change rhenald kasali

199
C H A N G E Di Edit oleh: Di Edit oleh: KELOMPOK II KELOMPOK II Meity S Hadiningrum (NIM. 200 76 1052) Tjetjep Supriatna (NIM. 200 76 1067) Neni Murniati (NIM. 200 66 2264) Uun Unaesih (NIM. 200 76 1083) Andi Yuslin Rosandhi (NIM. 200 76 1076) Rizal Mutaqin Prayoga Santosa

Upload: api-3781744

Post on 07-Jun-2015

8.341 views

Category:

Documents


69 download

TRANSCRIPT

Page 1: CHANGE RHENALD KASALI

C H A N G E

Di Edit oleh:Di Edit oleh: KELOMPOK II KELOMPOK IIMeity S Hadiningrum (NIM. 200 76 1052)Tjetjep Supriatna (NIM. 200 76 1067) Neni Murniati (NIM. 200 66 2264)Uun Unaesih (NIM. 200 76 1083)Andi Yuslin Rosandhi (NIM. 200 76 1076)Rizal MutaqinPrayoga SantosaWahyul Muttaqien

Page 2: CHANGE RHENALD KASALI

Sejumlah alasan Sejumlah alasan menuntutmenuntutKita terus Kita terus berubahberubah

Bab I

Page 3: CHANGE RHENALD KASALI

Sejumlah Alasan Menuntut Kita Sejumlah Alasan Menuntut Kita Terus BerubahTerus Berubah

TEKNOLOGI :TEKNOLOGI : Mengubah mobilitas manusia, Mengubah mobilitas manusia,

jangkauan, wawasan, cara jangkauan, wawasan, cara berkomunikasi, memimpin, berkomunikasi, memimpin, dan mengelola perusahaan. dan mengelola perusahaan.

Kalau ia bisa dikelola dengan Kalau ia bisa dikelola dengan baik maka ia akan baik maka ia akan memberikan kesejahteraan. memberikan kesejahteraan.

Kalau tidak, ia bisa berubah Kalau tidak, ia bisa berubah menjadi ancaman yang menjadi ancaman yang menakutkan. menakutkan.

Page 4: CHANGE RHENALD KASALI

BANYAK PILIHAN YANG BANYAK PILIHAN YANG DIBERIKAN OLEH PERUBAHAN :DIBERIKAN OLEH PERUBAHAN :

Berubah.Berubah. Mendiamkan.Mendiamkan. Melawan.Melawan. Atau diubah.Atau diubah. Banyak orang dan perusahaan yang Banyak orang dan perusahaan yang

melakukan perubahan dan berhasil. melakukan perubahan dan berhasil. Tetapi tak sedikit pula yang gagal dan Tetapi tak sedikit pula yang gagal dan gulung tikar.gulung tikar.

Page 5: CHANGE RHENALD KASALI

Menurut “RALF DAHRENDORF”Menurut “RALF DAHRENDORF”

The trouble with change in human affairs is that it is so hard to pin down. It happens all the time. But while it happens it eludes our grasp, and once we feel able to come to grips with it, it has become past history.

Page 6: CHANGE RHENALD KASALI

PERUBAHAN ADALAH PERUBAHAN ADALAH

PERTANDA KEHIDUPANPERTANDA KEHIDUPAN Change is the only evidence of life Change is the only evidence of life

(Evelyn Waugh)(Evelyn Waugh)

- Kehidupan selalu di tandai dengan perubahan

- Manusia yang hidup akan selalu berubah

Page 7: CHANGE RHENALD KASALI

ARIE de GEUS (1997)ARIE de GEUS (1997)

• Bahwa sebuah perusahaan pada dasarnya adalah juga sesosok makhluk hidup (a living organism).

• Karena ia hidup maka ia dilahirkan, sakit, tua, dan dapat mati seperti makhluk hidup lainnya.

• Kalau perawatannya baik maka ia bisa saja berumur panjang.

Page 8: CHANGE RHENALD KASALI

PERUBAHAN MEMBERIKAN HARAPAN

Progress is impossible without change, and those who cannot change their minds cannot change anything (George

Bernard Shaw)

Dalam menghadapi kehidupan baru itu, siapa pun yang menjanjikan perubahan tentu memberikan harapan.

Tetapi tentu saja tak semuanya mampu mengendalikan.

Page 9: CHANGE RHENALD KASALI

Contoh :Perubahan yang Dialami Dunia Usaha Indonesia

Bidang Bidang

PerubahanPerubahan Era Pemerintahan Era Pemerintahan

SoehartoSoeharto Pasca SoehartoPasca Soeharto

PolitikPolitik • Dikendalikan melalui 3 Dikendalikan melalui 3 partai besar dan partai besar dan ada single majorit ada single majorit

• Kekuasaan dikuasai Kekuasaan dikuasai oleh eksekutifoleh eksekutif

• Pemerintahan terpusatPemerintahan terpusat

Kehendak rakyat, Kehendak rakyat, multipartai, koalisi multipartai, koalisi antar partaiantar partai

Kekuasaan seimbang Kekuasaan seimbang eksekutif-legislatifeksekutif-legislatif

Pemerintah pusat Pemerintah pusat membagi kekuasaan membagi kekuasaan dengan pemerintah dengan pemerintah daerahdaerah

EkonomiEkonomi Anti persainganAnti persainganPengendalian jumlah Pengendalian jumlah

para para pelaku pasar pelaku pasar

Integrasi vertikal Integrasi vertikal Dominan peran Dominan peran

pemerintahpemerintah

• Persaingan bebasPersaingan bebas• Pelaku terbuka luasPelaku terbuka luas• OutsourcingOutsourcing• Dominan peran Dominan peran

masyarakatmasyarakat

Page 10: CHANGE RHENALD KASALI

Contoh: Cara-cara Lama dan Cara-cara Baru Dalam Berusaha di Indonesia

Lama Cara-cara Baru1. Lingkungan Tertib, stabil, teratur, predictable Berubah-ubah, setiap partikel organisasi dapat

bergerak sendiri-sendiri2. Lokasi Usaha Berpusat di Jakarta Tersebar ke seluruh penjuru Indonesia3. Sikap terhadap persaingan

Statis, terkendali, reaktif, lari ke pengambil keputusan di tingkat Negara

Proaktif, memimpin inovasi, menciptakan cara-cara baru

4. Struktur organisasi Birokrasi, procedural Dinamis, teamwork,jejaring5. Kultur organisasi Keteraturan dan social harmony, formal Kompetitif, informal, campus-liked6. Bentuk perusahaan Besar, konglomerasi, integrasi vertical Kecil-kecil, outsourcing, berorientasi pada

kompetisi inti7. Manusia (SDM) Tenang, birokratik, professional Dinamis, intrapreneurial, mengedepankan suasana kerja yang menyenangkan8. Pemimpin Otoriter, satu arah, manager (doing

things right)Demokratis, change leader, leader (doing the right thing)9. Produk Monoton, product life cycle panjang Dinamis, product life cycle diperpendek sendiri

10. Sikap terhadap hukum

Minta dukungan pemerintah Harus berani menghadapi kasus-kasus hukum

11. Komunikasi Tidak penting, reaktif Sangat penting, proaktif

Page 11: CHANGE RHENALD KASALI

APAKAH PERUBAHAN SELALU MEMBAWA PEMBARUAN ?

All things must change to something new, to something strange

(Henry Wadsworth Longfellow)

Ada beberapa Faktor yang mempengaruhinya !!!!!!!!!

Page 12: CHANGE RHENALD KASALI

Faktor-faktor yang mengakibatkan perubahan tidak membawa hasil

seperti yang diharapkan antara lain :

1. Kepemimpinan yang tidak cukup kuat2. Salah melihat reformasi3. Sabotase di tengah jalan4. Komunikasi yang tidak bagus5. Masyarakat yang tidak cukup mendukung6. Proses “Buy-In” tidak berjalan

Page 13: CHANGE RHENALD KASALI

BUKAN YANG TERKUAT MELAINKAN YANG ADAPTIF

The key to successful leadership today is influence, not authority (Kenneth Blanchard)

Page 14: CHANGE RHENALD KASALI

CHARLES DARWIN CHARLES DARWIN MENGATAKANMENGATAKAN

“ Bukan yang terkuat yang mampu berumur panjang, melainkan yang paling adaptif ”.

Yaitu, mereka yang selalu menyesuaikan diri terhadap berbagai perubahan.

Page 15: CHANGE RHENALD KASALI

MAKHLUK HIDUP

BERTAHAN HIDUP & MENERUSKAN KETURUNAN

EVOLUSI

BELAJAR DARI MASA LALU MENATA MASA DEPAN

MEMORY OF THE FUTURE

DAPAT MENGIKUTI TDK DAPAT MENGIKUTI

BERTAHAN HIDUP- TAMPAK TUA

- BANYAK KESULITAN- MATI

Page 16: CHANGE RHENALD KASALI

Cara makhluk hidup menghadapi perubahan :1. Melakukan perubahan secara antisipatif (anticipatory

change)2. Berjaga-jaga dan melakukan perubahan secara reaktif

(reactive change)3. Berubah melalui krisis (crisis change)

Menurut Charles Handy (1994), perubahan itu mengikuti kurva S atau “Simoid Kurve”.

 

Waktu

Sukses

Page 17: CHANGE RHENALD KASALI

• Kehidupan itu berubah dan diubah, mempengaruhi dan dipengaruhi.

• Kadang perubahan yang diciptakan menghasilkan kesenangan dan kesejahteraan;

• Tapi kadang kesenangan bisa membuat mereka merasa nyaman dan malas. Pada saat itu posisi mereka diambil alih oleh orang lain, perusahaan lain, atau bangsa lain.

Page 18: CHANGE RHENALD KASALI

PERUSAHAAN-PERUSAHAAN MELEWATI KURVA “S”

To live is to change, and to be perfect is to change often. (John Henry)

Perusahaan juga merupakan makhluk hidup, maka ia pun akan

melewati pasang surut mengikuti pola “kurva S”.

Misal : Astra Internasional, Garuda Indonesia, BNI, BCA,

Gudang Garam, dan Jamu Cap Potret Nyonya Meneer.

Perubahan tersebut terjadi sebagai akibat :

1. Pertikaian keluarga pemilik, 2. Meninggalnya pendiri, 3. Salah urus perusahaan,4. Perubahan yang terjadi perlahan-lahan (perubahan daya beli dan selera konsumen) dan kurang direspons oleh manajemen dengan bijak.

Page 19: CHANGE RHENALD KASALI

BANGSA-BANGSA PUN MENELUSURI “KURVA S”

Kehabisan tenaga mengancam kehidupan bangsa dan tiap warganya; ia adalah kesakitan selagi mengantuk, kematian

selagi tidur (kahlil Gibran)

Kehidupan kenegaraan dan kerajaan bangsa-bangsa di dunia juga mengikuti laju gerak “kurva S”. Bangsa-bangsa yang sukses adalah bangsa-bangsa yang adaptif terhadap perubahan dan pemimpin-pemimpinnya selalu siap menghadapi perubahan.

Page 20: CHANGE RHENALD KASALI

BERBAGAI KERAJAAN NUSANTARA MELUNCUR DI ATAS KURVA “S”

Generasi yang ganjil ini hidup antara tertidur dan terjaga. Di dalam tangannya, mereka mengenggam tanah masa lalu dan

buih-buih masa depan (kahlil Gibran)

• Di Indonesia, datang dan perginya kerajaan-kerajaan Nusantara sebenarnya juga melewati proses yang sama, berselancar di atas “kurva S”.

• Datangnya kerajaan-kerajaan Hindu, Budha, lalu kerajaan-kerajaan Islam, sampai terbentuknya Negara kesatuan Republik Indonesia, menunjukkan proses itu terjadi secara alamiah.

• Ada yang melakukan perubahan dan ada yang tidak mampu beradaptasi dengan perubahan.

Page 21: CHANGE RHENALD KASALI

Bab 2

Melompat ke Melompat ke Kurva KeduaKurva Kedua

Page 22: CHANGE RHENALD KASALI

Melompat ke Kurva KeduaMelompat ke Kurva Kedua Kebanyakan kita, terbutakan matanya kala meraih Kebanyakan kita, terbutakan matanya kala meraih

sukses. Perubahan baru dilakukan saat sadar telah sukses. Perubahan baru dilakukan saat sadar telah gagal.gagal.

Perjuangan Perjuangan Vaughn BealsVaughn Beals di Harley Davidson (HD) di Harley Davidson (HD) sebagai contoh, termasuk jatuh-bangunnya sebagai contoh, termasuk jatuh-bangunnya perusahaan tersebut. Ketika hendak bangkit dan perusahaan tersebut. Ketika hendak bangkit dan akhirnya sukses kembali, dilakukan perubahan akhirnya sukses kembali, dilakukan perubahan secara radikal yang tidak dikenal dalam secara radikal yang tidak dikenal dalam perusahaan klasik namun mereka terbukti benar. perusahaan klasik namun mereka terbukti benar. Keberhasilan HD bukan semata-mata hanya oleh Keberhasilan HD bukan semata-mata hanya oleh faktor perubahan radikal tersebut, melainkan juga faktor perubahan radikal tersebut, melainkan juga oleh produk yang dirancang ulang dan dijaga oleh produk yang dirancang ulang dan dijaga kualitasnya.kualitasnya.

Page 23: CHANGE RHENALD KASALI

Hasil penelitian menemukan, saat terbaik untuk Hasil penelitian menemukan, saat terbaik untuk melakukan perubahan sesungguhnya bukanlah melakukan perubahan sesungguhnya bukanlah pada saat kita sudah memasuki masa krisis. pada saat kita sudah memasuki masa krisis. Perubahan yang terbaik adalah justeru Perubahan yang terbaik adalah justeru seharusnya dilakukan pada saat perusahaan seharusnya dilakukan pada saat perusahaan sedang mengalami kejayaan. sedang mengalami kejayaan.

Bisakah perubahan bergerak dan terjadi Bisakah perubahan bergerak dan terjadi dengan sendirinya? Inilah pertanyaan yang dengan sendirinya? Inilah pertanyaan yang kemudian muncul. Costa Rica, sebuah negara kemudian muncul. Costa Rica, sebuah negara yang tadinya keterbelakang yang hanya hidup yang tadinya keterbelakang yang hanya hidup dari ekspor pisang dan kini berubah menjadi dari ekspor pisang dan kini berubah menjadi negara yang sejahtera, diangkat menjadi negara yang sejahtera, diangkat menjadi contoh kasus.contoh kasus.

Page 24: CHANGE RHENALD KASALI

Perubahan tidak datang dengan tiba-tiba. Perubahan tidak datang dengan tiba-tiba. Sebuah gelombang besar yang datang Sebuah gelombang besar yang datang misalnya, tentu awalnya sudah didahului misalnya, tentu awalnya sudah didahului olah signal-signal. Saat itu juga olah signal-signal. Saat itu juga management seharusnya sudah management seharusnya sudah merespon.merespon.

Secara ideal, perusahaan harus mampu Secara ideal, perusahaan harus mampu berubah sendiri tanpa harus mengalami berubah sendiri tanpa harus mengalami sebuah proses perubahan yang sebuah proses perubahan yang diintervensi dari luar.diintervensi dari luar.

Page 25: CHANGE RHENALD KASALI

Bab 3

Bentuk-bentukBentuk-bentuk

Strategi Strategi PerubahanPerubahan

Page 26: CHANGE RHENALD KASALI

Perubahan dan kehidupanPerubahan dan kehidupan

Tujuan perubahan adalah Tujuan perubahan adalah mempertahankan dan mempertahankan dan melangsungkan kehidupan.melangsungkan kehidupan.

Berubah artinya beradaptasi, Berubah artinya beradaptasi, menyesuaikan diri, dan menjadi lebih menyesuaikan diri, dan menjadi lebih berdaya untuk mempertahankan dan berdaya untuk mempertahankan dan meneruskan kehidupan.meneruskan kehidupan.

Page 27: CHANGE RHENALD KASALI

Ada dua Jenis perubahan yaitu:Ada dua Jenis perubahan yaitu:

Pertama Pertama perubahan operasionalperubahan operasional yaitu yaitu perubahan-perubahan kecil umumnya perubahan-perubahan kecil umumnya tidak menimbulkan dampak yang yang tidak menimbulkan dampak yang yang luar biasa.luar biasa.

Kedua Kedua perubahan Strategisperubahan Strategis yaitu yaitu berdampak luas dan memerlukan berdampak luas dan memerlukan koordinasi dan dukungan dari unit terkait.koordinasi dan dukungan dari unit terkait.

Page 28: CHANGE RHENALD KASALI

Macam-macam perubahan Macam-macam perubahan Strategis:Strategis:

Perubahan Budaya dan nilai-nilai dasar Perubahan Budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan.perusahaan.

Perubahan arah/fokus pada bisnis yang Perubahan arah/fokus pada bisnis yang sama (dengan konsumen berbeda atau sama (dengan konsumen berbeda atau mengeluarkan produk baru)mengeluarkan produk baru)

Perubahan cara kerja agar (lebih Perubahan cara kerja agar (lebih efisiensi/meningkatkan penghasilan dll)efisiensi/meningkatkan penghasilan dll)

Page 29: CHANGE RHENALD KASALI

Perubahan Radikal, dan Perubahan Radikal, dan Perubahan IncrementalPerubahan Incremental

Perubahan Perubahan IncrementalIncremental adalah perubahan adalah perubahan secara kontinyu untuk memelihara secara kontinyu untuk memelihara keseimbanagn umum organisasi.Biasanya keseimbanagn umum organisasi.Biasanya terbatas pada salah satu bagian dan terbatas pada salah satu bagian dan cenderung berupa perubahan operasional.cenderung berupa perubahan operasional.

Perubahan Perubahan RadikalRadikal adalah merubah adalah merubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi dan referensi, arah, dan kebijakan organisasi dan cenderung melakukan perubahan strategis.cenderung melakukan perubahan strategis.

Page 30: CHANGE RHENALD KASALI

Perubahan Kasmatik dan MosaikPerubahan Kasmatik dan Mosaik

Perubahan Perubahan MosaikMosaik adalah perubahan adalah perubahan yang berasal dari tempat yang yang berasal dari tempat yang berbeda atau waktu yang berbeda berbeda atau waktu yang berbeda (Menganalisa berdasarkan data/fakta (Menganalisa berdasarkan data/fakta yang telah terjadi).yang telah terjadi).

Perubahan Perubahan KasmatikKasmatik adalah adalah perubahan yang berasal dari analisis perubahan yang berasal dari analisis kajian-kajian yang dirangkum menjadi kajian-kajian yang dirangkum menjadi satu yang menggambarkan arah satu yang menggambarkan arah perubahan yang harus dilakukan.perubahan yang harus dilakukan.

Page 31: CHANGE RHENALD KASALI

Pembaharuan PerusahaanPembaharuan Perusahaan

Platt (2001)Platt (2001) membedakan perubahan membedakan perubahan strategis suatu perusahaan kedalam tiga strategis suatu perusahaan kedalam tiga katagori, yaitu:katagori, yaitu:

1.Transformasi Manajemen.1.Transformasi Manajemen.

2. Manajemen Turn around2. Manajemen Turn around

3. Manajemen kritis3. Manajemen kritis

Page 32: CHANGE RHENALD KASALI

TRANSFORMASI MANAJEMENTRANSFORMASI MANAJEMEN

Dilakukan perusahaan- perusahaan Dilakukan perusahaan- perusahaan yang sehat atau perusahaan yang yang sehat atau perusahaan yang mulai menagkap signal-signal yang mulai menagkap signal-signal yang kurang menggembirakan.kurang menggembirakan.

Tujuannya untuk mencegah agar Tujuannya untuk mencegah agar jangan sampai mengalami jangan sampai mengalami kemunduran.kemunduran.

Page 33: CHANGE RHENALD KASALI

MANAJEMEN TURNAROUNDMANAJEMEN TURNAROUND

Dilakukan jika perusahaan sudah mulai Dilakukan jika perusahaan sudah mulai menghadapi persoalan-persoalan yang menghadapi persoalan-persoalan yang agak pelik dan melibatkan pihak-pihak agak pelik dan melibatkan pihak-pihak yang lebih luas.yang lebih luas.

Pada tahap ini perusahaan masih Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai sumber daya /aset dan waktu mempunyai sumber daya /aset dan waktu untuk melakukan perubahan.untuk melakukan perubahan.

Page 34: CHANGE RHENALD KASALI

MANAJEMEN KRITISMANAJEMEN KRITIS

Dilakukan kalau perusahaan sudah Dilakukan kalau perusahaan sudah memasuki masa krisis yaitu saat memasuki masa krisis yaitu saat perusahaan mulai kehabisan dana perusahaan mulai kehabisan dana (cashflow)(cashflow) dan energi dan energi (reputasi,motivasi).(reputasi,motivasi).

Langkah yang diambil adalah Langkah yang diambil adalah langkah penyelamatan strategi langkah penyelamatan strategi (stop (stop the bleeding)the bleeding)/hentikan pendarahan /hentikan pendarahan dapat berupa cas flow (dana segar).dapat berupa cas flow (dana segar).

Page 35: CHANGE RHENALD KASALI

Kombinasi Strategi dilakukan Kombinasi Strategi dilakukan karena:karena:

Ada pekerjaan-pekerjaan sama yang Ada pekerjaan-pekerjaan sama yang harus dilakukan pada dua atau tiga harus dilakukan pada dua atau tiga situasi yang berbeda.situasi yang berbeda.

Manajemen perlu mengupayakan Manajemen perlu mengupayakan prinsip prinsip going concerngoing concern yang yang tercermin dalam:tercermin dalam:

Biaya produksi,kwalitas barang,Biaya produksi,kwalitas barang,

revenue, citra perusahaan dan revenue, citra perusahaan dan kualitas SDM.kualitas SDM.

Page 36: CHANGE RHENALD KASALI

Perubahan Antisipatif, reaktif, dan Perubahan Antisipatif, reaktif, dan krisis menurut krisis menurut Black & GregersenBlack & Gregersen

Perubahan Perubahan AntisipatifAntisipatif adalah adalah mengantisipasi sebelum segala sesuatu mengantisipasi sebelum segala sesuatu terjadi.terjadi.

Perubahan Perubahan ReaktifReaktif adalah memberikan adalah memberikan reaksi terhadap setiap kejadian dan reaksi terhadap setiap kejadian dan merespon setiap hal yang baru terjadi.merespon setiap hal yang baru terjadi.

Perubahan Perubahan KrisisKrisis adalah perubahan yang adalah perubahan yang membuat orang melakukan perubahan membuat orang melakukan perubahan yang mendasar dan memerlukan banyak yang mendasar dan memerlukan banyak biaya dan energi yang besar.biaya dan energi yang besar.

Page 37: CHANGE RHENALD KASALI

Perubahan Robby Djohan dan Abdul Gani Perubahan Robby Djohan dan Abdul Gani pada perusahanan Garuda Indonesiapada perusahanan Garuda Indonesia

Juni - November 1998 Robby Djohan menjabat CEO Juni - November 1998 Robby Djohan menjabat CEO Garuda lalu diteruskan oleh Abdul GaniGaruda lalu diteruskan oleh Abdul Gani

Latar belakang hidupnya dari dunia perbankan dan Latar belakang hidupnya dari dunia perbankan dan perhotelan.perhotelan.

Masalah dalam Perusahaan Penerbangan Garuda a.l :Masalah dalam Perusahaan Penerbangan Garuda a.l : Masalah keuanganMasalah keuangan. .

Keadaan waktu itu utang garuda 1,2 M dolar, jauh lebih Keadaan waktu itu utang garuda 1,2 M dolar, jauh lebih besar dari total asetnya).besar dari total asetnya).

Masalah ManajemenMasalah Manajemen..Karyawannya ada 13.000 orang dan yang efektifKaryawannya ada 13.000 orang dan yang efektif

hanya 6.000 orang saja. hanya 6.000 orang saja. Masalah OperasionalMasalah Operasional..

Rute banyak yang tidak efektif (sepi penumpang).Rute banyak yang tidak efektif (sepi penumpang).

Page 38: CHANGE RHENALD KASALI

Langkah yang dilakukan:Langkah yang dilakukan: Pembenahan manajemen dengan membentuk Pembenahan manajemen dengan membentuk

satu manajemen yaitu satu manajemen yaitu Direksi.Direksi.

Keberanian untuk menghadapi Keberanian untuk menghadapi kreditur.kreditur.

Melakukan Melakukan restrukturisasirestrukturisasi yang menganut yang menganut konsep konsepsional, sistematis, bertahap dan konsep konsepsional, sistematis, bertahap dan konsisten, dengan membuang yang jelek-jelek konsisten, dengan membuang yang jelek-jelek dengan melakukan perubahan- perubahan yang dengan melakukan perubahan- perubahan yang mendasar; yaitu merubah kepemimpinan, proses mendasar; yaitu merubah kepemimpinan, proses manajemen dan operasional, pemasaran dan manajemen dan operasional, pemasaran dan sebagainya diubah secara bersamaan. sebagainya diubah secara bersamaan.

Page 39: CHANGE RHENALD KASALI

KESIMPULANKESIMPULAN Perubahan strategis harus terlihat Perubahan strategis harus terlihat

kasat mata dalam perubahan kasat mata dalam perubahan operasionalnya.operasionalnya.

Perubahan startegis membutuhkan Perubahan startegis membutuhkan konsep dan seni yang kuat dan harus konsep dan seni yang kuat dan harus dilakukan secara bertahap.dilakukan secara bertahap.

Perubahan yang sifatnya mendasar Perubahan yang sifatnya mendasar dan perubahan yang sekedar tampak dan perubahan yang sekedar tampak dari luar sama-sama dibutuhkan dan dari luar sama-sama dibutuhkan dan tidak dapat dipisahkan.tidak dapat dipisahkan.

Page 40: CHANGE RHENALD KASALI

Bab 4

Teori-teoriTeori-teori

Perubahan Perubahan KorporatKorporat

Page 41: CHANGE RHENALD KASALI

TEORI-TEORI PERUBAHAN & TEORI-TEORI PERUBAHAN & KORPORATKORPORAT

Teori/ mental model :Teori/ mental model :

1.1. Teori Force – Field dari Kurt Lewin (1951)Teori Force – Field dari Kurt Lewin (1951)2.2. Teori Motivasi dari Beckhard & HarrisTeori Motivasi dari Beckhard & Harris3.3. Teori Proses Perubahan Manajerial (GM-Led Process Model) dari Teori Proses Perubahan Manajerial (GM-Led Process Model) dari

Beer et.al. (1990)Beer et.al. (1990)4.4. Teori-teori OD (Organization Development) dalam PerubahanTeori-teori OD (Organization Development) dalam Perubahan5.5. Teori Perubahan Alfa, Beta, dan GammaTeori Perubahan Alfa, Beta, dan Gamma6.6. Teori Contigency dalam Manajemen Perubahan dalari Teori Contigency dalam Manajemen Perubahan dalari

Tannenbaum & Schmidt (1973)Tannenbaum & Schmidt (1973)7.7. Teori Kerja SamaTeori Kerja Sama8.8. Teori-teori untuk mengatasi resistensi dalam PerubahanTeori-teori untuk mengatasi resistensi dalam Perubahan9.9. Model Accounting – Turnaround dari Harlan D.Plantt (1998)Model Accounting – Turnaround dari Harlan D.Plantt (1998)

Page 42: CHANGE RHENALD KASALI

Teori Force Teori Force Field dari Kurt Lewin (1951)Field dari Kurt Lewin (1951) Kurt Lewin, bapak Manajemen Perubahan.Kurt Lewin, bapak Manajemen Perubahan.

Studi mengenai manajemen perubahan secara ilmiah (action research/field Studi mengenai manajemen perubahan secara ilmiah (action research/field study).study).

Disebut sebagai model force field, konsepnya diklasifikasikan sebagai power Disebut sebagai model force field, konsepnya diklasifikasikan sebagai power model karena mengedepankan kekuatan2 penekanan.model karena mengedepankan kekuatan2 penekanan.

Perubahan terjadi karena adanya tekanan terhadap organisasi, individu atau Perubahan terjadi karena adanya tekanan terhadap organisasi, individu atau kelompok.kelompok.

Mengapa organisasi/individu/kelompok berubah ?Mengapa organisasi/individu/kelompok berubah ? Kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan keengganan Kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan keengganan

(resistences) untuk berubah.(resistences) untuk berubah. Perubahan itu sendiri dapat terjadi dengan memperkuat “driving forces” Perubahan itu sendiri dapat terjadi dengan memperkuat “driving forces”

atau melemahkan “resistence to change”.atau melemahkan “resistence to change”.

Langkah2 mengelola perubahanLangkah2 mengelola perubahan::– UnfreezingUnfreezing

proses penyadaran ttg perlu/adanya kebutuhan untuk berubah.proses penyadaran ttg perlu/adanya kebutuhan untuk berubah.

– ChangingChanging langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving forces” maupun memperlemah “resistences”.langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving forces” maupun memperlemah “resistences”.

– RefreezingRefreezing Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru

(a new dynamic aquibrium).(a new dynamic aquibrium).

Page 43: CHANGE RHENALD KASALI

Langkah2 mengelola Langkah2 mengelola perubahanperubahan::

UnfreezingUnfreezing Proses penyadaran tentang perlu/adanya kebutuhan Proses penyadaran tentang perlu/adanya kebutuhan untuk berubah.untuk berubah.ChangingChanging Langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving Langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving forces” maupun memperlemah “resistences”.forces” maupun memperlemah “resistences”. RefreezingRefreezing Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang yang baru (a new dynamic aquibrium).baru (a new dynamic aquibrium).

Page 44: CHANGE RHENALD KASALI

Teori motivasi Teori motivasi dari Beckhard & Harrisdari Beckhard & Harris

Syarat:Syarat: Manfaat - BiayaManfaat - Biaya

– Manfaat yang diperoleh lebih besar dari pada biaya Manfaat yang diperoleh lebih besar dari pada biaya perubahanperubahan

KetidakpuasanKetidakpuasan– Adanya ketidakpuasan yang menonjol terhadap keadaan Adanya ketidakpuasan yang menonjol terhadap keadaan

sekarang.sekarang. Persepsi Hari EsokPersepsi Hari Esok

– Manusia dalam suatu organisasi melihat hari esok yang Manusia dalam suatu organisasi melihat hari esok yang dipersepsikan lebih baikdipersepsikan lebih baik

Cara yang praktisCara yang praktis– Ada cara praktis yang dapat ditempuh untuk keluar dari Ada cara praktis yang dapat ditempuh untuk keluar dari

situasi sekarang situasi sekarang

Page 45: CHANGE RHENALD KASALI

A B C > D

A = KetidakpuasanB = Persepsi Hari EsokC = Ada cara yang praktisD = Biaya untuk melakukan perubahan

Page 46: CHANGE RHENALD KASALI

Teori Proses Perubahan ManajerialTeori Proses Perubahan Manajerial dari Beer et.al. (1990)dari Beer et.al. (1990)

Perlu dilakukan hal-hal sbb :Perlu dilakukan hal-hal sbb :Mobilisasi energi pada stakeholders untuk mendukung Mobilisasi energi pada stakeholders untuk mendukung

perubahan.perubahan.• Mengembangkan visi serta strategi untuk mengelola & Mengembangkan visi serta strategi untuk mengelola &

menghasilkan daya saing yang positif.menghasilkan daya saing yang positif.• Mengupayakan konsensus terhadap visi baru agar Mengupayakan konsensus terhadap visi baru agar

diterima sebag kebenaran & dikerjakan tanpa diterima sebag kebenaran & dikerjakan tanpa pertentangan.pertentangan.

• Memperluas revitalisasi seluruh departemen organisasi Memperluas revitalisasi seluruh departemen organisasi & tidak boleh mengesankan proyek ini sbg “pesanan” & tidak boleh mengesankan proyek ini sbg “pesanan” dari atas. Namun tetap menjaga konsistensi pada dari atas. Namun tetap menjaga konsistensi pada tingkat organisasi.tingkat organisasi.

• Mengakomodasi perubahan melalui kebijakan2 strategi Mengakomodasi perubahan melalui kebijakan2 strategi yang diformalisasikan, struktur, system, dsb.yang diformalisasikan, struktur, system, dsb.

• Memonitor kegiatan serta selalu memberikan respon Memonitor kegiatan serta selalu memberikan respon terhadap umpan balik & masalah2 yang direncanakan terhadap umpan balik & masalah2 yang direncanakan akan muncul.akan muncul.

Model ini sangat pragmatis & logis, dalam prakteknya Model ini sangat pragmatis & logis, dalam prakteknya akan lebih banyak pendekatan yg cenderung otoriter dari akan lebih banyak pendekatan yg cenderung otoriter dari

pada partisipasif (lihat bab 12). pada partisipasif (lihat bab 12).

Page 47: CHANGE RHENALD KASALI

Teori-teori OD Teori-teori OD (Organization Development) (Organization Development)

dalam Perubahandalam PerubahanA. Pendekatan Manusia – ProsesA. Pendekatan Manusia – Proses

Proses Organisasi Proses Organisasi (komunikasi, pengambilan keputusan, pemecahan masalah)(komunikasi, pengambilan keputusan, pemecahan masalah)

B. Pendekatan Teknologi – StrukturB. Pendekatan Teknologi – Struktur Struktur OrganisasiStruktur Organisasi

(job design, task method, design organisasi)(job design, task method, design organisasi)

A

B

Pemenuhan Kebutuhan Manusia

Penyelesaian Tugas

Page 48: CHANGE RHENALD KASALI

Teori Perubahan Teori Perubahan Alfa, Beta & GammaAlfa, Beta & Gamma

Merupakan perkembangan dari Merupakan perkembangan dari Teori OD.Teori OD.

Dianjurkan oleh Golenbiewski, Dianjurkan oleh Golenbiewski, Billingsley & Yeager (1976).Billingsley & Yeager (1976).

Salah satu bentuk intervensi Salah satu bentuk intervensi yang dilakukan dalam OD adalah yang dilakukan dalam OD adalah Tim Building (lihat Bab 12) Tim Building (lihat Bab 12) Tujuannya merekatkan nilai2 Tujuannya merekatkan nilai2 sebuah organisasi, khususnya sebuah organisasi, khususnya trust & commitment.trust & commitment.

Page 49: CHANGE RHENALD KASALI

Perubahan ALFAPerubahan ALFA – perubahan kepercayaan yang perubahan kepercayaan yang

terjadi antara suatu dimensi waktu terjadi antara suatu dimensi waktu yang stabil sebelum & setelah team yang stabil sebelum & setelah team building dilakukan.building dilakukan.

Perubahan BETAPerubahan BETA – perubahan yang terjadi dalam cara perubahan yang terjadi dalam cara

menilai kepercayaan.menilai kepercayaan. Perubahan GAMMAPerubahan GAMMA

– perubahan yang terjadi karena perubahan yang terjadi karena manusia/kelompok melihat adanya manusia/kelompok melihat adanya faktor/variabel lain yang lebih faktor/variabel lain yang lebih penting dari sekedar diteliti.penting dari sekedar diteliti.

Page 50: CHANGE RHENALD KASALI

Teori Contigency dalam Manajemen Teori Contigency dalam Manajemen Perubahan Perubahan Tannenbaum & Schmidt (1973)Tannenbaum & Schmidt (1973)

Tingkat keberhasilan pengambilan keputusan sangat Tingkat keberhasilan pengambilan keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah gaya yang dianut dalam ditentukan oleh sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perubahanmengelola perubahan

Gaya kepemimpinan atokratik sampai partisipatifGaya kepemimpinan atokratik sampai partisipatif Tingkat keberhasilan masing-masing gaya Tingkat keberhasilan masing-masing gaya

kepemimpinan berkaitan erat dengan sejumlah kepemimpinan berkaitan erat dengan sejumlah kemungkinan sbb :kemungkinan sbb :– Seberapa penting diperlukan komitmen karyawan dalam Seberapa penting diperlukan komitmen karyawan dalam

pengambilan keputusanpengambilan keputusan– Apakah karyawan mau terlibat dalam tujuan perubahanApakah karyawan mau terlibat dalam tujuan perubahan– Apakah manajer memiliki informasi yang cukupApakah manajer memiliki informasi yang cukup– Kompetensi karyawan untuk mengambil keputusanKompetensi karyawan untuk mengambil keputusan– Apakah karyawan mau menuruti keputusan yang diambilApakah karyawan mau menuruti keputusan yang diambil– Waktu yang tersedia untuk mengambil keputusanWaktu yang tersedia untuk mengambil keputusan

Page 51: CHANGE RHENALD KASALI

Teori Kerja SamaTeori Kerja SamaPenjelasan Mengapa BekerjasamaPenjelasan Mengapa Bekerjasama Motivasi memperoleh rewards, khawatir Motivasi memperoleh rewards, khawatir

mendapat hukuman.mendapat hukuman. Motivasi kesetiaan terhadap profesi,Motivasi kesetiaan terhadap profesi,

pekerjaan atau perusahaan.pekerjaan atau perusahaan. Motivasi moral.Motivasi moral. Motivasi menjalankan keahlian.Motivasi menjalankan keahlian. Motivasi karena sesuai dengan sikap Motivasi karena sesuai dengan sikap

hidup.hidup. Motivasi kepatuhan terhadap kekuasaan.Motivasi kepatuhan terhadap kekuasaan.

Page 52: CHANGE RHENALD KASALI

TeoriTeori22 mengatasi resistensi dalam mengatasi resistensi dalam PerubahanPerubahan

Kotter & Schlesinger (1979) mengenalkan Kotter & Schlesinger (1979) mengenalkan 6 strategi 6 strategi mengatasi resistensi.mengatasi resistensi.

1.1. KomunikasiKomunikasi informasi ttg perubahaninformasi ttg perubahan alasan logis/rasionalalasan logis/rasional edukasi manfaatedukasi manfaat perdebatanperdebatan

2.2. PartisipasiPartisipasi libatkan kelompok yang merasa dirugikanlibatkan kelompok yang merasa dirugikan partisipasikan dalam mengambil keputusanpartisipasikan dalam mengambil keputusan peroleh komitmen dari kelompok yang lebih luasperoleh komitmen dari kelompok yang lebih luas

3.3. FasilitasFasilitas explore area yang resistenexplore area yang resisten rujuk untuk bergabungrujuk untuk bergabung fasilitasi perub sikap dan perilakufasilitasi perub sikap dan perilaku

Page 53: CHANGE RHENALD KASALI

4.4. NegosiasiNegosiasi secara formal / informalsecara formal / informal gunakan arbitrase (pihak ke-3)gunakan arbitrase (pihak ke-3)

5. Manipulasi5. Manipulasi Gunakan kekuasaan untuk memanipulasi Gunakan kekuasaan untuk memanipulasi

kepatuhankepatuhan Kombinasikan ancaman dengan imbalanKombinasikan ancaman dengan imbalan

6. Paksaan6. Paksaan Paksa secara explisit / implisitPaksa secara explisit / implisit Ancam akan mencabut imbalanAncam akan mencabut imbalan Beri surat teguran untuk menghentikan Beri surat teguran untuk menghentikan

kontrakkontrak

Page 54: CHANGE RHENALD KASALI

Beberapa faktor yang membuat seseorang Beberapa faktor yang membuat seseorang dapat dimanipulasi :dapat dimanipulasi :

Adanya Adanya prakondisiprakondisi yang sudah yang sudah disosialisasikan pada kelompok yang akan disosialisasikan pada kelompok yang akan diubah untuk menerima norma2 otoritas, dan diubah untuk menerima norma2 otoritas, dan bila mematuhinya akan diberikan imbalan atau bila mematuhinya akan diberikan imbalan atau hukuman bila sebaliknya.hukuman bila sebaliknya.

Adanya Adanya persepsipersepsi yang kuat thd figur otoritas. yang kuat thd figur otoritas.

Adanya Adanya faktor pengikatfaktor pengikat : Setuju untuk : Setuju untuk berpartisipasi.berpartisipasi.

TeoriTeori22 mengatasi resistensi dalam Perubahan mengatasi resistensi dalam Perubahan

Page 55: CHANGE RHENALD KASALI

Model Accounting Turnaround dari Harlan D.Platt Model Accounting Turnaround dari Harlan D.Platt (1998)(1998)

Untuk diubah semua korporat harus memenuhi syarat Untuk diubah semua korporat harus memenuhi syarat al. dukungan stakeholder,masih ada corebusiness yg al. dukungan stakeholder,masih ada corebusiness yg mampu mendatangkan cashflow,team manajemen yg mampu mendatangkan cashflow,team manajemen yg solid & sumber2 pembiayaan.solid & sumber2 pembiayaan.

Perubahan (turn around) dilakukan oleh perusahaan Perubahan (turn around) dilakukan oleh perusahaan yang sedang mengalami kerugian berkepanjangan atau yang sedang mengalami kerugian berkepanjangan atau salah urus. Didahului dengan analisa lap.keu, salah urus. Didahului dengan analisa lap.keu, turnaround dilakukan hanya jika nilai perusahaan > turnaround dilakukan hanya jika nilai perusahaan > nilai likuidasinya.nilai likuidasinya.

3 (tiga) kelompok strategi perubahan menurut kondisi 3 (tiga) kelompok strategi perubahan menurut kondisi yang berbeda-beda pada perusahaan yg sedang yang berbeda-beda pada perusahaan yg sedang menurun :menurun :– Transformasi korporatTransformasi korporat– TurnaroundTurnaround– Manajemen krisisManajemen krisis

Strategic turnaround dan operating turnaroundStrategic turnaround dan operating turnaround

Page 56: CHANGE RHENALD KASALI

Bab 5Bab 5

Melihat, Melihat, Bergerak danBergerak dan

Menyelesaikan Menyelesaikan PerubahanPerubahan

Page 57: CHANGE RHENALD KASALI

The first beginnings of things cannot be distinguished by the eye.Lucretius

Perubahan menuntut tiga hal sekaligus : Melihat, Bergerak dan Menyelesaikan sampai tuntas

Bagan 5.1Persoalan dalam Perubahan

MELIHATMELIHAT BERGERAKBERGERAK MENYELESAIKANMENYELESAIKAN

XX XX XXGAGAL

Melihat GAGAL

Bergerak GAGAL

Menyelesaikan

Page 58: CHANGE RHENALD KASALI

People seldom see the halting and painful steps by which the most significant success is achieved

Anne Sullivan

Tidak Ada Cahaya Sama Sekali tidak ada energi untuk melihat dan bergerak, hidup dalam kegelapan, bergerak acak, tak ada arah yang jelas, tak melihat keindahan

Terlalu Banyak Cahaya cahaya keberhasilan akan membentuk a mental map (peta kognitif) sehingga dianggap segala- galanya dan membutakan sebuah keberhasilan baru di depan mata

Page 59: CHANGE RHENALD KASALI

Peta yang Salah peta yang dipakai oleh orang yang

kurang pengalaman, pemula yang kurang pengetahuan atau yang dibut pesaing untuk menyesatkan

Melihat dalam Terowonganmembiarkan diri terperangkap dalam terowongan dengan mempersempit area yang dimasukinya dan memantau persaingan sebatas apa yang bisa ia lihat secara teknis

Page 60: CHANGE RHENALD KASALI

MEMBANTU/MENGAJAK ORANG LAIN MELIHAT

If you see in any given situation only what everybody else can see, you can be said to be so much a representative if

your culture treat you as victim of it.S.I. Hayakawa

Black & Gregersen (2002) menemukan tiga cara yang dapat dipakai untuk mengajak orang melihat

1. Ciptakan Kontras yang Tajam2. Ciptakan konfrontasi yang

efektif3. Gabungkan Keduanya

Page 61: CHANGE RHENALD KASALI

Beberapa Cara untuk Menunjukkan Kontras

1. Fokus. Fokuskan dua perbedaan secara mencolok, jangan lebih;

2. Hindari Penyajian yang Komples. Penyajian yang kompleks hanya membuat orang bingung dan sulit menangkap esensi sebuah pesan;

3. Piknik. Dengan piknik akan menimbulkan gambaran yang kontras antara “kita” dan “mereka”;

4. Pengalaman. 5. Pareto. Dengan menunjukkan satu atau dua

penyebab dapat memperbaiki sesuatu secara bertahap

Page 62: CHANGE RHENALD KASALI

Bagan 5.2Bagan 5.2Menggabungkan Contras & Menggabungkan Contras &

ConfrontationConfrontation

Tong SampahTong Sampah Sepatu TuaSepatu Tua

Terobosan Terobosan

KONFRONTASI

Rendah Tinggi

KONTRAS

Tinggi

Rendah

Parade

Page 63: CHANGE RHENALD KASALI

Mengajak Orang BergerakMengajak Orang BergerakA journey of a thousand miles must begin with a single stepA journey of a thousand miles must begin with a single step

Lao-TzeLao-Tze

Alasan enggan bergerak:Alasan enggan bergerak:

1.1. Hitung-hitungan ResikoHitung-hitungan Resiko

2.2. Tidak ada KejelasanTidak ada Kejelasan

3.3. Tidak Ada DukunganTidak Ada Dukungan

4.4. Blue Print Strategi, tujuan sasaran Blue Print Strategi, tujuan sasaran yang jelas; peralatan/daya dukung yang jelas; peralatan/daya dukung memadai; imbalan yang memadai memadai; imbalan yang memadai sebagai insentifsebagai insentif

Page 64: CHANGE RHENALD KASALI

Mengajak Orang Menyelesaikan Mengajak Orang Menyelesaikan PerubahanPerubahan

Bekerja mirip permainan kartu remi. Anda kan menang kalau punya Bekerja mirip permainan kartu remi. Anda kan menang kalau punya Kartu As : Kerja KerAs, Kerja CerdAs, Kerja IkhlAs, dan Kerja TuntAsKartu As : Kerja KerAs, Kerja CerdAs, Kerja IkhlAs, dan Kerja TuntAs

Sumilan, Mandor KawatSumilan, Mandor Kawat

Alasan tidak menyelsaikan Perubahan:Alasan tidak menyelsaikan Perubahan:1.1. Keletihan;Keletihan;2.2. Kehilangan Kepercayaan.Kehilangan Kepercayaan. Alasan mengalami keletihan dalam perubahan:Alasan mengalami keletihan dalam perubahan:1.1. Perubahan Terlalu tegang/serius;Perubahan Terlalu tegang/serius;2.2. Terlalu sering berubah;Terlalu sering berubah;3.3. Perjalanan yang panjang;Perjalanan yang panjang;4.4. Kurang Dukungan;Kurang Dukungan;5.5. Rutinitas.Rutinitas.

Page 65: CHANGE RHENALD KASALI

MACAM-MACAM JENIS RESIKOMACAM-MACAM JENIS RESIKO

Financial Risk

Time Risk

Psychological Risk

Social Risk

Physical Risk

Performance Risk

Risiko berupa keuntungan/kerugian material/imaterial

Risiko berupa tekanan-tekanan dan imbalan psikologis seperti rasa aman, kebanggan, dsb

Risiko-risiko sosial seperti penerimaan orang-orang lain, teman, keluarga dan masyarakat

Risiko-risiko ganguan fisik seperti pemukulan-pemukulan, gangguan keamanan diri, dsb.

Risiko-risiko terhadap penampilan, seperti menjadi tampak buruk, kacau, dsb.

Risiko waktu berupa hilangnya atau banyaknya waktu yang perlu dicurahkan untuk mempersiapkan dan mendorong perubahan

Page 66: CHANGE RHENALD KASALI

Martin Luther KingMartin Luther KingMelihat Kontras (I)Melihat Kontras (I)

Marthin Luther King “melihat “ diskriminasi Marthin Luther King “melihat “ diskriminasi sebagai sesuatu yang harus diubah, sebagai sesuatu yang harus diubah, sementara jutaan orang kulit hitam sementara jutaan orang kulit hitam lainnya mendiamkan saja selama lainnya mendiamkan saja selama bertahun-tahun.bertahun-tahun.

King merasakan keinginan untuk King merasakan keinginan untuk mengubah itu karena ayah ibunya selalu mengubah itu karena ayah ibunya selalu menanamkan persamaan hak.menanamkan persamaan hak.

Dengan sangat elegan, King telah Dengan sangat elegan, King telah memperjuangkan persamaan hak dalam memperjuangkan persamaan hak dalam hukum secara adil hukum secara adil

Page 67: CHANGE RHENALD KASALI

Martin Luther KingMartin Luther KingMemimpin Gerakan PerubahanMemimpin Gerakan Perubahan

(II) (II) Marthin Luther King selalu mengingatkan Marthin Luther King selalu mengingatkan

pentingnya menjaga agar gerakan ini pentingnya menjaga agar gerakan ini berlangsung damai, anti kekerasan dan berlangsung damai, anti kekerasan dan mereka selalu mencintai musuh-musuh mereka selalu mencintai musuh-musuh merekamereka

Banyak orang bisa memulai perubahan, Banyak orang bisa memulai perubahan, tapi tak banyak uyang bisa tapi tak banyak uyang bisa menyelesaikannya.menyelesaikannya.

Marthin Luther King menyelesaikan Marthin Luther King menyelesaikan perubahan dengan pengorbanan dan cinta perubahan dengan pengorbanan dan cinta serta kesungguhan yang tak kenal batasserta kesungguhan yang tak kenal batas

Page 68: CHANGE RHENALD KASALI

Martin Luther KingMartin Luther KingMenyelesaikan Perubahan ( III )Menyelesaikan Perubahan ( III )

Melakukan perubahan sungguh beresiko dan Melakukan perubahan sungguh beresiko dan membutuhkan banyak perubahan, yang akan membutuhkan banyak perubahan, yang akan berhadapan dengan anti perubahan yang bukan cuma berhadapan dengan anti perubahan yang bukan cuma terusik kenyamanannya, tetapi juga terganggu harga terusik kenyamanannya, tetapi juga terganggu harga dirinya. dirinya.

King menyelesaikan gagasan-gagasan perubahannya King menyelesaikan gagasan-gagasan perubahannya berupa penghapusan segregasi dan diskriminasi rasial, berupa penghapusan segregasi dan diskriminasi rasial, serta pemulihan hak-hak sipil warga.serta pemulihan hak-hak sipil warga.

Pengikutnya telah melihat kontras dan konfrontasi.Pengikutnya telah melihat kontras dan konfrontasi. King sadar betul bahwa dalam aksi perubahan ada King sadar betul bahwa dalam aksi perubahan ada

daya gravitasi yang sangat kuat untuk menariknya ke daya gravitasi yang sangat kuat untuk menariknya ke bawah.bawah.

Tidak heran bila hari kelahirannya diperingati sebagai Tidak heran bila hari kelahirannya diperingati sebagai hari bersejarah di Amerika dan setian anak-anak hari bersejarah di Amerika dan setian anak-anak sekolah dasar membaca sejarah hidupnyasekolah dasar membaca sejarah hidupnya

Page 69: CHANGE RHENALD KASALI

Bab 6Bab 6

Seeing is believingSeeing is believing

atau atau

believing is seeingbelieving is seeing

Page 70: CHANGE RHENALD KASALI

Kepercayaan (Kepercayaan (believingbelieving))Prinsip-prinsip keimanan adalah Prinsip-prinsip keimanan adalah

menekankan pecaya (menekankan pecaya (believebelieve) ) untuk mampu “melihat” untuk mampu “melihat” perubahanperubahan

Perubahan, dalam banyak hal Perubahan, dalam banyak hal tidak dapat dilihat dengan kasat tidak dapat dilihat dengan kasat matamata

Disisi lain manusia membutuhkan Disisi lain manusia membutuhkan sesuatu yang konkrit, ”sesuatu yang konkrit, ”Seeing is Seeing is believingbelieving””

Page 71: CHANGE RHENALD KASALI

Hubungan antara Melihat dan Hubungan antara Melihat dan PercayaPercaya

Saya perlu melihat sebelum percayaSaya perlu melihat sebelum percaya

Melihat Percaya

Karena Saya percaya maka saya akan melihatKarena Saya percaya maka saya akan melihat

Page 72: CHANGE RHENALD KASALI

BelievingBelieving = = CommittingCommitting

Komitmen mengikuti keberhasilan perubahanKomitmen mengikuti keberhasilan perubahan atau atau komitmen yang mendorong keberhasilan perubahan?komitmen yang mendorong keberhasilan perubahan?

Mana yang lebih penting:Mana yang lebih penting:

Kita semua bisa berhasil kalau semua Kita semua bisa berhasil kalau semua orang komitorang komit

Komitmen mendorong kepercayaan dan Komitmen mendorong kepercayaan dan semangt kerja semangt kerja

Tanpa ada komitmen tidak mungkin ada Tanpa ada komitmen tidak mungkin ada pergerakan menuju perbaikanpergerakan menuju perbaikan

Kerja keras, jujur, dan ulet adalah Kerja keras, jujur, dan ulet adalah pelaksanaan dari komitmenpelaksanaan dari komitmen

Page 73: CHANGE RHENALD KASALI

Masyarakat Masyarakat AltruistikAltruistik, yaitu masyarakat , yaitu masyarakat yang mau berkorban dan percaya bahwa yang mau berkorban dan percaya bahwa orang lain juga mau berkorban untuk orang lain juga mau berkorban untuk mencapai perubahan (Komitmen mencapai perubahan (Komitmen mendorong perubahan)mendorong perubahan)

Masyarakat cenderung Masyarakat cenderung SelfishSelfish, yaitu , yaitu masyarakat yang mengedepankan masyarakat yang mengedepankan tuntutan dan curiga. Mereka tuntutan dan curiga. Mereka membutuhkan “reward” di muka, berupa membutuhkan “reward” di muka, berupa bukti yang dapat mereka lihat, sebelum bukti yang dapat mereka lihat, sebelum memberikan komitmen.memberikan komitmen.

Dua jenis masyarakat berkaitan dengan Dua jenis masyarakat berkaitan dengan komitmenkomitmen

Page 74: CHANGE RHENALD KASALI

Mulailah dari hal KECIL yang Mulailah dari hal KECIL yang memberikan dampak BESARmemberikan dampak BESAR

Tanda-tanda keberhasilan perubahan Tanda-tanda keberhasilan perubahan adalah Pandangan tentang komitmen,juga adalah Pandangan tentang komitmen,juga kepercayaan lain.kepercayaan lain.

Old BeliefOld Belief (pandangan atau kepercayaan (pandangan atau kepercayaan lama) adalah nilai-nilai atau lama) adalah nilai-nilai atau kepercayaan/pandangan yang berlaku kepercayaan/pandangan yang berlaku dalam suatu komunitas.Dianggap benar dalam suatu komunitas.Dianggap benar walaupun menghambat untuk walaupun menghambat untuk memunculkan perubahan.memunculkan perubahan.

New BeliefNew Belief (Pandangan, atau kepercayaan (Pandangan, atau kepercayaan baru).baru).

Page 75: CHANGE RHENALD KASALI

Old BeliefOld Belief dan dan New BeliefNew Belief dalam dalam menciptakan perubahanmenciptakan perubahan

Keadaan yang normal. Pandangan lama Keadaan yang normal. Pandangan lama menyatakan yang normal adalah yang stabil, menyatakan yang normal adalah yang stabil, tapi era ini yang dimaksud normal bukanlah tapi era ini yang dimaksud normal bukanlah melulu stabil melainkan suasana yang berubah.melulu stabil melainkan suasana yang berubah.

Resistensi Terhadap perubahan. Resistensi Resistensi Terhadap perubahan. Resistensi sebagai sesuatu yang berbeda, dan harus sebagai sesuatu yang berbeda, dan harus dilihat sebagai dilihat sebagai a wake up call.a wake up call.

Waktu untuk berubah.Pandangan lama Waktu untuk berubah.Pandangan lama mengatakan kita harus menunggu sampai mengatakan kita harus menunggu sampai perubahan tampak di depan mata selain itu perubahan tampak di depan mata selain itu perubahan harus dilakukan sesuai rencana. perubahan harus dilakukan sesuai rencana.

Gerakan Perubahan. Pada pemerintahan yang Gerakan Perubahan. Pada pemerintahan yang kuat, kuat, independent variablesindependent variables cenderung cenderung terkendali sehingga arah perubahan bergerak terkendali sehingga arah perubahan bergerak secara linear. Sebaliknya pada pemerintahan secara linear. Sebaliknya pada pemerintahan yang tidak kuat bergerak secara sirkuler.yang tidak kuat bergerak secara sirkuler.

Page 76: CHANGE RHENALD KASALI

Peranan Pemimpin Formal.Dalam Peranan Pemimpin Formal.Dalam lingkungan bisnis yang stabil cenderung lingkungan bisnis yang stabil cenderung dominan dalam menentukan arah dominan dalam menentukan arah organisasinya dan ia menjadi organisasinya dan ia menjadi role modelrole model. . Dalam lingkungan bisnis yang dinamis Dalam lingkungan bisnis yang dinamis pemimpin harus mampu memanfaatkan pemimpin harus mampu memanfaatkan keahlian bawahannya sehingga ia berperan keahlian bawahannya sehingga ia berperan sebagai sebagai co-learnersco-learners..

Peranan Pengikut. Dalam era pemimpin Peranan Pengikut. Dalam era pemimpin formal sebagai formal sebagai role modelrole model, para mengikut , para mengikut tidak punya banyak suara. Dalam era tidak punya banyak suara. Dalam era pemimpin sebagai pemimpin sebagai co-learners, co-learners, pengikutpun pengikutpun menjadi menjadi co-learnersco-learners yaitu sama-sama yaitu sama-sama mengeksplorasi berbagai kesempatan.mengeksplorasi berbagai kesempatan.

Page 77: CHANGE RHENALD KASALI

Jelaslah bahwa Jelaslah bahwa old beliefold belief dalam dalam melihat perubahan dapat menjadi melihat perubahan dapat menjadi batu sandungan dalam strategi batu sandungan dalam strategi perubahan sehingga ada baiknya perubahan sehingga ada baiknya newnew beliefbelief diintroduksi lebih dulu, diintroduksi lebih dulu, didiskusikan sehingga menimbulkan didiskusikan sehingga menimbulkan kesadaran baru.kesadaran baru.

Page 78: CHANGE RHENALD KASALI

Terperangkap Pandangan Masa Lalu Terperangkap Pandangan Masa Lalu ((Strategic Change MatrixStrategic Change Matrix))

Suatu usaha akan mati bila berada dalam bisnis Suatu usaha akan mati bila berada dalam bisnis yang salah (yang salah (wrong businesswrong business) dan membuat ) dan membuat produknya dengan buruk (produknya dengan buruk (done poorlydone poorly). ).

Karena menyangkal kehadiran produk baru, Karena menyangkal kehadiran produk baru, teknologi baru atau cara baru pemain yang pernah teknologi baru atau cara baru pemain yang pernah mengalami kejayaan dengan produk unggulannya mengalami kejayaan dengan produk unggulannya akan tergeser oleh keadaan tanpa disadari dengan akan tergeser oleh keadaan tanpa disadari dengan baik.baik.

Perangkap pandangan lama akan membuat manusia Perangkap pandangan lama akan membuat manusia tetap melakukan hal yang sama, apalagi bila tidak tetap melakukan hal yang sama, apalagi bila tidak didukung R&D yang memadai sehingga akan masuk didukung R&D yang memadai sehingga akan masuk

dalam kotak dalam kotak dead business. dead business.

Page 79: CHANGE RHENALD KASALI

Terperangkap (.... lanjutan)Terperangkap (.... lanjutan)

Perangkap pandangan lama akan membuat Perangkap pandangan lama akan membuat manusia tetap melakukan hal yang sama, manusia tetap melakukan hal yang sama, apalagi bila tidak didukung R&D yang apalagi bila tidak didukung R&D yang memadai sehingga akan masuk dalam kotak memadai sehingga akan masuk dalam kotak dead business. dead business. Tanpa dukungan Tanpa dukungan cashflow cashflow yang memadai, spirit kerja akan runtuh, dan yang memadai, spirit kerja akan runtuh, dan pengawasan mutu terganggu dan eksekutif-pengawasan mutu terganggu dan eksekutif-eksekutif muda akan membuat produk yang eksekutif muda akan membuat produk yang salah dengan buruk (salah dengan buruk (done poorly, wrong done poorly, wrong thingthing))

Page 80: CHANGE RHENALD KASALI

Menunjukkan KontrasMenunjukkan KontrasPenting sekali mengubah pandangan eksekutif dari Penting sekali mengubah pandangan eksekutif dari waktu ke waktu. Mereka perlu ditunjukkan kontras waktu ke waktu. Mereka perlu ditunjukkan kontras secara sederhana seperti membedakan hitam dan putih. secara sederhana seperti membedakan hitam dan putih. Hindarkan kompleksitas dalam membandingkan.Hindarkan kompleksitas dalam membandingkan.

Teknik Teknik inescapable experienceinescapable experience adalah melihat dan adalah melihat dan mengalami sendiri perubahan-perubahan itu agar mengalami sendiri perubahan-perubahan itu agar mereka tidak bisa lari dari kenyataan-kenyataan yang mereka tidak bisa lari dari kenyataan-kenyataan yang baru, dan percaya.baru, dan percaya.

Mereka juga perlu diubah pandangan-pandangan Mereka juga perlu diubah pandangan-pandangan lamanya (lamanya (old beliefold belief) tentang makna perubahan dan ) tentang makna perubahan dan cara menyikapinya. Tanpa upaya mengubahnya cara menyikapinya. Tanpa upaya mengubahnya maka sekalipun “melihat” manusia belum tentu maka sekalipun “melihat” manusia belum tentu menjadi percayamenjadi percaya

Page 81: CHANGE RHENALD KASALI

BelievingBelievingOrang-orang yang hebat tidak akan Orang-orang yang hebat tidak akan mencoba sesuatu yang baru karena mencoba sesuatu yang baru karena mencoba sesuatu yang baru itu penuh mencoba sesuatu yang baru itu penuh dengan resiko.dengan resiko.

Ketika bisnis kita yang sudah baik akan Ketika bisnis kita yang sudah baik akan masuk ke dalam masuk ke dalam wrong business. wrong business. Supaya Supaya keluar dari perangkap ini eksekutif harus keluar dari perangkap ini eksekutif harus diajak melihat kontras dan mengubah cara diajak melihat kontras dan mengubah cara pandangnya (pandangnya (conceivingconceiving). Dan untuk ). Dan untuk kembali memasuki bisnis yang dibutuhkan kembali memasuki bisnis yang dibutuhkan pasar (pasar (do the right thingdo the right thing) eksekutif perlu ) eksekutif perlu diajak percaya (diajak percaya (believingbelieving).).

Page 82: CHANGE RHENALD KASALI

BelievingBelievingBelievingBelieving artinya bukan sekadar percaya, artinya bukan sekadar percaya, melainkan bergerak, menjalankan apa yang melainkan bergerak, menjalankan apa yang dipercayainya. Ia mungkin akan menghadapi dipercayainya. Ia mungkin akan menghadapi hambatan dan kinerjanya pasti belum hambatan dan kinerjanya pasti belum sempurna. Disinilah diperlukan suatu rasa sempurna. Disinilah diperlukan suatu rasa percaya yang kuat sehingga setelah sekian percaya yang kuat sehingga setelah sekian lama mencoba akan membaik kinerjanya lama mencoba akan membaik kinerjanya ((achievingachieving).).

Page 83: CHANGE RHENALD KASALI

PenutupPenutupBab ini menjelaskan cara mengajak orang-Bab ini menjelaskan cara mengajak orang-orang yang tidak melihat menjadi melihat, orang yang tidak melihat menjadi melihat, percaya dan berkomitmen untuk percaya dan berkomitmen untuk pengadopsi perubahan. Seorang pemimpin pengadopsi perubahan. Seorang pemimpin besar akan memisahkan kelompok mana besar akan memisahkan kelompok mana yang dengan cepat dapat mempercayai yang dengan cepat dapat mempercayai sebuah gerakan perubahan, dan kelompok sebuah gerakan perubahan, dan kelompok mana yang memerlukan bukti-bukti lebih mana yang memerlukan bukti-bukti lebih dulu.dulu.

Untuk itu perlu dilakukan langkah-langkah Untuk itu perlu dilakukan langkah-langkah untuk menya-jikan kontras agar mereka untuk menya-jikan kontras agar mereka dapat melihat dengan jelas.dapat melihat dengan jelas.

Page 84: CHANGE RHENALD KASALI

Penutup (....lanjutan)Penutup (....lanjutan)

Teknik kontras adalah sebuah teknik yang Teknik kontras adalah sebuah teknik yang sangat penting dalam merumuskan sangat penting dalam merumuskan perubahan dan membawa orang-orang perubahan dan membawa orang-orang yang terlalu percaya dengan sukses masa yang terlalu percaya dengan sukses masa lalunya untuk lalunya untuk berubahberubah..

Teknik Teknik inescapable experienceinescapable experience yaitu teknik yaitu teknik yang mem-bawa para pelaku utama untuk yang mem-bawa para pelaku utama untuk melihat sendiri secara langsung apa yang melihat sendiri secara langsung apa yang sesungguhnya tengah terjadi.sesungguhnya tengah terjadi.

Page 85: CHANGE RHENALD KASALI

Bab 7Bab 7

Analisis Analisis TurnaroundTurnaround

Page 86: CHANGE RHENALD KASALI

ANALISIS TURNAROUND

CARA MENGELOLA PERUSAHAAN YANG SEDANG NAIK DAN YANG SEDANG TURUN

Page 87: CHANGE RHENALD KASALI

SITUASI PERUSAHAAN YANG SEDANG TURUN Melakukan efisiensi. Perbaikan pada sisi aset, merampingkan lemak-lemak, membuang beban, dan mengubah arah masa depan. Perusahaan kelihatan tidak menarik. Melakukan negosiasi dengan bank hal pengurangan biaya dan waktu pelunasan

yang lebih panjang. Produk andalan kehilangan auranya.

Page 88: CHANGE RHENALD KASALI

SITUASI PERUSAHAAN YANG SEDANG TUMBUH (NAIK)

Meningkatkan keuntungan dengan pemasaran. Memainkan instrumen utang lebih optimal. Perusahaan kelihatan menarik. Kelebihan cashflow. Melakukan ekspansi perusahaan. Membuka bisnis baru Menambah karyawan

Page 89: CHANGE RHENALD KASALI

Turnaround (putar haluan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam Change Management untuk memperbaiki perusahaan, atau institusi yang sedang sakit.

Istilah Turnaround dipakai untuk menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh Pemimpin Perubahan yang menghadapi banyak kendala, namun masih mempunyai cukup waktu dan masih ada resources yang memadai untuk mencari solusi.

Turnaround artinya membuang yang jelek-jelek dengan melakukan perubahan yang mendasar. Kepemimpinan dan manajemen diubah. Proses operasionalnya diubah. Pendekatan pasar diubah. Tujuannya agar nilai pasarnya meningkat.

Robby Djohan

Distressed companies, like sick people, cannot all be cured

Harlan D. Platt

Page 90: CHANGE RHENALD KASALI

PERTANYAAN YANG HARUS DIJAWAB UNTUK PERTANYAAN YANG HARUS DIJAWAB UNTUK MENGETAHUI KEADAAN PERUSAHAANMENGETAHUI KEADAAN PERUSAHAAN

Apakah perusahaan masih dapat Apakah perusahaan masih dapat diubahdiubah ? ?

Apakah Apakah TurnaroundTurnaround masih masih memungkinkanmemungkinkan??

Seperti apa kepemimpinannya?Seperti apa kepemimpinannya?

Page 91: CHANGE RHENALD KASALI

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tadi, harus memenuhi indikator-indikator yang masih mungkin dapat

diubah :

Dukungan yang kuat dari Stakeholder :

– Para pekerja komunitas (misalnya bersedia gaji/upah diturunkan, dirumahkan, atau tidak menerima kompensasi selama beberapa waktu. Minimal, tidak melakukan aksi-aksi sepihak yang mengekspresikan ketidapuasan);

– Pemegang saham harus optimis dan serius dalam memperbaiki perusahaan dengan melakukan pembenahan, bernegosiasi dengan bank untuk menunda pembayaran utang perusahaan).

Page 92: CHANGE RHENALD KASALI

Adanya bisnis inti (core business) yang mampu mendatangkan cashflow, yang tampak dari konsidi EBIT (Earning Before Interst and Taxes) yang positif dan cukup untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan baru.

SEBUAH CORE BUSINESS YANG SEHAT DAPAT DILIHAT ANTARA LAIN :• Produk unggulan dengan merk terpercaya;• Hasil-hasil penelitian yang dapat segera dikomersialkan;• Data-based pelanggan serta kesetiaan yang tinggi;• Jaringan pemasaran yang kuat dan dapat diandalkan;• Sumber-sumber pasokan bahan baku yang berkualitas;• Hak-hak paten;• Cara kerja yang efisien;• Tenaga kerja yang produktif dengan kultur kerja yang sehat.

Adanya team manajemen yang solid dan tangguh untuk mengendalikan operasional perusahaan. Selain harus solid, team juga harus credible dan dikenal luas serta menyandang keahlian-keahlian tertentu yang dipersepsikan positif oleh pasar.

Sumber-sumber baru pembiayaan, khususnya pembiayaan berjangka panjang

(long term), dengan berdasarkan kepercayaan terhadap para pemimpin perubahan.

Page 93: CHANGE RHENALD KASALI

Produk Andalan

Faktor-faktor Produk andalan kehilangan auranya jika :1. Quality control tidak memadai;2. Delivery tidak tepat waktu.3. Teknologi sudah ketinggalan zaman.4. Muncul produk-produk pengganti.5. Medan kompetisi baru.

Page 94: CHANGE RHENALD KASALI

Upaya mengangkat aura produk andalan Upaya mengangkat aura produk andalan dengan Manajemen Produk .dengan Manajemen Produk .

Eksekutif turnaround mulai menganalisa produk yang sekarang dimiliki perusahaan, melakukan metode kontras untuk dapat membedakan produk dan pasarnya antara yang sekarang (existing) dengan yang seharusnya bisa dikembangkan (future product/ market), dan mengembangkan produk dan konsumen baru dalam 2 dimensi sehingga diharapkan memperoleh pertumbuhan (growth). Selanjutnya dilakukan perluasan tiga dimensi dengan 3 variabel : Who (consumer), What (Product), dan How (approach).

Upaya-upaya tidak langsung, antara lain : Mengubah budaya korporat (melakukan transformasi nilai- nilai)

Page 95: CHANGE RHENALD KASALI

ReorganisasiEfisiensi

Lima hal yang harus dimiliki perusahaan Pengakuan dimana posisi sekarang; Visioning

(gambaran tentang posisi strategis ke depan); Destinasi atau sasaran yang jelas; sumber daya, dana, alat, dan keterampilan untuk mencapai tujuan/ destinasi tersebut; dan pengakuan/ penghargaan terhadap para pelaku perubahan. Kelima hal tersebut dapat dicapai dengan strategi yaitu sebuah blueprint yang menyatukan kelima hal tersebut yang membentuk sebuah jalan (pathway) menuju tanah harapan agar perusahaan menjadi lebih kompetitif dalam meng- hasilkan produk yang mempunyai nilai tinggi dengan meng- gunakan sumber daya yang efisien (cost competitoveness).

Page 96: CHANGE RHENALD KASALI

MEMILIH CEO TURNAROUND

SIAPAKAH YANG AKAN MEMIMPIN PROSES TURNAROUND?Pada saat sedang mengalami penurunan, perusahaan membutuhkan lebih dari seorang manajer, yaitu Pemimpin (a leader) yang cakap dalam mengelola, punya keberanian dan menantang asumsi-asumsiYang sudah dipercaya para pengikut, dan selera yang tinggi.

Page 97: CHANGE RHENALD KASALI

2 JENIS MANUSIA PEMIMPIN1.PEMIMPIN REAKTIF, yaitu orang yang cenderung

menutup diri terhadap alternatif, terlalu cepat bereaksi untuk segala hal, mudah tersinggung,dan lebih terang melihat “kesulitan” di balik setiap kesempatan daripada sebaliknya.

2. PEMIMPIN KREATIF, adalah orang yang berhasil mengendalikan agresivitasnya dalam bentuk komunikasi yang teratur dan menimbulkan semangat kerja.

Pemimpin ini cenderung kreatif mencari jalan keluar dari setiap kesulitan yang dihadapi, dan Ia mampu melihat dengan terang “kesempatan-kesempatan “

Page 98: CHANGE RHENALD KASALI

PERBEDAAN ANTARA PEMIMPIN REAKTIF DAN PEMIMPIN KREATIF

REAKTIF Cenderung menolak

perubahan Cepat tersinggung Mencurigai Wawasan sempit Konservatif Iri, dengki, cemburu Cause & effect

KREATIF Cenderung mendorong

perubahan Objektif Berpikir positif Wawasan luas, penuh ide

cemerlang Idealis Motivasi tinggi, energik,

intelektual “Can do” oriented/spirit

Page 99: CHANGE RHENALD KASALI

1. PEMIMPIN TIPE SLASH AND BURN (tebas dan pangkas/bakar), yaitu orang yang bekerja berdasarkan angka. Dalam sekejap ribuan atau bahkan puluhan ribu orang dirumahkan demi penyelamatan perusahaan.

3 TIPE PEMIMPIN

2. HOLISM MANAGER, yaitu seorang yang bekerja dengan semangat kerja sama. Ia datang dengan tujuan membangun kembali puing-puing yang berserakan dan menyatukan perusahaan.3. PRACTICAL MANAGER, tipe ini lebih bersifat sebagai manager daripada sebagai leader. Tipe ini sangat menyukai alat-alat ukur keuangan, dengan laporan-laporan resmi, dan kesepakatan-kesepakatan tertulis daripada melakukannya secara informal.

Page 100: CHANGE RHENALD KASALI

UNTUK MEMILIH SEORANG TURNAROUND CEO MERUPAKAN 60% DARI KEBERHASILAN SEBUAH PROSES TURNAROUND, OLEH KARENA ITU, SEORANG TURNAROUND CEO, MEMBUTUHKAN SEJUMLAH KEAHLIAN, SEPERTI :

KEMAMPUAN BERNEGOSIASI, biasanya diperoleh dari pengalaman.

MAMPU MEMBACA KEADAAN PERUSAHAAN, keadaan perusahaan antara lain tampak pada laporan keuangan, laporan penjualan, dan pembelian.

KEMAMPUAN MENGELOLA KAS, kemampuan mengelola keuangan sangat dibutuhkan untuk menyelamatkan masa depan.

KOMUNIKASI, sangat dibutuhkan untuk menyelamatkan citra perusahaan dan membentuk citra baru perusahaan.

MOTIVASI, seorang pemimpin harus memiliki kemampuan memotivasi bawahan-bawahannya agar mereka kembali hidup optimis dan melakukan tindakan-tindakan inovatif.

MENDENGARKAN, seorang pemimpin perubahan harus punya kesabaran mendengarkan para pengikutnya dengan penuh antusiasme.

Page 101: CHANGE RHENALD KASALI

TANTANGAN PERUBAHAN

Hubungan Emosional Dalam Perubahan Antara Pemimpin Lama dengan PemimpinBaru.

PEMIMPIN LAMAPEMIMPIN LAMA PEMIMPIN BARUPEMIMPIN BARU PERKIRAAN AKIBATPERKIRAAN AKIBAT

Masih menjabat Masih menjabat (sebagai komisaris, (sebagai komisaris, pengawas atau pengawas atau adviser)adviser)

Mantan bawahan pejabat Mantan bawahan pejabat lama yang sudah digantilama yang sudah diganti

Sulit merumuskan kontras, dan Sulit merumuskan kontras, dan mengakui mengakui

keadaan sekarang.keadaan sekarang.

Mengakui, namun diwarnai dengan Mengakui, namun diwarnai dengan

konflik.konflik.

Pendatang baru (dari luar Pendatang baru (dari luar perusahaan)perusahaan)

Sulit merumuskan kontras, Sulit merumuskan kontras, kompromistis.kompromistis.

Memaksakan kontras, diwarnai konflik,Memaksakan kontras, diwarnai konflik,

dan perpecahan team.dan perpecahan team.

Berubah perlahan-lahan.Berubah perlahan-lahan.

Sudah diberhentikan Sudah diberhentikan sama sekalisama sekali

Mantan bawahan pejabat Mantan bawahan pejabat lama yang sudah lama yang sudah diberhentikan sama sekalidiberhentikan sama sekali

Mencoba berprestasi namun berada di Mencoba berprestasi namun berada di

bawah bayang-bayang pemimpin lama.bawah bayang-bayang pemimpin lama.

Kurang berani membuat kontras yangKurang berani membuat kontras yang

ekstrim.ekstrim.

Berubah perlahan-lahan.Berubah perlahan-lahan.

Pendatang barPendatang baruu(dari luar (dari luar perusahaan)perusahaan)

Mulai mengumpulkan fakta secara Mulai mengumpulkan fakta secara berani.berani.

Adakalanya dihadang oleh mantan Adakalanya dihadang oleh mantan

bawahan pejabat lama.bawahan pejabat lama.

Melakukan kontras secara ekstrim.Melakukan kontras secara ekstrim.

Tekanan-tekanan psikologis pada lapis Tekanan-tekanan psikologis pada lapis 22

dan 3 oleh para mantan pejabat.dan 3 oleh para mantan pejabat.

Page 102: CHANGE RHENALD KASALI

Bab 8Bab 8

MeluluhlantakkanMeluluhlantakkan

Kompleksitas dan Kompleksitas dan BekerjaBekerja

Lebih CepatLebih Cepat

Page 103: CHANGE RHENALD KASALI

8 Meluluhlantakkan Kompleksitas 8 Meluluhlantakkan Kompleksitas dan Bekerja Lebih Cepatdan Bekerja Lebih Cepat

Agar organisasi bisa bergerak lincah salah satu Agar organisasi bisa bergerak lincah salah satu cara adalah dengan membuat sesederhana cara adalah dengan membuat sesederhana mungkin hal-hal yang kompleks supaya menjadi mungkin hal-hal yang kompleks supaya menjadi jelas dengan membuang hal-hal yang tidak jelas dengan membuang hal-hal yang tidak penting.penting.

Untuk itu dibutuhkan orang-orang yang berani Untuk itu dibutuhkan orang-orang yang berani berpikir serta bertindak simpel.berpikir serta bertindak simpel.

Perubahan memerlukan tingkat kecepatan untuk Perubahan memerlukan tingkat kecepatan untuk merespons.merespons.

Kecepatan meliputi: Akses, Berpikir, Kecepatan meliputi: Akses, Berpikir, memutuskan, bertindak, antisipatif, kerjasama memutuskan, bertindak, antisipatif, kerjasama kelompok, teknologi dan bingkai eksekutif.kelompok, teknologi dan bingkai eksekutif.

Page 104: CHANGE RHENALD KASALI

8 Meluluhlantakkan lanjutan…..8 Meluluhlantakkan lanjutan…..Tips untuk membangun diri sendiri:Tips untuk membangun diri sendiri:

– Mulailah dengan diri sendiri.Mulailah dengan diri sendiri.

– Jangan berorientasi pada pesaing Jangan berorientasi pada pesaing tetapi berorientasi pada pelanggan dan tetapi berorientasi pada pelanggan dan diri sendiri.diri sendiri.

– Jangan menunda, lakukan sedini Jangan menunda, lakukan sedini mungkin.mungkin.

– Mulailah dari hal-hal kecil.Mulailah dari hal-hal kecil.

– Malailah sekarang juga.Malailah sekarang juga.

Page 105: CHANGE RHENALD KASALI

8 Meluluhlantakkan lanjutan ….8 Meluluhlantakkan lanjutan ….

Tips untuk membentuk the winning teamTips untuk membentuk the winning team

1.1. Jangan terlalu ambisius untuk membentuk sebuah Jangan terlalu ambisius untuk membentuk sebuah superteam.superteam.

2.2. Rekrut orang-orang yang komit terhadap kesempurnaan, Rekrut orang-orang yang komit terhadap kesempurnaan, memiliki standar yang tinggi, detail dan action oriented.memiliki standar yang tinggi, detail dan action oriented.

3.3. Berikan standar atau ketentuan-ketentuan yang jelas.Berikan standar atau ketentuan-ketentuan yang jelas.

4.4. Harapkan yang terbaik.Harapkan yang terbaik.

5.5. Kuncinya adalah komunikasi.Kuncinya adalah komunikasi.

6.6. Berikan perhatian.Berikan perhatian.

7.7. Personalisasikan penghargaan.Personalisasikan penghargaan.

8.8. Berikan penghargaan tim.Berikan penghargaan tim.

9.9. Berikan sentuhan “cross border”Berikan sentuhan “cross border”

10.10. Rayakan bersama.Rayakan bersama.

11.11. Jangan pernah membubarkan “the winning Team”Jangan pernah membubarkan “the winning Team”

Page 106: CHANGE RHENALD KASALI

8 Meluluhlantakkan lanjutan ……8 Meluluhlantakkan lanjutan ……

Ada beberapa penjelasan mengapa Ada beberapa penjelasan mengapa organisasi anda tidak bisa bergerak organisasi anda tidak bisa bergerak cepat:cepat:

Manusia-manusia lambat.Manusia-manusia lambat.– Design Organisasi yang kompleks.Design Organisasi yang kompleks.– Office Politics.Office Politics.– Peraturan-peraturan yang menyulitkan.Peraturan-peraturan yang menyulitkan.– Tidak ada kapasitas Belajar. Tidak ada kapasitas Belajar.

Page 107: CHANGE RHENALD KASALI

Bab 9Bab 9

Orientasi pada Orientasi pada tindakantindakan

Page 108: CHANGE RHENALD KASALI

9 Orientasi pada Tindakan9 Orientasi pada Tindakan Sehebat apapun angan-angan anda untuk Sehebat apapun angan-angan anda untuk

menciptakan perubahan, belum tentu anda menciptakan perubahan, belum tentu anda mampu menjalankan kalau anda tidak mampu menjalankan kalau anda tidak berorientasi pada tindakan dan tidak berani berorientasi pada tindakan dan tidak berani mengambil resiko.mengambil resiko.

Sebaliknya, tindakan yang hebat, kalau Sebaliknya, tindakan yang hebat, kalau tidak dilandasi dengan strategi yang betul, tidak dilandasi dengan strategi yang betul, akan sia-sia.akan sia-sia.

Dibutuhkan seorang eksekutor, yaitu orang Dibutuhkan seorang eksekutor, yaitu orang yang menggelindingkan perubahan secara yang menggelindingkan perubahan secara riil.riil.

Enam hal yangdapat dijadkan pegangan Enam hal yangdapat dijadkan pegangan dalam melakukan tindakan perunahan:dalam melakukan tindakan perunahan:

Page 109: CHANGE RHENALD KASALI

9 Orientasi pada Tindakan9 Orientasi pada Tindakan1.1. Jangan abaikan strategiJangan abaikan strategi

– Pietersen (2002), menunjukan empat langkah yang Pietersen (2002), menunjukan empat langkah yang sistematis bagi anda yang hendak merumuskan strategi sistematis bagi anda yang hendak merumuskan strategi perubahan.perubahan.

Pelajari Situasi(dapatkan insight dan Analisis situasi)

Fokus(buatlah pilihan-pilihan Strategik)

Mengembangkan Strategi

Implementasi Strategi

Hubungan Strategi dan Sistem Organisasi(balas jasa, Bonus, Proses dan Struktur, SDM, Budaya, Disiplin)

Eksekusi(implementasikan dan

jangan segan bereksperimen)

Page 110: CHANGE RHENALD KASALI

9 Orientasi pada Tindakan9 Orientasi pada Tindakan2.2. Bertindak seperti tikusBertindak seperti tikus

– Jangan takut untuk bereksplorasi/ Jangan takut untuk bereksplorasi/ bereksperimen terhadap hal-hal baru.bereksperimen terhadap hal-hal baru.

– Jangan putus asa, jangan biarkan diri Jangan putus asa, jangan biarkan diri anda menjadi tua, renta dan bodoh anda menjadi tua, renta dan bodoh dengan berorientasi pada masa lalu.dengan berorientasi pada masa lalu.

– Beranilah bereksperimen dan mencari Beranilah bereksperimen dan mencari hal-hal baru dan bertindak.hal-hal baru dan bertindak.

– Manusia selalu bergerak kedepan Manusia selalu bergerak kedepan mencari cara-cara baru dan jalan keluar.mencari cara-cara baru dan jalan keluar.

Page 111: CHANGE RHENALD KASALI

9 Orientasi pada Tindakan9 Orientasi pada Tindakan3.3. Warnai perubahan dengan “mimpi-mimpi Warnai perubahan dengan “mimpi-mimpi

besar”besar”

Seseorang yang memiliki jiwa kewirausahaan Seseorang yang memiliki jiwa kewirausahaan pada dasarnya adalah seorang pemimpi.pada dasarnya adalah seorang pemimpi.

– Mimpi adalah sebuah gambaran ideal tentang Mimpi adalah sebuah gambaran ideal tentang sesuatu di masa depan.sesuatu di masa depan.

– Mimpi dalam bahasa manajemen disebut visi.Mimpi dalam bahasa manajemen disebut visi.

– Shared Vision yaitu visi yang dikembangkan Shared Vision yaitu visi yang dikembangkan bersama-sama, dinyatakan dalam Ilmu bersama-sama, dinyatakan dalam Ilmu Manajemen Modern.Manajemen Modern.

– Visionary Leader adalah pemimpi yang Visionary Leader adalah pemimpi yang mempu melihat jauh kedepan.mempu melihat jauh kedepan.

Page 112: CHANGE RHENALD KASALI

9 Orientasi pada Tindakan9 Orientasi pada Tindakan

4.4. Tumbuhkan kesadaran bahwa setiap Tumbuhkan kesadaran bahwa setiap awal pasti sulit!awal pasti sulit!– Pepatah lama mengatakan “segala Pepatah lama mengatakan “segala

sesuatu yan baru, pasti tidak mudah”sesuatu yan baru, pasti tidak mudah”– Perubahan dimulai dari diri kita sendiri Perubahan dimulai dari diri kita sendiri

dengan mengubah sudut pandang dan dengan mengubah sudut pandang dan kebiasaan-kebiasaan lama.kebiasaan-kebiasaan lama.

– Saat-saat awal perubahan tentu Saat-saat awal perubahan tentu bukanlah saat yang mengenakkan.bukanlah saat yang mengenakkan.

– Tetaplah bekerja dengan kepala dingin Tetaplah bekerja dengan kepala dingin dan hati bersih.dan hati bersih.

Page 113: CHANGE RHENALD KASALI

9 Orientasi pada Tindakan9 Orientasi pada Tindakan

5.5. Berikanlah “value” bagi Dunia.Berikanlah “value” bagi Dunia.– Coba pikirkan sejenak siapa yang telah Coba pikirkan sejenak siapa yang telah

membesarkan anda, menjadikan anda membesarkan anda, menjadikan anda seseorang dimuka bumi ini.seseorang dimuka bumi ini.

– Seorang pemimpin perubahan akan Seorang pemimpin perubahan akan dirasakan manfaatnya oleh orang lain kala ia dirasakan manfaatnya oleh orang lain kala ia mampu memberikan suatu manfaatnya pada mampu memberikan suatu manfaatnya pada orang-orang lain.orang-orang lain.

– Dalam suatu masa transisi, setiap orang Dalam suatu masa transisi, setiap orang diberi kesempatan yang besar untuk diberi kesempatan yang besar untuk memberikan “value” bagi orang-orang lain.memberikan “value” bagi orang-orang lain.

Page 114: CHANGE RHENALD KASALI

9 Orientasi pada Tindakan9 Orientasi pada Tindakan6.6. Sikap Berorientasi pada bisnisSikap Berorientasi pada bisnis..

– Dalam memajukan suatu usaha, tentu saja diperlukan Dalam memajukan suatu usaha, tentu saja diperlukan langkah-langkah sikap yang berorientasi pada bisnis.langkah-langkah sikap yang berorientasi pada bisnis.

– – – – – – –

Berorientasi bisnis Tidak Berorientasi bisnis1. Kompetitif dan Produktif2. Kompetensi dan Prestasi3. Sasaran harus jelas4. Prioritas utama adalah konsumen5. Inovatif dan bergerak cepat6. Pemasok harus transparan7. Peningkatan mutu8. Riset pasar9. Efisien10. Kesejahteraan11. Mampu membaca & menganalisa

laporan keuangan12. Ada bagian penghasilan yang

didermakan

1. Yang penting semua senang2. Siapa anda menentukan posisi3. Yang penting kerja saja4. Karyawan & keluarga terpenting5. Statis dari masa ke masa6. Mengutamakan kerabat7. Tidak ada insentif untuk

peningkatan mutu8. Keputusan top-down9. Gaji tidak kompetitif10. Efisiensi dianggap tidak

manusiawi11. Tujuan kurang dipikirkan dengan

baik

Page 115: CHANGE RHENALD KASALI

Bab 10 Bab 10

Transformasi Nilai-Transformasi Nilai-nilainilai

Page 116: CHANGE RHENALD KASALI

Setiap Perubahan Selalu MembawaNilai – Nilai Baru

Nilai yang dibawa Generasi baru dalam

Memasuki Organisasi baru

Nilai Yang sudah Terbentuk diluar lingkungan

organisasi

Page 117: CHANGE RHENALD KASALI

EVOLEVOL

Surat Kabar thn 50anMenganut nilai-nilai

perjuangan

Surat kabar thn 90anMenganut nilai-nilai yang

Berorientasi pada bisnis

Nilai yang dianut sebuah institusi

Mengalami perubahan

Page 118: CHANGE RHENALD KASALI

7 BUDAYA NEGATIF YANG MENGKONTAMINASI 7 BUDAYA NEGATIF YANG MENGKONTAMINASI ORGANISASI PADA MASA TRANSISI MENURUT DEAL ORGANISASI PADA MASA TRANSISI MENURUT DEAL

& KENEDDY (1998)& KENEDDY (1998)

1. BUDAYA KETAKUTAN1. BUDAYA KETAKUTAN Perubahan menimbulkan rasa tidak pasti & Perubahan menimbulkan rasa tidak pasti &

kurang nyaman bagi mereka yang tidak kurang nyaman bagi mereka yang tidak memegang kendalimemegang kendali2. BUDAYA MENYANGKAL2. BUDAYA MENYANGKAL

Ketika sesuatu yang biasa ditemui hilang atau Ketika sesuatu yang biasa ditemui hilang atau berubah,manusia punya kecendrunganberubah,manusia punya kecendrungan menyangkal.menyangkal.3. BUDAYA KEPENTINGAN PRIBADI 3. BUDAYA KEPENTINGAN PRIBADI ( Self – Interest )( Self – Interest )

Dalam situasi yang berubah akan ada banyak pihak Dalam situasi yang berubah akan ada banyak pihak yang lebih mengedepankan kepentingan – yang lebih mengedepankan kepentingan – kepentingan pribadinya.kepentingan pribadinya.

Page 119: CHANGE RHENALD KASALI

7 BUDAYA NEGATIF YANG MENGKONTAMINASI 7 BUDAYA NEGATIF YANG MENGKONTAMINASI ORGANISASI PADA MASA TRANSISI MENURUT DEAL ORGANISASI PADA MASA TRANSISI MENURUT DEAL

& KENEDDY (1998) lanjutan….& KENEDDY (1998) lanjutan….

4. BUDAYA MENCELA4. BUDAYA MENCELAKetika individu mulai mengedepankan kepentingan pribadinya, maka Ketika individu mulai mengedepankan kepentingan pribadinya, maka tidak akan ada lagi respek dari para pengikut. Orang – orang akan mulai tidak akan ada lagi respek dari para pengikut. Orang – orang akan mulai saling mencela & sinis terhadap perilaku & tindakan atasan mereka.saling mencela & sinis terhadap perilaku & tindakan atasan mereka.

5. BUDAYA TIDAK PERCAYA5. BUDAYA TIDAK PERCAYAKepercayaan aadalah perekat bagi suatu institusi ketika respek sudah Kepercayaan aadalah perekat bagi suatu institusi ketika respek sudah tidak ada lagi & orang – orang saling mengedepankan kepentingan tidak ada lagi & orang – orang saling mengedepankan kepentingan pribadinya, yang ada adalah rasa saling tidak percaya.pribadinya, yang ada adalah rasa saling tidak percaya.

6. BUDAYA ANOMI6. BUDAYA ANOMITransisi biasanya diikuti dengan peristiwa merger & pemisahan Transisi biasanya diikuti dengan peristiwa merger & pemisahan (spin (spin off)off) bagian – bagian. Mereka tidak mengikuti jalur karier traditional bagian – bagian. Mereka tidak mengikuti jalur karier traditional melompat secara mengejutkan. Semua ini bisa menimbulkan efek melompat secara mengejutkan. Semua ini bisa menimbulkan efek anomi yaitu kehilangan jati diri atau identitas kultural jati diri.anomi yaitu kehilangan jati diri atau identitas kultural jati diri.

7. BUDAYA MENGEDEPANKAN KEPENTINGAN KELOMPOK ( Subkultur )7. BUDAYA MENGEDEPANKAN KEPENTINGAN KELOMPOK ( Subkultur )

Page 120: CHANGE RHENALD KASALI

PERGESERAN HUBUNGAN PERUSAHAAN PERGESERAN HUBUNGAN PERUSAHAAN DENGAN KARYAWANDENGAN KARYAWAN

PEMBERI KERJA

KARYAWAN

ERA INDUSTRI ABAD 20

Page 121: CHANGE RHENALD KASALI

ERA INFORMASI ABAD 21ERA INFORMASI ABAD 21

PERUSAHAAN(EKSEKUTIF)

BANKIRPEMEGANG

SAHAM

APARATPASARMODAL

Page 122: CHANGE RHENALD KASALI

MEMANFAATKAN BUDAYA MEMANFAATKAN BUDAYA PERUSAHAANPERUSAHAAN

Dengan membentuk budaya yang cocok, Dengan membentuk budaya yang cocok, Perusahaan akan dapat lebih mudah bersaing dan Perusahaan akan dapat lebih mudah bersaing dan meraih keberhasilan. Jika lingkungan sangat meraih keberhasilan. Jika lingkungan sangat kompleks, misalnya perusahaan perlu didisain kompleks, misalnya perusahaan perlu didisain fleksible & responsif terhadap perubahan fleksible & responsif terhadap perubahan lingkungan. Kultur yang dibangun selayaknya lingkungan. Kultur yang dibangun selayaknya adalah kultur adaptasi. Kalau limgkungannya statik adalah kultur adaptasi. Kalau limgkungannya statik & Rutin dibangun budaya kepatuhan yang cendrung & Rutin dibangun budaya kepatuhan yang cendrung birokratik.birokratik.

Dengan demikian budaya korporat adalah sesuatu Dengan demikian budaya korporat adalah sesuatu yang secara sengaja direkayasa oleh para yang secara sengaja direkayasa oleh para pemimpin.pemimpin.

Tujuan keberadaan budaya suatu organisasi adalah Tujuan keberadaan budaya suatu organisasi adalah melengkapi para anggota dengan rasa (identitas) melengkapi para anggota dengan rasa (identitas) organisasi dan menimbulkan komitmen terhadap organisasi dan menimbulkan komitmen terhadap nilai – nilai yang dianut organisasi.nilai – nilai yang dianut organisasi.

Page 123: CHANGE RHENALD KASALI

MENATA ELEMEN BUDAYA MENATA ELEMEN BUDAYA KORPORATKORPORAT

SEJARAH KORPORATSEJARAH KORPORATSetiap organisasi punya sejarah dan sejarah itu tidak dapat Setiap organisasi punya sejarah dan sejarah itu tidak dapat dihapus begitu saja. Manusia Indonesia hari ini dibentuk dihapus begitu saja. Manusia Indonesia hari ini dibentuk oleh sejarah bangsanya yang terbebtuk selama ratusan oleh sejarah bangsanya yang terbebtuk selama ratusan tahun.tahun.

NILAI – NILAI DASAR & KEYAKINANNILAI – NILAI DASAR & KEYAKINANNilai – nilai dasar (value) dan keyakinan (beliefs) adalah Nilai – nilai dasar (value) dan keyakinan (beliefs) adalah fondasi sebuah identitas korporat.fondasi sebuah identitas korporat.Nilai adalah sesuatu yang memaknai jati diri seseorang Nilai adalah sesuatu yang memaknai jati diri seseorang sebagai anggota sebuah korporasi.( what we stand for )sebagai anggota sebuah korporasi.( what we stand for )Keyakinan adalah sesuatu yang dipercayai bersama ( a Keyakinan adalah sesuatu yang dipercayai bersama ( a share )share )

SIMBOL – SIMBOL YANG KASAT MATASIMBOL – SIMBOL YANG KASAT MATA

Page 124: CHANGE RHENALD KASALI

Nilai dan keyakinan adalah sesuatu yang suli dipahami oleh awan intangible. Oleh nilai – nilai

tersebut perlu diterjemahkan kedalam simbol – simbol yang kasat mata, yang dapat berbentuk logo, nama

perusahaan,cara berpakaian karyawan, dan

sebagainya. BAHASABAHASA

Banyak pula korporat yang menggunakan bentuk bahasa Banyak pula korporat yang menggunakan bentuk bahasa seperti slogan, filosofi, bahasa percakapan dan bentuk seperti slogan, filosofi, bahasa percakapan dan bentuk lainnya.lainnya.

RITUAL DAN SEREMONIRITUAL DAN SEREMONIAda 4 Macam ritual yang dapat dikembangkan:Ada 4 Macam ritual yang dapat dikembangkan:1.Ritual Penerimaan1.Ritual Penerimaan2.Ritual Penguatan2.Ritual Penguatan3.Ritual Pembaruan3.Ritual Pembaruan4.Ritual Integrasi4.Ritual Integrasi

Page 125: CHANGE RHENALD KASALI

KARAKTERISTIK BUDAYA KARAKTERISTIK BUDAYA KORPORATKORPORAT

Budaya korporat dibentuk oleh keyakina individu Budaya korporat dibentuk oleh keyakina individu korporat.korporat.

Budaya korporaty mencerminkan aspirasi Anggota – Budaya korporaty mencerminkan aspirasi Anggota – Anggotanya.Anggotanya.

Budaya korporat memiliki Sosiodinamika.Budaya korporat memiliki Sosiodinamika. Budaya korporat memiliki konsekuensiBudaya korporat memiliki konsekuensi Budaya korporat sulit dipahami.Budaya korporat sulit dipahami. Budaya korporat membentuk identitas,memperkuat Budaya korporat membentuk identitas,memperkuat

image,Positioning, dan pencapaian tujuan.image,Positioning, dan pencapaian tujuan. Budaya korporat menuntut keseimbangan antara Budaya korporat menuntut keseimbangan antara

nilai – nilai.nilai – nilai. Budaya korporat belajarBudaya korporat belajar Budaya adalah PolaBudaya adalah Pola Budaya membentuk Hubungan SinergiBudaya membentuk Hubungan Sinergi Budaya terdiri atas subkulturBudaya terdiri atas subkultur

Page 126: CHANGE RHENALD KASALI

Hubungan antara Lingkungan dan strategi Hubungan antara Lingkungan dan strategi manajementerhadap budaya perusahaanmanajementerhadap budaya perusahaan

BUDAYA ADAPTASIBUDAYA ADAPTASIDitandai oLeh keadaan Lingkungan yang tidak Ditandai oLeh keadaan Lingkungan yang tidak stabil dengan perhatian strategi yang terfokus stabil dengan perhatian strategi yang terfokus pada kegiatan eksterenpada kegiatan eksteren

BUDAYA MISIBUDAYA MISIDitandai oleh keadaan lingkungan yang relatif Ditandai oleh keadaan lingkungan yang relatif stabilstabil

BUDAYA PARTISIPATIFBUDAYA PARTISIPATIFMemfokuskan Perhatiannya pada keterlibatan Memfokuskan Perhatiannya pada keterlibatan seluruh orang dalam suatu institusiseluruh orang dalam suatu institusi

BUDAYA KONSISTENBUDAYA KONSISTENDikembangkan dalam keadaan lingkungan yang Dikembangkan dalam keadaan lingkungan yang stabilstabil

Page 127: CHANGE RHENALD KASALI

Bab 11Bab 11

Menyatukan Menyatukan Nilai-nilaiNilai-nilai

SubkulturSubkultur

Page 128: CHANGE RHENALD KASALI

PerubahanPerubahan TidakTidak BerbentukBerbentuk Linear Linear MemetakanMemetakan SubkulturSubkultur dalamdalam

OrganisasiOrganisasi TantanganTantangan untukuntuk MenemukanMenemukan

Nilai-NilaiNilai-Nilai KolektifKolektif MemotretMemotret SubkulturSubkultur MerajutMerajut Nilai-NilaiNilai-Nilai SubkulturSubkultur MenjadiMenjadi

BudayaBudaya KorporatKorporat Visioning : Visioning : ProsesProses MenyatukanMenyatukan

Nilai-NilaiNilai-Nilai BudayaBudaya KorporatKorporat PenutupPenutup

Page 129: CHANGE RHENALD KASALI

MenyatukanMenyatukan Nilai-NilaiNilai-Nilai SubkulturSubkultur Manusia-manusia organisasi pada suatu Manusia-manusia organisasi pada suatu

institusi akan meningkatkan ikatan emosional institusi akan meningkatkan ikatan emosional pada kelompoknya (subkultur) bukan pada pada kelompoknya (subkultur) bukan pada keseluruhan institusi jika terjadi tekanan, rasa keseluruhan institusi jika terjadi tekanan, rasa takut, cemas, tidak percaya pada masa transisi.takut, cemas, tidak percaya pada masa transisi.

Transformasi nilai-nilai organisasi harus Transformasi nilai-nilai organisasi harus menyentuh nilai-nilai subkultur, tidak bisa menyentuh nilai-nilai subkultur, tidak bisa langsung dilakukan melalui kultur organisasi langsung dilakukan melalui kultur organisasi secara menyeluruh.secara menyeluruh.

Faktor penghambat perubahan ada pada Faktor penghambat perubahan ada pada tingkat subkultur, bukan pada manusia lintas tingkat subkultur, bukan pada manusia lintas subkultur (umumnya berada di layer atas).subkultur (umumnya berada di layer atas).

Page 130: CHANGE RHENALD KASALI

PerubahanPerubahan TidakTidak BerbentukBerbentuk Linear Linear Kemajuan yang dicapai dalam suatu proses Kemajuan yang dicapai dalam suatu proses

perubahan dapat berbentuk linear seperti perubahan dapat berbentuk linear seperti kita mengeja huruf alfabet.kita mengeja huruf alfabet.

Transformasi organisasi yang dilakukan Transformasi organisasi yang dilakukan dengan menyentuh nilai-nilai organisasi dengan menyentuh nilai-nilai organisasi perlu mempertimbangkan berbagai perlu mempertimbangkan berbagai kemungkinan yang akan muncul dari sisi kemungkinan yang akan muncul dari sisi manusia.manusia.

Akan berhadapan dengan puluhan kelompok Akan berhadapan dengan puluhan kelompok dimana masing masing kelompok akan dimana masing masing kelompok akan bereaksi terhadap stimulus perubahan bereaksi terhadap stimulus perubahan atasan maupun respon subkultur lainnya.atasan maupun respon subkultur lainnya.

Page 131: CHANGE RHENALD KASALI

MemetakanMemetakan SubkulturSubkultur dalamdalam OrganisasiOrganisasi

Dalam masa transisi, budaya Dalam masa transisi, budaya perusahaan akan terpecah-pecah perusahaan akan terpecah-pecah dalam budaya kelompok-kelompok, dalam budaya kelompok-kelompok, masing-masing mempunyai subkultur masing-masing mempunyai subkultur sendiri-sendiri.sendiri-sendiri.

Budaya korporat (Budaya korporat (Corporate CultureCorporate Culture) ) akan sulit untuk dikenali.akan sulit untuk dikenali.

Page 132: CHANGE RHENALD KASALI

TantanganTantangan untukuntuk MenemukanMenemukan Nilai-NilaiNilai-Nilai KolektifKolektif

Mengakui keragaman dan Mengakui keragaman dan mengangkatnya ke permukaan sebagai mengangkatnya ke permukaan sebagai suatu kekayaan institusi.suatu kekayaan institusi.

Tantangan terbesar seorang Tantangan terbesar seorang transformer adalah mencari cara transformer adalah mencari cara terbaik untuk menggabung-gabungkan terbaik untuk menggabung-gabungkan nilai-nilai tersebut kedalam suatu nilai-nilai tersebut kedalam suatu alunan musik yang indah didengar.alunan musik yang indah didengar.

Page 133: CHANGE RHENALD KASALI

MemotretMemotret SubkulturSubkultur Untuk memetakan subkultur kita harus Untuk memetakan subkultur kita harus

memotret seluruh subkultur tersebut, memotret seluruh subkultur tersebut, meskipun hal tersebut tidak mudah.meskipun hal tersebut tidak mudah.

Pimpinan perubahan dibantu oleh Pimpinan perubahan dibantu oleh sebuah team dari berbagai bagian yang sebuah team dari berbagai bagian yang diberi wewenang untuk mengakses diberi wewenang untuk mengakses seluruh unit dalam perusahaan/institusi.seluruh unit dalam perusahaan/institusi.

Pimpinan harus punya cukup waktu Pimpinan harus punya cukup waktu untuk momotret, mendengarkan, untuk momotret, mendengarkan, mengarahkan, dan menggerakkan mengarahkan, dan menggerakkan teamnya.teamnya.

Page 134: CHANGE RHENALD KASALI

MemotretMemotret SubkulturSubkultur lanjutan.. lanjutan.. Adakalanya dibutuhkan bantuan pihak Adakalanya dibutuhkan bantuan pihak

ketiga misalnya konsultan yang kredibel ketiga misalnya konsultan yang kredibel dan ahli.dan ahli.

Diperlukan alat bantu : Bagan Organisasi, Diperlukan alat bantu : Bagan Organisasi, Carrier track, hubungan kerja, dan forum Carrier track, hubungan kerja, dan forum diskusi.diskusi.

Pemotretan dilakukan dengan beberapa Pemotretan dilakukan dengan beberapa observasi dan field study.observasi dan field study.

Ditemukan 2 jenis subkultur : Subkultur Ditemukan 2 jenis subkultur : Subkultur yang sangat jelas kediriannya dan subkultur yang sangat jelas kediriannya dan subkultur yang kurang menonjolyang kurang menonjol

Page 135: CHANGE RHENALD KASALI

MerajutMerajut Nilai-NilaiNilai-Nilai SubkulturSubkultur MenjadiMenjadi BudayaBudaya KorporatKorporat

Output pada pemotretan subkultur adalah Output pada pemotretan subkultur adalah sebuah dokumen yang kaya dengan sebuah dokumen yang kaya dengan informasi dan cerita yang mengandung informasi dan cerita yang mengandung nilai-nilai dari subkultur.nilai-nilai dari subkultur.

Membutuhkan keterlibatan semua pihak Membutuhkan keterlibatan semua pihak untuk merumuskan semacam common untuk merumuskan semacam common grounds diantara subkultur-subkultur dan grounds diantara subkultur-subkultur dan merajutnya ke dalam sebuah ikatan merajutnya ke dalam sebuah ikatan bersama.bersama.

Page 136: CHANGE RHENALD KASALI

Visioning : Visioning : ProsesProses MenyatukanMenyatukan Nilai-NilaiNilai-Nilai BudayaBudaya KorporatKorporat

Visioning adalah sebuah proses yang menyatukan mozaik-Visioning adalah sebuah proses yang menyatukan mozaik-mozaik nilai-nilai dari masing-masing subkultur menjadi mozaik nilai-nilai dari masing-masing subkultur menjadi sebuah rumusan yang diterima semua pihak.sebuah rumusan yang diterima semua pihak.

Proses dilakukan dengan 3 tahap :Proses dilakukan dengan 3 tahap :1.1. Merumuskan nilai-nilai masing-masing subkultur.Merumuskan nilai-nilai masing-masing subkultur.2.2. Membawa niali-nilai subkultur-subkultur tersebut kedalam Membawa niali-nilai subkultur-subkultur tersebut kedalam

sebuah forum untuk merumuskan nilai-nilai bersama.sebuah forum untuk merumuskan nilai-nilai bersama.3.3. Memperkaya nilai-nilai dan visi perusahaan ke depan dan Memperkaya nilai-nilai dan visi perusahaan ke depan dan

merumuskannya ke dalam strategi budaya.merumuskannya ke dalam strategi budaya.** Tujuan akhir dari visioning adalah untuk menemukan nilai-Tujuan akhir dari visioning adalah untuk menemukan nilai-

nilai, perilaku, kebiasaan-kebiasaan, pandangan-nilai, perilaku, kebiasaan-kebiasaan, pandangan-pandangan, dari setiap subkultur yang dapat dipakai untuk pandangan, dari setiap subkultur yang dapat dipakai untuk membentuk kultur baru.membentuk kultur baru.

Page 137: CHANGE RHENALD KASALI

PenutupPenutupProses rekonstruksi nilai-nilai Proses rekonstruksi nilai-nilai

ini masih harus berlangsung ini masih harus berlangsung beberapa langkah lagi ke beberapa langkah lagi ke depan.depan.

Apa yang dihasilkan sampai Apa yang dihasilkan sampai tahap ini baru berupa konseptahap ini baru berupa konsep..

Page 138: CHANGE RHENALD KASALI

Bab 12Bab 12

Memperkuat Memperkuat Budaya BaruBudaya Baru

Page 139: CHANGE RHENALD KASALI

MEMPERKUAT BUDAYA BARUMEMPERKUAT BUDAYA BARUHAL-HAL YANG DIPERLUKAN DALAM HAL-HAL YANG DIPERLUKAN DALAM MEMPERKUAT BUDAYA BARU :MEMPERKUAT BUDAYA BARU :

BUDAYA DISIPLINBUDAYA DISIPLIN INTERVENSI MELALUI OD INTERVENSI MELALUI OD

(ORGANIZATION DEVELOPMENT)(ORGANIZATION DEVELOPMENT) MENGHADAPI PUKULAN BALIK BUDAYAMENGHADAPI PUKULAN BALIK BUDAYA MEMBANGUN KETERKAITAN BERKELAN-MEMBANGUN KETERKAITAN BERKELAN-

JUTANJUTAN IMPLEMENTASI TRANSFORMASI NILAI-NILAIIMPLEMENTASI TRANSFORMASI NILAI-NILAI

Page 140: CHANGE RHENALD KASALI

MENURUT JIM COLLINS PERUSAHAAN MENURUT JIM COLLINS PERUSAHAAN YANG BAGUS DIBEDAKAN DALAM :YANG BAGUS DIBEDAKAN DALAM :

GOOD CAMPANYGOOD CAMPANY

(PERUSAHAAN BAGUS)(PERUSAHAAN BAGUS) GREAT COMPANYGREAT COMPANY

(PERUSAHAAN HEBAT)(PERUSAHAAN HEBAT)

Page 141: CHANGE RHENALD KASALI

GOOD IS THE ENEMY OF GREATGOOD IS THE ENEMY OF GREAT

Great Great

CompanyCompany

WWhat’shat’s Good Good Company Inside TheCompany Inside The

Sudah Puas ? Black BoxSudah Puas ? Black Box

Bad Bad CompanyCompany

Page 142: CHANGE RHENALD KASALI

Kebanyakan pimpinan perusahaan Kebanyakan pimpinan perusahaan sudah merasa puas jika sudah merasa puas jika perusahaannya masuk dalam perusahaannya masuk dalam kategori kategori Good CompanyGood Company (Keuntungan (Keuntungan lebih, cara kerja efisien, citra lebih, cara kerja efisien, citra perusahaan sangat bagus dan perusahaan sangat bagus dan eksekutif- eksekutif yang cakap)eksekutif- eksekutif yang cakap)

CEO pada good company sering CEO pada good company sering terlalu “Fokus keluar”, sehingga terlalu “Fokus keluar”, sehingga kurang sensitif terhadap hal-hal yang kurang sensitif terhadap hal-hal yang harus ditangani didalam. Hal ini bisa harus ditangani didalam. Hal ini bisa berakibat kearah berakibat kearah Bad company.Bad company.

Page 143: CHANGE RHENALD KASALI

Untuk menjaga agar hal tersebut Untuk menjaga agar hal tersebut tidak terjadi maka perlu diletakkan tidak terjadi maka perlu diletakkan konsep budaya disiplin (konsep budaya disiplin (Culture of Culture of DisciplineDiscipline). Disiplin disini ). Disiplin disini dimaksudkankepatuhan terhadap dimaksudkankepatuhan terhadap ketentuan-ketentuan bisnis yang ketentuan-ketentuan bisnis yang seharusnya dijaga.seharusnya dijaga.

Tiga pilar utama yang membentuk Tiga pilar utama yang membentuk budaya disiplin yaitu budaya disiplin yaitu Discipline Discipline PeoplePeople, , Discipline ActionDiscipline Action dan dan Discipline ThoughtDiscipline Thought. .

Page 144: CHANGE RHENALD KASALI

Discipline People dimaksudkan Discipline People dimaksudkan bahwa manusia yang diseleksi bahwa manusia yang diseleksi ditempatkan dengan baik.ditempatkan dengan baik.

Discipline Action dalah strategi yang Discipline Action dalah strategi yang diimplementasikan dengan benar.diimplementasikan dengan benar.

Discipline Thought dimaksudkan Discipline Thought dimaksudkan mengikat kerja bukan hanya dengan mengikat kerja bukan hanya dengan disiplin, melainkan budaya disiplin.disiplin, melainkan budaya disiplin.

Dalam memperkuat budaya institusi, Dalam memperkuat budaya institusi, Discipline People merupakan Discipline People merupakan prasyarat yang mutlak.prasyarat yang mutlak.

Page 145: CHANGE RHENALD KASALI

Hal-hal yang dilakukan dalam Hal-hal yang dilakukan dalam membentuk Discipline People :membentuk Discipline People :

Rekrut Yang terbaikRekrut Yang terbaik Berikan Pengertian Yang Terbaik. Berikan Pengertian Yang Terbaik. Jalankan Ritual Yang BenarJalankan Ritual Yang Benar Letakkan Pada Kursi Yang TepatLetakkan Pada Kursi Yang Tepat Keluarkan yang dibawah standarKeluarkan yang dibawah standar Kepemimpinan Level 5 (Seseorang yang Kepemimpinan Level 5 (Seseorang yang punya keberanian menghadapi fakta-fakta punya keberanian menghadapi fakta-fakta brutal dengan kegigihan, pantang brutal dengan kegigihan, pantang menyerah, memiliki panggilan profesional menyerah, memiliki panggilan profesional serta punya kerendahhatian strategis)serta punya kerendahhatian strategis)

Page 146: CHANGE RHENALD KASALI

4 (EMPAT) JENIS ORGANISASI4 (EMPAT) JENIS ORGANISASI

Tinggi Tinggi Hierarchical Hierarchical GreatGreat OrganizationOrganization

OrganizationOrganizationBUDAYA DISIPLINBUDAYA DISIPLIN

Rendah Rendah Bureucratic Bureucratic Start upStart up OrganizationOrganization Organization Organization

SPIRIT KEWIRAUSAHAANSPIRIT KEWIRAUSAHAAN

Page 147: CHANGE RHENALD KASALI

INTERVENSI MELALUI ODINTERVENSI MELALUI OD Organization Development (OD) adalah Organization Development (OD) adalah

merupakan teknik yang diambil dari ilmu merupakan teknik yang diambil dari ilmu prilaku untuk menciptakan prilaku untuk menciptakan learning learning environmentenvironment melalui upaya-upaya melalui upaya-upaya peningkatan kepercayaan (trust), peningkatan kepercayaan (trust), konfrontasi terbuka terhadap masalah-konfrontasi terbuka terhadap masalah-masalah, pemberdayaan karyawan dan masalah, pemberdayaan karyawan dan partisipasinya, berbagi pengetahuan dan partisipasinya, berbagi pengetahuan dan informasi, design pekerjaan yang lebih informasi, design pekerjaan yang lebih memberi arti, kerjasama dan kolaborasi memberi arti, kerjasama dan kolaborasi antar kelompok serta pendayagunaan antar kelompok serta pendayagunaan potensi manusia seutuhnya.potensi manusia seutuhnya.

Page 148: CHANGE RHENALD KASALI

TEKNIK YANG TEKNIK YANG DIKEMBANGKAN DALAM ODDIKEMBANGKAN DALAM OD

INTERVENSI KELOMPOKINTERVENSI KELOMPOKTEAM BUILDINGTEAM BUILDINGAKTIVITAS-AKTIVITAS AKTIVITAS-AKTIVITAS

ANTARDEPARTEMENANTARDEPARTEMEN

Page 149: CHANGE RHENALD KASALI

MENGHADAPI PUKULAN BALIK MENGHADAPI PUKULAN BALIK BUDAYABUDAYA

Menurut Charles Hampden-Turner Menurut Charles Hampden-Turner (1992) ada 2 (dua) kenyataan (1992) ada 2 (dua) kenyataan dalam mengubah budaya dalam mengubah budaya korporat yaitu korporat yaitu Vicious CircleVicious Circle (lingkaran setan) dan (lingkaran setan) dan Virtuous Virtuous CircleCircle (lingkaran baik). (lingkaran baik).

Page 150: CHANGE RHENALD KASALI

Vicious Circle adalah arah gerakan/lingkaran Vicious Circle adalah arah gerakan/lingkaran perubahan nilai-nilai yang berakibat perubahan nilai-nilai yang berakibat memukul balik ke tempat semula.memukul balik ke tempat semula.

Virtuous Circle adalah sebuah transformasi Virtuous Circle adalah sebuah transformasi akan menghasilkan gejolak-gejolak yang akan menghasilkan gejolak-gejolak yang membawanya meju ke depan.membawanya meju ke depan.

Arah pusaran gelombang tergantung pada Arah pusaran gelombang tergantung pada pendekatan apakah transformasi dilakukan :pendekatan apakah transformasi dilakukan :

- Formal atau Informal- Formal atau Informal

- Sentralisasi atau Desentralisasi- Sentralisasi atau Desentralisasi

Page 151: CHANGE RHENALD KASALI

Temuan Charles Hampden-Turner Temuan Charles Hampden-Turner tesebut mengacu pada studi Charles tesebut mengacu pada studi Charles Handy (1987) yang menemukan 4 Handy (1987) yang menemukan 4 (empat) jenis budaya korporat, yang (empat) jenis budaya korporat, yang masing-masing diberi nama dewa-masing-masing diberi nama dewa-dewa Yunani sbb:dewa Yunani sbb:

- Budaya Apolo- Budaya Apolo

- Budaya Athena- Budaya Athena

- Budaya Zeus- Budaya Zeus

- Budaya Dionysius- Budaya Dionysius

Page 152: CHANGE RHENALD KASALI

04/12/2304/12/23 Sumber : Charles Handy (1987). ThSumber : Charles Handy (1987). The Gods of Management. halaman 2e Gods of Management. halaman 255

4 (EMPAT) JENIS BUDAYA BERDASARKAN 4 (EMPAT) JENIS BUDAYA BERDASARKAN FORMALISASI DAN SENTRALISASIFORMALISASI DAN SENTRALISASI

Sangat FormalSangat Formal

Budaya Budaya BudayaBudaya Apolo Apolo AthenaAthenaSentralisasi Sentralisasi DesentralisasiDesentralisasi

Budaya Budaya BudayaBudaya Zeus Zeus Dionysius Dionysius

InformalInformal

Page 153: CHANGE RHENALD KASALI

Budaya Apolo adalah budaya yang Budaya Apolo adalah budaya yang dikontrol kuat oleh hierarki, sangat formal dikontrol kuat oleh hierarki, sangat formal dan desentralisasi.dan desentralisasi.

Budaya Zeus adalah dibentuk oleh adanya Budaya Zeus adalah dibentuk oleh adanya kekuasaan tersentralisir.kekuasaan tersentralisir.

Budaya Athena adalah cendrung formal Budaya Athena adalah cendrung formal tetapi terdesentralisir, mereka bekerja tetapi terdesentralisir, mereka bekerja disiplin, tetapi berorientasi pada output.disiplin, tetapi berorientasi pada output.

Budaya Dyonisius adalah dibentuk oleh Budaya Dyonisius adalah dibentuk oleh lingkungan kerja yang informal dan lingkungan kerja yang informal dan terdesentralisir.terdesentralisir.

Page 154: CHANGE RHENALD KASALI

Gelombang Lingkaran Setan (Vicious Circle) Gelombang Lingkaran Setan (Vicious Circle) dalam Transformasi Nilai-nilaidalam Transformasi Nilai-nilai

Nilai-nilai yang ditanam membawaNilai-nilai yang ditanam membawa Arah menuju formalisasiArah menuju formalisasi

Dan tendensi bagi unit-unit untukDan tendensi bagi unit-unit untuk dan dan cenderungcenderung

Mendesentralisasi dan menyimpang, Mendesentralisasi dan menyimpang, SentralisasiSentralisasi KekuasaanKekuasaan

sehingga …sehingga …

Akibatnya : Berkembang Akibatnya : Berkembang

perlahan-lahan dan resistensiperlahan-lahan dan resistensi secara Informalsecara Informal

Page 155: CHANGE RHENALD KASALI

Gelombang Lingkaran Baik (Virtuous Circle) Gelombang Lingkaran Baik (Virtuous Circle) dalam Transformasi Nilai-nilaidalam Transformasi Nilai-nilai

Budaya Korporat Menampung aspirasi Budaya Korporat Menampung aspirasi & memperhatikan aktivitas- & memperhatikan aktivitas- aktivitas informal yang terjadiaktivitas informal yang terjadi

Sistem Informasi yang terpusat diantara unit-unit yang Sistem Informasi yang terpusat diantara unit-unit yang (centralized), mendorong dan (centralized), mendorong dan terdesentralisasi dan memberi terdesentralisasi dan memberiMendukung aktivitas-aktivitas ini Mendukung aktivitas-aktivitas ini kontribusi value bagi customer kontribusi value bagi customer

Dan memformulasikan nilai-nilai Dan memformulasikan nilai-nilai ini ke dalam operasi/kegiatanini ke dalam operasi/kegiatan sehari-hari, sehinggasehari-hari, sehingga

Page 156: CHANGE RHENALD KASALI

MEMBANGUN KETERKAITAN MEMBANGUN KETERKAITAN BERKELANJUTANBERKELANJUTAN

Alasan-alasan mengapa top eksekutif hanya Alasan-alasan mengapa top eksekutif hanya tertarik sekali saja dalam kepemimpinannya tertarik sekali saja dalam kepemimpinannya membicarakan budaya korporat :membicarakan budaya korporat :

- Mereka beramsusi budaya korporat- Mereka beramsusi budaya korporat suatu yang bersifat “Self-Propelling”suatu yang bersifat “Self-Propelling” (Artinya sekali disentuh ia akan berputar(Artinya sekali disentuh ia akan berputar dan bekerja sendiri).dan bekerja sendiri). - Setelah urusan budaya selesai, eksekutif- Setelah urusan budaya selesai, eksekutif disibukkan dengan urusan-urusan kinerja disibukkan dengan urusan-urusan kinerja

yang tampak dalam laporan keuanganyang tampak dalam laporan keuangan

Page 157: CHANGE RHENALD KASALI

Salah satu konsep untuk Salah satu konsep untuk membuat budaya korporat membuat budaya korporat dapat tumbuh terus dan dapat tumbuh terus dan subur adalah konsep subur adalah konsep horizontal lingkagehorizontal lingkage..

Page 158: CHANGE RHENALD KASALI

Model Keterkaitan Horizontal sebagai Model Keterkaitan Horizontal sebagai Pemupuk Budaya KorporatPemupuk Budaya Korporat

Lingkungan Eksternal

Lingkungan Eksternal

Organisasi

General Manager

R & D Departemen Pemasaran

Departemen Produksi

Pengendalian Teknis

Kebutuhan Pelanggan/ Konsumen

Page 159: CHANGE RHENALD KASALI

Ada 3 (tiga) komponen yang diperlukan Ada 3 (tiga) komponen yang diperlukan dalam konsep dalam konsep horizontal linkage :horizontal linkage :

1. Spesialisasi1. Spesialisasi, dengan , dengan spesialisasi maka orang-orang spesialisasi maka orang-orang akan bekerja sesuai dengan akan bekerja sesuai dengan kompetensinya. kompetensinya.

2. Boundary spanning2. Boundary spanning, dengan , dengan boundary spanning maka setiap boundary spanning maka setiap departemen memiliki departemen memiliki keterkaitan (linkage) dengan keterkaitan (linkage) dengan sektor-sektor yang relevan di sektor-sektor yang relevan di luar organisasi.luar organisasi.

Page 160: CHANGE RHENALD KASALI

3. Keterkaitan horizontal3. Keterkaitan horizontal (linkage), dengan (linkage), dengan keterkaitan horizontal, keterkaitan horizontal, masing-masing departemen masing-masing departemen dapat dengan bebas dapat dengan bebas melakukan pertukaran ide, melakukan pertukaran ide, pengalaman dan informasi pengalaman dan informasi tanpa dipisahkan oleh sekat-tanpa dipisahkan oleh sekat-sekat pemisah (birokrasi sekat pemisah (birokrasi fungsional).fungsional).

Page 161: CHANGE RHENALD KASALI

IMPLEMENTASI TRANSFORMASI IMPLEMENTASI TRANSFORMASI NILAI-NILAINILAI-NILAI

Transformasi nilai-nilaiTransformasi nilai-nilai adalah adalah bentuk perubahan yang bentuk perubahan yang sangat sulit, sangat mendasar, sangat sulit, sangat mendasar, butuh banyak waktu, tetapi butuh banyak waktu, tetapi merupakan faktor yang sangat merupakan faktor yang sangat menentukan keberhasilan menentukan keberhasilan perubahan. perubahan.

Page 162: CHANGE RHENALD KASALI

Hal-hal yang harus dipenuhi agar proses Hal-hal yang harus dipenuhi agar proses Transformasi Nilai-Nilai dapat membawa hasil :Transformasi Nilai-Nilai dapat membawa hasil :

1. 1. LeadershipLeadership yang kuat. Ia bukan yang kuat. Ia bukan otoriter, melainkan pemimpin otoriter, melainkan pemimpin team yang bekerja habis-habisan team yang bekerja habis-habisan untuk organisasi, dan dengan untuk organisasi, dan dengan berani mempertaruhkan jabatan berani mempertaruhkan jabatan dan kedudukannya untuk dan kedudukannya untuk menghadapi fakta-fakta yang menghadapi fakta-fakta yang brutal. Ia bukanlah tipe brutal. Ia bukanlah tipe pemimpin yang cenderung cari pemimpin yang cenderung cari aman dan menghindar dari aman dan menghindar dari tekanan-tekanan.tekanan-tekanan.

Page 163: CHANGE RHENALD KASALI

2. 2. Dukungan bawahanDukungan bawahan.. Pemimpin yang kuat tidak Pemimpin yang kuat tidak ada artinya apa-apa kalau ada artinya apa-apa kalau tidak didukung oleh bawahan tidak didukung oleh bawahan yang dengan rela yang dengan rela mengorbankan waktu, mengorbankan waktu, tenaga, pikiran dan masa tenaga, pikiran dan masa depan untuk menciptakan depan untuk menciptakan perubahanperubahan

Page 164: CHANGE RHENALD KASALI

3. 3. Komunikasi yang jelasKomunikasi yang jelas. Pemimpin . Pemimpin harus punya seni dalam harus punya seni dalam berkomunikasi, baik verbal berkomunikasi, baik verbal maupun non verbal. Transformasi maupun non verbal. Transformasi nilai-nilai juga memerlukan nilai-nilai juga memerlukan komunikasi massa yang komunikasi massa yang melibatkan banyak orang. Tanpa melibatkan banyak orang. Tanpa kepiawaian komunikasi dan kepiawaian komunikasi dan dukungan team komunikasi yang dukungan team komunikasi yang baik, transformasi nilai-nilai tidak baik, transformasi nilai-nilai tidak dapat mencapai tujuan.dapat mencapai tujuan.

Page 165: CHANGE RHENALD KASALI

4. 4. Komitmen pemimpinKomitmen pemimpin. . Pemimpin juga harus Pemimpin juga harus membangun komitmen yang membangun komitmen yang harus dimulai dari dirinya harus dimulai dari dirinya sendirinya. Untuk sendirinya. Untuk membangunnya melalui tiga membangunnya melalui tiga tahapan : tahap persiapan, tahapan : tahap persiapan, tahap penerimaan dan tahap tahap penerimaan dan tahap komitmen.komitmen.

Page 166: CHANGE RHENALD KASALI

Sumber : Ricard L. Draf 2004. OrgaSumber : Ricard L. Draf 2004. Organization Theory and Design. 8th Ednization Theory and Design. 8th Edition, hlm. 425ition, hlm. 425

Tahap Komitmen Tahap Komitmen InstitusionalisasiInstitusionalisasi

InstalasiInstalasi

Tahap PenerimaanTahap Penerimaan Implementasi Implementasi

KepemahamanKepemahaman

Tahap PersiapanTahap Persiapan KesadaranKesadaran

Sentuhan Pertama Sentuhan Pertama

Tahapan Menuju Komitmen Dalam Perubahan

Page 167: CHANGE RHENALD KASALI

Sumber : Richard L. Draft 2004. OrSumber : Richard L. Draft 2004. Organization Theory and design. 8 th ganization Theory and design. 8 th Edition, hlm. 425Edition, hlm. 425

Tahapan Menuju Komitmen dalam PerubahanTahapan Menuju Komitmen dalam Perubahan

Tahap KomitmenTahap Komitmen InstitusionalisasiInstitusionalisasi InstalasiInstalasi

Tahap Penerimaan ImplementasiTahap Penerimaan Implementasi

KepemahamanKepemahaman

Tahap PersiapanTahap Persiapan KesadaranKesadaran

Sentuhan Pertama Sentuhan Pertama

Page 168: CHANGE RHENALD KASALI

Pada tahap persiapanPada tahap persiapan

dilakukan 2 (dua) hal yaitu :dilakukan 2 (dua) hal yaitu : - Sentuhan pertama, baik lewat - Sentuhan pertama, baik lewat

pidato pemimpin yang pidato pemimpin yang menyampaikan visi-nya,menyampaikan visi-nya,

surat keputusan, memo, dsb.surat keputusan, memo, dsb. - Proses kesadaran, melalui - Proses kesadaran, melalui

dialog-dialogdialog-dialog..

Page 169: CHANGE RHENALD KASALI

Pada tahap penerimaanPada tahap penerimaan, , pemimpin membantu karyawan dan pemimpin membantu karyawan dan anak buahnya memahami apa yang anak buahnya memahami apa yang akan terjadi dan apa manfaat bagi akan terjadi dan apa manfaat bagi organisasi dan mereka semua kalau organisasi dan mereka semua kalau dilakukan perubahan. Setelah mereka dilakukan perubahan. Setelah mereka semua sudah mulai bisa menerima, semua sudah mulai bisa menerima, barulah keputusan untuk melakukan barulah keputusan untuk melakukan implementasi dimulai.implementasi dimulai.

Page 170: CHANGE RHENALD KASALI

Tahap ketigaTahap ketiga, yaitu , yaitu komitmenkomitmen, yang , yang terdiri dari dua langkah yaitu Instalasi dan terdiri dari dua langkah yaitu Instalasi dan Institusionalisasi. Jadi dimulai dengan Institusionalisasi. Jadi dimulai dengan pilot pilot Project, sebagai proses percobaan. Project, sebagai proses percobaan. Disini Disini perubahan dilakukan secara terbatas pada perubahan dilakukan secara terbatas pada bagian-bagian tertentu sehingga mudah bagian-bagian tertentu sehingga mudah diatasi dan pemimpin dapat secara langsung diatasi dan pemimpin dapat secara langsung melihat dampak yang terjadi dan melihat dampak yang terjadi dan mengendalikannya. Setelah instalasi selesai mengendalikannya. Setelah instalasi selesai barulah dilakukan institusionalisasi, barulah dilakukan institusionalisasi, penerapan perubahan secara luas, penerapan perubahan secara luas, terintegrasi pada seluruh organisasi.terintegrasi pada seluruh organisasi.

Page 171: CHANGE RHENALD KASALI

Bab 13Bab 13

Pesta Pesta PerubahanPerubahan

Page 172: CHANGE RHENALD KASALI

PESTA PERUBAHAN

1. PERUBAHAN ADALAH SEBUAH PESTA, INSTROPEKSI DIRI/BERCERMIN PADA SESUATU YANG BERGESER BAIK POSITIH TERLEBIH-LEBIH DENGAN YANG NEGATIF

2. KAUM TRADISIONAL MEMAKNAI SEBUAH PERUBAHAN DENGAN SANGAT ARIF, BAGI MEREKA SEMUA PERUBAHAN SUDAH ADA YANG MENGATURNYA YAITU SANG PENCIPTA ALAM SEMESTA INI.

3. MANUSIA DIBERI COBAAN BAIK SENANG/SUSAH SEPERTI SUKSES DAN BENCANA AGAR SEGERA SADAR DAN INSTROPEKSI DIRI

Page 173: CHANGE RHENALD KASALI

YANG HARUS DIPERHATIKAN DALAM MERANCANG PESTA :

1. TUJUAN YANG HENDAK DICAPAI, TUJUAN YANG HENDAK DICAPAI SANGAT MENENTUKAN RANCANGAN PERSTA TERSEBUT.

2. SIAPA AUDIENCE YANG INGIN DISASARKAN, HAL INI AKAN SANGAT MENENTUKAN SUASANA PERSTA BERSERTA TINGKAT FORMAL TIDAKNYA SEBUAH PESTA

Page 174: CHANGE RHENALD KASALI

TOPI PESTA

1. TUJUAN/PESAN YANG INGIN DISAMPAIKANTujuan pesta adalah menciptakan dukungan untuk suatu perubahan.

2. ORGANIZER Tujuanya agar pelaksanaan pesta dalam sesuai yang diharapkan.3. PERALATAN PESTA Tanpa peralatan pendukung mustahil pesta perubahan berhasil4. INFORMASI Dalam hal ini untuk memberitahukan, mendorong, menyortir dan

mendidik5. PENGHIBUR Keberhasilan harus dirayakan, orang datang ke pesta bukan untuk

berdebat/berkelahi.6. SUASANA (ATMOSFER) Agar semua peserta merasa terundang dalam pesta perubahan7. TATA TERTIB Pesta yang berkesan adalah yang lepas namun tertib8. ARTISTIK Sebuah pesta perubahan harus menarik dan artistik sehingga berkesan

dihati.

Page 175: CHANGE RHENALD KASALI

TUJUH KUNCI UTAMADALAM MERANGSANG PERUBAHAN

1. Standar yang Jelas Inti sebuah pesta perubahan adalah pesan yang jelas.2. Standar yang Sempurna Pesta akan berjalan menyenangkan kalau pemimpin

berkeyakinan kuat bahwa para pengikutnya mau dan mampu menggerakan seluruh kekuatannya.

3. Perhatian Perhatian tidak selalu secara formal, adakalanya seorang

pemimpin memperikan perhatian secara pribadi.4. Personalisasi Penghargaan/Pengakuan Secarik kertas yang diberikan dengan ketulusan guna

mengakui eksistensinya kadang jauh lebih berharga dari uang/barang

Page 176: CHANGE RHENALD KASALI

5. Rayakan Keberhasilan bersama Keberhasilan bukan hanya milik

pemimpin, tanpa anak buah tidak bermakna, maka setiap keberhasilan harus dibagi bersama.

6. Berikan Cerita Cerita dipercaya mampu menggerakan

hati dan pikiran seseorang7. Memberi contoh Pemimpin yang baik dan mengerti

arah perubahan harus selalu berfalsafah :” Ing ngarso sung tulodho”.

Page 177: CHANGE RHENALD KASALI

Menciptakan Atmosfer untuk perubahan

1. Gunakan Bahasa Tubuh yang bersahabat“ Kalau Anda ingin memenangkan banyak orang maka yakinkanlah mereka bahwa Anda bersahabat dan dapat menjadi teman baik bagi mereka. Selanjutnya buktikan harapan mereka benar-benar terpenuhi”. ( Abraham Lincoln)

2. Gunakan Simbol-simbol Perubahan Dengan simbol manusia dapat berkomunikasi dan

tahu maksud yang terkandung didalamnya3. Gunakan Pihak Ketiga yang Mereka Sukai/hormati Yang dimaksud adalah mereka yang krediabel, punya

keahlian khusus, jujur, dikenal luas, sejuk dipandang dan dapt dimintakan bantuannya guna mencairkan suasana

Page 178: CHANGE RHENALD KASALI

4. Berikan Pelatihan Lintas Sektoral Kemampuan berubah sangat

ditentukan oleh input yang mereka miliki, sehingga perlu dilatih.

5. Kirim Mereka Perjalanan dapat membuka mata

mereka yang selama ini perangkap rutinitas sehari-hari,sehingga dapat membuka cakrawala.

6. Temukan Kehebatan Bawahan Menemukan kesalahan orang lain jauh

lebih mudah daripada menggali kehebatan mereka.

7. Ganti Bagian-bagian tertentu Perubahan secara fisik dapat

mengilhami iklim perubahan sesungguhnya.

Page 179: CHANGE RHENALD KASALI

8. Tumbuhkan Kepercayaan Perubahan biasanya menimbulkan

kecurigaan, maka mulailah bekerja dengankepercayaan..

9. Berikan Ownership Perubahan pada Mereka Perubahan bukan milik kita, tetapi milik

bersama sehingga harus kita bagi dengan bawahan.

10 Tunjukan bahwa perubahan menguntungkan bersama.

Berikan alasan-alasan kebersamaan sebagai dasar suatu ketentuan, jangan gunakan kalimat perintah satu arah.

11 Lakukan Pertemuan Rutin Pertemuan rutin akan memperlancar

perubahan, berbagi informasi serta evaluasi.

Page 180: CHANGE RHENALD KASALI

MENGAPA MANUSIA ENGGAN BERUBAH:

1. TIDAK DATANG DARI DIRI ORANG TERSEBUT, KEBANYAKAN SIKAP KITA TERHADAP PERUBAHAN LEBIH DITENTUKAN OLEH “APAKAH SAYA YANG MEMPELOPORINYA? ATAU ORANG LAIN YANG MEMPELOPORINYA”. (John C. Maxwell)

2. GANGGUAN TERHADAP RUTINITAS, PADA UMUMNYA BELAJAR DARI KEBIASAAN LAMA (RUTINITAS) LEBIH MUDAH DARIPADA MENGADOPSI ATAU BELAJAR TENTANG HAL YANG BARU.

3. MENIMBULKAN KETAKUTAN TERHADAP SESUATU YANG BARU, KEBISAAN LAMA YANG DIANGGAP SUDAH MAPAN JAUH LEBIH AMAN DARIPADA MELAKUKAN PERUBAHAN

Page 181: CHANGE RHENALD KASALI

4. TUJUAN YANG KURANG JELAS, GUNA MEYAKINKAN SEMUA PIHAK TUJUAN HARUS DIBUAT SEJELAS MUNGKIN SEHINGGA MENEPIS KERAGUAN

5. PENGORBANAN YANG DIBERIKAN TERLALU BESAR, MANUSIA SELALU MEMBANDINGKAN ANTARA MANFAAT/MUDARAT, COST/BENEFIT BAGI PRIBADI, KELOMPOK, BANGSA DAN NEGARA.

6. SUDAH PUAS DENGAN KONDISI SEKARANG, PADA SAAT MANUSIA MEMASUKI ZONA KENYAMANAN, MAKA IA AKAN MEMELUK ERAT-ERAT SELIMUT KENYAMANAN TERSEBUT.

7. PIKIRAN NEGATIF, PERUBAHAN SULIT DILAKUKAN SELAMA MEREKA BERPIKIRAN NEGATIF, DAN BERARGUMEN BAHWA PERUBAHAN YANG DILAKUKAN MENYIMPANG.

Page 182: CHANGE RHENALD KASALI

8. TIDAK PUNYA RESPEK PADA PIMPINANNYA, SEORANG PEMIMPIN HARUS JADI PELAYANAN MASYARAKAT SEPERTI YANG DICONTOHKAN OLEH NABI MUHAMMAD SAW.

9. KECEMASAN SEORANG ATASAN, KEGAGALAN ORGANISASI BANYAK DITENTUKAN OLEH PARA PIMPINANNYA

10. PERUBAHAN BERARTI KEHILANGAN, SETIAP PERUBAHAN SELALU MENIMANG-NIMANG APA YANG BAKAL TERJADI PADA DIRI SENDIRI.

11. BERPIKIRAN SEMPIT, ORANG YANG BERPIKIRAN SEMPIT TIDAK BISA ATAU SENGAJA MELIHAT KEBENARAN

Page 183: CHANGE RHENALD KASALI

Bab 14Bab 14

Manajemen Manajemen HarapanHarapan

Page 184: CHANGE RHENALD KASALI

Setiap kali sebuah perubahan mulai digulirkan, Setiap kali sebuah perubahan mulai digulirkan, selalu saja muncul dua pihak : mereka yang selalu saja muncul dua pihak : mereka yang ketakutan (takut kehilangan jabatan, dll) dan ketakutan (takut kehilangan jabatan, dll) dan mereka yang menaruh banyak harapan.mereka yang menaruh banyak harapan.

Seseorang yang menjajikan perubahan telah Seseorang yang menjajikan perubahan telah menaruh sebuah beban besar di punggungnya menaruh sebuah beban besar di punggungnya yang membentuk harapan di pikiran banyak yang membentuk harapan di pikiran banyak orang.orang.

Seorang pemimpin perubahan harus mengenal Seorang pemimpin perubahan harus mengenal betul struktur emosi sebuah harapan; dengan betul struktur emosi sebuah harapan; dengan demikian ia akan lebih bijak mengelola harapan demikian ia akan lebih bijak mengelola harapan tersebut dan keluar dengan senyum tersebut dan keluar dengan senyum kemenangan.kemenangan.

MANAJEMEN HARAPAN

Page 185: CHANGE RHENALD KASALI

HARAPAN DAN REALITASHARAPAN DAN REALITAS

Manusia mampu dan rela menyesuaikan terhadap Manusia mampu dan rela menyesuaikan terhadap harapan-harapannya sehingga lebih siap harapan-harapannya sehingga lebih siap menerima realitas yang berada di bawah menerima realitas yang berada di bawah harapannya semula, sepanjang ia dapat mengerti harapannya semula, sepanjang ia dapat mengerti faktor- faktor penyebab yang dapat diterima oleh faktor- faktor penyebab yang dapat diterima oleh akal.akal.

Positif = Puas

Negatif = Kecewa, Komplain

Page 186: CHANGE RHENALD KASALI

HARAPAN DAN TEORI ATRIBUSIHARAPAN DAN TEORI ATRIBUSITeori Atribusi : Teori Atribusi : menjelaskan menjelaskan

bagaimana sikap ingin tahu itu bagaimana sikap ingin tahu itu menemukan kesadaran-menemukan kesadaran-kesadaran baru melalui kesadaran baru melalui sejumlah hal yang dapat sejumlah hal yang dapat dideteksi.dideteksi.

Teori ini memperkanalkan Teori ini memperkanalkan dimensi-dimensi penyebab dimensi-dimensi penyebab ((causal dimensioncausal dimension) ) yaituyaitu : :

Page 187: CHANGE RHENALD KASALI

• Locus of controlLocus of control = = Siapa yang menyebabkan Siapa yang menyebabkan terjadinya kegagalan, kekurangan atau tidak terjadinya kegagalan, kekurangan atau tidak tercapainya target yang di janjikan.tercapainya target yang di janjikan.

• DurasiDurasi = = Apakah persoalan, kesalahan, Apakah persoalan, kesalahan, kegagalan, atau kekurangan itu terjadi kegagalan, atau kekurangan itu terjadi berulang-ulang (berulang-ulang (stabel. Permanentstabel. Permanent) atau hanya ) atau hanya sekali itu saja.sekali itu saja.

• KendaliKendali = = Apakah kejadian yang Apakah kejadian yang mengakibatkan harapan itu mengakibatkan harapan itu tidak dapat tidak dapat dipenuhi dapat dikendalikan sang dipenuhi dapat dikendalikan sang pemimpin?pemimpin?Untuk mengendalikan harapan, seorang Untuk mengendalikan harapan, seorang pemimpin dapat mengomunikasikan upaya-pemimpin dapat mengomunikasikan upaya-upaya yang telah dilakukan serta menjelaskan upaya yang telah dilakukan serta menjelaskan penyebabnya maka, dengan mengetahui penyebabnya maka, dengan mengetahui faktor-faktor penyebab, faktor-faktor penyebab, audience audience bisa diajak bisa diajak lebih memahami dan mengendalikan harapan-lebih memahami dan mengendalikan harapan-harapannya.harapannya.

Page 188: CHANGE RHENALD KASALI

Mengurangi Perasaan Negatif atau Memberikan Hal-Mengurangi Perasaan Negatif atau Memberikan Hal-hal yang Lebih Positifhal yang Lebih Positif

Inhibition dan Facilitation

Ketidakpuasan

(negatif)Kepuasan

(positif)

Zero Point

Inhibition Facilitation

Page 189: CHANGE RHENALD KASALI

Langkah-langkah dalam Inhibition & FacilitationLangkah-langkah dalam Inhibition & Facilitation

Membersihkan Inhibition

Menciptakan Facilitation

Membersihkan hati dari

amarah, dendam, dan sakit hati Meminta maaf dan memaafkan

(rekonsiliasi) Memperbaiki sistem yang rusak Membawa kasus-kasus yang

terbengkalai ke pengadilan Memperbaiki pelayanan agar lebih

tertib dan teratur Membuang nilai-nilai lama yang

membuat rasa tidak percaya dan

tersekat-sekat dalam kotak-kotak

pemisah.

Mengangkat pejabat-pejabat

baru yang bersih dan capable

secara terbuka Merumuskan strategi baru yang

segera bisa dikerjakan Memberikan penghargaan –

penghargaan Mengumumkan kemenangan –

kemenangan jangka pendek

dan hasil-hasil program “pembersihan”

Memberikan “surprise”positif, serta segala sesuatu yang menyenangkan

Menumbuhkan kultur kerja yang positif dan kompetitif

Page 190: CHANGE RHENALD KASALI

Harapan bukan hanya perlu dikendalikan Harapan bukan hanya perlu dikendalikan melainkan perlu terus dipelihara.melainkan perlu terus dipelihara.

Harapan yang positif dapat menjadi Harapan yang positif dapat menjadi lokomotif penggerak untuk menciptakan lokomotif penggerak untuk menciptakan berubahan.berubahan.

Ia menimbulkan hasrat dan dorongan-Ia menimbulkan hasrat dan dorongan-dorongan, yang baru berhenti bila harapan dorongan, yang baru berhenti bila harapan itu sudah terpenuhi.itu sudah terpenuhi.

MEMELIHARA HARAPANMEMELIHARA HARAPANMEMELIHARA HARAPANMEMELIHARA HARAPAN

Page 191: CHANGE RHENALD KASALI

Struktur Gerakan HarapanStruktur Gerakan Harapan

Gambaran yang lebih

baik di masa depan

Seorang Pemimpin

Membantu melihatkan

Desakan penting

(Sense of Urgency)

Dorongan-dorongan

Incentive Objective

Harapan

Rasa tidak Puas

Kondisi sekarang

Putus Asa

Stimulus

Page 192: CHANGE RHENALD KASALI

MENCEGAH KEPUTUSASAANMENCEGAH KEPUTUSASAAN

PENYEBAB KEPUTUSASAANPENYEBAB KEPUTUSASAANHILANG ARAH (GETTING LOST)HILANG ARAH (GETTING LOST)KELETIHAN (GETTING TIRED)KELETIHAN (GETTING TIRED)

PERUBAHAN TIDAK PERUBAHAN TIDAK MEMBERIKAN TITIK TERANGMEMBERIKAN TITIK TERANG

TERLALU SERING BERGANTI TERLALU SERING BERGANTI ARAH DAN PEMIMPINARAH DAN PEMIMPIN

BERJALAN TANPA KEYAKINANBERJALAN TANPA KEYAKINAN

Page 193: CHANGE RHENALD KASALI

MENCIPTAKAN HARAPAN-MENCIPTAKAN HARAPAN-HARAPAN BARUHARAPAN BARU

Harapan memberikan dorongan dalam Harapan memberikan dorongan dalam perubahan maka seorang pemimpin harus perubahan maka seorang pemimpin harus kreatif menciptakan impian-impian baru.kreatif menciptakan impian-impian baru.

Dalam menciptakan perubahan, seorang Dalam menciptakan perubahan, seorang pemimpin perlu menciptakan medan-pemimpin perlu menciptakan medan-medan baru dan bentuk-bentuk baru medan baru dan bentuk-bentuk baru berkomunikasi agar pengikut-pengikutnya berkomunikasi agar pengikut-pengikutnya tahu di mana mereka berada dan apa yang tahu di mana mereka berada dan apa yang akan diperoleh dalam waktu dekat.akan diperoleh dalam waktu dekat.

Page 194: CHANGE RHENALD KASALI

HAL-HAL YANG KASATMATA HAL-HAL YANG KASATMATA MEMBANGUN OPTIMISMEMEMBANGUN OPTIMISME

MENGUBAH LOGO MENGUBAH LOGO MENGUBAH IDENTITAS FISIK NONLOGOMENGUBAH IDENTITAS FISIK NONLOGO MEMPERBAIKI PELAYANANMEMPERBAIKI PELAYANAN MEREMAJAKAN PRODUK & MEREK MEREMAJAKAN PRODUK & MEREK

((brand product rejuvenationbrand product rejuvenation)) MEMPERBAIKI KEBERSIHAN DAN MEMPERBAIKI KEBERSIHAN DAN

KETERTIBANKETERTIBAN MENINGKATKAN MENINGKATKAN

PENAMPILAN/KEBERADAAN PENAMPILAN/KEBERADAAN ((availabilityavailability))

Page 195: CHANGE RHENALD KASALI

ANCAMANANCAMAN DIBALIK DIBALIK HARAPANHARAPAN Ada Ada beberapa mitos beberapa mitos perubahan yang sangat perubahan yang sangat

mempengaruh cara berpikir masyarakat mempengaruh cara berpikir masyarakat pengikut/ bawahan/konsumen terhadap pengikut/ bawahan/konsumen terhadap pemimpin perubahan, yaitu : pemimpin perubahan, yaitu :

Mitos: Mitos: Perubahan selalu ditandai Perubahan selalu ditandai dengan dengan kehidupan yang lebih baiklkehidupan yang lebih baikl

Mitos:Mitos: Perubahan hanya dapat Perubahan hanya dapat dilakukan oleh dilakukan oleh orang-orang muda.orang-orang muda.

Mitos:Mitos: Perubahan hanya dilakukan Perubahan hanya dilakukan kalau ada kalau ada masalah serius.masalah serius.

Mitos:Mitos: Saya diangkat untuk Saya diangkat untuk melanjutkan hal-hal melanjutkan hal-hal yang dirintis yang dirintis para pendahulu saya.para pendahulu saya.

Mitos:Mitos: Perubahan berarti PHK Perubahan berarti PHK

Page 196: CHANGE RHENALD KASALI

PENUTUPPENUTUPDengan memperhatikan mitos-Dengan memperhatikan mitos-

mitos tersebut maka pemimpin mitos tersebut maka pemimpin harus bertindak dengan sangat harus bertindak dengan sangat bijak karena masyarakat bijak karena masyarakat pengikut/bawahan/konsumen pengikut/bawahan/konsumen tidak sepenuhnya dapat tidak sepenuhnya dapat menerima begitu saja menerima begitu saja konsekuensi- konsekuensinya.konsekuensi- konsekuensinya.

Page 197: CHANGE RHENALD KASALI

Anda perlu berkomunikasi Anda perlu berkomunikasi dengan jelas, tidak hanya dengan jelas, tidak hanya menyampaikan secara menyampaikan secara transparan hasil-hasil transparan hasil-hasil perubahan, melainkan juga perubahan, melainkan juga upaya-upaya yang telah upaya-upaya yang telah dilakukan beserta alasan-alasan dilakukan beserta alasan-alasan logis (logis (logical reasoninglogical reasoning) dibalik ) dibalik berbagai upaya dan kejadian berbagai upaya dan kejadian tersebut.tersebut.

Page 198: CHANGE RHENALD KASALI

Masyarakat Masyarakat pengikut/bawahan/konsumen pengikut/bawahan/konsumen harus diajak melihat apa yang harus diajak melihat apa yang dilihat pemimpinnya dengan dilihat pemimpinnya dengan jelas dan belajar hidup dalam jelas dan belajar hidup dalam alam yang lebih realistis dan alam yang lebih realistis dan bukan terus-menerus hidup bukan terus-menerus hidup dalam mitos-mitos.dalam mitos-mitos.

Page 199: CHANGE RHENALD KASALI

TERIMATERIMA

KASIHKASIH