1

PRINSIP PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

( EPPM 2923 )

TAJUK :

PELAKSANAAN FAEDAH YANG PERLU DIPEROLEHI OLEH PEKERJA DARI SEGI PERUNDANGAN DALAM EKS DI MALAYSIA

PENSYARAH:

PN.ROHANI BINTI YUSOF

DISEDIAKAN OLEH :

NURUL AIN BINTI ABD RAHMAN (A114369)

SUWAIBAH BINTI ABDUL RAZAK (A116730)

SITI FAIROS BINTI RAZALI (A118466)NUR UMAIMAH BINTI AHMAD OTHMAN (A118477)

FATIMAH AISHAH BINTI ZAWAWI (A118484)

SALAWATI BINTI PATAHIR (A121160)

NURAIDAH BINTI MOHD NOR (A121194)

SITI SUHAILA BINTI MOHAMAD SALLEH (A121197)

PENGENALAN

Pengurusan sumber manusia merupakan satu sistem, falsafah, polisi dan amalan yang mempengaruhi individu yang bekerja di dalam sesebuah organisasi. Perkara ini meliputi penstafan, latihan dan pembangunan, penilaian prestasi, pentadbiran pampasan, keselamatan dan kesihatan serta perhubungan perusahaan.

Fungsi-fungsi pengurusan sumber manusia ini merupakan suatu perkara yang penting. Di mana kesemua fungsi di dalam prinsip pengurusan sumber manusia ini adalah bertujuan bagi meningkatkan prestasi dan sumbangan pekerja terhadap organisasi. Oleh yang demikian, segala misi, visi atau matlamat organisasi akan dapat dicapai dengan jayanya jika sekiranya sesebuah organisasi itu melaksanakan serta menekankan kepentingan fungsi-fungsi ini di dalam pengurusan sumber manusia.1.1LATARBELAKANG KAJIAN1.1.1Definisi Kata Kunci

Industri Kecil dan Sederhana (IKS)

Industri Kecil dan Sederhana (IKS) ditakrifkan sebagai perusahaan perkilangan atau syarikat yang menyediakan perkhidmatan berkaitan perkilangan dengan pusingganti tahunan tidak melebihi RM25 juta dan menggaji kakitangan sepenuh masa tidak melebihi 150 orang.

Pampasan

Pampasan diertikan sebagai semua bentuk pembayaran atau ganjaran yang diterima oleh seseorang pekerja daripada majikannya sebagai balasan kepada perkhidmatan yang telah diberikan.

Pengurusan sumber manusia

Pengurusan sumber manusia ialah proses mengurus bakat atau kelebihan setiap individu dalam organisasi untuk mencapai matlamat yang telah ditetapkan.1.1.2 Kepentingan Kajian

Kajian ini adalah bertujuan untuk menyelidik pengetahuan pengusaha industri kecil dan sederhana (IKS) tentang amalan pelaksanaan Pengurusan Sumber Manusia (PSM) dan juga kepentingannya terhadap mereka. Selain itu, kajian juga adalah penting untuk mendapat bukti tentang perhubungan di antara amalan PSM dengan industri kecil dan sederhana (IKS) dan juga memastikan tentang wujudnya amalan PSM di kalangan IKS.

1.1.3 Persoalan Kajian

Kajian ini dibuat adalah untuk mencari jawapan kepada persoalan berikut :

1. Adakah pengusaha IKS mempunyai pengetahuan dan kesedaran yang mencukupi tentang pelaksanaan amalan PSM dalam organisasi?

2. Adakah pelaksanaan amalan PSM menyumbang kepada peningkatan kualiti perkhidmatan bagi sektor IKS?

3. Adakah organisasi IKS menyediakan perkhidmatan pampasan dan faedah yang berkaitan dengan tugas yang dilakukan oleh pekerja?

1.2LATAR BELAKANG RESPONDEN

Bagi pihak majikan, responden yang telah di temuramah mengenai amalan pengurusan sumber manusia di sektor perkhidmatan bagi enterprise kecil dan sederhana ialah seorang lelaki yang berbangsa Melayu. Beliau telah berumahtangga dan merupakan seorang pegawai di syarikat berkenaan dan berpengalaman bekerja selama 6 tahun sejak 2003 sehingga kini. Manakala pekerja yang telah diberikan soal selidik seramai 3 orang iaitu seorang perempuan Melayu yang berumur 26 tahun, masih bujang, berkelulusan STPM dan merupakan kakitangan biasa selama 2 tahun 6 bulan disyarikat ini. Pekerja yang kedua pula seorang perempuan Melayu yang berumur dalam lingkungan 40-an, berumahtangga, berkelulusan STPM dan telah berkhidmat selama 10 tahun 9 bulan sebagai kakitangan biasa. Manakala pekerja yang ketiga merupakan perempuan melayu juga dan berumur dalam lingkungan 20-an, bujang, berkelulusan SPM dan telah berkhidmat selama 1 tahun 1 bulan sebagai kakitang biasa di syarikat ini.1.3LATAR BELAKANG SYARIKAT

Medi Circle Sdn Bhd merupakan syarikat sendirian berhad milik Bumiputera yang telah mula beroperasi sejak Mac 1997 dengan nombor pendaftaran syarikat iaitu 424904-V. Syarikat ini telah ditubuhkan bagi menawarkan khidmat perubatan kepada masyarakat. Sebagai menjayakan tujuan tersebut, Medi Circle telah membina Pusat Rawatan Islam Az-Zahrah (AZIM). Syarikat ini telah didirikan di kawasan bandar yang beralamat di No. 34, Medan Pusat Bandar 1, Seksyen 9, 43650 Bandar Baru Bangi, Selangor pada Oktober 1997. Bilangan pekerja bagi syarikat ini terdiri lebih daripada 107 orang pekerja. AZIM telah memulakan operasinya dengan menawarkan perkhidmatan perubatan dengan mengutamakan kepuasan pelanggan dan sentiasa berusaha untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan dengan motto Dengan Keprihatinan, Kami Merawat dan Mendidik Pesakit Kami. Antara operasi yang dilakukan oleh syarikat ini ialah perawatan kesihatan setempat, ceramah yang berkaitan dengan kesihatan, bisnes di antara staf, fisioterapi, x-ray, pembedahan, perbidanan dan sakit puan, urutan bagi bayi, pemeriksaan eksekutif bagi mengesan penyakit diabetes, darah tinggi, denggi, asma dan sebagainya melalui pemeriksaan jantung, hati, air kencing dan badan serta pemeriksaan dialisis.Dengan kombinasi pakar-pakar perubatan dan pengurusan yang profesional, ia telah menjadikan AZIM semakin membangun dan membantu dalam kebajikan sosial. AZIM juga telah berjaya memperluaskan kepakaran mereka dengan menawarkan lebih banyak perkhidmatan perubatan bagi membantu menangani isu pertambahan penduduk masa kini. Ahli Lembaga Pengarah bagi syarikat ini terdiri daripada 3 orang iaitu Encik Abdul Rahman Mt Dali, Encik Abdullah Zaik A. Rahman dan Encik Khalid Zakaria.Terdapat 5 jabatan di dalam Pusat Rawatan Islam Az-Zahrah (AZIM) yang terdiri daripada jabatan akaun dan kewangan, pejabat perniagaan, kejururawatan dan perkhidmatan sampingan, pengarah perubatan dan bahagian lain. Bagi jabatan akaun dan kewangan, jabatan ini akan menguruskan bahagian akaun dan kira-kira, jabatan pejabat perniagaan pula akan merekod kesihatan pesakit serta kemasukan dan kira-kira. Manakala bagi jabatan kejururawatan dan perkhidmatan sampingan pula akan menguruskan tentang pesakit luar, bahagian wad, bilik pekerja dan bilik pembedahan. Bagi jabatan bahagian lain terdiri daripada bahagian admin, pemasaran dan perhubungan awam, pengumpulan, pengurusan fasiliti dan pesakit luar.Justeru itu, AZIM telah melebarkan lagi perkhidmatan yang ditawarkan dengan menyediakan kursus-kursus yang berkaitan dengan bidang perubatan. Dengan adanya kepelbagaian perkhidmatan yang ditawarkan, AZIM berhasrat ia dapat mengukuhkan lagi syarikat ini seterusnya membuka lebih banyak peluang kepada industri berasaskan bidang perubatan. 1.4 VISI DAN MISI SYARIKAT

VISI

AZIM berhasrat untuk menjadi sebuah institusi perubatan yang mempunyai 2 hospital bersaiz sederhana termasuk 5 klinik mega yang menawarkan perkhidmatan berkualiti serta menjadi pilihan utama pada 2015.

MISI

AZIM sentiasa mengutamakan kepuasan pelanggan serta memberi perkhidmatan yang mesra, cekap, ikhlas dan prihatin kepada keperluan pesakit di samping kreatif serta semangat kerja berpasukan.

2.1 KESEDARAN FUNGSI PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Pengurusan sumber manusia pada hari ini semakin mencabar. Pengurusan sumber manusia merupakan suatu aktiviti yang dijalankan dalam semua organisasi besar atau kecil untuk memastikan manusia yang di ambil bekerja digunakan dengan berkesan dan cekap serta berupaya menjadi penyumbang kepada pencapaian matlamat organisasi Maimunah Aminuddin (2003).

Pekerja adalah aset terpenting di dalam sesuatu organisasi. Proses PSM perlulah berterusan agar prestasi dan produktiviti organisasi sentiasa berada pada tahap yang di ingini. PSM memerlukan kepakaran dan kemahiran tertentu untuk merekabentuk dan melaksanakan polisi serta prosedur bagi tujuan membangun dan mengekalkan para pekerja. Fungsi pengurusan sumber manusia yang diuruskan dengan baik akan menghasilkan pengurusan sumber manusia organisasi yang berkesan. Ianya terdiri daripada penstafan, pembangunan sumber manusia, pampasan dan faedah, keselamatan dan kesihatan serta perhubungan perusahaan.2.1.1 PenstafanPenstafan merupakan satu proses pengambilan dan pemilihan sumber manusia secara berterusan bagi mengisi jawatan-jawatan kosong yang wujud di dalam organisasi. Penstafan ini juga boleh dikatakan pemilihan calon-calon pekerja yang berkelayakan dan mempunyai kemahiran yang sesuai dengan jawatan yang ditawarkan akibat daripada kekosongan yang wujud umpamanya persaraan, pertukaran, pemberhentian, kematian dan sebagainya. Ianya melibatkan analisis kerja, perancangan sumber manusia, pengambilan dan pemilihan.Pengambilan merupakan proses menarik minat individu yang mempunyai kelayakan tertentu mengisi dan memohon jawatan tertentu yang wujud dalam satu-satu organisasi. Pemilihan adalah proses di mana organisasi akan melakukan pemilihan dari sekumpulan pemohon yang bersesuaian dengan jawatan yang diiklankan. Analisis kerja pula adalah proses yang sistematik untuk menentukan kemahiran, tugas dan pengetahuan yang diperlukan bagi melaksanakan tugas di dalam organisasi. Maklumat sedemikian penting ketika menyediakan deskripsi dan spesifikasi kerja. Manakala perancangan sumber manusia ialah proses yang sistematik untuk memastikan bahawa bilangan pekerja dengan kemahiran yang sesuai itu sedia ada apabila diperlukan.Aktiviti pemilihan merupakan salah satu aktiviti penting dalam pengurusan sumber manusia. Di dalam amalan fungsi pengurusan sumber manusia iaitu fungsi penstafan, pihak majikan amat bersetuju jika pemilihan sumber manusia di buat berdasarkan kelayakan dan kemahiran yang sedia ada dan sesuai dengan keperluan dan kehendak organisasi. Pihak majikan juga turut bersetuju seandainya proses pengambilan dan pemilihan dilakukan oleh syarikat dengan menggunakan prosedur tertentu di mana di dalamnya turut disertakan beberapa spesifikasi tertentu dalam pemilihan pekerja.

Selain itu juga, secara keseluruhannya pihak majikan amat bersetuju dengan amalan fungsi penstafan yang dilaksanakan oleh pihak syarikat. Pihak majikan amat bersetuju sekiranya pekerja yang ditempatkan dengan pekerjaan yang bersesuaian dengan kebolehan mereka akan memperolehi pengetahuan yang mendalam bagi melaksanakan sesuatu tugas yang diberi oleh pihak syarikat dan dapat melaksanakannya dengan lebih baik dan berkesan. Beliau juga turut amat bersetuju dengan perlaksanaan fungsi penstafan syarikat di mana ianya menunjukkan bahawa syarikat sememangnya mempunyai perancangan sumber manusia yang baik dalam mentadbir organisasi serta melaksanakan dan mengaplikasikan proses analisis kerja dalam menentukan kemahiran, tugas dan pengetahuan pekerja. Namun begitu, bilangan pekerja di dalam syarikat ini tidak mencukupi bagi memenuhi kesemua keperluan syarikat dan pihak syarikat boleh melakukan proses pengambilan dan pemilihan pekerja untuk memenuhi keperluan syarikat.

Walaubagaimanapun, ianya tidaklah pada pihak pekerja sendiri. Menurut mereka, kesedaran amalan fungsi penstafan dalam pemilihan pekerja berada pada tahap 4 iaitu hanyalah bersetuju. Menurut seorang pekerja di syarikat ini, beliau bersetuju bahawa pemilihan untuk bekerja atas kelayakan dan kemahiran yang sedia ada dan ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan kebolehannya. Tetapi beliau kurang bersetuju tentang pemilihan atas kelayakan dan kemahiran walaupun beliau sememangnya dipilih dengan melihat pada kelayakan dan kemahiran kerana pada pandangan beliau ianya tidaklah bersesuaian dengan keperluan organisasi. Selain itu juga, tahap kesedaran tentang amalan fungsi penstafan berada pada tahap 3 di mana beliau kurang memperolehi pengetahuan yang mendalam bagi melaksanakan tugas dan prosedur yang akan dijalani sebelum dipilih untuk bekerja. Beliau juga turut kurang bersetuju kerana beliau tidak melalui beberapa prosedur sebelum dipilih untuk bekerja dan tidak disenaraikan mengenai spesifikasi tertentu dalam pemilihan pekerja. Seterusnya tentang syarikat yang mempunyai perancangan sumber manusia yang baik. Ianya bertentangan dengan apa yang dinyatakan oleh pihak majikan kerana syarikat tidak mempunyai perancangan sumber manusia yang baik serta tidak bersetuju dengan bilangan pekerja. Ini disebabkan oleh kerja yang terlalu banyak tetapi bilangan pekerjanya terhad dan tidak mencukupi bagi keperluan syarikat.

2.1.2 Pembangunan Sumber ManusiaPembangunan sumber manusia merupakan fungsi pengurusan sumber manusia yang sangat penting. Ianya mengandungi latihan dan pembangunan serta perancangan kerjaya individu dan penilaian prestasi. Syarikat akan melaksanakan beberapa inisiatif lain untuk menggalakkan pekerjanya belajar dan menambah pengetahuan. Ianya juga secara tidak langsung dapat meluaskan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan para pekerjanya. Latihan tersebut bolehlah dilakukan oleh syarikat sama ada di tempat sendiri atau di tempat lain.

Penilaian prestasi juga turut digunakan untuk menilai prestasi individu atau sesuatu kumpulan dalam melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Ianya juga akan digunakan untuk mengenal pasti kelemahan pekerja yang perlu diperbaiki dan kekuatan yang perlu ditingkatkan. Ia bagi mengukur sama ada pekerja telah berjaya mencapai piawaian yang telah ditetapkan atau masih berada pada tahap yang rendah dan perlu ditingkatkan. Bagi pemilihan calon untuk kenaikan pangkat, gaji atau sebagainya, dengan cara inilah ianya akan digunakan.

Seterusnya, bagi pandangan pihak majikan sendiri bahawa fungsi ini kurang dilaksanakan dan beliau juga hanya amat berpuashati sekiranya prestasi pekerja perlu sentiasa dinilai dari semasa ke semasa. Beliau juga amat bersetuju bahawa pihak syarikat amat mengambil berat terhadap pembangunan tenaga kerja bagi meningkatkan kemahiran dan pengetahuan yang bersesuaian dengan kerja. Ianya dapat dilihat bahawa syarikat mengamalkan fungsi tersebut dengan baik. Syarikat juga sememangnya mempunyai perancangan jangka pendek serta jangka panjang dalam pengurusan sumber manusia. Walaubagaimanapun, pekerja baru kurang diberi latihan untuk meningkatkan prestasi kerja serta kurang membantu dalam merancang kerjaya.Bagi pekerja pula, beliau bersetuju bahawa prestasi kerjanya sentiasa dinilai dan syarikat sememangnya mempunyai perancangan jangka pendek dan jangka panjang dalam menguruskan pekerjanya. Akan tetapi syarikat tidak banyak membantu pekerja dalam merancang kerjaya dan turut tidak mengambil berat tentang pembangunan tenaga kerjanya dengan menyediakan program pembangunan dan pemantapan kerja. Manakala di dalam meningkatkan kemahiran dan pengetahuan pekerja, syarikat ini kurang merekabentuk program latihan dan pembangunan yang bersesuaian dengan kerja.

2.1.3 Ganjaran dan FaedahMenurut Torrington (1994), pampasan adalah satu istilah generik (umum), meliputi pelbagai bentuk ganjaran yang diberikan majikan kepada pekerja. Komponen paling utama ialah bayaran (pay) yang terdiri samada gaji atau upah. Gaji merujuk kepada pembayaran berdasarkan bulanan. Upah berasaskan hari atau setiap jam. Misalnya pembantu penyelidik menerima gaji hari dan tidak layak menerima beberapa faedah lain samada berbentuk kewangan dan bukan kewangan. Menurut Mondy & Noe (1996), pampasan merujuk kepada semua jenis ganjaran yang diterima pekerja sebagai pulangan daripada tenaga buruhnya. Pampasan juga boleh merujuk kepada insentif yang diterima pekerja sebagai pertukaran dari khidmat yang diberikan (Walker, 1980).

Organisasi yang tidak memahami sepenuhnya mengenai kedudukan pampasan (posisi) seseorang pekerja dalam organisasi mungkin menghadapi masalah terlebih dalam memberi ganjaran (overpay) atau terkurang memberi ganjaran (underpay) kepada pekerja. Ini memberi kesan tertentu kepada pekerja dan organisasi, misalnya pekerja yang berkelayakan tetapi menerima ganjaran rendah (terutama gaji) tidak akan kekal dalam syarikat kerana tidak berpuashati, tidak bermotivasi, merasakan diskriminasi dan sebagainya. Penentuan gaji dan ganjaran yang adil dapat memastikan pekerja berpuas hati dengan kerja. Ianya sudah pasti dapat menjamin hubungan yang baik antara pekerja dengan pengurusnya.

Oleh itu, ganjaran adalah penting. Struktur ganjaran yang dibuat mestilah berupaya menyediakan kepuasan kepada pekerja dan organisasi dengan mengambilkira keadaan pasaran semasa, terutamanya mengenai sesuatu jawatan yang ditawarkan. Adalah satu tindakan yang tidak praktikal untuk membuat keputusan penentuan gaji dan ganjaran pekerja tanpa mengukur prestasi mereka. Sesuatu jenis pekerjaan mempunyai struktur ganjaran yang berbeza. Pembentukan sesuatu struktur pampasan mestilah mengimbangi faktor-faktor dalaman dan luaran. Faktor dalaman merujuk kepada organisasi seperti bilangan tenaga kerja, kewangan syarikat, polisi dan budaya korporat, jenis perniagaan, keadaan pekerja dan sebagainya. Faktor luaran terdiri dari gaji dan upah semasa, polisi kerajaan, tuntutan kesatuan, keadaan ekonomi dan sebagainya.

Sistem ganjaran yang disediakan untuk pekerja terbahagi kepada dua bentuk iaitu ganjaran berbentuk kewangan dan bukan kewangan. Ganjaran atau pampasan berbentuk kewangan (financial rewards) terbahagi kepada 2 iaitu secara langsung dan tak langsung. Kewangan langsung merujuk kepada bayaran langsung seperti gaji, upah, bonus dan komisen. Manakala bagi kewangan tak langsung disebut juga sebagai faedah (benefits), iaitu insentif yang diberi kepada pekerja selain daripada yang tersenarai dalam ganjaran kewangan langsung contohnya cuti tahunan, pakej pelancongan, faedah istimewa, kemudahan perubatan, kesihatan, perumahan, potongan wang simpanan pekerja dan sebagainya. Ganjaran kewangan tak langsung merujuk kepada semua bentuk ganjaran yang diberi dalam bentuk wang ringgit.

Ganjaran bukan kewangan (nonfinancial rewards) umunya merujuk kepada kepuasan yang diterima pekerja daripada pekerjaan mereka samada secara psikologi atau fizikal. Ataupun kepuasan kerana dapat melakukan kerja dengan baik atau bermakna. Ianya tidak boleh dinilai dengan wang ringgit. Ganjaran bukan kewangan sebagai contoh termasuklah penghargaan, persekitaran kerja selesa dan selamat, pujian dan gelaran-gelaran.http://pkukmweb.ukm.my/~fsp/PENGURUSAN%20SUMBER%20MANUSIA/Kuliah%209-pampasan.htm

Salah satu amalan fungsi pengurusan sumber manusia iaitu ganjaran dan faedah telah diamalkan dengan sempurna dan berkesan oleh syarikat ini (AZIM). Pihak majikan amat bersetuju dengan perlaksanaan amalan fungsi tersebut di mana syarikat mempunyai sistem ganjaran atau gaji yang sistematik dan turut menyediakan faedah-faedah lain sebagai ganjaran tambahan kepada pekerja. Ianya turut bergantung kepada penilaian prestasi yang ditunjukkan oleh pekerja itu sendiri.

Menurut pihak majikan lagi, pemberian faedah-faedah lain kepada pekerja juga adalah kerana pihak syarikat sedar dan tahu mengenai akan hak-hak pekerja untuk mendapatkan ganjaran dan faedah tertentu ketika berkhidmat. Pemberian ganjaran akan mengikut prosedur yang telah ditetapkan oleh syarikat untuk menentukan tingkatan kenaikan ganjaran dan faedah kepada pekerja. Kepuasan dalam fungsi ganjaran dan faedah turut dinyatakan oleh pihak majikan kerana pihak syarikat amat mengambil berat tentang keadaan ekonomi pekerjanya di mana pekerja dibenarkan untuk membuat pinjaman dahulu seandainya gaji lewat diterima oleh mereka.

Walaubagaimanapun, ianya berlainan pula dengan pekerja di mana mereka lebih kepada kurang bersetuju dengan amalan fungsi ganjaran dan faedah yang dilaksanakan oleh syarikat. Syarikat tidak mempunyai sistem gaji atau ganjaran yang sistematik. Syarikat juga tidak menyediakan faedah-faedah lain sebagai ganjaran tambahan kepada pekerja. Pekerja sedar dan tahu akan hak-hak pekerja untuk mendapatkan ganjaran dan faedah tertentu ketika berkhidmat. Akan tetapi, syarikat sendiri kurang mempunyai prosedur tertentu bagi menentukan tingkat ganjaran dan faedah kepada pekerja. Pekerja amat tidak bersetuju jika dinyatakan bahawa syarikat mengambil berat terhadap keadaan ekonomi pekerjanya kerana pada hakikatnya, yang berlaku adalah sebaliknya.2.1.4 Keselamatan dan Kesihatan PekerjaPencapaian pengurusan sumber manusia bagi sesebuah syarikat itu dipengaruhi oleh kepekaan terhadap aspek keselamatan dan kesihatan pekerjaan, keberkesanan peranan pengurus mengurus aktiviti keselamatan dan kesihatan pekerjaan serta kecekapan pengurusan dalam menilai sejauh mana organisasi dapat menyediakan persekitaran yang selamat untuk pekerja bekerja. Dalam usaha untuk mencegah kemalangan dengan mengurangkan tahap risikonya, sesuatu penilaian perlu dibuat ke atas aktiviti keselamatan dan kesihatan pekerjaan itu sendiri. Oleh itu, ianya perlulah dilaksanakan secara berkesan.

Penerapan aspek keselamatan dan kesihatan perlu dilaksanakan apabila pengurus sebagai penilai sepatutnya menguji dan mengambil kira kemampuan pekerja tentang aspek keselamatan dan kesihatan pekerja. Kefahaman dan pengamalan pekerja terhadap keselamatan dan kesihatan perlu di ambil kira. Isu keselamatan dan kesihatan pekerja menjadi semakin penting terutamanya selepas berkuat kuasanya Akta Keselamatan dan Kesihatan Pekerja 1994. Pekerja perlulah memainkan peranan yang penting bagi menjayakan akta ini. Oleh itu, pekerja yang memberi sumbangan dalam menjayakan dan merealisasikan akta ini sepatutnya mendapat penilaian yang lebih baik daripada pengurus semasa melaksanakan penilaian prestasi.

Salah satu aktiviti keselamatan pekerja ialah penempatan dan persekitaran pekerjaan yang sesuai dan sihat. Kebiasaannya, pekerja diwajibkan menjalani pemeriksaan kesihatan terlebih dahulu sebelum mula bertugas. Aktiviti lain bagi keselamatan dan kesihatan pekerja juga adalah pengawalan persekitaran tempat kerja iaitu pengurus mesti menyediakan persekitaran yang selamat dan sesuai. Ini termasuklah pencemaran udara, air, masalah saliran, bunyi bising atau sebagainya.

Perkhidmatan kecemasan dalam sesebuah organisasi amatlah penting dimana ia merupakan bantuan awal dalam keselamatan dan kesihatan pekerjaan kerana ia mengandungi kemudahan first aid dan peralatan sampingan seperti shower kecemasan, eye wash station dan sebagainya. Jika banyak kemalangan yang berlaku di dalam syarikat maka ini secara tidak langsung akan mempengaruhi psikologi pekerja. Mereka akan mula merasakan tugas yang mereka lakukan atau syarikat tempat mereka bekerja sudah tidak selamat dan tidak mementingkan aspek keselamatan pekerja.

Keadaan ini akan mengakibatkan hilangnya semangat pekerja untuk bekerja, kerja sambil lewa, lewat datang ke syarikat dan banyak lagi kemungkinan lain yang boleh berlaku. Ini sudah tentu akan merugikan syarikat. Jika pihak pengurusan benar-benar mengambil berat akan fungsi pengurusan sumber manusia iaitu keselamatan dan kesihatan, maka masalah yang timbul akan dapat diatasi.Bagi amalan fungsi pengurusan sumber manusia iaitu keselamatan dan kesihatan pekerja yang di amalkan oleh syarikat ini, ianya amat berkesan. Pihak majikan amat berpuas hati dan bersetuju dengan amalan fungsi tersebut kerana syarikat telah menyediakan persekitaran kerja yang selamat dan sesuai serta syarikat yang sentiasa peka terhadap tempat bekerja pekerjanya. Syarikat juga turut memberi jaminan sistem perlindungan kesihatan kepada pekerja dan menitikberatkan kesihatan pekerja. Ianya memberi kepuasan terhadap sumber manusia syarikat tersebut. Namun begitu, mereka kurang bersetuju seandainya dikatakan tidak mengalami stres di tempat kerja kerana dengan bebanan kerja dan sumber manusia yang tidak mencukupi sedikit sebanyak menimbulkan tekanan dalam diri mereka.

Ianya berlainan pula dengan pekerja. Bagi mereka, syarikat kurang menyediakan tempat kerja yang selamat dan kurang peka terhadap keselamatan pekerja di tempat bekerja. Pekerja dan rakan-rakan sekerjanya kerap juga mengalami masalah kesihatan yang teruk sejak bekerja di syarikat ini. Syarikat sememangnya memberi jaminan sistem perlindungan kesihatan kepada pekerjanya tetapi kurang menitikberatkan kesihatan pekerja. Oleh sebab itu, mereka sering mengalami stres di tempat kerja. Ianya masih memperlihatkan bahawa syarikat masih kurang mempunyai kesedaran tentang fungsi tersebut.

2.1.5 Perhubungan dan PerusahaanPerhubungan perusahaan melibatkan hubungan di antara pihak pekerja dengan majikan serta segala aktiviti yang berkaitan dengan hubungan tersebut. Ianya juga akan turut dilihat dari segi isu atau masalah yang sering dihadapi oleh majikan dan cara majikan menangani masalah tersebut. Jika pekerja mempunyai hubungan yang kurang baik dengan majikan dan isu atau masalah berkaitan dengan perhubungan ini sering wujud, ianya menggambarkan suasana yang kurang menyenangkan dalam organisasi. Inilah yang dikatakan dengan perhubungan perusahaan atau perhubungan industri.

Sekiranya timbul pertikaian, kedua-dua pihak iaitu majikan dan pekerja digalakkan untuk mencari jalan penyelesaian mengikut prosedur yang dipersetujui oleh kedua-dua pihak tanpa campurtangan daripada pihak ketiga iaitu kerajaan. Perhubungan perusahaan yang diamalkan di Malaysia adalah merujuk kepada hubungan antara majikan, pekerja yang diwakili oleh kesatuan dan pihak kerajaan. Ianya melibatkan keperluan perundangan yang terdiri dari tiga Akta utama iaitu Akta Pekerjaan 1955, Akta Kesatuan Sekerja 1959 dan Akta Perhubungan Perusahaan 1967. Akta Pekerjaan 1955Satu akta yang memperuntukkan terma dan syarat minimum pekerjaan yang standard bagi pekerja sektor swasta, sama ada pekerja itu merupakan ahli kesatuan sekerja atau tidak. Ianya berkaitan dengan upah, hari rehat, jam bekerja, cuti tahunan, cuti sakit, pemberhentian pekerja dan sebagainya. Akta Kesatuan Sekerja 1959

Akta ini bertujuan Mengatur perhubungan di antara pekerja dengan majikan bagi maksud melaksanakan perhubungan perusahaan yang baik, meningkatkan daya pengeluaran dan memperolehi serta mengekalkan bagi ahli-ahlinya keselamatan pekerjaan, sukatan gaji yang adil dan sesuai serta syarat-syarat pekerjaan yang berpatutan. Ianya memberi panduan kepada pekerja atau majikan untuk menubuh dan mendaftarkan kesatuan sekerja mengikut kehendak di bawah Akta Kesatuan Sekerja 1959.

Akta Perhubungan Perusahaan 1967Akta Perhubungan Perusahaan, 1967 mengawal perhubungan di antara majikan-majikan dan pekerja-pekerja dan kesatuan sekerja mereka, termasuk pencegahan dan penyelesaian pertikaian kerja. Akta ini menggariskan perkara-perkara berikut: Perlindungan hak-hak sah majikan-majikan dan pekerja-pekerja dan kesatuan-kesatuan sekerja mereka. Prosedur untuk pembentangan tuntutan-tuntutan untuk pengiktirafan dan skop perwakilan kesatuan-kesatuan sekerja dan rundingan kolektif. Perkara-perkara yang tidak dibenarkan masuk dalam cadangan-cadangan untuk rundingan bersama adalah mengenai kenaikan pangkat, pertukaran, pengambilan pekerja, pemberhentian kerja, pembuangan kerja, pengambilan semula, pembahagian tugas, dan larangan mogok dan mengunci pintu mengenai mana-mana isu ini. Satu penekanan terhadap rundingan terus di antara majikan-majikan dan pekerja-pekerja dan kesatuan-kesatuan sekerja mereka untuk menyelesaikan apa-apa perselisihan. Apabila gagal, Akta ini menyediakan penyelesaian pantas dan adil bagi pertikaian kerja secara pendamaian dan timbangtara.Bagi amalan seterusnya iaitu fungsi perhubungan perusahaan, pihak majikan amatlah berpuashati dengan perlaksanaan amalan fungsi ini yang dilaksanakan oleh syarikat tersebut. Jika timbul sebarang konflik di dalam syarikat, ianya akan diselesaikan dengan baik oleh pihak syarikat. Selain itu, pihak syarikat juga dikatakan mempunyai hubungan yang baik dengan pekerja dan secara tidak langsung pihak majikan amat berpuashati dengan keadaan ini. Secara tidak langsung juga kesepakatan di antara pekerja dengan majikan dapat dicapai sekiranya sesuatu masalah atau konflik itu dapata diatasi dan diselesaikan dengan baik. Justeru itu, masalah jarang berlaku di antara pekerja dengan majikan. Malahan, majikan menolak pandangan yang mengatakan masalah sering dihadapi antara pekerja dan majikan. Pihak syarikat telah mengambil inisiatif lain bagi merapatkan hubungan dengan pekerja iaitu dengan mengadakan aktiviti di syarikat antaranya jualan untuk Gaza, hari keluarga dan sebagainya. Walaubagaimanapun, syarikat tidaklah mempunyai kesatuan sekerja dimana ianya tidak dibenarkan.Kenyataan tersebut turut disokong oleh pekerja sendiri bahawa syarikat sememangnya tidak membenarkan penubuhan kesatuan sekerja. Oleh sebab itu, masalah di antara pekerja dengan majikan kurang berlaku dan apabila berlakunya perselisihan di antara mereka, kesepakatan kurang dicapai untuk menyelesaikannya. Menurut pekerja sekiranya berlaku sesuatu konflik di dalam syarikat, pihak majikan jarang dapat menyelesaikan secara baik dan syarikat juga kurang mempunyai hubungan yang baik dengan para pekerja mereka . Menurut mereka syarikat sepatutnya mencari inisiatif lain bagi merapatkan hubungan syarikat dengan pekerja. Akan tetapi, syarikat kurang melaksanakan dan mengadakan aktiviti untuk merapatkan hubungan mereka. Sekiranya pihak syarikat ada melaksanakan aktiviti untuk merapatkan hubungan antara mereka, ianya secara tidak langsung dapat merapatkan hubungan diantara pekerja dan majaikan sekaligus tidak menampakkan jurang di antara mereka. 3.1TANGGUNGJAWAB SYARIKAT TERHADAP PEKERJASyarikat yang mengambil berat terhadap pekerja akan melaksanakan tanggungjawab mereka dengan lebih baik untuk memuaskan hati pekerjanya serta menambahbaikkan organisasi. Antara tanggungjawab syarikat atau majikan adalah memberikan faedah-faedah kewangan secara langsung atau tak langsung serta faedah-faedah yang lain. Organisasi yang tidak memahami sepenuhnya mengenai pampasan vis-a- vis kedudukan (posisi) seseorang pekerja dalam organisasi mungkin menghadapi masalah terlebih memberi ganjaran (overpay) atau terkurang memberi ganjaran (underpay) kepada pekerja. Ini memberi kesan tertentu kepada pekerja dan organisasi, misalnya pekerja yang berkelayakan tetapi menerima ganjaran rendah (terutama gaji) tidak akan kekal dalam syarikat kerana tidak berpuashati, tidak bermotivasi, merasakan diskriminasi dan sebagainya. Oleh itu ganjaran adalah penting. Struktur ganjaran yang dibuat (compensation plan) mestilah berupaya menyediakan kepuasan kepada pekerja dan organisasi dengan mengambilkira keadaan pasaran semasa, terutamanya mengenai sesuatu jawatan yang ditawarkan. Sesuatu jenis pekerjaan mempunyai struktur ganjaran yang berbeza. Pembentukan sesuatu struktur pampasan mestilah mengimbangi faktor-faktor dalaman dan luaran. Faktor dalaman merujuk kepada organisasi seperti bilangan tenagakerja, kewangan syarikat, polisi dan budaya korporat, jenis perniagaan, keadaan pekerja dan sebagainya. Faktor luaran terdiri dari gaji dan upah semasa, polisi kerajaan, tuntutan kesatuan, keadaan ekonomi dan sebagainya.

Pampasan adalah satu istilah generik (umum), meliputi pelbagai bentuk ganjaran yang diberikan majikan kepada pekerja. Komponen paling utama ialah bayaran (pay) yang terdiri samada gaji atau upah. Gaji merujuk kepada pembayaran berdasarkan bulanan. Upah berasaskan hari atau setiap jam. Misalnya (pembantu penyelidik menerima gaji hari dan tidak layak menerima beberapa faedah lain samada berbentuk kewangan dan bukan kewangan). Pampasan keseluruhan iaitu ganjaran berbentuk kewangan dan bukan kewangan. Ganjaran bukan kewangan sebagai contohnya termasuklah penghargaan, persekitaran kerja yang selesa dan selamat, pujian dan gelaran-gelaran. Ganjaran dan pampasan berbentuk kewangan (financial rewards) terbahagi kepada 2 (langsung dan tak langsung). Selain itu, terdapat juga faedah-faedah atau ganjaran lain.3.1.1Faedah kewangan secara langsungKewangan secara langsung merujuk kepada bayaran langsung seperti gaji, upah, bonus, elaun langsung. Kewangan tak langsung disebut juga sebagai faedah (benefits), iaitu insentif yang diberikan kepada pekerja selain daripada yang tersenarai dalam ganjaran kewangan secara langsung misalnya pakej insuran pekerja dari syarikat, program bantuan (EAP), khidmat kesihatan, vocation, elaun makan, pengangkutan dan sebagainya. Ganjaran kewangan tak langsung merujuk kepada semua bentuk ganjaran bersifat kewangan yang tidak termaktub dalam ganjaran kewangan langsung. Ganjaran bukan kewangan (nonfinancial rewards) umunya merujuk kepada kepuasan yang diterima pekerja daripada pekerjaan mereka samada secara psikologi atau fizikal. Ataupun kepuasan kerana dapat melakukan kerja dengan baik atau bermakna. Antara faedah kewangan langsung ialah gaji bulanan, upah pekerja lebih masa, bonus dan juga komisen. Gaji bulanan yang diberikan oleh pihak syarikat kepada pekerjanya adalah amat baik. Selain itu, bonus dan komisen yang diberikan juga baik tetapi ia bergantung pada prestasi syarikat.

3.1.2Faedah kewangan secara tak langsung Faedah kewangan secara tak langsung dibahagikan kepada dua iaitu cuti berbayar, ganjaran, faedah dan elaun.

Antara elemen yang termasuk dalam cuti berbayar ialah cuti tahunan, cuti sakit, cuti bersalin, cuti isteri bersalin, cuti keluarga sakit, cuti kemalangan, cuti belajar, cuti kecemasan dan juga cuti kematian keluarga.

Antara aspek yang termasuk didalam ganjaran, faedah dan elaun pula ialah pakej pelancongan, hadiah perkhidmatan, kenaikan pangkat, elaun perumahan, elaun pengangkutan, elaun pindah rumah, sumbangan tunai untuk bersara, pencen, KWSP, PERKESO, tanggungan rawatan kesihatan dan lain-lain.Bagi cuti berbayar, syarikat amat berpuas hati dengan segala faedah yang diberikan kepada pekerja. Namun begitu, bagi ganjaran, faedah dan elaun pula terdapat perbezaan. Sebagai ganjaran kepada pekerja yang cemerlang, syarikat menyediakan pakej pelancongan ke Mesir. Walau bagaimanapun, ganjaran ini hanya diberikan kepada pekerja yang bekerja lebih daripada lima tahun. Selain itu, hadiah kenaikan pangkat, elaun pindah rumah, KWSP dan PERKESO juga berada pada tahap yang amat memuaskan.

Syarikat ini tidak menyediakan elaun perumahan dan pengangkutan. Ini adalah kerana pihak syarikat telah menyediakan asrama bagi pekerja mereka yang berhampiran dengan tempat kerja. Selain itu, syarikat ini juga tidak menyediakan skim pencen kepada pekerjanya, namun sumbangan tunai untuk bersara yang diberikan kepada para pekerja adalah mengikut budi bicara syarikat. Ini bermakna setiap pekerja yang akan bersara mungkin menerima sumbangan dengan kadar yang berbeza mengikut prestasi kerjanya.

Pekerja mempunyai tafsiran mereka sendiri mengenai faedah kewangan secara langsung dan tidak langsung ini. Menurut responden yang telah bekerja lebih 10 tahun dengan syarikat ini, responden sangat berpuas hati dengan pembayaran gaji bulanan, upah dan juga bayaran ketika bekerja lebih masa. Akan tetapi, responden ini, sangat tidak berpuas hati untuk bayaran kerja di hari cuti umum atau hari kelepasan am. Menurut responden ini, mereka juga tidak menerima sebarang komisen daripada syarikat. Namun begitu, responden berpuas hati dengan bonus yang telah diberikan oleh pihak syarikat.

Manakala bagi faedah kewangan secara tak langsung pekerja syarikat ini berasa sangat berpuas hati dengan cuti tahunan, cuti sakit, cuti bersalin, cuti kecemasan dan juga cuti kematian yang diberikan oleh syarikat kepada para pekerja. Bagi mereka jumlah cuti yang telah diperuntukkan oleh syarikat memadai dan berpatutan. Walaubagaimanapun, pekerja sangat tidak berpuas hati pada jumlah cuti sakit keluarga, dan juga cuti belajar yang diberikan oleh syarikat. Hal ini kerana menurut mereka jumlah cuti yang telah diberikan oleh syarikat terlalu sedikit, malahan syarikat tidak memberikan tempoh masa belajar yang mencukupi untuk pekerjanya.

3.1.3Faedah-faedah lainSelain faedah kewangan terdapat juga faedah-faedah lain yang wujud di dalam syarikat ini. Namun begitu, menurut responden yang telah kami soal selidik, mereka menyatakan bahawa mereka tidak pernah merasai faedah-faedah seperti pakej pelancongan. Bagi mereka walaupun sudah berkhidmat di syarikat ini lebih dari lima tahun, mereka masih belum pernah mendapat pakej pelancongan seperti yang diuar-uarkan oleh pihak syarikat.

Kami difahamkan syarikat ini ada menyediakan insurans kepada pekerjanya tetapi pekerja tidak dimaklumkan tentang perkara tersebut. Selain itu, pekerja amat berpuas hati dengan hadiah yang diberikan oleh syarikat sebagai langkah mengiktiraf usaha pekerja. Oleh yang demikian, perkara ini dapat membantu dalam meningkatkan motivasi pekerja sekaligus memperbaiki prestasi pekerja ke tahap yang lebih baik .Selain itu, mereka juga berpuas hati dengan tanggungan rawatan kesihatan dan subsidi ubat-ubatan serta penjagaan kesihatan yang diterima oleh mereka daripada syarikat ini.

4.1 AMALAN PENGURUSAN SUMBER MANUSIA: REALITI DAN TEORINYASecara realitinya syarikat ini ada mengaplikasikan kesemua fungsi pengurusan sumber manusia iaitu penstafan, pembangunan sumber manusia, pampasan dan faedah, keselamatan dan kesihatan serta perhubungan dan perusahaan. Namun secara teorinya ada beberapa fungsi ini tidak dilaksanakan oleh syarikat dengan baik. Perkara ini dapat dilihat melalui soal selidik yang telah kami lakukan ke atas syarikat ini.Penstafan

Mengikut amalan fungsi penstafan, pada teorinya ia merupakan proses pengambilan dan pemilihan pekerja bagi memenuhi kekosongan yang wujud dalam sesebuah organisasi atau syarikat. Di mana ia melibatkan proses analisis kerja, perancangan sumber manusia, pengambilan dan pemilihan.

Manakala pada realitinya, syarikat ini ada melaksanakan amalan fungsi penstafan. Di mana syarikat ini membuat pemilihan pekerja berdasarkan kelayakan dan kemahiran yang sedia ada. Para pekerja pula ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan kebolehan masing-masing. Para pekerja dalam syarikat ini juga memperolehi pengetahuan yang mendalam bagi melaksanakan tugas yang diberikan hasil analisis kerja dalam penentuan tugas dan kemahiran masing-masing. Pengambilan dan pemilihan pekerja oleh syarikat ini adalah mengikut prosedur yang tertentu dan mempunyai beberapa spesifikasi tertentu dalam pemilihan pekerja. Namun bilangan pekerja yang sedia ada di dalam syarikat ini tidak mencukupi bagi memenuhi kesemua keperluan syarikat.

Pembangunan sumber manusia Pembangunan sumber manusia merupakan fungsi yang sangat penting di dalam sesebuah syarikat. Ianya mengandungi latihan dan pembangunan serta perancangan kerjaya individu dan penilaian prestasi.Maka amalan ini dapat dilihat secara realitinya melalui pengaplikasian yang di buat oleh syarikat ini. Syarikat ini ada memberikan latihan dan pembangunan untuk pekerja bagi menghasilkan pekerja yang berkualiti. Namun melalui soal selidik yang dijalankan pekerja mengatakan majikan tidak banyak membantu pekerja dalam merancang kerjaya dan turut tidak mengambil berat tentang pembangunan tenagakerjanya. Ini adalah kerana syarikat kurang merekabentuk program latihan dan pembangunan yang bersesuaian dengan kerja bagi meningkatkan kemahiran dan pengetahuan pekerja. Pampasan dan faedahPampasan dan faedah merujuk kepada semua jenis ganjaran yang diterima pekerja sebagai pulangan daripada tenaga buruhnya. Ia meliputi ganjaran kewangan samada kewangan secara langsung atau tidak langsung serta ganjaran bukan kewangan. Jika pelaksanaan amalan ini dilakukan dengan baik maka ia dapat menghasilkan hubungan yang baik antara pekerja dengan majikan. Sekaligus ia dapat mengurangkan kadar pusingganti pekerja dalam syarikat. Syarikat ini mempunyai sistem ganjaran atau gaji yang sistematik dan turut menyediakan faedah-faedah lain untuk pekerjanya. Namun ianya turut bergantung kepada penilaian prestasi pekerjanya dalam pemberian ganjaran tersebut Syarikat ini juga menyediakan faedah-faedah lain sebagai ganjaran tambahan kepada pekerja dan faedah-faedah yang disediakan ini adalah berdasarkan prosedur tertentu. Contohnya, bagi pekerja yang dihantar ke luar negara, organisasi akan menyediakan baju tebal bagi kemudahan setiap pekerjanya. Faedah lain seperti cuti sakit, cuti tahunan, insuran perubatan dan sebaginya juga dititikberatkan oleh pihak organisasi. Organisasi ini juga mengambil berat tentang keadaan ekonomi pekerja.

Keselamatan dan kesihatan pekerjaPencapaian pengurusan sumber manusia bagi sesebuah syarikat itu dipengaruhi oleh kepekaan terhadap aspek keselamatan dan kesihatan pekerjaan, keberkesanan peranan pengurus mengurus aktiviti keselamatan dan kesihatan pekerjaan serta kecekapan pengurusan dalam menilai sejauh mana organisasi dapat menyediakan persekitaran yang selamat untuk pekerja bekerja.Syarikat ini bertanggungjawab dalam melindungi para pekerja dengan menyediakan persekitaran yang baik dan suasana tempat kerja yang selamat. Pihak syarikat ini juga ada menyediakan sistem jaminan perlindungan kesihatan pekerja dan ianya menjadi perkara yang diutamakan untuk menghasilkan faedah jangka panjang. Selain itu, syarikat sentiasa memastikan setiap pekerja bebas dari segala penyakit serta berada dalam keadaan fizikal dan mental yang baik. Walaubagaimanapun pekerja mengatakan bahawa syarikat kurang menyediakan tempat kerja yang selamat dan kurang peka terhadap keselamatan pekerja di tempat kerja. Selain itu pihak syarikat juga kurang menitik beratkan kesihatan pekerja walaupun sememangnya pihak syarikat memberi jaminan sistem perlindungan kesihatan kepada para pekerjanyaPerhubungan dan Perusahaan Perhubungan perusahaan melibatkan hubungan di antara pihak pekerja dengan majikan serta segala aktiviti yang berkaitan dengan hubungan tersebut. Ianya juga akan turut dilihat dari segi isu atau masalah yang sering dihadapi oleh majikan dan cara majikan menangani masalah tersebut. Jika pekerja mempunyai hubungan yang kurang baik dengan majikan dan isu atau masalah berkaitan dengan perhubungan ini sering wujud, ianya menggambarkan suasana yang kurang menyenangkan dalam organisasi. Inilah yang dikatakan dengan perhubungan perusahaan atau perhubungan industri.

Syarikat ini ada mengamalkan fungsi perhubungan dan perusahaan dimana mereka ada menjalankan aktiviti atau program bagi merapatkan hubungan di antara majikan dengan pekarja. Walaubagaimanapun syarikat ini tidak mempunyai kesatuan sekerja kerana ia tidak dibenarkan. Kenyataan tersebut turut disokong oleh pekerja sendiri bahawa syarikat sememangnya tidak membenarkan penubuhan kesatuan sekerja. Oleh sebab itu, masalah di antara pekerja dengan majikan kurang berlaku dan apabila berlakunya perselisihan di antara mereka, kesepakatan kurang dicapai untuk menyelesaikannya. Menurut pekerja lagi sekiranya berlaku sesuatu konflik di dalam syarikat, pihak majikan jarang dapat menyelesaikan secara baik dan syarikat juga kurang mempunyai hubungan yang baik dengan para pekerja mereka . Pada pendapat mereka syarikat sepatutnya mencari inisiatif lain bagi merapatkan hubungan antara syarikat dengan pekerja. Akan tetapi, syarikat kurang melaksanakan dan mengadakan aktiviti yang dapat membantu merapatkan hubungan mereka..

5.1 KESIMPULAN DAN CADANGAN PENAMBAHBAIKAN

Secara keseluruhannya, syarikat ini kurang mempunyai kesedaran tentang amalan fungsi pengurusan sumber manusia. Perkara ini dapat dilihat dari segi pelaksanaan syarikat terhadap fungsi keselamatan dan kesihatan pekerja. Dimana ia juga merupakan salah satu fungsi yang amat penting dan membabitkan kawasan persekitaran kerja yang selamat. Sekiranya syarikat kurang menitikberatkan tentang aspek keselamatan pekerja, ianya akan menyebabkan prestasi pekerja menurun sekaligus tidak dapat melaksanakan tugas dengan baik dan berkesan. Oleh yang demikian jika aspek keselamatan ini diberi keutamaan maka ia dapat menjaga imej syarikat dan masyarakat akan berminat untuk bekerja di dalam syarikat tersebut.

Syarikat boleh merancang beberapa strategi untuk melakukan penambahbaikan tentang fungsi pengurusan sumber manusia. Antara cadangan untuk penambahbaikannya ialah syarikat perlu mementingkan segala aspek fungsi pengurusan sumber manusia dan mempunyai kesedaran tentangnya. Syarikat juga boleh melakukan proses pemilihan pekerja dengan berdasarkan kelayakan dan kemahiran pekerja dan ianya bersesuaian dengan keperluan syarikat. Ianya boleh disempurnakan lagi dengan melakukan beberapa prosedur untuk melakukan proses tersebut dan menyenaraikan spesifikasi pekerja yang diperlukan.

Bagi fungsi ganjaran dan pampasan, syarikat perlulah sedar dan melakukannya dengan berpandukan kepada penilaian prestasi. Ianya akan menampakkan bahawa syarikat berlaku adil dan tidak ada diksriminasi sesama pekerja. Pekerja juga akan berpuashati dan kadar pusingganti pekerja berkurangan. Pengekalan pekerja dalam syarikat juga akan menguntungkan syarikat. Mereka tidak perlu melakukan proses pengambilan dan pemilihan pekerja. Secara tidak langsung ianya akan mengurangkan kos syarikat. 3.0 RUJUKAN

Ab. Aziz Yusof. 2004. Penilaian Prestasi Dari Perspektif Pengurusan Sumber Manusia. Sintok: Penerbit Universiti Utara Malaysia

Alauddin Sidal. 2002. Dorongan Dalam Organisasi. Kuala Lumpur: Institut Tadbiran Awam Negara (INTAN)Zafir Mohd Makhbul & Fazilah Mohamad Hasun. 2008. Prinsip Pengurusan Sumber Manusia. Leeda Publications (M) Sdn. Bhd.

http://pkukmweb.ukm.my/~fsp/PENGURUSAN%20SUMBER%20MANUSIA/Kuliah%209-pampasan.htm

GERAK KERJA TUGAS AHLI KUMPULAN

Pertemuan pertama semua ahli hadir. Pertemuan kedua membincangkan bentuk-bentuk soalan soal selidik-semua ahli kumpulan hadir.

Setiap seorang daripada ahli menyediakan 5 atau lebih soalan soal selidik.

Fatimah Aishah menggabungkan dan mengedit soalan soal selidik dan menghantar kepada pensyarah.

Salawati dan Suwaibah pergi mendapatkan surat kebenaran.

Nurain menghubungi syarikat untuk menetapkan tarikh sesi soal selidik.

Salawati,Suwaibah dan Nurain pergi ke Syarikat Azim mengadakan sesi soal selidik dengan pengurus dan pekerja.

Nuraidah,Siti Fairos,Nur Umaimah, Fatimah Aishah, Siti Suhaila dan Salawati memindahkan data kedalam bentuk kertas kerja. Nurain membuat slide show untuk pembentangan kertas kerja.

Nurain, Suwaibah dan Siti Suhaila akan membuat pembentangan kertas kerja.ARTIKEL PERTAMA

ABSTRAK

Sumber manusia ditakrifkan sebagai sekumpulan kakitangan dan pekerja yang berkhidmat dengan sesebuah organisasi. Apabila memperkatakan topik sumber manusia, kita tidak boleh lari dari hakikat bahawa kumpulan manusia ini ditadbir atau dipimpin oleh seorang ketua yang diwakilkan oleh organisasinya dengan menggunakan metodoloji pengurusan sumber manusia. Pemimpin ini biasanya digelar Pengurus Sumber Manusia.

Perancangan sumber manusia pula menuntut pengurusan sumber manusia mengenali kehendak kakitangannya hasil daripada kerjanya sekaligus kehendak organisasi ke atas kakitangan berkenaan. Cabaran kepada pengurusan sumber manusia ialah bagaimana menjadi 'orang tengah' bagi merancang dengan teliti cara untuk menemukan kedua-dua kehendak ini secara kualitatif dan kuantitatif.

1.1 Keperluan dan Kehendak Sumber Manusia

Persoalannya apakah sebenarnya yang dikehendaki oleh kakitangan dan pekerja sesebuah organisasinya hasil sumbangan kerja yang telah dicurahkan kepada majikannya (organisasi)?

Pakar pemotivasi dan pembinaan pasukan mendefinisikan kehendak ini sebagai 'motivator' atau 'pemotivasi' kerja dan produktiviti. Pakar kualiti pula menggelarkan kakitangan dan pekerja dari satu perspektif sebagai "pelanggan dalaman" yang perlu dipenuhi kehendak dan kepuasannya menerusi spesifikasi yang tepat oleh "pembekal dalamannya" ketika itu iaitu organisasi. Teori asas ekonomi dan perdagangan menekankan perkara ini sebagai sebahagian daripada keperluan asas (prerequisites) kemanusiaan untuk kesinambungan hidup. Akta Keselamatan dan Kesihatan Pekerjaan 1994 mendefinisikan sebahagian keperluan ini sebagai menjaga "kebajikan" pekerja.

Walau apapun pendapat dan haipotesis yang diberikan, pada amnya keperluan pekerja dan kakitangan boleh dibahagikan kepada dua kategori :-

a) Keperluan Nyata (tangible) - berbentuk kewangan seperti bonus, gaji, elaun, pampasan dsb. Selain itu, hadiah berupabentuk material seperti piala, lencana, surat pujian dan sebagainya juga termasuk dalam keperluan yang nyata.

b) Keperluan Tidak Nyata (intangible) - berbentuk pujian dari majikan, kepuasan bekerja, status, kuasa membuat keputusan sendiri dalam skop kerja, proses kerja fungsi silang, kesesuaian pergaulan dengan rakan sekerja, rasa pemilikan serta bangga bekerja dengan organisasi dan lain-lain.

1.2 Keperluan Organisasi Terhadap Sumber Manusia

Tidak mungkin sesebuah organisasi boleh wujud tanpa sumber manusia yang membantunya. Walaupun perniagaan individu sekalipun memerlukan kerjasama dari sumber manusia dari luar atau rakan-rakan perniagaan lain untuk wujud.

Berasaskan kenyataan ini, maka organisasi perlu mengenalpasti kehendak pekerja dan kakitangannya bagi memuaskan "spesifikasi" yang diletakkan oleh mereka demi mencapai objektif meningkatkan produktiviti, kualiti, keuntungan sekaligus kos yang optima.

Objektif ini hanya akan dapat dicapai menerusi perancangan yang teliti ke atas sumber manusia. Namun begitu, organisasi tidak wajar mengurus dan merancang sumber manusia dengan menyamakan mereka dengan pengurusan dan perancangan sumber-sumber material, teknologi, dokumen, data dan rekod atau kewangan. Apa yang perlu difahami oleh organisasi ialah pekerja mereka memerlukan kepuasan daripada kerja yang mereka lakukan supaya masa dan kemahiran mereka dapat dirancang dengan baik.

1.3 Menyesuaikan Pengurusan dan Perancangan Sumber Manusia

Kepelbagaian skop industri biasanya akan melibatkan pendekatan pengurusan dan perancangan sumber manusia yang agak berbeza walaupun asasnya iaitu keperluan kedua belah pihak perlu dipenuhi adalah sama. Sebagai contoh, sektor perkilangan biasanya mempunyai kesatuan sekerja bagi menyuarakan kehendak mereka menerusi perjanjian/perundingan berkumpulan (collective agreement and bargaining)

Bagi sektor yang melibatkan hanya kakitangan eksekutif, keperluan mereka biasanya disuarakan menerusi satu jawatankuasa dalaman atau secara langsung mengikut prosedur rungutan yang telah ditetapkan.

Manakala kakitangan tanpa kesatuan sekerja memerlukan kefahaman keatas hak mereka mengikut terma-terma serta kondisi yang tercatit dalam kontrak perkhidmatan, surat perlantikan, piawai etika kerja dan lain-lain yang konsisten pula dengan undang-undang negara.

Pembangunan pesat sumber manusia mengikut trend telah meninggalkan impak yang kuat terhadap evolusinya. Pengurusan dan perancangan sumber manusia bukanlah terikat kepada teknik-teknik tertentu, kerja-kerja berorientasikan personel dan perhubungan awam semata-mata. Ianya lebih cenderung kepada memahami objektif organisasi dan kakitangannya. Pengurus Sumber Manusia sesebuah organisasi harus mengenali keperluan-keperluan ini dan mengatur strategi bagi mencapainya menerusi program pengambilan kerja, latihan dan pembangunan, kaunseling, perundingan, penilaian, gaji/pendapatan dan lain-lain. Pengurus Sumber Manusia juga perlu menjadi 'orang lapangan' dan tidak terhad kepada pejabat yang berhawa dingin, duduk pada sofa empuk dan memakai kot.

Bagi mencapai kemahiran sumber manusia diatas, pengurusan dan perancangan menuntut supaya mereka yang terlibat dalam arena ini supaya mengemaskinikan diri dengan pengetahuan-pengetahuan terkini seperti pengurusan pengetahuan (knowledge management) yang melibatkan aspek-aspek terkini dalam bidang kualiti, keselamatan dan kesihatan pekerjaan, teknologi maklumat, elemen-elemen asas teknikal dan beraneka sistem serta metodoloji pembangunan pengurusan moden. Hari ini juga sedang hangat diperkatakan impak globalisasi moden terhadap pengurusan sumber manusia.

1.4 Anjakan Paradigma

Dahulu, sumber manusia dikenali sebagai "kos" kepada organisasi. Kini, mereka dikenali pula sebagai "aset" kepada organisasi. Anjakan paradigma inilah yang mencetuskan betapa pentingnya sesebuah organisasi menghargai hasil kerja yang berkualiti yang ditunjukkan oleh kakitangan dan pekerja mereka. Paradigma ini juga menjadikan pengurusan sumber manusia lebih telus sekaligus pula memudahkan perancangan sumber manusia yang selaras dengan kehendak kedua belah pihak samada kakitangan atau pun organisasi.

Pengurusan tertinggi organisasi juga semakin sedar kepentingan adalah barisan pengurusan dan perancangan sumber manusia yang trampil. Mereka juga memastikan kakitangan yang menerajui jabatan sumber manusia sesebuah organisasi adalah terdiri dariapda mereka yang mampu memanifestasikan misi, objektif dan sasaran korporat; dengan kata lain; "making things happen". Perkaitan secara fungsi silang (cross-functional) juga telah dikenalpasti iaitu perhubungan erat diantara jabatan sumber manusia dan jabatan-jabatan lain seperti pengeluaran, pemasaran, pengurusan am, pentadbiran, kewangan, kawalan kualiti, penyelidikan dan pembangunan dan lain-lain.

Perkaitan fungsi silang ini akan menyumbang kepada kerja berpasukan diantara jabatan-jabatan dan menjadikan sistem serta falsafah pengurusan menjadi lebih telus pada keseluruhan organisasi. Contohnya, jika jabatan pengeluaran berhasrat mengambil seseorang penyelia, pengurusnya perlu mengisi "Borang Keperluan Pekerja" dan menghantarnya kepada jabatan sumber manusia untuk proses seterusnya. Jabatan sumber manusia akan mengiklankan kekosongan sesuatu jawatan samada secara dalaman atau luaran.

Iklan secara dalaman pula biasanya disahut oleh jabatan yang mempunyai lebihan pekerja. Maka jabatan sumber manusia memastikan pekerja ini dipindahkan ke jabatan pengeluaran menerusi proses-proses latihan yang ringkas dengan mengambilkira aspek kenaikan gaji serta pangkat pekerja berkenaan. Hal ini pasti menggembirakan pengurusan tertinggi kerana penjimatan kos telah berlaku.

Sekiranya pengambilan luar diperlukan, maka jabatan sumber manusia dengan kerjasama jabatan pengeluaran akan menyenaraitapis calon yang diperlukan. Dalam proses pengawasan seseorang penyelia baru, jabatan pengeluaran mungkin memerlukan penyelia berkenaan menyertai kursus-kursus dalaman dan luaran yang terdapat dalam senarai program latihan jabatan sumber manusia. Dari sini, jabatan sumber manusia; sebaik sahaja menerima "Borang Keperluan Latihan" akan menganalisis keperluan latihan yang sesuai untuk penyelia berkenaan.

Setelah mendapat maklumbalas latihan dan susulan prestasi hasil dari latihan, penyelia berkenaan akan disahkan perkhidmatannya dan diberikan ganjaran yang sesuai.

Proses diatas walaupun pada dasarnya hanya melibatkan dua jabatan sahaja, tetapi ianya juga secara langsung dan tidak langsung melibatkan pula kelulusan dari pengurusan tertinggi dan rujukan daripada jabatan kewangan dalam konteks kos, malah tidak keterlaluan jika dikatakan, hari ini pelanggan/pembekal/pemborong/pengedar yang biasa berurusan dengan jabatan pengeluaran kadangkala perlu diperkenalkan kepada kakitangan yang baru dalam sesebuah organisasi.

2.0 NILAI-NILAI PENGURUSAN DAN PERANCANGAN

2.1 Objektif

Walaupun falsafah baru pengurusan dan perancangan sumber manusia hanya popular kebelakangan ini, tetapi ilham yang dicetuskan untuk mengubahnya telah lama diperkenalkan oleh para pemikir barat dan timur.

2.2 Falsafah Sumber Manusia Timur dan Barat

2.2.1 Sun-Tzu

Antara panduan purba yang paling popular dikalangan negara-negara Asia terutamanya Jepun hari ini ialah "Kesenian Peperangan Sun Tzu" yang diperkenalkan di negara China kira-kira 2,500 tahun yang lampau. Sun Tzu menekankan strategi peperangannya menerusi aturan organisasi, perancangan dan kepimpinan.

Faktor sumber manusia banyak sekali ditekankan oleh Sun Tzu dari aspek latihan, disiplin dan kesetiaan mereka. Sun Tzu berpendapat bahawa :-

"tentera yang menekankan undang-undang yang ketat dan mentadbir ganjaran serta hukuman dengan cara yang tidak membebankan akan menyemarakkan semangat peperangan positif.

Jika seseorang anggota tentera dihukum sebelum menguji kesetiaan mereka, mereka akan menjadi tidak setia dan ini menyebabkan kesukaran dalam mengambil mereka berkhidmat.

Namun jika seseorang tentera menunjukkan rasa kesetiaan tanpa sebarang hukuman dikenakan atas sesuatu kesalahan, ianya juga tidak mendatangkan sebarang faedah"

2.2.2 Pengurusan Kualiti Menyeluruh

Tamat Perang Dunia Kedua, Amerika Syarikat sebagai negara yang dikira agak maju dari segi barangan berasaskan kejenteraan (termasuk ketenteraan) dan automotif begitu angkuh menguasai pasaran dunia. Ketika ini, kualiti tidak begitu dipentingkan walaupun telah mempelajari impak daripada Revolusi Perusahaan. Kakitangan dan pekerja mereka mengalami tekanan yang hebat terutamanya diskriminasi warna kulit, keturunan dan ugama. Konsep pengurusan berpusat (centralised management) begitu kuat sekali yang jelas membezakan pengurusan tertinggi dan kakitangan bawahan.

Akhirnya dua orang intelek kualiti AS iaitu Juran dan Deming cuba memperkenalkan konsep kemanusiaan kepada usahawan Amerika Syarikat tetapi gagal. Akhirnya, mereka telah mencuba nasib dengan memasuki Jepun yang baharu sahaja mengalami ledakan bom atom AS keatas Hiroshima dan Nagasaki. Juran dan Deming mendapati nilai-nilai ketimuran seperti rajin bekerja, kesetiaan, sanggup berkorban demi pembangunan begitu kuat dalam jiwa orang-orang Jepun. Dalam jangkamasa yang pendek, Juran dan Deming telah berjaya mempengaruhi budaya kerja Jepun (kai-zen - peningkatan berterusan) sehinggalah AS dikalahkan pula dari segi perdagangan automotif apabila Honda menguasai pasaran Amerika Syarikat. Ketika itu, harga minyak sedang melambung tinggi disebabkan Peperangan Arab-Israel yang menyebabkan pengguna dan pekerja AS sendiri menukar selera samada menggunakan kereta Honda atau berkhidmat dengan Honda. Pemindahan ini telah menyebabkan ramai industri automotif AS terpaksa gulung tikar kerana limusin yang dibangga-banggakan itu akhirnya telah dipinggirkan oleh orang mereka sendiri.

Kira-kira tahun 1982, Presiden Amerika Syarikat ketika itu, Ronald Reagan telah mengambil kembali ilham Deming dan Juran untuk memperkenalkan anugerah industri 'Malcolm Balridge' bagi memulihkan kegemilangannya. Kini pengurusan yang 'revolutionary' ini dikenali sebagai 'Pengurusan Kualiti Menyeluruh' atau TQM. TQM akhirnya melahirkan banyak idea berhubung pengurusan dan perancangan sumber manusia secara kualitatif dan kuantitatif seperti '5 Turus TQM' (Jeneral (B) Bill Creech - Tentera Udara Amerika Syarikat - USAF), 'Total Quality Advantage', 7+7 Perkakasan QCC, 6 Sigma, Kitaran PDCA dan lain-lain.

Ianya juga menjadi pemangkin kepada standard kualiti popular ISO 9000:1994 yang berasal daripada Eropah menerusi versi terkini iaitu ISO 9001:2000 yang begitu banyak menekankan elemen-elemen TQM.

2.2.3 Kesimpulan

Jelas kepada kita bahawa contoh kedua-dua elemen dari Timur dan Barat ini telah memainkan peranan yang begitu signifikan dalam evolusi pembangunan dan perancangan sumber manusia. Banyak lagi falsafah-falsafah lain yang telah diperkenalkan seperti "Teori X dan Y MacGregor" , "T dan T Hofstede", Confucius, Han Fei Tzu dan lain-lain.

Kini kedua-dua contoh pengurusan diatas telah menjadi sebahagian daripada modul akademik pengurusan sumber manusia untuk kebanyakan IPT termasuk Malaysia. Contoh-contoh ini juga telah dipraktikkan oleh hampir kesemua pengamal-pengamal sumber manusia dari berbagai jenis organisasi.

3.0 PENGURUSAN DAN PERANCANGAN SUMBER MANUSIA DI ASIA TENGGARA

3.1 Objektif

Pengamalan pengurusan dan perancangan sumber manusia di Asia Tenggara banyak melibatkan jenis dan skop industri serta perniagaan itu sendiri. Pengurusan dan perancangan sumber manusia banyak mengalami perubahan hasil pengaruh daripada sistem dan pendekatan yang digunakan oleh Barat dan Timur termasuk negara-negara rantau Asia yang lain.

3.2 Asia Tenggara dan Malaysia

Disebabkan pengaruh penjajahan dan faktor peperangan, banyak negara Asia Tenggara masih terpengaruh dengan sistem sejarah, politik dan kebudayaan yang ditinggalkan oleh penjajah terutamanya British, Belanda, Portugis dan Jepun .

Di Hong Kong dan Singapura, masih terdapat teknik pengurusan dan perancangan sumber manusia yang berbentuk berpusat dan piramid (umpamanya 'hongs' di HK) dengan meletakkan pengurusan tertinggi termasuk sumber manusia sebagai 'boss'. Ini menjadikan organisasi-organisasi ini lebih mementingkan keuntungan daripada kebajikan sumber manusia mereka. Walaupun kejayaan diperolehi secara sistem laissez-faire, ternyata pengabaian kebajikan kakitangan dan pekerja telah menyebabkan turnover yang begitu tinggi dalam organisasi masing-masing.

Di China pula, semasa sistem sosialis dan komunis memainkan peranan, ramai pekerja dan kakitangan menderita psikologi disebabkan paksaan dan tekanan yang diletakkan keatas mereka. Kini; menerusi era Teknologi Maklumat dan kemasukan kembali Hong Kong; China telah mengamalkan konsep 'pintu terbuka' untuk memberi laluan kepada sistem-sistem baru daripada Barat dan ASEAN dan mengembalikan nilai-nilai purba seperti Sun-Tzu dan Confucius.

Thailand, Filipina dan Indonesia yang dahulunya banyak dipengaruhi Belanda dan Portugis kini mempunyai pengaruh yang kuat daripada Amerika Syarikat dalam pentadbiran organisasi mereka.

Malaysia adalah negara yang paling unik dalam konteks pengurusan dan perancangan sumber manusianya. Dari fahaman British, organisasi di Malaysia menerima haipotesis daripada Jepun, Korea dan Amerika Syarikat tanpa membelakangkan nilai-nilai murni keagamaan, adat resam serta kebudayaan.

Mengikut tinjauan Sarachek dan Aziz (1986), organisasi di Malaysia cenderung kepada pengurusan dan perancangan sumber manusia berasaskan :-

Ketrampilan dan Kemahiran Manusia

Pengetahuan Tugasan/Fungsi

Pentadbiran

Kesetiaan terhadap organisasi

4 elemen diatas telah menggantikan teknik 'purba' British seperti keturunan seseorang pekerja atau pengaruh atau hubungan dalaman (contact) dengan pengurusan yang kadangkala mempunyai hubungan persaudaraan.

Perbandingan rambang antara organisasi Jepun, Korea, Amerika Syarikat dan Malaysia pula menunjukkan bahawa :-

Organisasi Malaysia lebih menghormati hak peribadi seseorang pekerja dan keupayaan membuat keputusan sendiri dalam apa juga tugas yang dilakukan. Organisasi Jepun/Korea/AS pula lebih mementingkan keputusan yang mampu dihasilkan secara telus manakala keupayaan membuat keputusan adalah sama dengan Malaysia.

Pekerja dan kakitangan Malaysia di organisasi Jepun/Amerika/.US; walaupun terpaksa bekerja keras; berpendapat tidak perlu ke tahap mengorbankan masa bersama keluarga demi kepentingan majikan semata-mata. Ini kontra dengan pengurusan mereka yang sanggup 'mati kerana kerja' atau 'dibuang kerja serta akauntabiliti jika gagal' dan sesetengahnya disusuli pula dengan 'joli bermati-matian selepas selesai sesuatu tugasan dengan jayanya'

Ada juga kakitangan Malaysia yang berpendapat bahawa pemimpin mereka perlu menjaga keseluruhan kebajikan mereka. Manakala Jepun/AS/Korea lebih mementingkan kualiti dan kuantiti kerja dalam menentukan ganjaran yang sesuai diberikan kepada kakitangannya.

Organisasi Jepun/AS/Korea biasanya cuba mengelakkan sebarang tindakan undang-undang dengan membayar gantirugi dan pampasan yang tinggi kepada kakitangannya. Ini dilakukan semata-mata untuk meneruskan operasinya tanpa henti kerana kemungkinan kerugian produktiviti. Organisasi Malaysia didapati lebih berani bersemuka dan mengendalikan kes sehingga ke peringkat Mahkamah.

4.0 PERANCANGAN SUMBER MANUSIA YANG BERKESAN

4.1 Objektif

Strategi pekerjaan organisasi banyak bergantung kepada suasana pasaran buruh semasa. Suasana ini yang dipengaruhi oleh keadaan politik, sosial, ekonomi dan pembangunan teknologi akan meninggalkan kesan keatas cara pengambilan pekerja yang diamalkan oleh sesebuah organisasi. Contohnya jika suasana pasaran begitu memberangsangkan, organisasi terpaksa bersaing dalam konteks kadar upah dan suasana kerja yang ditawarkan. Penerangan bab ini akan lebih menumpukan kepada suasana kegawatan semasa disebabkan perancangan sumber manusia berlaku secara lebih realistik.

Semasa suasana kegawatan, banyak organisasi yang mengamalkan dasar yang selamat seperti :

a. Pengurangan pekerja dan pemberian pampasan, Walaupun tidak dinafikan bahawa terdapat juga organisasi yang membuang pekerjanya secara tidak beretika dan tidak berlandaskan undang-undang, namun ada juga organisasi yang mengadakan pelbagai skim alternatif kepada pengurangan pekerja serta memberikan pampasan yang sewajarnya kepada mereka.

b. Penggunaan sumber manusia dengan lebih berkesan,

Penggunaan efektif ini banyak melibatkan antara lain :

i. pemindahan kerja sumber manusia ke unit, jabatan atau cawangan yang lain yang juga mengalami permasalahan kekurangan pekerja disebabkan kegawatan ekonomi.

ii. melatih secara dalaman pekerja untuk melakukan kerja pelbagai dengan tawaran kadar upah yang berpatutan

a. Pengurangan upah tambahan contohnya hasil kerja lebih masa

Pengurangan kerja lebih masa juga telah meninggalkan kesan ke atas kakitangan berkenaan. Bagi kakitangan yang telah lama bekerja dengan sesebuah organisasi, jarang antara mereka menimbulkan sebarang permasalahan dan memahami suasana semasa hasil daripada pengurusan sumber manusia yang cekap. Bagi kakitangan yang baru, kemungkinan, mereka akan meletakkan jawatan dan mencari kerja ditempat yang lain. Walaupun demikian, kajian menunjukkan suasana kedua jarang berlaku kerana semakin ramai yang mula sedar kepayahan mencari kerja lain.

d. Pengurangan perbelanjaan contohnya overhead

Pengurangan perbelanjaan banyak melibatkan pengurusan sumber manusia dan cara komunikasinya dengan kakitangan. Contohnya penumpuan penggunaan tenaga elektrik banyak ditumpukan hanya kepada kawasan-kawasan kritikal seperti pengeluaran yang memerlukan mesin.

Pengurangan ini juga berlaku apabila kakitangan hanya dibenarkan berjumpa dengan doktor panel atau yang setaraf dengannya sahaja, jika tidak, pembayaran tuntutan perbelanjaan perubatan luar tidak akan dilayan kecuali dalam hal-hal kecemasan yang melibatkan hospital akibat kes yang kritikal dan tenat. Ini telah sekaligus mengurangkan unsur-unsur penipuan yang banyak dilakukan semasa suasana ekonomi berkembang pesat. Elemen disiplin juga telah berjaya diterapkan kedalam sumber manusia.

Bagi sumber manusia bertaraf eksekutif pula, mereka juga tidak digalakkan melakukan perjalanan jauh dan luar kawasan apabila melibatkan urusan benar-benar penting sahaja. Jika tidak, mereka digalakkan menggunakan peralatan komunikasi seperti telefon dan automasi pejabat seperti faks termasuk teknologi-teknologi terkini seperti e-mail yang lebih menjimatkan bagi menyampaikan maklumat.

Jika dilihat hari ini, jarang didapati sumber manusia samada dari peringkat pengurusan, eksekutif, penyeliaan, sokongan dan am yang tidak mengenali apa itu Teknologi Maklumat. Dengan sendirinya sumber manusia dapat meningkatkan kualiti pengetahuannya selaras dengan kehendak kerajaan.

e. Mencari teknik-teknik baru yang lebih menjimatkan kos

Ini melibatkan tempoh jangkapanjang dan jangkapendek umpamanya :-

pengurangan rantaian proses yang panjang dan membazir, penggunaan teknologi yang direkabentuk untuk kepelbagaian kerja, membabitkan diri dalam perdagangan elektronik dan sebagainya.

f. Penumpuan kepada latihan dalaman oleh kakitangan mereka sendiri Jika terdapat teknologi atau kaedah baru yang ingin diperkenalkan, kakitangan pengurusan sumber manusia sendiri akan mengatur latihan dalaman kepada pekerjanya. Latihan dalaman seperti ini didapati lebih berkesan justeru pekerja telah mengenali pelatihnya dan tidak segan silu menyuarakan sebarang maklumbalas samada positif atau negatif untuk diambil tindakan bersama.

g. pengambilan sumber manusia secara kontrak dan sambilan.

Teknik ini mempunyai kelebihan dan kelemahannya sendiri. Antara kelebihan-kelebihannya ialah peningkatan fleksibiliti dan produktiviti dalam kerja, pengurangan kos pengambilan kerja, meninggikan sumber sedia ada terhadap aktiviti utama dan mengurangkan pembuangan kerja kakitangan trampil dan sedia ada.

Antara kelemahan yang dikenalpasti pula ialah :

i) Kos walaupun pengambilan sumber manusia kontrak dapat menghasilkan penjimatan jangka pendek, namun ianya mampu bertukar menjadi kos jangka panjang yang lebih tinggi jika dibandingkan dengan pengambilan pekerja tetap.

ii) Kualiti kesukaran mengawasi standard dan keselamatan kerja keatas pekerja kontrak.

iii) Agensi kesukaran untuk mengenalpasti kebolehupayaan sebenar sesebuah agensi.

iv) Perhubungan Industri bagaimanakah penggunaan pekerja kontrak berupaya meninggalkan kesan ke atas pekerja tetap dan kesatuan sekerja?

h. Penumpuan lebih kepada pemasaran dan promosi formal

Ini berlaku apabila keperluan meningkatkan dana kewangan syarikat diperlukan untuk menampung kos yang semakin meningkat. Hampir kesemua kakitangan dan pekerja digalakkan mencurahkan idea masing-masing bagi meningkatkan pendapatan organisasi. Jika dulu, jabatan pemasaran diberi mandat untuk mengiklankan produk dan perkhidmatan sesebuah organisasi menerusi media-massa, kini terdapat juga organisasi yang mengambil langkah menggalakkan pekerja dan kakitangannya sendiri mencari pasaran. Hasil yang diperolehi akan diberikan ganjaran komisyen yang sesuai.

i. Pengamalan secara realiti dasar-dasar dan falsafah pengurusan seperti TQM termasuk perundangan pekerjaan dan buruh dsb.

Selama ini, kita dapati, banyak organisasi mengamalkan falsafah pengurusan dan mematuhi keperluan perundangan kerana reputasi dalam pasaran dan rasa takut kepada pihak berkuasa dan menekan sumber manusia. Senario ini banyak menghasilkan apa yang dikatakan sebagai lip service (cakap tidak serupa bikin) Tetapi sejak kegawatan ekonomi, lebih banyak organisasi mendapati unsur TQM contohnya, sememangnya berkesan dalam menguruskan sumber manusia dengan lebih cekap.

Aspek perundangan seperti keselamatan dan kesihatan pekerjaan, buruh dan sebagainya telah mula dipatuhi demi menjimatkan kos gantirugi dan pampasan jika berlaku sebarang kerumitan dengan pihak berwajib.

2. Hasil Tanpa disedari oleh organisasi, sebenarnya jika dilihat daripada langkah-langkah strategik yang diambil oleh mereka sebagaimana diatas telah menghasilkan perancangan sumber manusia yang lebih berkesan jika dibandingkan dengan suasana ekonomi membangun pesat.

Banyak pemerhati dan pakar pengurusan sumber manusia termasuk daripada institusi-institusi professional berpendapat bahawa tanpa disedari kegawatan telah meninggalkan impak yang begitu berkesan ke atas perancangan sumber manusia secara keseluruhan.

3. Perancangan

Seperti yang telah dijelaskan pada awalan kertas tugasan ini, perancangan melibatkan pengurusan sumber manusia yang cekap bagi mencapai kedua-dua kehendak organisasi dan pekerjanya itu sendiri.

Proses-proses yang biasanya melibatkan perancangan ialah :

i) Merancang Objektif proses ini bermula dengan menakrifkan apa yang diperlukan oleh organisasi. Sekiranya terdapat lebih dari satu objektif, keutamaan diberikan kepada objektif yang lebih penting yang cenderung kepada meninggikan pendapatan dengan sumber yang minima.

Bagi organisasi yang menuju kepada persijilan ISO 9000, selain Pernyataan Dasar Kualiti Organisasi, antara mekanisma perancangan objektif yang paling popular ialah Pengurusan Menerusi Objektif (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker. Konsep ini memberikan kelonggaran kepada keseluruhan kakitangannya untuk merancang sendiri tanggungjawab dan peranan mereka terhadap organisasi menerusi Pernyataan Misi, Objektif, Sasaran dan Key Results Areas (KRA) Setelah dipersetujui oleh kedua belah pihak, dalam tempoh yang ditetapkan, ianya akan disemak semula bagi menentukan keberkesanan pelaksanaannya. Konsep ini banyak menekankan komitmen dan akauntabiliti kedua-dua pekerja dan organisasinya.

Kini konsep ini telah diperkembangkan dengan unsur-unsur TQM seperti Pohon Struktur dan QCC.

ii. Menilai Suasana Semasa Setelah merancang objektif yang diperlukan, organisasi perlu memahami suasana semasa iaitu kemampuan mengukur keupayaan mereka dari segi sumber-sumber seperti manusia, kewangan, teknologi dan sebagainya. Organisasi perlu mendapatkan maklumat terperinci mengenai perkara ini menerusi tinjauan yang dilakukan oleh jabatan sumber manusia.

Dalam konteks menganalisa jenis kerja, satu inventori sumber manusia perlu diadakan yang mengandungi maklumat mengenai kemahiran pekerja. Ini akan memastikan pengambilan tenaga kerja yang kena pada tempat dan masanya. Analisa ini akan memaparkan pengetahuan, kemahiran dan keupayaan seseorang pekerja yang diperlukan untuk melaksanakan sesuatu tugasan.

Pengurusan akan menggunakan maklumat ini bagi mengadakan keterangan dan spesifikasi kerja (job description and specification) bagi memudahkan penilaian kerja (job evaluation) Maklumat ini juga mampu membantu pengurusan mengambil tenaga sumber manusia yang lebih berkesan, menentukan latihan yang diperlukan menerusi analisa mengenalpasti latihan (training needs analysis) dan meningkatkan kecekapan pengurusan dalam meletakkan sumber manusia mengikut kesesuaian tugasannya.

iii. Mengenali Kelemahan dan Kelebihan Organisasi perlu mengenalpasti faktor faktor pembantu dan penghindar capaian terhadap objektif secara proaktif atau reaktif. iv. Membangunkan Rancangan Alternatif Dalam Mencapai Objektif ini melibatkan kreativiti organisasi dalam mengadakan pilihan-pilihan Plan B yang sesuai dalam mencapai objektif jika didapati ianya gagal atau berpotensi untuk tidak dapat dilaksanakan dengan jayanya.

4.4 Kegagalan Perancangan Sumber Manusia

Antara kegagalan umum yang telah dikenalpasti oleh pengamal pengurusan sumber manusia ialah kekurangan sokongan pengurusan atasan dan rakan pengurusan jabatan lain. Ini mungkin disebabkan oleh ketidakcekapan pengurusan sumber manusia untuk memberikan secukupnya maklumat yang diperlukan oleh pengurusan mereka dan rakan-rakan pengurus jabatan lain. Atau jabatan sumber manusia beranggapan tugas perancangan hanya terhad kepada jabatan mereka sahaja. Hasilnya, input sepenuhnya daripada jabatan lain seperti proses perancangan gagal diperolehi.

Selain itu, pengurusan sumber manusia lebih cenderung kepada teknik-teknik dan metodoloji daripada memahami kebaikannya yang sebenar. Hasilnya akan hanya menyebabkan lebih kekeliruan dalam pelaksanaan teknik yang terlalu banyak ini yang kadangkala hanya terhad kepada penggunaan dokumen, data dan rekod yang melebihi pelaksanaan.

4.5 Meramal Keperluan Sumber Manusia

Perancangan sumber manusia juga melibatkan keupayaan meramal keperluan sumber manusia serta menilai pembekalan dan permintaan menerusi program yang berkaitan. Perancangan sumber manusia merupakan satu proses dinamik yang sentiasa memerlukan peningkatan berterusan dan pengemaskinian mengikut suasana dan trend semasa.

Setelah objektif keseluruhan sumber manusia organisasi dibangunkan, pengurusan perlu berupaya untuk menentukan kemahiran yang diperlukan bagi menapai objektif ini. Contohnya, jabatan pengeluaran telah menentukan pengenalan produk baru dalam masa 3 bulan. Pengurus pengeluaran akan merancang keperluan sumber manusianya bagi mencapai kehendak ini. Biasanya proses ini akan dimulakan dengan menyemak kembali keterangan kerja bagi menentukan tambahan pengambilan tenaga sumber manusia jika perlu.

Faktor yang menentukan pembekalan dan permintaan sumber manusia pula akan bergantung kepada :

a. perubahan suasana luaran seperti ekonomi, sosial, politik, perundangan, teknologi dan persaingan pasaran. Suasana kegawatan mungkin mengakibatkan penurunan dalam permintaan barangan dan perkhidmatan. Ini akan pula meninggalkan kesan-kesan yang telah diterangkan dalam 4.2 sebagaimana diatas. b. perubahan suasana dalaman organisasi contohnya, organisasi yang ingin memperkenalkan produk baru atau memasuki pasaran baru akan menyebabkan pertambahan pekerja. c. perubahan suasana tenaga buruh contohnya perubahan trend demografi yang melibatkan lanjutan tempoh persaraan dan lebih ramai penyertaan buruh wanita kedalam industri.

Dengan kenaikan taraf kesihatan dan perubatan di sesetengah negara Asia, ini menyebabkan lebih ramai manusia yang lebih sihat dan mampu melakukan kerja walaupun melebihi usia 50 tahun.

Faktor peningkatan kualiti akademik juga mempengaruhi suasana tenaga buruh semasa seperti bakal pekerja mampu membuat pilihan yang bijak sesuai dengan kelayakannya dan lebih ramai wanita berpendidikan menyertai industri yang selama ini hanya melibatkan kaum lelaki sahaja.

4.6 Teknik Ramalan

Antara teknik ramalan yang popular dalam meramalkan keperluan sumber manusia ialah:

a. Analisa Trend yang dimulakan dengan kajian perancangan sumber manusia keatas organisasinya sendiri berdasarkan pengalaman. Adalah perlu untuk menganalisa jumlah sumber manusia mengikut unit atau jabatan contohnya kenaikan sumber manusia dalam jabatan tertentu mungkin menyebabkan kekurangan pula dalam jabatan yang lain. b. Analisa Kadar teknik ramalan yang mudah bagi mengenalpasti keperluan sumber manusia yang membabitkan kadar diantara dua faktor. Contohnya, jika volum jualan dijangkakan meningkat pada kadar 50%, maka organisasi perlu meningkatkan jumlah jurujual. Walaubagaimanapun, jika organisasi masih mampu mengekal dan meningkatkan rekod jualannya dengan jumlah jurujual yang sedia ada, maka pengambilan pekerja tambahan tidak diperlukan lagi.

c. Analisa Regresi Linear merupakan teknik kuantititatif dan statistik berdasarkan perkaitan antara dua variabel contohnya jika perkaitan dapat diadakan antara jurujual dan volum jualan, maka ramalan jualan masa hadapan akan diasaskan kepada jumlah jurujualnya.

d. Analisa Berdasarkan Pengalaman yang juga dikenali sebagai kaedah Delphi. Ianya dimulakan dengan perbincangan berkumpulan pengurusan yang mendiskusikan keperluan sumber manusia mengikut tanggapan dan ramalan. Ramalan dan tanggapan masing-masing akan dimaklumkan untuk mencari persamaan dan perbezaan serta pengemaskinian akan diperlukan. Akhirnya satu formula akhir akan diambil sebagai keputusan mengadakan sesuatu dasar atau objektif yang baru.

Satu lagi teknik yang mirip dengan Delphi ialah nominal dimana interaksi berkumpulan akan digunakan bagi menyelesaikan perbezaan diantara ahli kumpulan pengurusan sebelum mencapai keputusan muktamad.

Selain itu, teknik anggaran pengurusan juga digunakan dalam meramal keperluan sumber manusia. Keperluan sumber manusia dianggarkan dan dimaklumkan kepada peringkat pengurusan bawahan bagi tujuan semakan. Anggaran ini juga mungkin dicadangkan oleh pengurusan bawahan kepada pengurusan atasannya bagi tujuan semakan. Dalam kedua-dua kes, ramalan permintaan keseluruhan dapat dicapai.

5. PENUTUP DAN KESIMPULANPengurusan dan perancangan sumber manusia adalah faktor yang saling perlu memerlukan antara satu dengan yang lain. Pada dasarnya organisasi wujud untuk memuaskan kehendak sumber manusianya. Evolusi yang ketara dapat dilihat dalam pembangunan pengurusan dan perancangan sumber manusia yang lebih mementingkan kebajikan, birokrat kemanusiaan, perundingan konsensus, kepentingan konsep menang-menang, analisa tenaga kerja dan lain-lain. Yang paling penting ialah anjakan paradigma terhadap sumber manusia daripada kos kepada aset. Kita juga mendapati bahawa pengurusan dan perancangan sumber manusia perlu disesuaikan mengikut suasana skop industri itu sendiri.

Pengaruh konsep dan idea pengurusan barat dan timur umpamanya Sun Tzu dan TQM juga banyak mempengaruhi kaedah pengurusan dan perancangan sumber manusia. Kita dapati juga perubahan yang agak drastik sistem pengurusan barat daripada pemusatan kepada disentralisasi demi menjaga kepentingan dan kebajikan sumber manusia. Dalam konteks ini, dapatlah disimpulkan bahawa kaedah yang digunapakai oleh Malaysia tidak boleh membelakangi nilai-nilai murni yang sedia ada di Malaysia dengan mengambilkira aspek keagamaan, kebudayaan dan adat resam setempat.

Peranan Pengurus Sumber Manusia juga semakin jelas sebagai pembantu kepada rakan pengurus-pengurusnya yang lain dalam menentukan penggunaan sumber manusia yang paling bekesan. Professionalisma pengurusan sumber manusia melibatkan pengetahuan teoritikal, pendidikan dan latihan, kemahiran dan ketrampilan, organisasi yang sesuai dan kod etika yang adil. Pengurus Sumber Manusia hari ini lebih perlu menumpukan kepada sumbangan terhadap membangunkan formula pelaksanaan strategi korporat dan sasaran perniagaan.

Kita juga dapat menyimpulkan bahawa organisasi perlu membangunkan strategi pengambilan tenaga kerja berdasarkan suasana buruh semasa seperti faktor-faktor demografi yang melibatkan peningkatan kualiti kemahiran dan akademik dan penyertaan kaum wanita dalam industri. Suasana kegawatan juga telah meninggalkan impak yang kuat terhadap suasana permintaan dan pembekalan sumber manusia dimana pengurusan dan perancangan dapat dilakukan secara lebih berkesan dan mampu menghasilkan keputusan yang cenderung kepada kejayaaan objektif sesebuah organisasi itu sendiri.

ARTIKEL KEDUA

TREND DALAM BIDANG PENGURUSAN SUMBER MANUSIA:SINOPSISArtikel ini menjelaskan perubahan trend dalam bidang Pengurusan Sumber Manusia dan bagaimana Kerajaan Malaysia menangani perubahan ini melalui daya usaha EG-HRMIS, dan juga memperincikan ciri-ciri utama model Sumber Manusia Akan Datang.PENGENALAN

Bidang Pengurusan Sumber Manusia sedang melalui satu perubahan trend akibat perubahan persekitaran dan budaya kerja, perubahan kehendak pelanggan dan organisasi, dan juga kecanggihan teknologi terkini. Perubahan trend ini dapat disimpulkan seperti gambarajah di bawah.

Hasil daripada kajian yang mendalam mengenai perubahan trend ini dan amalan Perkhidmatan Awam di seluruh dunia, beberapa ciri mengenai model Sumber Manusia akan datang di sektor awam telah dikenalpasti, seperti di gambarajah di bawah.

Menyedari akan implikasi perubahan-perubahan ini, kerajaan telah mengambil langkah pro-aktif dan memulakan usaha EG-HRMIS atau Sistem Maklumat Pengurusan Sumber Manusia untuk dilaksanakan di semua agensi dalam Perkhidmatan Awam agar amalan-amalan yang berkaitan dengan Sumber Manusia dapat menangani semua cabaran yang bakal ditempuhi di alaf ini.

DAYA USAHA EG-HRMIS

Sebelum perubahan-perubahan baru diperkenalkan dalam Perkhidmatan Awam, satu kajian yang menyeluruh mengenai setiap fungsi Pengurusan Sumber Manusia (PSM) telah dijalankan di agensi-agensi perintis yang ditetapkan oleh pihak kerajaan. Kajian ini juga telah mengenalpasti kelemahan-kelemahan di dalam fungsi PSM sedia ada dan faktor-faktor yang boleh membantu menjayakan EG-HRMIS.

Daripada kajian yang tersebut di atas, konsep rekabentuk fungsi-fungsi PSM akan datang telah dirangka dengan mengambilkira visi dan misi PSM, serta nilai-nilai yang perlu dititikberatkan. Ini disalurkan melalui prinsip rekabentuk utama (Key Design Principles) yang menjadi panduan untuk merekabentuk proses-proses PSM. Lima prinsip rekabentuk utama yang digunakan sebagai sandaran adalah seperti berikut:

Berorientasikan Pelanggan (Customer-driven) Penambahbaikan Berterusan (Continuous Improvement) Pengukuran Prestasi (Performance Measurement) Organisasi Pembelajaran (Learning Organisation) Berdasarkan Kompetensi (Competency-based)

Prinsip-prinsip di atas telah dijadikan asas pengolahan semula fungsi-fungsi sumber manusia sedia ada kepada fungsi-fungsi sumber manusia akan datang di mana model kompetensi telah dijadikan nadi dan tunjang utama dalam membangunkan fungsi-fungsi tersebut. Berpandukan kepada lima prinsip tersebut, kesemua fungsi PSM akan berorientasikan pelanggan. Proses-proses juga akan direka secara fleksibel untuk membolehkan proses penambahbaikan berterusan melalui ciri organisasi pembelajaran yang boleh diukur prestasinya.

MODEL PENGURUSAN SUMBER MANUSIA (PSM) AKAN DATANG

Model PSM akan datang telah menyelaraskan dan mengemaskinikan proses-proses dan fungsi-fungsi PSM yang sedia ada kepada 10 kumpulan seperti dalam gambarajah di bawah.

Ianya diterajui oleh fungsi Formulasi Strategi dan Penilaian yang menentukan arah tuju setiap fungsi dan juga keperluan-keperluan organisasi yang perlu dilaksanakan oleh fungsi-fungsi PSM yang lain.

Model ini menunjukkan kedudukan kompetensi sebagai tunjang utama yang menggerakkan lain-lain fungsi PSM dan menjadi nadi penggerak kepada empat fungsi teras iaitu:

1. Pembangunan2. Pengurusan Prestasi3. Pengurusan Kerjaya, dan4. Saraan, Faedah & Pengurusan Ganjaran

Fungsi Perolehan Sumber Manusia, Pengurusan Rekod Peribadi dan fungsi Pengurusan Komunikasi dan Tata-tertib Pekerja dan juga Penamatan Pekhidmatan menjadi fungsi sokongan kepada fungsi-fungsi di atas. Kesemua fungsi tersebut berhubungkait di antara satu sama lain, setiap satu menyokong peranan dan kewujudan masing-masing. Model ini juga telah menyelaraskan kesemua proses PSM supaya ia lebih efektif dan efisien.

Definisi dan objektif fungsi-fungsi di dalam model di atas adalah seperti berikut:

1. Formulasi & Penilaian Strategi (Strategy Formulation & Review)

Berkaitan dengan strategi organisasi.

Menghuraikan nilai-nilai yang diwujudkan oleh fungsi sumber manusia melalui visi, misi dan gaya fikiran.

Membentukkan fungsi sumber manusia melalui penetapan deliverables/outcomes.

Mempunyai mekanisma maklumbalas bagi menilai kekesanan strategi sumber manusia

2. Perolehan Sumber Manusia (Resourcing).

Mengenalpasti keperluan sumber manusia.

Keperluan ini dicapai melalui perolehan sumber manusia, pengagihan semula sumber manusia, pembangunan sumber baru atau sedia ada atau gabungan kesemuanya sekali.

Proses ini bermula dengan mengenalpasti peranan, jawatan dan kompetensi untuk pelaksanaan sesuatu aktiviti dan tamat dengan perolehan sumber tersebut. 3. Pembangunan

Menyediakan panduan untuk program pembangunan yang bersesuaian bagi pekerja.

Memastikan program pembangunan pekerja selari dengan keperluan matlamat organisasi keseluruhan.

4. Pengurusan Kerjaya

Menyediakan rangka kerja dan perkhidmatan pengurusan kerjaya pekerja dari segi mengenalpasti, melaksana dan menilai strategi kerjaya.

Rangka kerja termasuk laluan kerjaya, pemindahan (intra dan inter organisasi), kompetensi yang diperlukan serta aktiviti pembangunan kompetensi-kompetensi tersebut.

Perkhidmatan kerjaya termasuk kaedah perancangan kerjaya, maklumat kerjaya, nasihat dan kaunseling yang disediakan oleh Jabatan Pengurusan Sumber Manusia.

Menyediakan individu-individu di dalam organisasi menduduki jawatan-jawatan kritikal.

5. Saraan, Faedah dan Pengurusan Ganjaran.

Aktiviti Operasi:

Mentadbir rekod-rekod saraan pekerja untuk penyediaan proses gaji misalnya naik pangkat, cuti, penilaian prestasi, perubahan skim perkhidmatan, dll.

Mentadbir rekod-rekod faedah seperti pinjaman, kesihatan, tuntutan, biasiswa, bonus, dll.

Mentadbir rekod-rekod gaji.

Aktiviti Pengurusan:

Pengubalan polisi, prosedur dan panduan Saraan, Faedah dan Pengurusan Ganjaran.

Penambahbaikan berterusan Saraan, Faedah dan Pengurusan Ganjaran mengikut strategi sumber manusia pihak kerajaan.

Mengendalikan penyemakan pengurusan ganjaran yang telah dijadualkan seperti penyemakan skim gaji .

Mengenalpasti kenaikan gaji tahunan dan peruntukan gaji tahunan untuk pekerja sektor awam.

6. Pengurusan Komunikasi dan Tata-Tertib Pekerja (Employee Communications & Behaviorial Management)

Mewujudkan kerjasama optima dan harmonis di antara pengurusan dan pekerja.

Meningkatkan intangibles yang wujud di dalam organisasi seperti kepercayaan, etika, moral, keadilan, resolusi konflik, dll.

7. Pengurusan Prestasi (Performance Management).

Menjajarkan matlamat individu kepada matlamat organisasi.

Menetapkan sasaran prestasi untuk individu.

Merancang pencapaian serta penilaian prestasi.

Pengawasan dan penilaian prestasi individu dan organisasi.

Menghubungkaitkan prestasi kepada pembangunan kerjaya, keperluan pembangunan serta ganjaran.

8. Penilaian Kompetensi (Competency Assessment)

Mengukur, merekod, dan menganalisa tahap kompetensi untuk individu atau pasukan.

Menyediakan kaedah dan tatacara penilaian yang boleh digunakan untuk aktiviti-aktiviti perolehan dan pembangunan sumber manusia serta ganjaran.

9. Pengurusan Rekod Peribadi (Personal Record Management)

Maklumat peribadi.

Kemahiran bahasa.

Maklumat ibu-bapa,dll.

Maklumat akademik.

Pengisytiharan harta.

Maklumat keluarga.

Lain-lain maklumat yang berkaitan.

10. Penamatan Perkhidmatan (Separation)

Pengurusan penamatan perkhidmatan pekerja atas sebab pesaraan wajib, pesaraan awal, letakan jawatan, kematian dan sebagainya.

RUMUSANModel PSM Akan Datang diolah untuk mencapai taraf perkhidmatan yang bertaraf dunia. Ia akan mendatangkan manfaat kepada Perkhidmatan Awam khasnya dan rakyat Malaysia amnya.

Model PSM Akan Datang apabila dilaksanakan kelak akan menghasilkan banya