetahui reaksi awal yang akan

timbul apabila program-program peningkatan produktivitas akan diterapkan.

2.7.2. Langkah-langkah program peningkatan sistem produktivitas

Program peningkatan produktivitas dapat dilakukan menggunakan langkah-langkah

berikut:

Memilih dan menetapkan program peningkatan produktivitas

Mengemukaka alas an mengapa memilih program itu

Melakukan analisis, situasi melalui pengamatan situasional

Melakukan pengumpulan data selama beberapa waktu

Melakukan analisis data

Menetapkan rencana perbaikan melalui penetapan sasaran peningkatan

produktivitas

Melaksanakan program peningkatan produktivitas selama waktu tertentu

Melakukan studi penilaian terhadap program peningkatan produktivitas itu

Mengambil tindakan berupa tindakan korektif atas penyimpangan yang terjadi

2.7.3. Strategi Meningkatkan Sistem Produktivitas Perusahaan

Karena produktivitas merupakan rasio output terhadap penggunaan niput, strategi

peningkatan system produktivitas perusahaan dapat dilakukan melalui lima cara berikut yang

harus disesuaikan denga situasi dan kondisi perusahaan, antaran lain :

1. Menerapkan Program Reduksi Biaya

Program reduksi biaya merupakan suatu program yang dilakukan oleh pihak

manajemen industri, di mana untuk menghasilkan output dengan kuantitas yang sama, kita

menggunakan input dalam jumlah yang lebih sedikit. Peningkatan produktivitas melalui

program reduksi biaya berarti: output tetap dibagi input lebih sedikit. Melaksanakan program

reduksi biaya tidak berarti bahwa komponen biaya dikurangi secara pukul rata, katakanlah

memotong biaya sebesar 10%.

Gambar 3 . Strategi Peningkatan Produktivitas Mengikuti Siklus Deming PDSA

Tidak demikian, program reduksi biaya mengacu pada penghilangan biaya-biaya yang tidak

perlu atau penghilangan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas-aktivitas yang tidak

memberikan nilai tambah pada produk. Itu berarti bahwa program reduksi biaya mengacu

pada upaya menghilangkan pemborosan yang ada dalam system reduksi itu.

2. Mengelola Pertumbuhan

Peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan akan efektif apabila

permintaan pasar sedang meningkat, sehingga output yang diproduksi perlu ditambah. Dalam

situasi ini, peningkatan produktivitas dicapai melalui peningkatan output dalam kuantitas

yang lebih besar sesuai permintaan pasar dengan meningkatkan penggunaan input dalam

kuantitas yang lebih kecil. Jadi, output meningkat lebih banyak, sedangkan input meningkat

lebih sedikit. Program peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan, berarti

bahwa suatu investasi baru atau penambahan biaya yang dilakukan akan menghasilkan lebih

RENCANA LAKSANAKANSTUDI

Sesuai ?

TINDAKAN

Standarisasi

TINDAK LANJUT

Peningkatan/ Perbaikan

TINDAKAN

KOREKSI

banyak output daripada investasi itu, sehingga angka rasio output terhadap input akan

meningkat. Peningkatan penggunaan modal atau capital dan teknologi, desain ulang system

produksi, peningkatan aktivitas pendidikan dan pelatihan tenaga kerja, desain dan

pengembangan organisasi, merupakan aktivitas-aktivitas actual dalam mengelola

pertumbuhan.

3. Bekerja Lebih Tangkas

“Anda tidak perlu menyuruh orang untuk bekerja lebih keras, karena mereka telah

bekerja keras, tetapi suruhlah mereka bekerja lebih tangkas”. Stratgi ini dilakkan apabila

permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan, namun peningkatan output

itu dicapai melalui penggunaan input denga kuantitas yang tetap, karena tenaga kerja telah

bekerja lebih tangkas atau lebih cerdik. Dengan demikian produksi meningkat sesuai

permintaan pasar, namun tingkat penggunaan input konstan (tetap dalam jumlah). Daalm

kondisi ini juga akan diperoleh biaya produksi per unit output yang lebih rendah. Penigkatan

arus perputaran inventori (inventory turnover ratio) dan perbaikan desain produk merupakan

aktivitas actual dari “bekerja lebih tangkas”. Perusahan-perusahaan Jepang juga menerapkan

strategi ini dalam meningkatkan produktivitas dari industry.

4. Bekerja Lebih Efektif

Peningktan produktivitas melalui penerapan strategi ini akan efektif apabila

permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan. Dalam strategi bekerja lebih

efektif, penigkatan produktivitas dicapai melalui pengkatan output sesuai pengkatan

permintaan pasar dan penurunan penggunaan input. Melalui bekerja lebih efektif, kita akan

memperoleh jumlah output dalam jumlah yang lebih banyak dengan menggunakan input

yang lebih sedikit

5. Mengurangi aktivitas

Dalam situasi perekonomian yang menurun, seperti dalam kondisi resesi ekonomi,

tingkat inflasi tinggi. Strategi penigkatan produktivitas melalui pengurangan aktivitas akan

sangat efektif. Strategi ini diterapkan dengan cara mengurangi produksi serta menghilangkan

atau menjual kemblai asset yang tidak produktiv. Jadi, produktivitas perusahaan ditingkatkan

melalui pengurangan sedikit output sesuai dengan permintaan pasar dan mengurangi banyak

input yang tidak perlu.

2.7.4. Model peningkatan system produktivitas berorientasi proses

Melalui studi pustaka yang mendalam ditunjang dengan keberhasilan dari pengalaman

praktek ketika menetapkan system kualitas dan produktivitas pada beberapa perusahaan

industry Indonesia, maka memperkenalkan model penigkatan system produktivitas

berorientasi proses seperti ditunjukkan dalam gambar di bawah ini:

Mengembangkan Identifikasi

Tindakan Pencegahan dan Korektif Penurunan

Produktivitas

Melaksanakan Rencana Tindakan Analisis Penyebab Masalah

Produktivitas

Gambar 4 . Model Peningkatan Produktivitas Proses Bisnis Global

Model tersebut diberi nama sebagai: Model peningkatan produktivitas proses bisnis

global (Global Bussines Process Productivity Improvement Model). Dari gambar di atas

PEMASOK INPUT AKTIVITAS (PROSES)

OUTPUT

Pengukuran Produktivitas

PELANGGAN

PERENCANAAN PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS (Menghilangkan Akar Penyebab

Masalah Produktivitas)

IMPLEMENTASI PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS

EVALUASI PRODUKTIVITAS

(Identifikasi Masalah Produktivitas)

tamapak model peningkatan produktivitas proses bisnis global mengkaji keseluruhan rantai

pemasok – pembuat – pelanggan, dimana suatu kebutuhan dari pelanggan merupakan

masukan bagi industry untuk diteruskan pada pemasok. Penigkatan produktivitas proses

bisnis global dimulai dari penetapan pengukuran produktivitas yang dilakukan pada

keseluruhan sistem bisnis, dimana apabila ditemukan adannya masalah produktivitas berupa

penurunan produktivitas atau tidak mencapai sasaran produktivitas yang ditetapkan, maka

masalah produktivitas itu hanya diidentifikasi, untuk seterusnya dianalisis akar penyebab

masalah produktivitas yang ada dan terjadi dalam proses bisnis secara keseluruhan. Hasil

temuan akar penyebab dar masalah produktivitas itu selnajutnya harus dihilangkan melalui

perencanaan program penigkatan produktivitas bisni global. Seterusnya program penigkatan

produktivitas bisnis global itu diimplementasikan, dan pada akhirnya kita mengembangkan

tindakan pencegahan dankorektif untuk mencegah atau menghilangkan akar penyebab

masalah produktivitas yang terjadi dalam proses bisnis global secara keseluruhan,

Model peningkatan produktivitas proses bisnis global berlandaskan pada semangat

perbiakan terus-menerus (continous improvement) yang diarahkan pada perbaikan terus

menerus dalam proses informasi, proses kerja dan proses orang.

2.8 Manajemen Perubahan

Sebagai manusia kita hidup dalam dunia penuh perubahan. Perubahan merupakan

sesuatu hal yang pasti (terjadi, dan akan terjadi), hal mana sudah diketahui oleh manusia

sejak zaman dahulu, yang diungkapkan mereka melalui kata-kata “Panta Rei” (bahasa

Belanda: alles verandert – bahasa Inggris: evertyhing changes).

Dengan demikian berarti bahwa manusia perlu senantiasa “berubah” sesuai dengan

tuntutan perubahan itu sendiri. Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam

perilaku – perubahan dalam sistem nilai dan penilaian – perubahan dalam metode dan cara-

cara bekerja – perubahan dalam peralatan yang digunakan – perubahan dalam cara berpikir –

perubahan dalam hal bersikap.

Singkat kata, manusia perlu senantiasa menyesuaikan diri dengan perubahan dan

tuntutan perubahan. Perubahan dapat terjadi secara evolusioner, tetapi ia pula dapat

berlangsung secara revolusioner. Perlu diingatkan bahwa tidak semua perubahan yang terjadi

akan menimbulkan kondisi yang lebih baik, hingga dalam hal demikian tentu perlu

diupayakan agar bila dimungkinkan perubahan diarahkan ke arah hal yang lebih baik

dibandingkan dengan kondisi sebelumnya.

Dengan demikian dapat kita mengatakan lagi bahwa perubahan senantiasa

mengandung makna, beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan

setelahnya (the after condition). Transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian

memerlukan suatu proses transformasi, yang tidak selalu berlangsung dengan lancarnya,

mengingat bahwa perubahan-perubahan sering kali disertai aneka macam konflik yang

muncul. Salah satu sasaran manajemen perubahan adalah: “mengupayakan agar proses

transformasi tersebut berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan kesulitan-kesulitan

seminimal mungkin”. Pembahasan perubahan dan proses perubahan, biasanya dilakukan

orang melalui fokus perubahan keorganisasian (organizational change). Keharusan untuk

melaksanakan perubahan dewasa ini dalam lingkungan yang penuh turbulensi dan dinamika,

merupakan sebuah fakta kehidupan bagi kebanyakan organisasi-organisasi dewasa ini tidak

boleh menunggu hingga mereka mengalami proses kemunduran, dan barulah mereka

melaksanakan perubahan-perubahan; mereka secara terus-menerus perlu memprediksi dan

mengantisipasi kebutuhan akan perubahan. Ada berbagai macam alasan mengapa organisasi-

organisasi berubah, dan banyak terdapat tipe perubahan yang dapat dilaksanakan mereka

seperti misalnya perubahan yang timbul karena kegiatan restrukturisasi –engineering – dan e-

engineering- inovasi dan TQM (Total Quality Management).

2.8.1 Beberapa Definisi Manajemen Perubahan

Perubahan adalah proses dimana kita berpindah dari kondisi yang berlaku menuju ke

kondisi yang diinginkan, yang dilakukan oleh para individu, kelompok-kelompok serta

organisasi-organisasi dalam hal bereaksi terhadap kekuatan-kekuatan dinamik “internal

maupun eksternal”, (Cook et al., 1997:530). Definisi yang dikemukakan menimbulkan kesan

bahwa kondisi yang sedang berlaku, atau yang sedang dihadapi, kurang memuaskan,

sehingga diperlukan adanya perubahan untuk mencapai kondisi yang lebih diinginkan.

Dengan demikian terlihat adanya unsur perekayasaan dalam hal menimbulkan/menciptakan

kondisi perubahan tersebut. Adanya kekuatan - kekuatan dinamik internal dan eksternal yang

turut menyebabkan adanya keharusan untuk menciptakan perubahan kiranya jelas, karena

setiap organisasi senantiasa menghadapi masalah-masalah internal, tetapi karena, organisasi

merupakan sistem, khususnya sistem terbuka, maka setiap organisai dengan sendirinya

menghadapi tekanan-tekanan/tuntutan-tuntutan dari lingkungan untuk menciptakan

perubahan.

Definisi berikut disajikan oleh Robbins. (Robbins/Coulter, 1999: 380). “Change...any

alteration in people, structure or technology – perubahan...setiap perubahan dalam manusia,

struktur atau teknologi”. Definisi ini menyatakan bahwa perubahan mencakup perubahan

dalam manuisa, struktur, atau teknologi. Kiranya sekalipun tidak dinyatakan secara eksplisit

oleh Robbins/Coulter, di dalam perubahan, tercakup perubahan dalam unsur lingkungan –

nilai (sistem nilai) – dan sumber-sumber daya. Andaikan tidak ada perubahan, maka tugas

perencanaan seorang manajer akan menjdai teramat sederhana, karena esok tidak akan

berbeda dengan saat sekarang. Mengapa perubahan demikian penting bagi para manajer dan

organisasi-organisasi? Secara sederhana, dapat dikatakan bahwa organisasi-organisasi yang

tidak mengupayakan adanya perubahan tepat waktu sulit untuk memelihara ketahanan

mereka. Tingkat perubahan berlangsung dengan cepat dalam kondisi sekarang, dan

pengetahuan serta teknologi, senantiasa menciptakan inovasi-iniovasi baru dengan kecepatan

yang luar biasa.

Pandangan Stephen P. Robbins menyatakan bahwa makin banyak organisai dewasa

ini menghadapi lingkungan dinamik, dan yang mengalami perubahan, dan yang

menyebabkan timbulnya keharusan untuk berubah. Ada enem macam kekuatan yang bekerja

sebagai stimulan bagi perubahan yakni:

1. Sifat angkatan kerja yang berubah;

2. Teknologi;

3. Kejutan-kejutan ekonomi;

4. Tren sosial yang berubah;

5. Politik dunia “baru”;

6. Sifat persaingan yang berubah.

(secara singkat dinyatakan: “change: making things diffrerent”)

2.8.2 Tentangan terhadap Perubahan

Menurut Stephen P. Robbins dalam studi tentang perilaku individual dan perilaku

keorganisasian, terlihat adanya gejala bahwa organisasi-organisasi dan anggotanya sering kali

menentang perubahan. Dipandang dari sudut tertentu, hal tersebut adalah positif. Ia

menyediakan suatu tingkat stabilitas dan prediktibilitas tertentu terhadap perilaku. Ada

sejumlah sumber yang menimbulkan adanya tetangan atau penolakan terhadap perubahan.

Tantangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan

Sumber penyebab timbulnya tentangan terhadap perubahan terdapat pada karakteristik

dasar manusia seperti misalnya: persepsi – kepribadian – dan kebutuhan-kebutuan. Menurut

Robbins terdapat adanya lima macam alasan mengapa individu-individu menentang

perubahan. Perhatikan gambar berikut:

Gambar 5: Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Atau

Penolakan Individual Terhadap Perubahan

Tentangan Keorganisasian (Organizational Resistance)

Karena sifat mereka, organisasi-organisasi pada umumnya memiliki sifat konservatif;

mereka secara aktif menentang perubahan. Orang telah mengidentifikasikan enam macam

sumber (penyebab) timbulnya tentangan-tentangan keorganisasian. Mereka ditunjukkan

pada gambar berikut:

Gambar 6 : Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Keorganisasian Terhadap Perubahan

2.8.3 Cara Untuk Mengatasi Tentangan Terhadap Perubahan (Robbins, 1991: 643-644)

Pemrosesan informasi secara selektif

Kebiasaan (habit)

Perasaan takut terhadap hal-hal yang tidak

diketahuiKepastian

Faktor-faktor ekonomi

Penolakan

Individual

Ancaman terhadap alokasi sumber-sumber

daya yang berlakuInertia sturktural

Ancaman terhadap hubungan-hubungan

kekuasaan yang sudah mapan

Fokus perubahan yang terbatas

Ancaman bagi ekspertis

Tentangan

Keorganisasia

n

Ada enam macam taktik, yang disarankan untuk diterapkan oleh para agen perubahan,

dalam hal menghadapi perubahan. Adapun taktik yang dimaksud sebagai berikut:

1. Pendidikan dan komunikasi

Penerapan diskusi seorang demi seorang, presentasi yang disajikan kepada kelompok-

kelompok, memo-memo, laporan-lapora, demostrasi-demonstrasi untuk mendidik orang-

orang, sebelumnya sehubungan dengan sesuatu perubahan (yang akan dilaksanakan) - dan

membantu orang-orang melihat serta memahami logika sesuatu perubahan yang diusulkan.

2. Partisipasi

Memperkenankan pihak lain untuk mendesain serta mengeimplemantasi perubahan-

perubahan: meminta individu-individu untuk menyumbangkan ide dan pandangan mereka,

atau membentuk kelompok-kelompok tuas, atau komite-komite untuk merancang perubahan

yang dimaksud.

3. Fasilitas dan bantuan

Menyediakn bentuan sosio emosional untuk ‘meringankan’ pengorbana-pengorbanan

yang terjadi pada waktu perubahan berlangsung, mendengar secara aktif terhadap maslaha-

masalah serta keluhan-keluhan, menyediakan pelatihan -pelatihan sehubungan dengan cara-

cara baru yang perlu diterapkan, dan membantu para karyawan untuk mengatasi masalah

tekanan-tekanan karena tuntutan kinerja.

4. Negosiasi

Menyediakan insentif-insentif untuk diberikan kepada pihak-pihak yang menentang

(resistors) baik yang actual maupun yang potensial, menyelesaikan masalah-masalah ‘trade-

offs’ guna menyediakan manfaat-manfaat khusus sebagai jaminan bahwa perubahan yang

berlangsung tidak akan disabotase.

5. Manipulasi dan kooptasi (kooptasi merupakan sebuah bentuk manipulasi dan

partisipasi)

Penggunaan upaya-upaya jelas, untuk mempengaruhi pihak lain: secara seletik

menyediakan informasi dan secara sadar menstruktur kejadian-kejadian, demikian rupa,

hingga perubahan yang diinginkan mendapatkan support maksimal.

6. Paksaan (coercion)

Penggunaan kekuatan agar orang-orang bersedia menerima perubahan yang

dirancang; mengancam pihak yang menentangnya, dengan aneka macam dampak yang tidak

disukai, andai kata mereka tidak mematuhi ketentuan-ketentuan yang menyertai perubahan

tersebut.

2.8.4 Konsep Gemba Kaizen (Imai, 1997)

Sejak tahun 1686, diterbitkan sebuah buku yang berjudul: Kaizen the key to Japan’s

competitive succes. Kini istilah Kaizen telah diterima secara umum sebagai sebuah istilah

kunci dalam manajemen. Dalam bahasa Jepang, Kaizen berarti “perbaikan secara

berkesinambungan”. Konsep tersebut jelas berkaitan dengan kegiatan perubahan dan

perbaikan. Di lingkungan industri Jepang telah dikembangkan aneka macam istilah teknis

seperti misalnya: Total Quality Control (TQC) – Quality Circles (Gugus kendali Mutu) –

Zero Defects – Just In Time (JIT) Management – Sugestion System, dan sebagainya. Kaizen

merupakan konsep pokok yang memayunginya.

Gambar 7: Model Manajemen Perubahan

Keterangan gambar:

Gambar kita menyajikan arus perkembangan yang terjadi di dalam sebuah situasi

perubahan. Lingkaran dalam mewakili pelaksanaan bertahap kegitan-kegiatan yang

diawali dengan dideteksinya sejumlah pencetus perubahan (change triggres) dan ia

berkelanjutan dengan serangkaian tindakan yang menyebabkan timbulnya rekasi-reaksi

desisif yang mencapai kulminasi dalam hal merestabilisasi perusahaan yang

bersangkutan – sedikitnya sampai pencetus perubahan berikutnya muncul. Lingkaran

luar menunjukkan lingkungan pada perusahaan yang bersangkutan, yang menghalangi

4. Penyebab Perubahan

5. Laksanakan Destabilisasi Kondisi Bisnis

2. Penilaian Kembali Penyesuaian dengan Pasar

3. Keputusan Perubahan

1. Menstabilisasi Rencana

Perubahan

ZONA MEMBOHONGI SENDIRI

ZONA REVOLUSI

ZONA KEGIATAN

atau merangsang perubahan. Adapun zona yang paling kritikal yaitu zona

pembohongan diri sendiri. Apabila orang terlampau lama berada dalam zona tersebut,

maka hal tersebut berakibat fatal. Ia merupakan masa tiadanya tindakan-tindakan,

sewaktu pihak saingan dan disfungsi internal makin meningkat, dan kerugian-kerugian

di pasar makin menumpuk. Makin cepat zona tersebut dilampaui hingga dapat

dimasuki fase kegiatan (the action phase) makin baik.

Gambar berikut menunjukkan sebuah siklus perubahan yang saling memperkuat (a

mutually reinforceing cycle of change).

Gambar 8: Siklus Perubahan yang Saling Memperkuat

2.8.5 Faktor-Faktor yang Menyebabkan Timbulnya Perubahan

Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi-organisasi, ditimbulkan oleh aneka

macam kekuatan eksternal dan internal, yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling

memperkuat satu sama lainnya. Para manajer yang bereaksi atas faktor-faktor tersebut, sering

kali menimbulkan dampak penting atas individu-individu, yang ada di dalam organisasi yang

bersangkutan. Guna bertahan dan berkembang, maka organisasi-organisasi perlu bereaksi dan

menyesuaikan diri terhadap berbagai macam kekuatan tersebut. Mereka perlu melaksanakan

kegiatan inovasi, dan secara berkesinambungan memperbaiki produk serta jasa-jasa mereka,

guna memenuhi permintaan konsumen yang berubah dan guna menghadapi pihak pesaing.

Teknologi-teknologi yang digunakan perlu disesuaikan, dan perlu diketemukan cara-cara

yang lebih baru dan lebih baik, untuk melaksanakan kegiatan pengorganisasian dan

manajemen.

Komitmen (motivasi)

Efektivitas

Kompetensi (keterampilan) Koordinasi (perilaku)

Berikut ini disajikan sebuah tabel yang menunjukkan aneka macam kekuatan dan

contoh-contoh perubahan (Cook, Hunsaker, 2001: 530)

Teknologi

Internet dan World Wide Web.

Teknologi Informasi (Enterprise

Resource Management (ERM).

Genetic Engineering

Komputer-komputer dan robot-robot

Teknik-teknik Manajemen Kualitas

Statistikal

Process Reengineering

Kondisi-kondisi Ekonomi

Resesi atau ekspansi

Fluktuasi-fluktuasi suku bunga

Tingkat tenaga kerja internasional

Regulasi dan tindakan-tindakan

peradilan

Kompetisi Global

Keberhasilan ekonomi negara-negara di

Asia

Unifikasi Uni Eropa (dan Timur/Barat)

Merger-merger dan konsolidasi-

konsolidasi

Perubahan-Perubahan Sosial dan

Demografik

Perhatian yang makin meningkat

terhadap persoalan-persoalan

lingkungan

Diversitas kultural yang makin

meningkat

Tingkat-tingkat edukasi yang meningkat,

para tenaga kerja

Kesenjangan yang makin meningkat

antara kelompok orang-orang kaya dan

orang-orang miskin

Tantangan-tantangan Internal Masalah-masalah behavioral:

keluar/masuknya karyawan dengan

kecepatan tinggi, absentisme,

pemogokan-pemogokan, sebotase

Problem-problem yang menyangkut

proses: kebekuan komunikasi dan

pengambilan keputusan atau inovasi-

inovasi

Pertentangan-pertentangan antara etika

kerja, dan etika sosial pada banyak

negara.

Politik keorganisasian dan konflik-

konflik keorganisasian yang berisifat

destruktif.

2.8.6 Memanage Perubahan

Topik memanage perubahan merupakan sebuah topik, yang paling dekat dengan

penguraian totalitas tugas seorang manajer. Hampir segala sesuatu yang dilakukan seseorang

manajer hingga tingkat tertentu berkaitan dengan implementasi perubahan. Mempekerjakan

seorang karyawan baru (mengubah kelompok kerja), membeli peralatan baru (mengubah

metode kerja), dan mengatur kembali titik-titik pusat pekerjaan (mengubah arus kerja)

kesemuanya memerlukan pengetahuan tentang bagaimana cara memanage perubahan secara

efektif. Boleh dikatakan hampir setiap kali seseorang manajer mengambil suatu keputusan,

maka keputusan tersebut menyangkut tipe perubahan tertentu. Perubahan merupakan sebuah

fakta kehidupan pada semua organisasi. (istilah perubahan keorganisasian atau organizational

change, sering ditonjolkan dalam studi tentang perilaku keorganisasian).

Apabila kita merenungkan proses perubahan, maka perubahan itu menunjukkan

tingkatan-tingkatan yang berbeda, yang berkisar sekitar perubahan yang kurang berarti pada

sebuah prosedur kerja, hingga perombakan total pada struktur organisasi. Setiap manajer

dalam rangka upaya memanage proses perubahan secara efektif, perlu memahami atau

memiliki pemahaman proses perubahan secara efektif, perlu memahami atau memiliki

pemahaman tentang persoalan motivasi, kepemimpinan, dinamika kelompok, politik

keorganisasian, konflik, determinan-determinan perilaku, dan komunikasi (Gray, Starke,

1984: 552)

Apabila kita ingin mempelajari kegiatan memanage perubahan, maka sebaiknya kita

mulai mempelajari analisis tentang tingkat-tingkat perubahan (yang mencakup tingkat

individu, kelompok, dan keorganisasian).

2.8.7 Tingkat-tingkat Perubahan Keorganisasian

Ada dua macam metode untuk menganalisis tingkat-tingkat perubahan

keorganisasian. Salah satu metode adalah mempelajari tingkat-tingkat individu kelompok dan

tingkat keorganisasian, dan metode kedua adalah mempelajari tingkat perubahan yang

diperlukan pada kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut. Kombinasi antara

tingkat dan derajat atau tingkat perubahan menghasilkan sebuah matriks hubungan-hubungan

tersebut.

TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN

INDIVIDUAL KELOMPOK ORGANISASI

Promosi individu-

individu

Tambahan karya baru

pada kelompok yang

ada

Ciptakan

departemen staf

baru

Program pelatihan

untuk

Leburkan kelompok-

kelompok

Pengurangan

angkatan kerja

Ganti C.E.OBubarkan kelompok

kerja

Restrukturrisasi

organisasi secara

besar-besaran Matriks I: Contoh-contoh Interaksi Antara Tingkat-tingkat dan Derajat Perubahan. (Gray, Strake, 1984: 553)

1. Perubahan Pada Tingkat Individual

Perubahan-perubahan pada tingkat individual jarang menimbulkan implikasi

signifikan, bagi organisasi yang bersangkutan secara total, walaupun terdapat adanya

kekecualian tertentu pada saat-saat tertentu. Contoh-contoh tentang perubahan pada tingkat

individual adalah perubahan pada penugasan pekerjaan, dipindahkannya karyawan yang

bersangkutan ke lokasi yang berbeda, atau perubahan pada kondisi kedewasaan individu yang

bersangkutan, yang terjadi dengan berlangsungnya waktu.

Kecil

Menengah

Besar

DERAJAT PERUBAHAN

Menurut Teori sistem sosial, setiap perubahan di dalam sesuatu sistem, akan

memengaruhi bagian-bagian lain dari sistem tersebut, tetapi dampak yang timbul sering kali

demikian kurang berarti. Setiap manajer, yang ingin melaksanakan suatu perubahan penting

pada tingkat individual, perlu mengingat bahwa perubahan tersebut kiranya akan

menimbulkan dampak-dampak diluar individu yang bersangkutan. Misalnya, apabila seorang

manajer memutuskan untuk memindahkan seorang karyawan, maka hal tersebut dapat

mengganggu pelaksanaan fungsi sosial kelompok kerja yang ada (Gray, Starke, 1984)

2. Perubahan Pada Tingkat Kelompok

Kebanyakan perubahan keorganisasian menimbulkan dampak besar, pada tingkat

kelompok. Hal tersebut disebabkan oleh karena kebanyakan kegiatan di dalam organisasi-

organisasi di organiasai pada basis kelompok. Kelompok yang dimaksud mungkin berupa

departemen-departemen, tim-tim proyek, unit-unit fungsional di dalam departemen-

departemen, atau kelompok-kelompok kerja informal. Perubahan-perubahan pada tingkat ini

dapat mempengaruhi arus pekerjaan, desain pekerjaan, organisasi sosial, sistem-sistem

pengaruh dan status, dan pola-pola komunikasi. Dengan demikian, para manajer dalam hal

mengimplementasi perubahan, perlu mempertimbangkan faktor-faktor kelompok.

Kelompok-kelompok informal dapat menjadi kendala-kendala terhadap perubahan,

karen kekuatan inharen yang dimiliki oleh mereka. Kita tidak perlu jauh-jauh mencari

contohnya: di negara kita sering kali apabila pihak manajemen akan menyelenggarakan

perubahan-perubahan penting dalam organisasi mereka, maka dengan cepat tentangan-

tentangan muncul dari pihak karyawan dalam bentuk aneka macam demonstrasi protes-

protes, dan dimintanya pemerintah untuk “turun tangan” menyelesaikan konflik-konflik yang

timbul atau akan timbul karena perubahan tersebut.

Mengingat pengaruh besar, yang dapat ditimbulkan oleh kelompok-kelompok

terhadap individu-individu, maka implementasi perubahan secara efektif, pada tingkat

kelompok sering kali dapat mengatasi tentangan pada tingkat individual. (Gray, Strake,

1984).

3. Tingkat Keorganisasian

Perubahan yang terjadi pada tingkat keorganisasian pada umumnya dinyatakan orang

sebagai pengembangan organisasi (organizational development).

Catatan:

Secara teknilkal, istilah pengembangan organisasi berkaitan dengan setiap perubahan yang

direncanakan, di dalam suatu organisasi. Tetapi dalam hal menafsirkan istilah tersebut secara

populer ia biasanya dihubungkan dengan program pengembangan organisasi (OD program),

yang berupaya untuk menimbulkan perubahan-perubahan penting dalam suatu organisasi,

walaupun perubahan demikian dapat terjadi pada tingkat individual dan tingkat kelompok.

Keputusan-keputusan pada tingkat keorganisasian, biasanya dambil oleh pihak manajemen

senior. Keputusan-keputusan demikian kerap kali terjadi dalam jangka panjang, dan mereka

memerlukan perencanaan matang dalam pengimplementasiannya.

Adapun contoh-contoh perubahan demikian, berupa: Tindakan reorganisasi struktur dan

tanggung jawab organisasi yang bersangkutan, Perombakan total sistem imbalan perusahaan

tersebut,atau perubahan-perubahan besar dalam sasaran-sasaran organisasi yang

bersangkutan. Hubungan antara ketiga macam tingkatan perubahan digambarkan pada

gambar berikut:

SUMBER

INDIVIDU KELOMPOK ORGANISASI

INDIVIDU - B B

KELOMPOK M - B

ORGANISASI K M -

Keterangan:

K = Kecil

M = Menengah

B = Besar

Gambar 1.9: Dampak Interaksi dari Berbagai Macam

Tingkatan Perubahan Keorganisasian

Gambar tersebut menunjukkan bahwa perubahan-perubahan yang terjadipada sesuatu

tingkat memepengaruhi tingkat-tingkat lain di mana dampak dominan berlangsung dari

tingkat keorganisasian total, ke bawah hingga tingkat individual. Kekuatan dampak tersebut

akan bervariasi dengan sumbernya: misalnya perubahan-perubahan keorganisasian cenderung

akan menimbulkan perubahan-perubahan besar pada indivu-individu, tetapi individu-individu

akan menimbulkan dampak minimal atas organisasi-organisasi. Kelompok atau tingkat

menengah, cenderung menimbulkan dampak moderat atas individu-individu dan organisasi.

(Gray, Strake, 1984)

DAMPAK

2.8.8 Proses Perubahan yang Direncanakan (Planned Change)

Perubahan keorganisasian memiliki dua macam tujuan yaitu:

a.Menyusaikan organisasi yang bersangkutan dengan lingkungannya

b. Mengubah perilaku para karyawan

Adapun proses perubahan keorganisasian yang direncanakan mencakup 9 (sembilan) macam

langkah yang disajikan pada model berikut. Walaupun harus diakui, bahwa proses perubahan

tidak selalu berlangsung sesuai dengan urutan yang disajikan, langkah-langkah yang

dikemukakan tetap merupakan komponen-komponen dasar sekalipun urutannya tidak diikuti.

Gambar 9: Perubahan Keorganisasian yang Direncanakan

Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan sewaktu akan dilakukan perubahan

pada sebuah organisasi. Bagaimana cara para manajer menghadapi faktor-faktor pokok

apabila akan mengubah suatu organisasi, hingga tngkat tertentu akan menentukan hingga di

mana keberhasilan perubahan keorganisasian tersebut akan dicapai. Adapun faktor-faktor

tersebut berupa:

a. Agen Perubahan

b. Menetapkan apa yang perlu diubah

c. Jenis perubahan yang akan dilakukan

d. Para Individu yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut

e. Evaluasi perubahan tersebut

Gambar berikut menunjukkan bahwa pengaruh kolektif faktor-faktor yang

dikemukakan akhirnya menentukan keberhasilan suatu perubahan.

AwalLaksanakan penilaian tentang lingkungan

Tetapkan celah kinerja

Laksanakan diagnosis masalah-masalah keorganisasian

Mencari pendekatan-pendekatan untuk melaksanakan perubahan

Tetapkan tujuan-tujuan

Kurangi penolakan

Identifikasi sumber-sumber penolakan

Implementasi perubahan

Laksanakan penilaian tentang perubahan tersebut

Gambar 10: Pengaruh Kolektif dari Lima Macam Faktor Pokok, Atas Keberhasilan

Mengubah Sebuah Organisasi

Dalam Gambar yang disajikan terlihat dengan jelas, bahwa apa yang dinamakan agen

perubahan (the change agent) merupakan faktor yang dominan dalam hal menginisiasi suatu

perubahan keorganisasian, Seorang agen perubahan dapat kita nyatakan sebagai seorang

individu yang berada di dalam atau di luar suatu organisasi, yang berupa untuk memodifikasi

situasi keorganisasian tertentu yang berlaku. Ada serangkaian keterampilan khusus yang

diperlukan bagi keberhasilan seorang agen perubahan, termasuk di dalamnya kemampuan

untuk mendeterminasi bagaimana suatu perubahan harus dilaksanakan, memecahkan

masalah-masalah yang berkaitan dengan perubahan dan pemanfaatan peralatan ilmu-ilmu

tetang perilaku (behavioral sciences) guna mempengaruhi orang-orang secara tegas sewaktu

perubahan tersebut berlangsung.

2.8.9 Tipe Perubahan Keorganisasian

Ada Sejumlah perubahan yang dapat kita anggap sebagai perubahan yang

direncanakan, dalam arti bahwa mereka mencakup suatu upaya yang dilakukan secara sadar

guna mengubah aspek tertentu, dari bisnis tertentu. Paling sering kita menemukan fakta

bahwa hal tersebut disebabkan oleh karena adanya persepsi tertentu tentang celah kinerja

tertentu, relitif dibandingkan dengn persaingan suatu perusahaan. Akibatnya adalah, bahwa

produk baru atau sebuah jasa baru. Atau mungkin, merekayasa kembali (reengineering)

proses dasar kita, dianggap perlu, atau mungkin pula kita ingin mengintroduksi sebuah

teknologi baru. Ada pihak yang beranggapan bahwa proses perubahan yang direncanakan

Agen PerubahanPara Individu yang dipengaruhi oleh Perubahan

Keberhasilan Perubahan

Evaluasi Perubahan

Menentukan Apa yang Akan Diubah

Jenis yang Ingin Dilaksanakan

demikian, perlu dilaksanakan secara berkelanjutan. Berikut ini disajikan sebuah tabel

berisikab aneka macam tipe perubahan keorganisasian.

Perubahan Strategis

Postur pertumbuhan

Pendekatan berbalik arah

Penarikan diri (Retrenchment)

Stabilitas

Perubahan Struktural

Reorganisasi fungsional]

Mendatarkan hierarki

Struktur tim

Desentralisasi kekuasaan

Peruabahan Teknologi

Otomasi proses

Networking

Memutakhirkan peranti keras

Aplikasi baru peranti lunak atau

konversi

Perubahan Manusia

Sikap atau isu-isu tentang komitmen

Dampak-Dampak kinerja atau

perbaikan-perbaikan

Inisiatif-inisiatif sehubungan

dengan kualitas kehidupan kerja

Redesain pekerjaan atau upaya-

upaya motivasi

Tabel 2: Tipe-tipe Perubahan Keorganisasian

2.9 Sepuluh Macam Faktor dalam Manajemen Perubahan Secara Efektif

Menurut McCalman dan Paton, perlu diperhatikan sepuluh macam factor dan

ditindaklanjuti, apabila para manajer berkeinginan untuk memanage perubahan secara efektif.

Dengan jalan memastikan bahwa faktor-faktor tersebut telah dipertimbangkan, sebelum

diinisiasikannya perubahan, maka sang pemilik masalah dan para agen perubahan yang

berkaitan dengan mereka, akan berada dalam posisi, di mana mereka dengan baik dapat

memanage proses transisi, dari kondisi yang serba kurang, serba tidak optimal, menuju

kondisi yang diinginkan.

1. Perubahan bersifat pervasif (menyebar) secara menyeluruh.

2. Perubahan efektif, memerlukan bantuan manajemen senior secara aktif.

3. Perubahan merupakan sebuah kegiatan yang bersifat multidisipliner.

4. Perubahan berhubungan dengan persoalan manusia

5. Perubahan berhubungan dengan keberhasilan.

6. Perubahan merupakan sebuah proses yang berkelanjutan.

7. Perubahan efektif memerlukan agen perubahan yang kompeten.

8. Ditinjau dari sisi pandang metodologi, maka tidak ada cara satu-satunya yang

terbaik.

9. Perubahan menyangkut kepemilikan.

10. Perubahan menyangkut persoalan kegembiraan, tantangan, dan peluang.

2.10 Model Adkar untuk Manajemen Perubahan

Model Adkar untuk manajemen perubahan merupakan sebuah alat diagnostikn yang

dapat membantu para karyawan memahami di mana mereka berada di dalam proses

perubahan. Sebagai seorang manajer, kita dapat memanfaatkan alat ini guna mengidentifikasi

celah-celah dalam proses manajemen perubahan kita, dan kemudian kita memberikan

pendidikan dan pelatihan efektif kepada karyawan kita.

Model Adkar dapat dimanfaatkan untuk:

Mendiagnosis tentangan para karyawan (terhadap perubahan);

Menciptakan sebuah rencana kegiatan yang berhasil untuk kemajuan pribadi, serta

professional, sewaktu perubahan tersebut berlangsung;

Mengembangkan sebuah rencana pengembangan untuk para karyawan kita.

Model Adkar dikembangkan oleh seorang yang bernama Prosci pada tahun 2001,

setelah ia melaksanakan kegiatan riset pada lebih dari 700 buah buah perusahaan, yang

melaksanakan proyek-proyek perubahan besar. Model tersebut ditujukan untuk dijadikan

sebuah alat pendidikan, guna membantu para karyawan dalam hal menghadapi proses

perubahan.

Guna lebih memahami model Adkar secara lebih efektif. Kita perlu memahami

kerangka kerja yang menjadi landasan bagi inisiatif-inisiatif perubahan. Pada diagram

berikut, perubahan terjadi pada dua buah dimensi sebagai berikut;

Dimensi bisnis (sumbu vertikal) dan,

Dimensi manusia (sumbu horizontal).

Perubahan secara berhasil dicapai, apabila kedua dimensi perubahan tersebut

berlangsung secara simultan.

Gambar 11: Model Adkar

Gambar 12: Dimensi-dimensi Perubahan

REINFORCEMENT

AWARENESS

ADKAR

CHANGE

ABILITY DESIRE

KNOWLEDGE

Perubahan yang berhasil

Pasca-Implementasi

Implementasi

Konsep dan Desain

Kebutuhan Bisnis

Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

1. Produktivitas kerja merupakan kondisi untuk mengukur tingkat kemampuan dalam

menghasilkan produk: individual, kelompok, dan organisasi. Produktivitas ditentukan

oleh dukungan oleh semua sumber daya organisasi yang dapat diukur dari segi

efektivitas dan efesiensi, yang difokuskan pada aspek-aspek: 1) hasil akhir (produk

nyata) yang dicapai: kualitas dan kuantitasnya 2) durasi atau lamanya waktu yang

digunakan untuk mencapai hasil akhir 3) penggunaan sumber daya secara optimal 4)

kemampuan beradaptasi dengan permintaan pasar atau pengguna

2. Produktivitas dapat dipengaruhi oleh factor internal dan eksternal

3. Penilaian produktivitas menitikberatkan pada upaya untuk memotret hasil yang telah

dicapai secara objektif, sebagai bahan dasar ketika dilakukan pengukuran, sedangkan

pengukuran kinerja lebih meneitikberatkan kepada upaya untuk melakukan

perbandingan antar hasil yang dicapai dengan rencana atau standar yang sudah

ditetapkan sebelumnya. Dengan demikian bias diketahui kadar atau tingkat

ketercapainnya, untuk kemudian dijadikan feedback ataupu feedforward. Ketika

pegawai mampu menunjukkan hasil yangs sesuai atau sesuai target berarti mereka

memiliki produktivitas tinggi, sedangkan jika di bawah standar maka produktivitas

mereka dinilai rendah.

4. Strategi pembelajaran untuk membangun kinerja produktivitas yang dapat

dikembangkan dalam organisasi, sekurang-kurangnya harus memperhatikan aspek-

aspek berikut:Relevansi (internal dan eksternal), fleksibilitas, kontinuitas, evektivitas,

efesiensi, dan orientasi pada mutu, koordinasi dan tersediannya system, monitoring

dan evaluasi.

5. Ada 3 tipe manusia dalam merespom perubahan: menerima, menolak dan apatis.

Respon penolkkan dapat dikurangi melalui komunikasi yang lebih intensif,

meningkatkan partisipasi, bantuan dan dukungan, negosiasi, manipulasi dan kooptasi

menggunakan power untuk melakukan pemaksaan.

3.2 Saran

Setiap perusahaan, baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa dalam

pencapaian tujuannya mendapatkan keuntungan (profit oriented) yang sebesar-besarnya

dengan pengorbanan (biaya) yang sekecil-kecilnya pada dasarnya semua itu akan diraih

dengan strategi pengkatan produktivitas-produktivitas daripada sumber daya-sumberdaya

perusahaan (input) dalam penciptaan output yang lebih lebih dari input. Pnguasaan dan

pemahaman konsep tentang produktivitas dan manajemen perubahan adalah salah satu

konsep strategis yang diperlukan dalam menjalankan aktivitas-aktivitas perusahaan untuk

pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.

Oleh karena itu pemahaman tentang konsep produktivitas dan manajemen perubahan

adalah dipandang hal yang sangat penting dalam peningkatan kinerja suatu perusahaan baik

untuk kalangan akademisi, mahasiswa dan para manajer perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Cook, Samuel C, (1994). Modern Management, 6th. Edition, Prentice Hall Inc., Englewood

Cliffs, New Jersey.

Robbins,Stephen P. & Mary Coulter, (1999). Management, Prentice Hall International, Upper

Saddle River, New Jersey.

Gray, Jerry m & Frederick A. Starke (1984). Organizational Behavior, Concepts and

Applications, Charles E. Merrill Publishing Company, Columbus,.

Winardi (2005). Manajemen Perubahan (The Management Of Change). KENCANA: Jakarta

Gasperesz Vincent, (2000). Manajemen Produktivitas Total: Strategi Penigkatan

Produktivitas Bisnis Global. Jakarta: gramedia.

Kim, W. Chan, & Renee Mauborgne. (2006). Blue Ocean Strategy. Cetakan ke-V. Jakarta:

PT. Serambi Ilmu Semesta

Siagian, Sondang P (2002). Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja, Jakarta: Rineka Cipta.