PENGUKURAN KINERJA PUSKESMAS DI PUSKESMAS I CILONGOK DAN

PUSKESMAS JATILAWANG DENGAN BALANCED SCORECARD

USUL PENELITIAN

Apsopela Sandivera

NIM. P2CC130

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN

PURWOKERTO

2015

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi

organisasi bisnis. Didalam sistem pengendalian manajemen pada suatu organisasi

bisnis, pengukuran kinerja merupakan usaha yang dilakukan pihak manajemen untuk

mengevaluasi hasil-hasil kegiatan yang telah dilaksanakan oleh masing masing pusat

pertanggungjawaban yang dibandingkan dengan tolak ukur yang telah ditetapkan

(Widayanto,1993 dalam Aurora, 2010). Pengukuran kinerja merupakan salah satu

faktor yang sangat penting bagi perusahaan karena pengukuran kinerja merupakan

usaha memetakan strategi kedalam tindakan pencapaian target tertentu. Sistem

pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena

pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward dan punishment system.

Puskesmas adalah salah satu instansi pemerintah yang harus memberikan

pertanggungjawaban baik secara finansial maupun non finansial kepada pemerintah

daerah dan masyarajat sebagai pengguna jasa. Oleh karena itu perlu adanya suatu

pengukuran kinerja yang tidak hanya melihat aspek finansial rumah sakit saja, namun

juga aspek non finansial.

Selama ini pengukuran kinerja di keempat puskesmas tersebut hanya dengan

pengukuran tradisional yaitu dengan membandingkan target yang telah ditetapkan

dengan realisasi pendapatan yang diterima oleh rumah sakit, serta ukuran jasa standar

pelayanan rumah sakit.

Sistem pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional ditekankan pada aspek

keuangan, karena ukuran keuangan ini mudah dilakukan sehingga kinerja personal

yang diukur hanya berkaitan dengan aspek keuangan. Sistem pengukuran kinerja pada

aspek keuangan memang umum dilakukan, namun ada beberapa kelebihan dan

kelemahan dalam sistem pengukuran tradisional yang menitikberatkan pada aspek

keuangan (Sapardianto, 2012).

Kelebihannya adalah berorientasi pada keuntungan jangka pendek dan hal ini akan

mendorong manajer lebih banyak memperbaiki kinerja perusahaan jangka pendek

(Wardani dalam Sulastri, 2001). Kelemahannya adalah terbatas dengan waktu,

mengungkapkan prestasi keuangan yang nyara tanpa dengan adanya suatu

pengharapan yang dapat dilihat dari faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya

prestasi itu sendiri, dan ketidakmampuan dalam mengukur kinerja harta tak tampak

(intangible asset) dan harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan (Soetjipto,

1997 dalam Sapardianto, 2012).

Oleh karena adanya beberapa kelemahan tersebut, maka muncul ide untuk

mengukur kinerja non keuangan. Penilaian kinerja dengan menggunakan data non

keuangan antara lain meliputi, besarnya pangsa pasar dan tingkat pertumbuhannya,

kemampuan perusahaan menghasilkan produk yang digemari oleh konsumen,

pengembangan dan penilaian karyawan termasuk tingkat perputaran karyawan, citra

perusahaan dimata masyarakat, tingkat ketepatan waktu perusahaan untuk menepati

jadwal yang telah ditetapkan, persentase barang rusak selama produksi, banyaknya

keluhan pelanggan dan pemberian garansi bagi pelanggan (Yuwono, 2003). Untuk

itulah diperlukan adanya pengukuran kinerja dengan menggunakan balanced

scorecard, di mana alat pengukuran kinerja ini mencakup semua aspek yang

dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (2000) dikelompokkan menjadi empat

perspektif utama yaitu financial perspective, customer perspective, internal bussiness

perspective, dan learning and growth perspective. Dari 39 puskesmas di Purwokerto,

hanya terdapat dua puskesmas rawat inap yang memiliki data yang lengkap sehingga

dapat dianilisis dengan menggunakan balanced score card, yaitu Puskesmas Cilongok

1 dan Puskesmas Jatilawang.

Beberapa penelitian terkait pengukuran kinerja pelayanan kesehatan dengan

menggunakan balanced scorecard sudah pernah dilakukan yaitu oleh Aurora (2010)

yang meneliti penerapan balanced socrecard sebagai tolak ukur pengukuran kinerja

pada RSUD Tugurejo Semarang. Penelitian tersebut memberikan hasil baha RSUD

Tugurejo memungkinkan untuk menerapkan balanced scorecard karena dengan

balanced scorecard semua aspek dapat diukur. Penerapan balanced scorecard

dimungkinkan karena rumah sakit telah memformulasikan visi, misi, dan strateginya,

hasil penelitian juga menunjukkan bahwa kinerja tergolong cukup baik.

Penelitian Pramadhany dan Rahardjo (2010) mengenai penerapan metode balanced

scorecard sebagai tolak ukur penilaian kinerja pada organisasi nirlaba. Penelitian ini

memberikan hasil bahwa RS Bhayangkara Seamrang memungkinkan untuk

menerapkan balanced scorecard. Penerapan dapat dilakukan melalui empat perpektif,

yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan

pertumbuhan, dinilai cukup baik untuk diterapkan. Berdasarkan pengukuran balanced

scorecard, rumah sakit perlu memperhatikan beberapa aspek kinerja dari keempat

perspektif yang dinilai masih berada pada tingkat kurang dan cukup. Aspek yang

dinilai kurang adalah pertumbuhan pendapatan dan akuisisi pelanggan. Aspel yang

dinilai cukup adalah penurunan biaya, retensi pelanggan, tingkat pelayanan, retensi

karyawan, dan pelatihan karyawan.

Penelitian lain oleh Nizar dan Bambang (2011) menunjukkan bahwa berdasarkan

persepktif keuangan, kinerja RSUD Prof. Dr. Soekandar telah ekonomis dan efisien

namun belum efektif. Berdasarkan perspektif pelanggan, kinerja RSUD Prof. Dr.

Soekandar masih kurang terutama dalam hal customer acquisition. Berdasarkan

perspektif internal bisnis, hasil penelitian menunjukkan bahwa rasio pelayanan

kesehatan secara umum sudah cukup baik namun untuk rasio ALOS dan BTO masih

belum baik. Berdasarkan perspektif pembelajaran dan perumbuhan, RSUD Prof.Dr.

Soekandar dinilai sudah baik. Jadi, secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa

kinerja RSUD Prof. Dr. Soekandar berdasarkan balanced scorecard adalah cukup

baik.

Berdasarkan besaran masalah yang telah diuraikan di atas, peneliti tergerak untuk

melakukan penelitian mengenai pengukuran kinerja puskesmas dengan menggunakan

balanced scorecard di Puskesmas Cilongok 1 dan Jatilawang.

B. Rumusan Masalah

Permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah :

1. Bagaimana kinerja Puskesmas Cilongok 1 dan Jatilawang dinilai dengan penerapan

perspektif keuangan dalam Balanced Scorecard?

2. Bagaimana kinerja Puskesmas Cilongok 1 dan Jatilawang dinilai dengan penerapan

perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard?

3. Bagaimana kinerja Puskesmas Cilongok 1 dan Jatilawang dinilai dengan penerapan

perspektif proses bisnis internal dalam Balanced Scorecard?

4. Bagaimana kinerja Puskesmas Cilongok 1 dan Jatilawang dinilai dengan penerapan

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dalam Balanced Scorecard?

C. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah

1. Menganalisis kinerja puskesmas dengan penerapan perspektif keuangan dalam

Balanced Scorecard.

2. Menganalisis kinerja puskesmas dengan penerapan perspektif pelanggan dalam

Balanced Scorecard.

3. Menganalisis kinerja puskesmas dengan penerapan perspektif proses bisnis

internal dalam Balanced Scorecard.

4. Menganalisis kinerja puskesmas dengan penerapan perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran dalam Balanced Scorecard.

D. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan memberikan

1. Manfaat Teoritis

Penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan dan pengetahuan mengenai

penilaian kinerja dengan menggunakan Balanced Scorecard.

2. Manfaat Praktis

a) Bagi Puskesmas

Hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu Puskesmas sebagai

organisasi sektor publik yang memberikan pelayanan jasa kepada publik dalam

melakukan pengukuran kinerja dengan menggunakan Balanced Scorecard dan

mungkin dapat diterapkan di masa yang akan datang.

b) Bagi Pemerintah Daerah

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi pemerintah

daerah dalam pengambilan keputusan dan kebijakan mengenai pengukuran

kinerja pada instansi instansi pemerintah daerah yang lain.

BAB II

TELAAH PUSTAKA

A. Pengertian Organisasi Sektor Publik

Organisasi adalah sekelompok orang yang berkumpul dan bekerja sama dengan cara

yang terstruktur untuk mencapai tujuan atau sejumlah sasaran tertentu yang telah

ditetapkan bersama (Mahsun dkk, 2007). Setiap organisasi memerlukan manajemen yang

baik agar bisa mencapai tujuan. Manajemen merupakan proses perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan

penggunaan sumber daya lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Organisasi sektor publik adalah organisasi yang bergerak, melayani, menyediakan

atau menjual barang atau jasa dengan maksud melayani dan meningkatkan kesejahteraan

masyarakat. Yang termasuk organisasi sektor publik di Indonesia adalah pemerintahan

pusat, pemerintahan daerah, sejumlah perusahaan dimana pemerintah memiliki saham

(BUMN dan BUMD), organisasi bidang pendidikan, organisasi bidang kesehatan dan

organisasi-organisasi massa. Sumber pendanaan organisasi sektor publik berasal dari

pajak, retribusi, utang, obligasi, laba, BUMN/BUMD, sumbangan, dan penjualan aset

negara (Mahsun dkk, 2007).

B. Puskesmas

1. Definisi

a. Puskesmas atau pusat keseahatan masyarakat atau puskesmas adalah

organisasi fungsional yang menyelenggarakan upaya kesehatan yang bersifat

menyeluruh, terpadu, merata, dapat diterima dan terjangkau oleh masyarakat

dengan peran serta aktif masyarakat dan menggunakan hasil pengembangan

ilmu pengetahuan dan teknologi tepat guna, dengan biaya yang dapat dipikul

oleh pemerintah dan masyarakat. Upaya kesehatan tersebut diselenggarakan

dengan menitikberatkan kepada pelayanan untuk masyarakat luas guna

mencapai derajat kesehatan yang optimal tanpa mengabaikan mutu pelayanan

pada perorangan.

2. Tugas

Puskesmas merupakan unit pelaksana teknis kesehatan di bawah supervisi Dinas

Kesehatan Kabupaten/ota. Secara umum, mereka harus memberikan pelayanan

promotif, preventif, kuratif sampai dengan rehabilitatif baik upaya kesehatan

perorangan (UKP) atau upaya kesehatan masyarakat (UKM). Puskesmas dapat

memberikan pelayanan rawat inap dan rawat jalan. Puskesmas juga biasanya

memiliki sub unit pelayanan seperti puskesmas pembantu, puskesmas keliling,

posyandu, pos kesehatan desa, maupun pos bersalin desa.

3. Puskesmas di Kabupaten Banyumas

1. Puskesmas Cilongok 1

a. Profil umum

Wilayah kerja puskesmas I Cilongok meliputi 11 desa yang berada di

Kecamatan Cilongok yaitu Desa Cilongok, Cikidang, Pernasidi,

Gununglurah, Karanlo, Kalisari, Karang Tengah, Sambirata, Sokawera,

dan Panembangan dengan luas wilayah kurang lebih sebesar 62.1 Ha.

Sebagian besar wilayah kerja terdiri dari dataran tinggi (73.5%) dan hanya

sebagian kecil dataran rendah (26.5%).

Pelayanan rawat jalan di Puskesmas I Cilongok selama tahun 2014

terdapat 43.590 kunjungan dan tahun 2013 terdapat 32.427 kunjungan

yang terdiri atas 26.323 kunjungan lama dan 6.014 kunjungan baru.

Sedangkan pelayanan rawat inap kasus kunjungan baru selama tahun 2014

adalah sebesar 2.2% dan 1.5% pada tahun 2013, serta hanya 1.25% pada

tahun 2012.

Jumlah tenaga medis yang ada di Puskesmas I Cilongok pada tahun 2014

adalah sebanyak 5 orang. Dokter umum empat orang dan satu orang dokter

gigi. Berdasarkan rasio tenaga medis terhadap jumlah penduduk yaitu

sebesar 5.78 per 100.000 penduduk maka tenaga medis di wilayah

Puskesmas I Cilongok masih kurang. Pada tahun 2014, jumlah perawat

dan bidan yang ada adalah 36 orang sehingga rasio jumlah perawat dan

bidan terhadap penduduk di wilayah Puskesmas 1 Cilongok adalah 5,20

per 10.000 penduduk. Rasio ini masih cukup rendah jika dibandingkan

dengan standar nasional yaitu 8.56 per 10.000 penduduk. Selain itu,

terdapat pula 1 orang tenaga gizi yang bekerja sejak pertengahan tahun

2010 dan 1 tenaga analis serta radiografer sejak pertengahan tahun 2013.

Tenaga sanitasi yang bekerja di Puskesmas 1 Cilongok adalah sebanyak 2

tenaga atau 0.29 per 10.000 penduduk yang berarti memenuhi standar rasio

nasional.

b. Pengukuran Kinerja

2. Puskesmas Jatilawang

a. Profil umum

b. Pengukuran Kinerja

C. Kinerja dan Pengukuran Kinerja

1. Definisi

a. Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran,

tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu

organisasi (Mahsun dkk, 2007). Istilah kinerja sering digunakan untuk

menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok

individu. Kinerja bisaa diketahui hanya jika individu atau kelompok individu

tersebut memiliki kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target tertentu yang

hendak dicapai. Tanpa adanya tujuan atau target, kinerja seseorang atau

organisasi tidak mungkin diketahui karena tidak ada tolak ukurnya.

b. Pengukuran kinerja (performance measurement) adalah suatu proses penilaian

kemajuan pekeraan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan

sebelumnya, termasuk informasi atas: efisiensi penggunaan sumber daya

dalam menghasilkan barang dan jasa; kualitas barang dan jasa (seberapa baik

barang dan jasa diserahkan dan sampai berapa jauh pelanggan terpuaskan);

hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan; dan efektivitas

tindakan dalam mencapai tujuan (Robertson, 2002 dalam Mahsun dkk, 2007).

Pengukuran kinerja menurut Lohman (2003) dalam Mahsun dkk (2007)

pengukuran kinerja merupakan suatu aktivitas penilaian pencapaian target-

target tertentu yang diderivasi dari tujuan strategis organisasi. Jadi

pengukuran kinerja adalah suatu metode atau alat yang digunakan untuk

mencatat dan menilai pencapaian pelaksanaan kegiatan berdasarkan tujuan,

sasaran, dan strategi sehingga dapat diketahui kemajuan organisasi serta

meningkatkan kualitas pengambilan keputusan. Ada beberapa elemen pokok

pengukuran kinerja menurut Mahsun dkk (2007) yaitu :

a) Menetapkan tujuan, sasaran, dan strategi organisasi.

b) Merumuskan indikator dan ukuran kinerja.

c) Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi.

d) Evaluasi kinerja (feedback, penilaian kemajuan organisasi, meningkatkan

kualitas pengambilan keputusan dan akuntanbilitas).

2. Manfaat Pengukuran Kinerja Sektor Publik

Berikut manfaat pengukuran kinerja baik untuk internal maupun eksternal

organisasi sektor publik seperti yang diungkapkan oleh BPKP (2000) dalam

Mahsun dkk (2007) :

a. Memastikan pemahaman para pelaksana akan ukuran yang digunakan untuk

pencapaian kinerja.

b. Memastikan tercapainya rencana kinerja yang telah disepakati.

c. Memantau dan mengevaluasi pelaksanaan kinerja dan membandingkannya

dnegan rencana kerja serta melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja.

d. Memberikan penghargaan dan hukuman yang objektif atas prestasi pelaksana

yang telah diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah

disepakati.

e. Menjadi alat komunikasi antarbawahan dan pimpinan dalam upaya

memperbaiki kinerja organisasi.

f. Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi.

g. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.

h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif.

i. Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan.

j. Mengungkapkan permasalahan yang terjadi.

3. Konsep Pengukuran Kinerja Tradisional

Konsep tradisional merupakan konsep pengukuran kinerja yang sering sekali

digunakan perusahaan karena mudah dalam melakukan penilaiannya. Menurut

Mulyadi dan Jhoni Setiawan (1999) dalam Mahsun dkk (2007), ukuran keuangan

tidak dapat menggambarkan kondisi riil perusahaan di masa lalu dan tidak mampu

menuntun sepenuhnya perusahaan kearah yang lebih baik, serta hanya berorientasi

jangka pendek. Namun sistem pengukuran tradisional yang digunakan selama ini

kurang menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengukur dan mengelola

semua kompetensi yang memicu keunggulan kompetitif organisasi bisnis (Giri,

1998 dalam Aurora, 2010). Adanya beberapa kritik terhadap penggunaan

penilaian kinerja tradisional menurut Kaplan dan Norton (1996:7), yaitu :

a. Adanya ketidak cukupan dalam pendokumentasian dari sistem pengukuran

finansial tersebut. Kesulitan dalam menghitung nilai finansial untuk aktiva-

aktiva seperti kapabilitas proses, keahlian dan motivasi, loyalitas customer dan

sistem database akan membuat aktiva-aktiva ini tidak dicantumkan dalam

neraca.

b. Memfokuskan pada ukuran masa lalu. Ukuran finansial hanya menjelaskan

beberapa peristiwa masa lalu yang cocok untuk perusahaan abad industri

dimana investasi dalam kapabilitas jangka panjang dan hubungan dengan

pelanggan bukanlah faktor penting dalam mencapai keberhasilan.

c. Ketidakmampuan merefleksikan nilai-nilai yang diciptakan dari tindakan

kontemporer. Ukuran finansial oleh manajer senior seolah-olah mampu

menjelaskan hasil operasi yang dilakukan oleh karyawan tingkat rendah dan

menengah.

Pengukuran kinerja keuangan akan mendorong manajer lebih banyak

memperbaiki kinerja jangka pendek dan seringkali mengorbankan tujuan jangka

panjang. Kinerja keuangan yang baik saat ini boleh jadi mengorbankan

kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Sebaliknya kinerja

keuangan yang kurang baik saat ini bisa terjadi karena perusahaan melakukan

investasi demi kepentingan jangka panjangnya (Aurora, 2010). Banyaknya

kelemahan dalam sistem pengukuran kinerja tradisional mendorong Kaplan dan

Norton untuk mengembangkan suatu sistem pengukuran kinerja yang

memperhatikan empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,

perspektif proses bisnis/internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Pendekatan ini dikenal dengan konsep Balanced Scorecard.

4. Total Performanced Scorecard

a. Definisi

Total Performance Scorecard (TPS) merupakan suatu konsep holistik baru

tentang manajemen perubahan dan perbaikan dan dapat juga didefinisikan

sebagai proses sistematis perbaikan, pengembangan, dan pembelajaran yang

berkesinambungan, bertahap dan rutin yang terpusat pada perbaikan kinerja

pribadi dan organisasi secara berkelanjutan.

b. Konsep

Konsep TPS adalah penggabungan dan pengembangan konsep Balanced

Scorecard, Total Quality Management, dan Competence Management yang

mencakup filosofi dan aturan pembentukan dasar perbaikan berkesinambungan

melalui perbaikan pribadi karyawan. Konsep TPS berawal dengan

mempelajari dan merumuskan ambisi pribadi tiap karyawan, kemudian

menyeimbangkannya dengan perilaku pribadi dan ambisi bersama organisasi.

Berdasarkan keterkaitan dari perbaikan, pengembangan dan pembelajaran

maka diperoleh suatu model holistik dimana interaksi ketiganya membentuk

sebuah inti kekuatan yang disebut siklus TPS seperti terlihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Konsep Total Performance Scorecard

5. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah suatu pendekatan untuk mengukur kinerja yang akan

menilai kinerja keuangan dan kinerja bukan keuangan. Pemikiran dari Balanced

Scorecard adalah mengukur kinerja serta target perusahaan dari empat sudut

berbeda. Selama ini ukuran itu secara formal hanya untuk keuangan (finance)

seperti menggunakan “Balanced Sheet” dan “Income Statement” atau dengan

menghitung rasio-rasio keuangan seperti rasio likuiditas, solvabilitas dan

rentabilitas perusahaan. Pada konsep Balanced Scorecard tidak hanya aspek

keuangan (finance) saja, yang menjadi tolak ukur kinerja perusahaan, ada tiga

sudut pengukuran lain yang juga diperhitungkan, aspek tersebut yaitu, pelanggan

(Customer), proses bisnis internal (Internal Business Process) dan tumbuh dan

berkembang (Learning and Growth).

Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja, suatu bahasa yang

mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi kepada seluruh karyawan tentang

kunci penentu sukses saat ini dan masa datang. Selain itu, Balanced Scorecard

juga menekankan bahwa pengukuran kinerja keuangan maupun non keuangan

tersebut haruslah merupakan bagian dari sistem informasi seluruh karyawan baik

manajemen tingkat atas maupun tingkat bawah. Balanced Scorecard menekankan

bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem

informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Balanced Scorecard

berbeda dengan sistem pengukuran kinerja tradisional yang bertumpu pada ukuran

kinerja semata (Aurora, 2010).

Menurut Kaplan dan Norton langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat

proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi

jangka panjang dan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah ;

c. Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan

sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan

di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan

strategi untuk mewujudkannya.

d. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.

Balanced Scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang

dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para

pemegang saham dan konsumen, karena oleh tujuan tersebut dibuthkan kinerja

karyawan yang baik.

e. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif

strategis. Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara

rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced Scorecard sebagai

dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih

penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka

panjang perusahaan secara menyeluruh.

f. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan

Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan

monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

Terdapat empat Perspektif Balanced Scorecard :

a. Perspektif Finansial

Balanced Scorecard tetap menggunakan perspektif finansial, karena ukuran

finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan

ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk

apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan

kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial

biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang diukur misalnya laba operasi,

tingkat pengembalian modal yang diperoleh (ROE dan ROI), likuiditas,

solvabilitas. (Sipayung,2009). Tujuan finansial mungkin sangat berbeda untuk

setiap tahap siklus hidup bisnis. Teori strategi bisnis menawarkan beberapa

strategi yang berbeda yang dapat diikuti oleh unit bisnis, dari pertumbuhan pasar

yang agresif sampai kepada konsolidasi bisnis. Pada umumnya ada tiga tahap

yaitu :

1) Growth

Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan.

Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan.

2) Sustain

Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap

bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman

investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan

pengembalian modal yang cukup tinggi.

3) Harvest

Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya,

tahap dimana perusahaan ingin “menuai” investasi yang dibuat pada tahap

sebelumnya. Tujuan bisnis pada tahap ini adalah arus kas operasi dan

penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.

b. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, para manajer

mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan

bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif

ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan

perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik (Sipayung,

2009). Perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis

mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan

memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.

Gambar 2 Perspektif Pelanggan

Sumber : Kaplan & Norton (2000 : 60) dalam Sipayung (2009)

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, eksekutif mengidentifikasi berbagai

proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini

memungkinkan unit bisnis untuk memberikan proposisi nilai yang akan menarik

perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan

memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham. Ukuran

proses bisnis internal berfokus kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan

finansial perusahaan.

Pangsa Pasar

Akuisisi Pelanggan

Retensi Pelanggan

Kepuasan Pelanggan

Profitabilitas Pelanggan

Gambar 3. Perspektif Proses Bisnis Internal-Model Rantai Nilai Generik

Sumber : Kaplan & Norton (2000 : 84) dalam Sipayung (2009)

Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelangan yang sedang

berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau

jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. Proses operasi, langkah utama kedua

dalam rantai nilai internal generik, adalah tempat dimana produk dan jasa diproduksi

dan disampaikan kepada pelanggan. Proses ini secara historis telah menjadi fokus

sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan. Langkah utama ketiga dalam

rantai nilai internal adalah layanan kepada pelanggan setelah penjuan atau

penyampaian produk dan jasa.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat dari Balanced Scorecard yaitu pembelajaran dan

pertumbuhan, mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam

menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber

utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan berasal dari manusia, sistem dan

Kebutuhan Pelanggan di identifikasi

Kenali pasar

Ciptakan produk/jasa

Bangun produk/jasa

Layani Pelanggan

Kebutuhan Pelanggan terpuaskan

Proses Inovasi

Proses operasi

Proses Layanan

Purnajual

Luncurkan produk/jasa

prosedur perusahaan. Tujuan finansial, pelanggan dan proses bisnis internal di

Balanced Scorecard biasanya akan memperlihatkan adanya kesenjangan antara

kapabilitas sumber daya manusia, sistem dan prosedur saat ini dengan apa yang

dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja yang penuh dengan terobosan. Untuk

menutup kesenjangan ini, perusahaan harus melakukan investasi dengan melatih

ulang para pekerja, meningkatkan teknologi dan sistem informasi serta menyelaraskan

berbagai prosedur dan kegiatan sehari-hari perusahaan.

Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerja

Sumber : Norton dan Kaplan (1996) dalam Aurora (2010).

“Balanced Scorecard Menerapkan Strategi menjadi Aksi.”

e. Cara Pengukuran dalam Balanced Scorecard

Cara pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah mengukur secara

seimbang antara perspektif yang satu dengan perspektif lainnya dengan tolak ukur

masing-masing perspektif. Menurut Mulyadi (2001) dalam Aurora (2010), kriteria

keseimbangan digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana sasaran strategik kita

capai seimbang di semua perspektif.

Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi

Memperjelas visi Menghasilkan konsensus

Mengkomunikasikan dan menghubungkan

Mengkomunikasikan dan mendidik

Menetapkan tujuan

Merencanakan dan Menetapkan Sasaran

Menetapkan Sasaran

Memadukan inisiatif strategis

Balanced Scorecard

Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis

Mengartikulasi visi bersama Memberikan Umpan balik strategis Memfasilitasi tinjauan ulang

Skor dalam tabel kriteria keseimbangan adalah skor standar, jika kinerja

semua aspek dalam perusahaan adalah “baik”. Skor diberikan berdasarkan rating scale

berikut :

Tabel 1. Rating Scale

Skor Nilai

-1 Kurang

0 Cukup

1 Baik

Sumber : Mulyadi (2001) dalam Aurora (2010)

Berikut tabel kriteria keseimbangan :

Tabel 2. Kriteria Keseimbangan

Perspektif Sasaran

Strategik

Ukuran Hasil Ukuran Pemicu

Kinerja

Score

Perspektif

Keuangan

Pertumbuhan

Pendapatan

Perubahan

Biaya

Pertumbuhan

Biaya

Penurunan

Biaya/ hutang

ROI

Likuiditas

(optimal 200%)

1

1

Perspektif

Pelanggan

Brand Equity

Meningkatnya

kualitas

layanan

customer

Customer

Acquisition

Customer

Retention

Customer

Satisfaction

Bertambahnya

pasien baru

Depth of

relationship

Berkurangnya

jumlah keluhan

1

1

1

Perspektif

Bisnis

Internal

Peningkatan

Kualitas

proses layanan

langganan

Jumlah

penanganan

keluhan

Peningkatan

pendapatan

Semakin

sedikitnya

jumlah keluhan

1

1

Respons Times

1

Perspektif

Pembelajaran

dan

pertumbuhan

Meningkatnya

komitmen

karyawan

Meingkatnya

kapabilitas

karyawan

Retensi

karyawan

Pelatihan

Karyawan

Berkurangnya

jumlah

karyawan yang

keluar

Jumlah

karyawan yang

mengikuti

pelatihan

1

1

Total Skor 10

C. Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian mengenai Balanced Scorecard telah dilakukan pada beberapa

perusahaan untuk mengukur kinerja perusahaan. Penelitian tersebut menunjukkan

bahwa pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard lebih memberikan

informasi yang akurat, karena tidak hanya mengukur kinerja keuangan, tetapi juga

kinerja nonkeuangan. Beberapa penelitian terdahulu mengenai Balanced

Scorecard adalah sebagai berikut :

1. Aurora (2010) tentang Penerapan Balanced Scorecard sebagai Tolak Ukur

Pengukuran Kinerja (Studi kasus pada RSUD Tugurejo Semarang), hasil

penelitiannya mengatakan RSUD Tugurejo Semarang memungkinkan untuk

menerapkan Balanced Scorecard, karena dengan Balanced Scorecard semua

aspek dapat diukur.

2. Sipayung (2009) tentang Balanced Scorecard : Pengukuran Kinerja

Perusahaan dan Sistem Manajemen Strategis, mengatakan bahwa Balanced

Scorecard menutup lubang yang ada di sebagian besar sistem manajemen,

yaitu kurangnya proses sistematis untuk melaksanakan dan memperoleh

umpan balik sebuah strategi. Proses manajemen yang dibangun di seputar

scorecard memungkinkan adanya keselarasan dan pemusatan perhatian kepada

pelaksanaan strategi jangka panjang.

3. Sapardianto (2010) tentang Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan

Konsep Balanced Scorecard (Studi Kasus Pada PT Trustco Insan Mandiri

Samarinda) hasil penelitiannya mengatakan bahwa perlu adanya pemanfaatan

aktiva lancar (terutama kas) untuk menormalkan nilai current ratio, perlu

adanya penambahan karyawan agar lebih fokus pembagian kerjanya, dan

untuk proses operasi disarankan perusahaan menetapkan waktu yang lebih

singkat dalam proses pengurusan administrasi dan hal-hal lainnya yang

menunjang proses penyaluran produk jasa perusahaan.

4. Penelitian Pramadhany dan Rahardjo (2010) mengenai penerapan metode

balanced scorecard sebagai tolak ukur penilaian kinerja pada organisasi

nirlaba. Penelitian ini memberikan hasil bahwa RS Bhayangkara Seamrang

memungkinkan untuk menerapkan balanced scorecard. Penerapan dapat

dilakukan melalui empat perpektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan, dinilai cukup baik untuk

diterapkan. Berdasarkan pengukuran balanced scorecard, rumah sakit perlu

memperhatikan beberapa aspek kinerja dari keempat perspektif yang dinilai

masih berada pada tingkat kurang dan cukup. Aspek yang dinilai kurang

adalah pertumbuhan pendapatan dan akuisisi pelanggan. Aspek yang dinilai

cukup adalah penurunan biaya, retensi pelanggan, tingkat pelayanan, retensi

karyawan, dan pelatihan karyawan.

5. Penelitian oleh Nizar dan Bambang (2011) menunjukkan bahwa berdasarkan

persepktif keuangan, kinerja RSUD Prof. Dr. Soekandar telah ekonomis dan

efisien namun belum efektif. Berdasarkan perspektif pelanggan, kinerja RSUD

Prof. Dr. Soekandar masih kurang terutama dalam hal customer acquisition.

Berdasarkan perspektif internal bisnis, hasil penelitian menunjukkan bahwa

rasio pelayanan kesehatan secara umum sudah cukup baik namun untuk rasio

ALOS dan BTO masih belum baik. Berdasarkan perspektif pembelajaran dan

perumbuhan, RSUD Prof.Dr. Soekandar dinilai sudah baik. Jadi, secara

keseluruhan dapat disimpulkan bahwa kinerja RSUD Prof. Dr. Soekandar

berdasarkan balanced scorecard adalah cukup baik.

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Metode Penelitian

1. Jenis Penelitian

Metode dalam penelitian ini menggunakan penelitian penjelasan (Explanatory

research). Format eksplanasi dimaksud untuk menggambarkan suatu generalisasi

atau menjelaskan suatu variabel dengan variabel lainnya (Bungin, 2001).

Berdasarkan masalah yang diteliti, pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini

adalah penelitian deskriptif kuantitatif. Metode ini bertujuan untuk menggambarkan,

meringkaskan berbagai kondisi berbagai situasi atau variabel yang timbul di

masyarakat yang menjadi objek penelitian tersebut.

2. Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Puskesmas Jatilawang dan Puskesmas Cilongok 1. Latar

belakang pemilihan adalah karena puskesmas ini termasuk dalam puskesmas rawat

inap dan memiliki data administratif serta keuangan yang lengkap sehingga dapat

diteliti dengan menggunakan Balanced Score Card.

3. Metode dan Penentuan Ukuran Sampel

Teknik pengambilan sampel adalah dengan menggunakan teknik Slovin dan Umar

(2005) n= N1+Ne2

Dimana n = jumlah sampel

N= ukuran populasi

e = standar error 10%

sehingga jumlah sampel n= 781+78.10 %2 =44 orang

4. Sumber data

Sumber data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah:

a) Data primer yaitu data yang langsung diperoleh dari kuesioner terhadap

responden

b) Data sekunder adalah data yang didapatkan dari dokumen di Puskesmas Cilongok

1 dan Puskesmas Jatilawang

5. Metode Pengumpulan data

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini adalah :

a) Pengisian kuesioner oleh tenaga kerja di puskesmas dan pasien pengunjung

puskesmas.

b) Studi dokumentasi yaitu studi yang mempelajari dan mengumpulkan data-data

yang relevan dan mendukung penelitian.

6. Definisi Konseptual dan Operasional

Penelitian ini menggunakan ukuran yang terkandung dalam keempat perspektif

Balanced Scorecard, yaitu :

a. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

1) Definisi konseptual : perspektif keuangan merupakan ukuran yang sangat

penting dalam merangkum kinerja dari tindakan ekonomis yang telah diambil.

Ukuran kinerja keuangan memberikan penilaian terhadap target keuangan

yang dicapai oleh organisasi dalam mewujudkan visi dan misinya. Perspektif

keuangan dalam penelitian ini meliputi pertumbuhan pendapatan, penurunan

biaya/tingkat hutang (likuiditas).

2) Definisi operasional : Data sekunder yang memuat rasio ekonomi, rasio

efisiensi, dam rasio efektivitas puskesmas.

b. Perspektif Pelanggan

1) Definisi konseptual : perspektif pelanggan merupakan ukuran yang dilihat

dari jumlah pelanggan yang dimiliki dan tingkat kepuasan pelanggan.

Pengukuran kinerja yang dinilai dari jumlah pelanggan dan tingkat kepuasan

pelanggan terdiri dari pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, dan

kepuasan pelanggan.

2) Definisi operasional : perspektif pelanggan dibagi menjadi tiga komponen,

komponen pertama adalah kepuasan pelanggan yang dinilai melalui kuesioner

dan komponen kedua adalah customer acquisition yang diperoleh melalui

penghitungan oleh peneliti mengenai data sekunder dengan rumus hasil bagi

antara jumlah pelanggan baru dibagi jumlah total pelanggan dikali seratus

persen. Komponen ketiga adalah customer retention yang memiliki rumus

jumlah pelanggan lama dibagi total pelanggan dikalikan dengan seratus

persen.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

1) Definisi konseptual : Perspektif proses internal memberikan penilaian atas

gambaran proses yang telah dibangun dalam melayani masyarakat. Perspektif

proses internal menggunakan pengembangan program layanan, perbaikan

sistem operasional dan peningkatan kualitas proses layanan. Pengukuran

kinerja yang bertujuan untuk mendorong perusahaan agar menjadi learning

organization dan juga mendorong pertumbuhan organisasi.

2) Definisi operasional : Penghitungan oleh peneliti dengan sumber didapatkan

dari data sekunder yang memuat persentase inovasi, jumlah kunjungan rawat

jalan, jumlah kunjungan rawat inap (ALOS/Average Length Of Stay,

BOR/Bed Occupancy Ratio, TOI/Turn Over Internal, BTO/Bed Turn Over

Rate, GDR/Gross Death Rate, dan NDR/Net Death Rate).

d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

1) Definisi konseptual : perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran memberikan

penilaian yang merupakan pemacu untuk membangun kualitas pelayanan dan

kualitas personel yang diperlukan untuk mewujudkan target keuangan,

pelanggan dan proses internal. Tolok ukur yang digunakan adalah

peningkatan kapabilitas karyawan dan peningkatan komitmen karyawan.

Untuk peningkatan kapabilitas dilihat dari adanya peningkatan

pelatihan/seminar yang diadakan baik dari dalam kegiatan rumah sakit

maupun dari luar pihak rumah sakit, sedangkan untuk peningkatan komitmen

karyawan dapat dilihat dari persentase berkurangnya jumlah karyawan yang

keluar karena diakibatkan oleh beberapa alasan.

2) Definisi operasional : perpektif pertumbuhan dan pembelajaran memuat

kepuasan karyawan yang diukur dengan menggunakan kuesioner oleh peneliti

(lampiran 2), retensi karyawan, dan produktivitas karyawan.

DAFTAR PUSTAKA

Aurora, Novella. 2010. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur Pengukuran

Kinerja (Studi Kasus pada RSUD Tugurejo Semarang). Skripsi Ekonomika dan Bisnis

Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro. Semarang.

Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan. 2005. Management Control Systems, 11th

Edition. Salemba Empat. Jakarta.

Bungin, Burhan. 2001. Metodologi Penelitian Sosial: Format-format Kuantitatif dan

Kualitatif. Surabaya: Airlangga University Press.

Imelda, R.H.N. 2004. Implementasi Balanced Scorecard Pada Organisasi Publik. Jurnal

Akuntansi Dan Keuangan 6(2): 106-122.

Mahsun, Mohamad dkk. 2007. Akuntansi Sektor Publik Edisi Kedua. Penerbit BPFE

Yogyakarta.

Santoso, Singgih. 2005. SPSS Mengolah Data Statistik Secara Profesional, Cetakan

Keempat. Penerbit PT Elexmedia Komputindo. Jakarta.

Sapardianto. 2012. Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Konsep Balanced

Scorecard (Studi Kasus pada PT Trustco Insan Mandiri Samarinda). Ejournal

Administrasi Bisnis, 2013.

Sipayung, Friska. 2009. Balanced Scorecard : Pengukuran Kinerja Perusahaan dan Sistem

Manajemen Strategis. Jurnal Manajemen Bisnis volume 2.

Sulastri, A., 2003. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Penilaian Kinerja Pada

Rumah Sakit Islam Surakarta Skripsi, Tidak Dipublikasikan, Fakultas Ekonomi

Universitas Sebelas Maret.