bab 1 daftar pustaka cover

of 36 /36
PENGUKURAN KINERJA PUSKESMAS DI PUSKESMAS I CILONGOK DAN PUSKESMAS JATILAWANG DENGAN BALANCED SCORECARD USUL PENELITIAN Apsopela Sandivera NIM. P2CC130 PROGRAM STUDI MANAJEMEN

Author: andika-khalifah-ardi-da

Post on 15-Jul-2016

16 views

Category:

Documents


1 download

Embed Size (px)

DESCRIPTION

medis

TRANSCRIPT

PENGUKURAN KINERJA PUSKESMAS DI PUSKESMAS I CILONGOK DAN PUSKESMAS JATILAWANG DENGAN BALANCED SCORECARD

USUL PENELITIAN

Apsopela SandiveraNIM. P2CC130

PROGRAM STUDI MANAJEMENPROGRAM PASCASARJANAUNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMANPURWOKERTO 2015

BAB IPENDAHULUAN

A. Latar BelakangPengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi organisasi bisnis. Didalam sistem pengendalian manajemen pada suatu organisasi bisnis, pengukuran kinerja merupakan usaha yang dilakukan pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil kegiatan yang telah dilaksanakan oleh masing masing pusat pertanggungjawaban yang dibandingkan dengan tolak ukur yang telah ditetapkan (Widayanto,1993 dalam Aurora, 2010). Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi perusahaan karena pengukuran kinerja merupakan usaha memetakan strategi kedalam tindakan pencapaian target tertentu. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward dan punishment system.Puskesmas adalah salah satu instansi pemerintah yang harus memberikan pertanggungjawaban baik secara finansial maupun non finansial kepada pemerintah daerah dan masyarajat sebagai pengguna jasa. Oleh karena itu perlu adanya suatu pengukuran kinerja yang tidak hanya melihat aspek finansial rumah sakit saja, namun juga aspek non finansial. Selama ini pengukuran kinerja di keempat puskesmas tersebut hanya dengan pengukuran tradisional yaitu dengan membandingkan target yang telah ditetapkan dengan realisasi pendapatan yang diterima oleh rumah sakit, serta ukuran jasa standar pelayanan rumah sakit.Sistem pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional ditekankan pada aspek keuangan, karena ukuran keuangan ini mudah dilakukan sehingga kinerja personal yang diukur hanya berkaitan dengan aspek keuangan. Sistem pengukuran kinerja pada aspek keuangan memang umum dilakukan, namun ada beberapa kelebihan dan kelemahan dalam sistem pengukuran tradisional yang menitikberatkan pada aspek keuangan (Sapardianto, 2012).Kelebihannya adalah berorientasi pada keuntungan jangka pendek dan hal ini akan mendorong manajer lebih banyak memperbaiki kinerja perusahaan jangka pendek (Wardani dalam Sulastri, 2001). Kelemahannya adalah terbatas dengan waktu, mengungkapkan prestasi keuangan yang nyara tanpa dengan adanya suatu pengharapan yang dapat dilihat dari faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya prestasi itu sendiri, dan ketidakmampuan dalam mengukur kinerja harta tak tampak (intangible asset) dan harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan (Soetjipto, 1997 dalam Sapardianto, 2012).Oleh karena adanya beberapa kelemahan tersebut, maka muncul ide untuk mengukur kinerja non keuangan. Penilaian kinerja dengan menggunakan data non keuangan antara lain meliputi, besarnya pangsa pasar dan tingkat pertumbuhannya, kemampuan perusahaan menghasilkan produk yang digemari oleh konsumen, pengembangan dan penilaian karyawan termasuk tingkat perputaran karyawan, citra perusahaan dimata masyarakat, tingkat ketepatan waktu perusahaan untuk menepati jadwal yang telah ditetapkan, persentase barang rusak selama produksi, banyaknya keluhan pelanggan dan pemberian garansi bagi pelanggan (Yuwono, 2003). Untuk itulah diperlukan adanya pengukuran kinerja dengan menggunakan balanced scorecard, di mana alat pengukuran kinerja ini mencakup semua aspek yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (2000) dikelompokkan menjadi empat perspektif utama yaitu financial perspective, customer perspective, internal bussiness perspective, dan learning and growth perspective. Dari 39 puskesmas di Purwokerto, hanya terdapat dua puskesmas rawat inap yang memiliki data yang lengkap sehingga dapat dianilisis dengan menggunakan balanced score card, yaitu Puskesmas Cilongok 1 dan Puskesmas Jatilawang. Beberapa penelitian terkait pengukuran kinerja pelayanan kesehatan dengan menggunakan balanced scorecard sudah pernah dilakukan yaitu oleh Aurora (2010) yang meneliti penerapan balanced socrecard sebagai tolak ukur pengukuran kinerja pada RSUD Tugurejo Semarang. Penelitian tersebut memberikan hasil baha RSUD Tugurejo memungkinkan untuk menerapkan balanced scorecard karena dengan balanced scorecard semua aspek dapat diukur. Penerapan balanced scorecard dimungkinkan karena rumah sakit telah memformulasikan visi, misi, dan strateginya, hasil penelitian juga menunjukkan bahwa kinerja tergolong cukup baik. Penelitian Pramadhany dan Rahardjo (2010) mengenai penerapan metode balanced scorecard sebagai tolak ukur penilaian kinerja pada organisasi nirlaba. Penelitian ini memberikan hasil bahwa RS Bhayangkara Seamrang memungkinkan untuk menerapkan balanced scorecard. Penerapan dapat dilakukan melalui empat perpektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan, dinilai cukup baik untuk diterapkan. Berdasarkan pengukuran balanced scorecard, rumah sakit perlu memperhatikan beberapa aspek kinerja dari keempat perspektif yang dinilai masih berada pada tingkat kurang dan cukup. Aspek yang dinilai kurang adalah pertumbuhan pendapatan dan akuisisi pelanggan. Aspel yang dinilai cukup adalah penurunan biaya, retensi pelanggan, tingkat pelayanan, retensi karyawan, dan pelatihan karyawan. Penelitian lain oleh Nizar dan Bambang (2011) menunjukkan bahwa berdasarkan persepktif keuangan, kinerja RSUD Prof. Dr. Soekandar telah ekonomis dan efisien namun belum efektif. Berdasarkan perspektif pelanggan, kinerja RSUD Prof. Dr. Soekandar masih kurang terutama dalam hal customer acquisition. Berdasarkan perspektif internal bisnis, hasil penelitian menunjukkan bahwa rasio pelayanan kesehatan secara umum sudah cukup baik namun untuk rasio ALOS dan BTO masih belum baik. Berdasarkan perspektif pembelajaran dan perumbuhan, RSUD Prof.Dr. Soekandar dinilai sudah baik. Jadi, secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa kinerja RSUD Prof. Dr. Soekandar berdasarkan balanced scorecard adalah cukup baik. Berdasarkan besaran masalah yang telah diuraikan di atas, peneliti tergerak untuk melakukan penelitian mengenai pengukuran kinerja puskesmas dengan menggunakan balanced scorecard di Puskesmas Cilongok 1 dan Jatilawang. B. Rumusan MasalahPermasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah :1. Bagaimana kinerja Puskesmas Cilongok 1 dan Jatilawang dinilai dengan penerapan perspektif keuangan dalam Balanced Scorecard?2. Bagaimana kinerja Puskesmas Cilongok 1 dan Jatilawang dinilai dengan penerapan perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard?3. Bagaimana kinerja Puskesmas Cilongok 1 dan Jatilawang dinilai dengan penerapan perspektif proses bisnis internal dalam Balanced Scorecard?4. Bagaimana kinerja Puskesmas Cilongok 1 dan Jatilawang dinilai dengan penerapan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dalam Balanced Scorecard?C. Tujuan PenelitianAdapun tujuan dari penelitian ini adalah1. Menganalisis kinerja puskesmas dengan penerapan perspektif keuangan dalam Balanced Scorecard.2. Menganalisis kinerja puskesmas dengan penerapan perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard.3. Menganalisis kinerja puskesmas dengan penerapan perspektif proses bisnis internal dalam Balanced Scorecard.4. Menganalisis kinerja puskesmas dengan penerapan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dalam Balanced Scorecard.D. Manfaat PenelitianPenelitian ini diharapkan memberikan 1. Manfaat TeoritisPenelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan dan pengetahuan mengenai penilaian kinerja dengan menggunakan Balanced Scorecard.2. Manfaat Praktisa) Bagi Puskesmas Hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu Puskesmas sebagai organisasi sektor publik yang memberikan pelayanan jasa kepada publik dalam melakukan pengukuran kinerja dengan menggunakan Balanced Scorecard dan mungkin dapat diterapkan di masa yang akan datang.b) Bagi Pemerintah DaerahPenelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi pemerintah daerah dalam pengambilan keputusan dan kebijakan mengenai pengukuran kinerja pada instansi instansi pemerintah daerah yang lain.

BAB IITELAAH PUSTAKA

A. Pengertian Organisasi Sektor PublikOrganisasi adalah sekelompok orang yang berkumpul dan bekerja sama dengan cara yang terstruktur untuk mencapai tujuan atau sejumlah sasaran tertentu yang telah ditetapkan bersama (Mahsun dkk, 2007). Setiap organisasi memerlukan manajemen yang baik agar bisa mencapai tujuan. Manajemen merupakan proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.Organisasi sektor publik adalah organisasi yang bergerak, melayani, menyediakan atau menjual barang atau jasa dengan maksud melayani dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Yang termasuk organisasi sektor publik di Indonesia adalah pemerintahan pusat, pemerintahan daerah, sejumlah perusahaan dimana pemerintah memiliki saham (BUMN dan BUMD), organisasi bidang pendidikan, organisasi bidang kesehatan dan organisasi-organisasi massa. Sumber pendanaan organisasi sektor publik berasal dari pajak, retribusi, utang, obligasi, laba, BUMN/BUMD, sumbangan, dan penjualan aset negara (Mahsun dkk, 2007).

B. Puskesmas 1. Definisia. Puskesmas atau pusat keseahatan masyarakat atau puskesmas adalah organisasi fungsional yang menyelenggarakan upaya kesehatan yang bersifat menyeluruh, terpadu, merata, dapat diterima dan terjangkau oleh masyarakat dengan peran serta aktif masyarakat dan menggunakan hasil pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi tepat guna, dengan biaya yang dapat dipikul oleh pemerintah dan masyarakat. Upaya kesehatan tersebut diselenggarakan dengan menitikberatkan kepada pelayanan untuk masyarakat luas guna mencapai derajat kesehatan yang optimal tanpa mengabaikan mutu pelayanan pada perorangan.2. TugasPuskesmas merupakan unit pelaksana teknis kesehatan di bawah supervisi Dinas Kesehatan Kabupaten/ota. Secara umum, mereka harus memberikan pelayanan promotif, preventif, kuratif sampai dengan rehabilitatif baik upaya kesehatan perorangan (UKP) atau upaya kesehatan masyarakat (UKM). Puskesmas dapat memberikan pelayanan rawat inap dan rawat jalan. Puskesmas juga biasanya memiliki sub unit pelayanan seperti puskesmas pembantu, puskesmas keliling, posyandu, pos kesehatan desa, maupun pos bersalin desa.3. Puskesmas di Kabupaten Banyumas1. Puskesmas Cilongok 1 a. Profil umumWilayah kerja puskesmas I Cilongok meliputi 11 desa yang berada di Kecamatan Cilongok yaitu Desa Cilongok, Cikidang, Pernasidi, Gununglurah, Karanlo, Kalisari, Karang Tengah, Sambirata, Sokawera, dan Panembangan dengan luas wilayah kurang lebih sebesar 62.1 Ha. Sebagian besar wilayah kerja terdiri dari dataran tinggi (73.5%) dan hanya sebagian kecil dataran rendah (26.5%). Pelayanan rawat jalan di Puskesmas I Cilongok selama tahun 2014 terdapat 43.590 kunjungan dan tahun 2013 terdapat 32.427 kunjungan yang terdiri atas 26.323 kunjungan lama dan 6.014 kunjungan baru. Sedangkan pelayanan rawat inap kasus kunjungan baru selama tahun 2014 adalah sebesar 2.2% dan 1.5% pada tahun 2013, serta hanya 1.25% pada tahun 2012. Jumlah tenaga medis yang ada di Puskesmas I Cilongok pada tahun 2014 adalah sebanyak 5 orang. Dokter umum empat orang dan satu orang dokter gigi. Berdasarkan rasio tenaga medis terhadap jumlah penduduk yaitu sebesar 5.78 per 100.000 penduduk maka tenaga medis di wilayah Puskesmas I Cilongok masih kurang. Pada tahun 2014, jumlah perawat dan bidan yang ada adalah 36 orang sehingga rasio jumlah perawat dan bidan terhadap penduduk di wilayah Puskesmas 1 Cilongok adalah 5,20 per 10.000 penduduk. Rasio ini masih cukup rendah jika dibandingkan dengan standar nasional yaitu 8.56 per 10.000 penduduk. Selain itu, terdapat pula 1 orang tenaga gizi yang bekerja sejak pertengahan tahun 2010 dan 1 tenaga analis serta radiografer sejak pertengahan tahun 2013. Tenaga sanitasi yang bekerja di Puskesmas 1 Cilongok adalah sebanyak 2 tenaga atau 0.29 per 10.000 penduduk yang berarti memenuhi standar rasio nasional.b. Pengukuran Kinerja 2. Puskesmas Jatilawanga. Profil umumb. Pengukuran Kinerja C. Kinerja dan Pengukuran Kinerja1. Definisia. Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi (Mahsun dkk, 2007). Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisaa diketahui hanya jika individu atau kelompok individu tersebut memiliki kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan sebelumnya. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target tertentu yang hendak dicapai. Tanpa adanya tujuan atau target, kinerja seseorang atau organisasi tidak mungkin diketahui karena tidak ada tolak ukurnya.b. Pengukuran kinerja (performance measurement) adalah suatu proses penilaian kemajuan pekeraan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa; kualitas barang dan jasa (seberapa baik barang dan jasa diserahkan dan sampai berapa jauh pelanggan terpuaskan); hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan; dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan (Robertson, 2002 dalam Mahsun dkk, 2007). Pengukuran kinerja menurut Lohman (2003) dalam Mahsun dkk (2007) pengukuran kinerja merupakan suatu aktivitas penilaian pencapaian target-target tertentu yang diderivasi dari tujuan strategis organisasi. Jadi pengukuran kinerja adalah suatu metode atau alat yang digunakan untuk mencatat dan menilai pencapaian pelaksanaan kegiatan berdasarkan tujuan, sasaran, dan strategi sehingga dapat diketahui kemajuan organisasi serta meningkatkan kualitas pengambilan keputusan. Ada beberapa elemen pokok pengukuran kinerja menurut Mahsun dkk (2007) yaitu :a) Menetapkan tujuan, sasaran, dan strategi organisasi.b) Merumuskan indikator dan ukuran kinerja.c) Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi.d) Evaluasi kinerja (feedback, penilaian kemajuan organisasi, meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntanbilitas).2. Manfaat Pengukuran Kinerja Sektor PublikBerikut manfaat pengukuran kinerja baik untuk internal maupun eksternal organisasi sektor publik seperti yang diungkapkan oleh BPKP (2000) dalam Mahsun dkk (2007) :a. Memastikan pemahaman para pelaksana akan ukuran yang digunakan untuk pencapaian kinerja.b. Memastikan tercapainya rencana kinerja yang telah disepakati.c. Memantau dan mengevaluasi pelaksanaan kinerja dan membandingkannya dnegan rencana kerja serta melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja.d. Memberikan penghargaan dan hukuman yang objektif atas prestasi pelaksana yang telah diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati.e. Menjadi alat komunikasi antarbawahan dan pimpinan dalam upaya memperbaiki kinerja organisasi.f. Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi.g. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif.i. Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan.j. Mengungkapkan permasalahan yang terjadi.3. Konsep Pengukuran Kinerja TradisionalKonsep tradisional merupakan konsep pengukuran kinerja yang sering sekali digunakan perusahaan karena mudah dalam melakukan penilaiannya. Menurut Mulyadi dan Jhoni Setiawan (1999) dalam Mahsun dkk (2007), ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan kondisi riil perusahaan di masa lalu dan tidak mampu menuntun sepenuhnya perusahaan kearah yang lebih baik, serta hanya berorientasi jangka pendek. Namun sistem pengukuran tradisional yang digunakan selama ini kurang menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengukur dan mengelola semua kompetensi yang memicu keunggulan kompetitif organisasi bisnis (Giri, 1998 dalam Aurora, 2010). Adanya beberapa kritik terhadap penggunaan penilaian kinerja tradisional menurut Kaplan dan Norton (1996:7), yaitu :a. Adanya ketidak cukupan dalam pendokumentasian dari sistem pengukuran finansial tersebut. Kesulitan dalam menghitung nilai finansial untuk aktiva-aktiva seperti kapabilitas proses, keahlian dan motivasi, loyalitas customer dan sistem database akan membuat aktiva-aktiva ini tidak dicantumkan dalam neraca.b. Memfokuskan pada ukuran masa lalu. Ukuran finansial hanya menjelaskan beberapa peristiwa masa lalu yang cocok untuk perusahaan abad industri dimana investasi dalam kapabilitas jangka panjang dan hubungan dengan pelanggan bukanlah faktor penting dalam mencapai keberhasilan.c. Ketidakmampuan merefleksikan nilai-nilai yang diciptakan dari tindakan kontemporer. Ukuran finansial oleh manajer senior seolah-olah mampu menjelaskan hasil operasi yang dilakukan oleh karyawan tingkat rendah dan menengah.Pengukuran kinerja keuangan akan mendorong manajer lebih banyak memperbaiki kinerja jangka pendek dan seringkali mengorbankan tujuan jangka panjang. Kinerja keuangan yang baik saat ini boleh jadi mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Sebaliknya kinerja keuangan yang kurang baik saat ini bisa terjadi karena perusahaan melakukan investasi demi kepentingan jangka panjangnya (Aurora, 2010). Banyaknya kelemahan dalam sistem pengukuran kinerja tradisional mendorong Kaplan dan Norton untuk mengembangkan suatu sistem pengukuran kinerja yang memperhatikan empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis/internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan ini dikenal dengan konsep Balanced Scorecard.4. Total Performanced Scorecarda. DefinisiTotal Performance Scorecard (TPS) merupakan suatu konsep holistik baru tentang manajemen perubahan dan perbaikan dan dapat juga didefinisikan sebagai proses sistematis perbaikan, pengembangan, dan pembelajaran yang berkesinambungan, bertahap dan rutin yang terpusat pada perbaikan kinerja pribadi dan organisasi secara berkelanjutan.b. Konsep Konsep TPS adalah penggabungan dan pengembangan konsep Balanced Scorecard, Total Quality Management, dan Competence Management yang mencakup filosofi dan aturan pembentukan dasar perbaikan berkesinambungan melalui perbaikan pribadi karyawan. Konsep TPS berawal dengan mempelajari dan merumuskan ambisi pribadi tiap karyawan, kemudian menyeimbangkannya dengan perilaku pribadi dan ambisi bersama organisasi. Berdasarkan keterkaitan dari perbaikan, pengembangan dan pembelajaran maka diperoleh suatu model holistik dimana interaksi ketiganya membentuk sebuah inti kekuatan yang disebut siklus TPS seperti terlihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Konsep Total Performance Scorecard

5. Balanced ScorecardBalanced Scorecard adalah suatu pendekatan untuk mengukur kinerja yang akan menilai kinerja keuangan dan kinerja bukan keuangan. Pemikiran dari Balanced Scorecard adalah mengukur kinerja serta target perusahaan dari empat sudut berbeda. Selama ini ukuran itu secara formal hanya untuk keuangan (finance) seperti menggunakan Balanced Sheet dan Income Statement atau dengan menghitung rasio-rasio keuangan seperti rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas perusahaan. Pada konsep Balanced Scorecard tidak hanya aspek keuangan (finance) saja, yang menjadi tolak ukur kinerja perusahaan, ada tiga sudut pengukuran lain yang juga diperhitungkan, aspek tersebut yaitu, pelanggan (Customer), proses bisnis internal (Internal Business Process) dan tumbuh dan berkembang (Learning and Growth). Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja, suatu bahasa yang mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi kepada seluruh karyawan tentang kunci penentu sukses saat ini dan masa datang. Selain itu, Balanced Scorecard juga menekankan bahwa pengukuran kinerja keuangan maupun non keuangan tersebut haruslah merupakan bagian dari sistem informasi seluruh karyawan baik manajemen tingkat atas maupun tingkat bawah. Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Balanced Scorecard berbeda dengan sistem pengukuran kinerja tradisional yang bertumpu pada ukuran kinerja semata (Aurora, 2010).Menurut Kaplan dan Norton langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah ;c. Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. d. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. Balanced Scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen, karena oleh tujuan tersebut dibuthkan kinerja karyawan yang baik.e. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.f. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.Terdapat empat Perspektif Balanced Scorecard :a. Perspektif FinansialBalanced Scorecard tetap menggunakan perspektif finansial, karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang diukur misalnya laba operasi, tingkat pengembalian modal yang diperoleh (ROE dan ROI), likuiditas, solvabilitas. (Sipayung,2009). Tujuan finansial mungkin sangat berbeda untuk setiap tahap siklus hidup bisnis. Teori strategi bisnis menawarkan beberapa strategi yang berbeda yang dapat diikuti oleh unit bisnis, dari pertumbuhan pasar yang agresif sampai kepada konsolidasi bisnis. Pada umumnya ada tiga tahap yaitu :1) GrowthPerusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan.2) SustainSebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi.3) HarvestSebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap dimana perusahaan ingin menuai investasi yang dibuat pada tahap sebelumnya. Tujuan bisnis pada tahap ini adalah arus kas operasi dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.b. Perspektif PelangganDalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik (Sipayung, 2009). Perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.

Pangsa Pasar

Retensi PelangganAkuisisi PelangganProfitabilitas Pelanggan

Kepuasan Pelanggan

Gambar 2 Perspektif Pelanggan Sumber : Kaplan & Norton (2000 : 60) dalam Sipayung (2009)

c. Perspektif Proses Bisnis InternalDalam perspektif proses bisnis internal, eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk memberikan proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan.

Kebutuhan Pelanggan di identifikasi Kenali pasar

Proses Inovasi

Ciptakan produk/jasa

Bangun produk/jasa

Proses operasi

Luncurkan produk/jasa

Proses Layanan PurnajualLayani Pelanggan

Kebutuhan Pelanggan terpuaskan

Gambar 3. Perspektif Proses Bisnis Internal-Model Rantai Nilai Generik Sumber : Kaplan & Norton (2000 : 84) dalam Sipayung (2009)

Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelangan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. Proses operasi, langkah utama kedua dalam rantai nilai internal generik, adalah tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. Proses ini secara historis telah menjadi fokus sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan. Langkah utama ketiga dalam rantai nilai internal adalah layanan kepada pelanggan setelah penjuan atau penyampaian produk dan jasa.d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat dari Balanced Scorecard yaitu pembelajaran dan pertumbuhan, mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan berasal dari manusia, sistem dan prosedur perusahaan. Tujuan finansial, pelanggan dan proses bisnis internal di Balanced Scorecard biasanya akan memperlihatkan adanya kesenjangan antara kapabilitas sumber daya manusia, sistem dan prosedur saat ini dengan apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja yang penuh dengan terobosan. Untuk menutup kesenjangan ini, perusahaan harus melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan teknologi dan sistem informasi serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan sehari-hari perusahaan.Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerjaMemperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi Memperjelas visi Menghasilkan konsensus

Mengkomunikasikan dan menghubungkan Mengkomunikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan

Merencanakan dan Menetapkan Sasaran Menetapkan Sasaran Memadukan inisiatif strategis

Balanced Scorecard

Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis Mengartikulasi visi bersama Memberikan Umpan balik strategis Memfasilitasi tinjauan ulang

Sumber : Norton dan Kaplan (1996) dalam Aurora (2010). Balanced Scorecard Menerapkan Strategi menjadi Aksi.

e. Cara Pengukuran dalam Balanced Scorecard Cara pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah mengukur secara seimbang antara perspektif yang satu dengan perspektif lainnya dengan tolak ukur masing-masing perspektif. Menurut Mulyadi (2001) dalam Aurora (2010), kriteria keseimbangan digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana sasaran strategik kita capai seimbang di semua perspektif.Skor dalam tabel kriteria keseimbangan adalah skor standar, jika kinerja semua aspek dalam perusahaan adalah baik. Skor diberikan berdasarkan rating scale berikut :Tabel 1. Rating ScaleSkorNilai

-1Kurang

0Cukup

1Baik

Sumber : Mulyadi (2001) dalam Aurora (2010)

Berikut tabel kriteria keseimbangan : Tabel 2. Kriteria KeseimbanganPerspektifSasaran StrategikUkuran HasilUkuran Pemicu KinerjaScore

Perspektif KeuanganPertumbuhan Pendapatan Perubahan BiayaPertumbuhan BiayaPenurunan Biaya/ hutangROI

Likuiditas (optimal 200%)1

1

Perspektif PelangganBrand EquityMeningkatnya kualitas layanan customerCustomer AcquisitionCustomer RetentionCustomer SatisfactionBertambahnya pasien baruDepth of relationshipBerkurangnya jumlah keluhan1

1

1

Perspektif Bisnis InternalPeningkatan Kualitas proses layanan langgananJumlah penanganan keluhanPeningkatan pendapatan Respons TimesSemakin sedikitnya jumlah keluhan1

1

1

Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhanMeningkatnya komitmen karyawanMeingkatnya kapabilitas karyawanRetensi karyawan

Pelatihan KaryawanBerkurangnya jumlah karyawan yang keluarJumlah karyawan yang mengikuti pelatihan 1

1

Total Skor10

C. Penelitian TerdahuluBeberapa penelitian mengenai Balanced Scorecard telah dilakukan pada beberapa perusahaan untuk mengukur kinerja perusahaan. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard lebih memberikan informasi yang akurat, karena tidak hanya mengukur kinerja keuangan, tetapi juga kinerja nonkeuangan. Beberapa penelitian terdahulu mengenai Balanced Scorecard adalah sebagai berikut :1. Aurora (2010) tentang Penerapan Balanced Scorecard sebagai Tolak Ukur Pengukuran Kinerja (Studi kasus pada RSUD Tugurejo Semarang), hasil penelitiannya mengatakan RSUD Tugurejo Semarang memungkinkan untuk menerapkan Balanced Scorecard, karena dengan Balanced Scorecard semua aspek dapat diukur.2. Sipayung (2009) tentang Balanced Scorecard : Pengukuran Kinerja Perusahaan dan Sistem Manajemen Strategis, mengatakan bahwa Balanced Scorecard menutup lubang yang ada di sebagian besar sistem manajemen, yaitu kurangnya proses sistematis untuk melaksanakan dan memperoleh umpan balik sebuah strategi. Proses manajemen yang dibangun di seputar scorecard memungkinkan adanya keselarasan dan pemusatan perhatian kepada pelaksanaan strategi jangka panjang.3. Sapardianto (2010) tentang Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Konsep Balanced Scorecard (Studi Kasus Pada PT Trustco Insan Mandiri Samarinda) hasil penelitiannya mengatakan bahwa perlu adanya pemanfaatan aktiva lancar (terutama kas) untuk menormalkan nilai current ratio, perlu adanya penambahan karyawan agar lebih fokus pembagian kerjanya, dan untuk proses operasi disarankan perusahaan menetapkan waktu yang lebih singkat dalam proses pengurusan administrasi dan hal-hal lainnya yang menunjang proses penyaluran produk jasa perusahaan.4. Penelitian Pramadhany dan Rahardjo (2010) mengenai penerapan metode balanced scorecard sebagai tolak ukur penilaian kinerja pada organisasi nirlaba. Penelitian ini memberikan hasil bahwa RS Bhayangkara Seamrang memungkinkan untuk menerapkan balanced scorecard. Penerapan dapat dilakukan melalui empat perpektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan, dinilai cukup baik untuk diterapkan. Berdasarkan pengukuran balanced scorecard, rumah sakit perlu memperhatikan beberapa aspek kinerja dari keempat perspektif yang dinilai masih berada pada tingkat kurang dan cukup. Aspek yang dinilai kurang adalah pertumbuhan pendapatan dan akuisisi pelanggan. Aspek yang dinilai cukup adalah penurunan biaya, retensi pelanggan, tingkat pelayanan, retensi karyawan, dan pelatihan karyawan. 5. Penelitian oleh Nizar dan Bambang (2011) menunjukkan bahwa berdasarkan persepktif keuangan, kinerja RSUD Prof. Dr. Soekandar telah ekonomis dan efisien namun belum efektif. Berdasarkan perspektif pelanggan, kinerja RSUD Prof. Dr. Soekandar masih kurang terutama dalam hal customer acquisition. Berdasarkan perspektif internal bisnis, hasil penelitian menunjukkan bahwa rasio pelayanan kesehatan secara umum sudah cukup baik namun untuk rasio ALOS dan BTO masih belum baik. Berdasarkan perspektif pembelajaran dan perumbuhan, RSUD Prof.Dr. Soekandar dinilai sudah baik. Jadi, secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa kinerja RSUD Prof. Dr. Soekandar berdasarkan balanced scorecard adalah cukup baik.

BAB IIIMETODE PENELITIAN

A. Metode Penelitian1. Jenis PenelitianMetode dalam penelitian ini menggunakan penelitian penjelasan (Explanatory research). Format eksplanasi dimaksud untuk menggambarkan suatu generalisasi atau menjelaskan suatu variabel dengan variabel lainnya (Bungin, 2001). Berdasarkan masalah yang diteliti, pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif kuantitatif. Metode ini bertujuan untuk menggambarkan, meringkaskan berbagai kondisi berbagai situasi atau variabel yang timbul di masyarakat yang menjadi objek penelitian tersebut.2. Lokasi PenelitianPenelitian ini dilakukan di Puskesmas Jatilawang dan Puskesmas Cilongok 1. Latar belakang pemilihan adalah karena puskesmas ini termasuk dalam puskesmas rawat inap dan memiliki data administratif serta keuangan yang lengkap sehingga dapat diteliti dengan menggunakan Balanced Score Card. 3. Metode dan Penentuan Ukuran SampelTeknik pengambilan sampel adalah dengan menggunakan teknik Slovin dan Umar (2005) Dimana n = jumlah sampel N= ukuran populasi e = standar error 10%sehingga jumlah sampel orang4. Sumber dataSumber data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah:a) Data primer yaitu data yang langsung diperoleh dari kuesioner terhadap respondenb) Data sekunder adalah data yang didapatkan dari dokumen di Puskesmas Cilongok 1 dan Puskesmas Jatilawang5. Metode Pengumpulan dataTeknik pengumpulan data dalam penelitian ini adalah :a) Pengisian kuesioner oleh tenaga kerja di puskesmas dan pasien pengunjung puskesmas.b) Studi dokumentasi yaitu studi yang mempelajari dan mengumpulkan data-data yang relevan dan mendukung penelitian.6. Definisi Konseptual dan OperasionalPenelitian ini menggunakan ukuran yang terkandung dalam keempat perspektif Balanced Scorecard, yaitu :a. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)1) Definisi konseptual : perspektif keuangan merupakan ukuran yang sangat penting dalam merangkum kinerja dari tindakan ekonomis yang telah diambil. Ukuran kinerja keuangan memberikan penilaian terhadap target keuangan yang dicapai oleh organisasi dalam mewujudkan visi dan misinya. Perspektif keuangan dalam penelitian ini meliputi pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya/tingkat hutang (likuiditas).2) Definisi operasional : Data sekunder yang memuat rasio ekonomi, rasio efisiensi, dam rasio efektivitas puskesmas.b. Perspektif Pelanggan1) Definisi konseptual : perspektif pelanggan merupakan ukuran yang dilihat dari jumlah pelanggan yang dimiliki dan tingkat kepuasan pelanggan. Pengukuran kinerja yang dinilai dari jumlah pelanggan dan tingkat kepuasan pelanggan terdiri dari pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, dan kepuasan pelanggan. 2) Definisi operasional : perspektif pelanggan dibagi menjadi tiga komponen, komponen pertama adalah kepuasan pelanggan yang dinilai melalui kuesioner dan komponen kedua adalah customer acquisition yang diperoleh melalui penghitungan oleh peneliti mengenai data sekunder dengan rumus hasil bagi antara jumlah pelanggan baru dibagi jumlah total pelanggan dikali seratus persen. Komponen ketiga adalah customer retention yang memiliki rumus jumlah pelanggan lama dibagi total pelanggan dikalikan dengan seratus persen. c. Perspektif Proses Bisnis Internal1) Definisi konseptual : Perspektif proses internal memberikan penilaian atas gambaran proses yang telah dibangun dalam melayani masyarakat. Perspektif proses internal menggunakan pengembangan program layanan, perbaikan sistem operasional dan peningkatan kualitas proses layanan. Pengukuran kinerja yang bertujuan untuk mendorong perusahaan agar menjadi learning organization dan juga mendorong pertumbuhan organisasi.2) Definisi operasional : Penghitungan oleh peneliti dengan sumber didapatkan dari data sekunder yang memuat persentase inovasi, jumlah kunjungan rawat jalan, jumlah kunjungan rawat inap (ALOS/Average Length Of Stay, BOR/Bed Occupancy Ratio, TOI/Turn Over Internal, BTO/Bed Turn Over Rate, GDR/Gross Death Rate, dan NDR/Net Death Rate).d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran1) Definisi konseptual : perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran memberikan penilaian yang merupakan pemacu untuk membangun kualitas pelayanan dan kualitas personel yang diperlukan untuk mewujudkan target keuangan, pelanggan dan proses internal. Tolok ukur yang digunakan adalah peningkatan kapabilitas karyawan dan peningkatan komitmen karyawan. Untuk peningkatan kapabilitas dilihat dari adanya peningkatan pelatihan/seminar yang diadakan baik dari dalam kegiatan rumah sakit maupun dari luar pihak rumah sakit, sedangkan untuk peningkatan komitmen karyawan dapat dilihat dari persentase berkurangnya jumlah karyawan yang keluar karena diakibatkan oleh beberapa alasan.2) Definisi operasional : perpektif pertumbuhan dan pembelajaran memuat kepuasan karyawan yang diukur dengan menggunakan kuesioner oleh peneliti (lampiran 2), retensi karyawan, dan produktivitas karyawan.

DAFTAR PUSTAKA Aurora, Novella. 2010. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur Pengukuran Kinerja (Studi Kasus pada RSUD Tugurejo Semarang). Skripsi Ekonomika dan Bisnis Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro. Semarang.Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan. 2005. Management Control Systems, 11th Edition. Salemba Empat. Jakarta.Bungin, Burhan. 2001. Metodologi Penelitian Sosial: Format-format Kuantitatif dan Kualitatif. Surabaya: Airlangga University Press.Imelda, R.H.N. 2004. Implementasi Balanced Scorecard Pada Organisasi Publik. Jurnal Akuntansi Dan Keuangan 6(2): 106-122. Mahsun, Mohamad dkk. 2007. Akuntansi Sektor Publik Edisi Kedua. Penerbit BPFE Yogyakarta.Santoso, Singgih. 2005. SPSS Mengolah Data Statistik Secara Profesional, Cetakan Keempat. Penerbit PT Elexmedia Komputindo. Jakarta.Sapardianto. 2012. Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Konsep Balanced Scorecard (Studi Kasus pada PT Trustco Insan Mandiri Samarinda). Ejournal Administrasi Bisnis, 2013.Sipayung, Friska. 2009. Balanced Scorecard : Pengukuran Kinerja Perusahaan dan Sistem Manajemen Strategis. Jurnal Manajemen Bisnis volume 2.Sulastri, A., 2003. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Penilaian Kinerja Pada Rumah Sakit Islam Surakarta Skripsi, Tidak Dipublikasikan, Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret.