gaya kepimpinan pengetua
Post on 24-Dec-2015
145 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
TAJUK :Bincangkankan Gaya Kepimpinan Pengetua .
1.0 Definisi
Dalam kajian dan penulisan tentang sekolah efektif tidak terdapat satu jenis gaya kepimpinan yang dikatakan lebih baik daripada yang lain . Walaubagaimanapun , begitu banyak saranan telah dibuat tentang kepimpinan cara demokrasi , yang dikatakan lebih berkesan daripada kepemimpinan secara ‘laissez-faire’ , atau kepemimpinan secara autokratik . Kajian juga menunjukkan bahawa gaya kepimpinan yang bercorak kepada gaya orientasi tugasan ( task-oriented ) dan orientasi manusia ( person-oriented ) daripada bercorakkan kepimpinan ‘ laissez – faire atau autokratik . Ini bererti bahawa kedua-dua gaya kepimpinan , iaitu gaya orientasi tugasan dan orientasi manusia perlu digunakan mengikut keperluan keadaan .
2.0 Konsep Kepimpinan Pengetua sentiasa disifatkan sebagai pemimpin sekolah kerana kedudukan dan jawatannya yang berwibawa . Kepimpinanan adalah satu konsep yang sukar dan kompleks . Dalam pada itu , terdapat berbagai – bagai jenis pemimpin seperti pemimpin politik , pemimpin organisasi , pemimpin pelajar dan lain – lain lagi . Dalam konteks ini , pemimpin boleh dilihat sebagai seseorang yang diiktirafkan oleh satu atau lebih daripada satu orang , bahawa pemimpin mempunyai pengaruh , berwibawa , dan mempunyai kuasa sama ada jangka pendek atau jangka panjang dalam situasi yang tertentu . Dengan ini , maka adalah jelas bahawa pemimpin ditentukan oleh peranan dan bukannya oleh kedudukan . Seseorang yang dilantik sebagai pengetua , dijangka akan memainkan peranan “ pemimpin “ , iaitu , sebagai pemimpin pendidikan .
3.0 Gaya Kepimpinan Gaya kepimpinan seseorang pengetua akan mempengaruhi pembelajaran dan pengajaran di sekolah : Terdapat tiga gaya kepimpinan utama yang dipraktikkan oleh pemimpin iaitu gaya kepimpinan Demokratik , gaya kepimpinan Autokratik , dan gaya kepimpinan Laissez-faire . Di bawah ini , dibincangkan tentang gaya kepimpinan demokratik oleh seorang pengetua dalam mewujudkan kecermelangan pencapaian akedemik dan sahsiah di kalangan pelajar serta menanam semangat profesionalisme yang tinggi terhadap guru-guru dan kakitangan.. Kajian tentang perubahan atau kemajuan organisasi mengatakan bahawa sesuatu inovasi memerlukan keadaan yang dapat menggerakkannya , supaya ia dapat dilaksanakan . Salah satu penggerak adalah dengan adanya cara kepimpinan demokrasi . Mengikut gaya kepimpinan seperti ini , mereka yang akan terlibat dalam perlaksanaan perubahan atau mereka yang mendapat kesan daripada perubahan
itu , diberi peluang untuk berbincang dan membuat keputusan . Misalnya , dalam perlaksanaan kurikulum baru di sekolah , pihak yang terlibat dengan perubahan itu ialah guru , dan pihak yamg mendapat kesan daripada perubahan itu ialah pelajar . Mengikut cara kepimpinan demokrasi , kedua-dua pihak iaitu guru dan pelajar juga terlibat dalam perancangan , dan membuat keputusan tentang perlaksanaan kurikulum itu . Cara ini boleh menimbulkan semangat kesanggupan untuk bekerjasama dalam melaksanakan sesuatu program . Cara demikian dikatakan dapat memberi kepuasan kepada mereka . Hord (1986) telah mengatakan bahawa sebarang perubahan dan inovasi yang hendak dilaksanakan , perlulah dilakukan dengan cara yang bijaksana , beserta dengan usahasama antara pemimpin dengan rakan sejawatannya atau stafnya . Oleh yang demikian , kepimpinan merupakan tingkahlaku pemimpin bagi mencari jalan untuk melaksanakan sesuatu program atau tugasan , yang bertujuan untuk mencapai matlamat organisasi itu . Walau bagaimanapun kepimpinan pengetua yang berkesan bukanlah bererti kepimpinan yang berjaya mendorong stafnya membuat perubahan semata-mata , tetapi juga merupakan kepimpinan yang berjaya dalam menyelesaikan masalah secara bersama-sama . Apa yang jelas , pengetua sebagai pemimpin di sekolah haruslah melakonkan peranannya dengan cara yang berkesan bagi membawa perubahan dan kemajuan dari segi amalan dan budaya yang terdapat di sekolahnya . Dengan ini sesiapa yang menjadi pemimpin perlu berkerjasama dengan orang lain dan bekerja melalui mereka iaitu guru , pelajar , dan staf sekolah . Dengan cara demikian , inovasi dapat dilaksanakan , idea-idea baru dapat dikemukakan oleh pemimpin , matlamat sekolah dan matlamat pengajaran serta peranan masing-masing dapat ditetapkan , keberkesanan pelaksanaan inovasi dapat dinilai dan pelbagai lagi . Pengetua sebagai pemimpin sekolah hendaklah menjadi teladan dengan bekerjasama dengan rakan sejawatan atau dengan staf . Boleh dikatakan bahawa gaya kepimpinan demokratik amat berkesan di samping bergantung kepada kawalan dan pengaruh yang diberikan kepada seseorang pemimpin oleh sesuatu situasi . Gaya kepimpinan paling efektif akan berubah ikut situasi , ini bermakna tiada satu gaya kepimpinan yang paling efektif . Dalam situasi mana seorang pemimpin mempunyai kawalan dan pengaruh yang tinggi terhadap pemimpin berkenaan sesuatu tugas . Gaya kepimpinan ini amat disukai oleh para guru dan staf lain kerana ia lebih banyak berbincang atau membuat keputusan bersama-sama . Dengan ini akan menimbulkan suasana kondusif menyebabkan guru-guru dapat menumpukan sesi pengajaran dan pembelajaran dengan tenang dan gembira serta semangat yang jitu demi memartabatkan lagi profesion perguruan . Guru juga berasa bebas semasa sesi pengajaran dan pembelajaran di kelas kerana gaya pengajaran tidak perlu terikat dengan sukatan mata pelajaran sepenuhnya tetapi mengikut tahap atau kemampuan murid serta `mood`pembelajaran pada sesuatu masa . Sesi perbincangan juga dapat memberi kesempatan kepada guru-guru untuk mereka memberi idea-idea kepada pentadbir demi untuk memajukan lagi pendidikan di sesebuah sekolah . Perbincangan sebegini sebenarnya boleh mencetuskan lagi idea-idea yang difikirkan masing-
masing serta membuat teguran yang positif tanpa merasa takut atau rendah diri terhadap rakan setugas yang lain dan pengetua sendiri . Keberkesanan sekolah lazimnya diukur dan dinilai dari segi kejayaan atau pencapaian sekolah dalam peperiksaan di samping mewujudkan rasa kepuasan bekerja dalam sesebuah sekolah itu . Di dalam organisasi sekolah , keberkesanannya adalah tanggungjawab pengetua sekolah itu sendiri . Dia bertanggung jawab terhadap prestasi dirinya sendiri dan juga guru , pelajar serta staf-staf yang lain di sekolahnya . Tidak akan wujud prestasi , tanpa kepemimpinan yang berkesan , yang perlu dikuasai melalui proses pembelajaran . Dengan ini dapat dibuat kesimpulan bahawa apa yang membezakan keberkesanan sesebuah sekolah dengan sekolah yang lain adalah kepimpinan pengetuanya . Sekiranya kecemerlangan sekolah hendak dicapai , seseorang pengetua itu mestilah memainkan peranan pemimpin yang berketerampilan seperti menjadi pemimpin yang teknikal yang seharusnya memainkan peranan sebagai jurutera pengurusan . Kepimpinan seumpama ini ditumpukan kepada teknik pengurusan yang cekap dan mahir dalam memanipulasi strategi dan keadaan demi untuk menjamin keberkesanan yang maksimum . Kemahiran ini termasuklah aspek perancangan , pengelolaan , penjadualan , dan penyelarasan . Pengetua juga sebagai pemimpin manusia . Dalam hal ini pengetua memainkan peranan sebagai jurutera manusia . Maksudnya pengetua sewajarnya mahir dan cekap dalam aspek perhubungan manusia , dan perhubungan individu serta mampu menggerakkan atau memotivasikan stafnya . Ini adalah langkah untuk melibatkan staf dalam membuat keputusan bersama . Seterusnya pengetua juga mestilah memainkan peranan sebagai penghulu yang memberi isyarat tentang nilai dan kepentingan atau tujuan sesuatu yang hendak dicapai melalui perbincangan . Ini termasuklah aktiviti seperti melawat kebilik darjah dan di kawasan sekolah , mengetuai upacara rasmi di sekolah . Di samping itu pengetua yang memainkan peranan ini juga mempunyai wawasan sebagai satu unsur kepimpinannya . Kepimpinan seperti ini meletakkan pengetua sebagai tumpuan perhatian bagi semua guru dan pelajar . Pengetua juga diibaratkan sebagai pemimpin budaya , dalam hal ini , pengetua memainkan peranan sebagai “high priest” . Kepimpinan budaya ini sangat penting bagi mencapai kecermelangan sekolah . Pengetua yang menjalankan peranan ini dapat dilihat menerusi usaha-usahanya mencari , mentafsir dan memperkukuhkan nilai , kepercayaan dan unsur budaya yang dapat menjadikan sekolah itu sebagai sebuah sekolah yang unik . Peranan ini termasuklah mengadakan aktiviti sosialisasi guru dan pelajar dengan budaya sekolah . Ini termasuklah mengadakan upacara memberi hadiah atau penghargaan kepada sesuatu kejayaan yang dicapai . Kepimpinan seperti ini sering memperlihatkan usaha bagi mengekalkan imej dan prestij sekolah . Di samping itu , peranan ini juga melibatkan usaha untuk menarik perhatian setiap orang guru dan pelajar di sekolah dan juga orang lain terhadap pencapaian matlamat sekolah dan perhubungan yang mesra . Dalam gaya kepimpinan demokratik , pengetua juga menggunakan ciri-ciri humaniratin atau “modestly effective” . Fokus utama pengetua bercirikan demikain adalah iklim sekolah atau perhubungan antara perorangan . Apabila membuat
keputusan , pengetua ini mengamalkan penglibatan bersama , yang bertujuan untuk menglibatkan dan mendorong staf dalam membuat keputusan bersama . Oleh yang demikian staf akan merasa dihargai . Pengetua seperti ini menunjukkan tingkahlaku yang proaktif dalam membuat keputusan yang melibatkan aspek iklim . Jika sesuatu keputusan yang akan diambil , pengetua terlebih dahulu akan berbincang dengan stafnya serta keputusan yang akan dibuat adalah berasaskan maklumat dan kajian penyelidikan dan hasil analisis maklumat ini menjadi sumber untuk membuat keputusan . Dari segi matlamat pula , pengetua memilih pelbagai sumber dan meletakkan pengharapan yang tinggi kepada para pelajarnya . Matlamat jangka pendek digubal dan digunakan sebagai landasan interaksi dengan staf , agar haluan yang hendak ditujui dapat dipersetujui bersama .Pengetua juga menggunakan pelbagai strategi bagi memajukan pelajaran dengan mengambil kira kesemua faktor yang mempengaruhi pengalaman pelajar di sekolah dan di bilik darjah . Kriteria pemilihan strategi itu bergantung pula pada matlamat faktor , konteks , dan masalah yang ditanggapkan . Walau bagaimanapun , pengetua yang bertindak sebagai penyelesai masalah ini banyak menggunakan strategi faktor khusus untuk mencapai matlamatnya . Dia juga mempunyai pemahaman yang jelas tentang faktor tersebut dan pemahaman ini berasaskan penyelidikan dan pertimbangan professional . Dengan gaya kepimpinan ini pengetua dapat menyebarkan dengan jelas matlamat mereka kepada komuniti sekolah dengan menggunakan strategi yang berkesan , seperti membina dan mengekalkan perhubungan dan kemahiran staf , mengadakan kemudahan komunikasi dalam sekolah dan antara sekolah serta dengan komuniti . Sebagai pentadbir sekolah , kepimpinan demokratik dapat memastikan sekolah itu berjalan dengan lancar , demi untuk memastikan suasana pembelajaran yang kondusif untuk pelajar . Pengetua seperti ini menumpukan perhatian , misalnya kepada penyediaan senarai tugas stafnya , peraturan dan disiplin pelajar , pesanan alat pembelajaran dan di samping memastikan suasana sekolah kondusif bagi proses pengajaran dan pembelajaran. Dengan mengekalkan suasana yang kondusif ini semua perancangan dapat berjalan dengan lancar dengan mendapat kerjasama semua pihak bagi melicinkan lagi pentadbiran serta perjalanan pengajaran dan pembelajaran di sekolah . Semua yang terlibat juga dapat menyumbangkan idea – idea yang dapat membantu dengan rasa gembira serta berpuas hati apabila segala idea yang disumbangkan dibincang bersama demi untuk kemajuan pendididikan di sekolah . Dengan perbincangan seperti ini maka idea-idea yang paling baik pasti digunakan dan dijalankan bagi kepentingan sokolah dan pelajar-pelajar .
4.0 Kesimpulan Daripada faktor-faktor yang telah dijelaskan maka boleh dikatakan bahawa gaya kepimpinan demokratik adalah satu gaya kepimpinan yang terbaik di antara gaya-gaya kepimpinan yang lain seperti autokratik dan laissez-faire . Ini adalah kerana gaya kepimpinan demokratik adalah berpusatkan kerjasama serta pemilihan yang
lebih adil seperti mengadakan perbincangan dengan guru-guru , membuat keputusan bersama , meminta pandangan atau nasihat daripada guru-guru lain dan staf sokongan malah pelajar sendiri sebelum membuat sesuatu keputusan atau tindakan berbanding dengan gaya kepimpinan autokratik yang lebih mementingkan idea dan keputusan sendiri serta suka menonjolkan diri dan mengarah guru atau staf sokongan sama ada dalam hal menjalankan tugas atau dari segi tingkah laku . Begitu juga jika dibandingkan dengan gaya kepimpinan laisez-faire yang lebih fasif dan tidak menggunakan kuasa dan tidak berusaha untuk kebaikan atau kemajuan sekolah .
Tiga Gaya Asas Kepimpinan
Jelaskan tiga gaya asas dalam kepemimpinan. Huraikan kesesuaian dan
keperluan sesuatu gaya yang ingin anda laksanakan dalam sesuatu
situasi tertentu.
1.0 Pengenalan
Dalam sesebuah organisasi memerlukan barisan kepemimpinan bagi mengetuai
organisasi tersebut mencapai matlamat dan tujuan yang dikehendaki. Dalam
sesebuah organisasi biasanya terdiri daripada tiga peringkat iaitu pengurus
barisan hadapan, pengurus pertengahan dan pengurus bahagian operasi.
Individu yang bertanggungjawab dalam menggubal matlamat dan memutuskan
sesutau keputusan dalam organisasi adalah terletak di barisan pengurus
hadapan iaitu individu-individu yang bertanggungjawab dalam memimpin
organisasi menuju arah yang betul seiring dengan matlamat yang ingin dicapai.
Jika sesebuah organisasi dipimpin oleh individu yang salah, maka kebarangkalian
organisasi tersebut akan jatuh adalah tinggi. Hal ini kerana, aspek
kepemimpinan dalam sesebuah organisasi merupakan aspek terpenting kerana
pemimpin adalah orang utama yang menentukan hitam putih organisasi di
bawahnya.
1.1 Konsep Kepemimpinan
Menurut Stogdill (1974) terdapat pelbagai definisi yang diberikan
tentang kepemimpinan.
Hal ini kerena banyak individu yang telah cuba mendefinisikan konsep
kepemimpinan tersebut. Namun demikian, semua definisi kepemimpinan yang
ada
mempunyai beberapa unsur yang sama. Menurut stoner dalam Fauziyah Mastuti
(2009), kepemimpinan adalah sebagai proses mengarah dan mempengaruhi
kegiatan yang berhubungan dengan tugas. Menurut George Terry dalam
penulisan yang sama juga mendefinisikan kepemimpinan sebagai satu kegiatan
untuk mempengaruhi orang lain agar mahu bekerja dengan suka rela untuk
mencapai tujuan kelompok, manakala Cyriel O'Donnell dalam penulisan tersebut
mendefinisikan kepemimpinan sebagai usaha untuk mempengaruhi orang lain
agar ikut serta dalam mencapai tujuan umum.
Kepemimpinan dapat dilihat dari dua aspek iaitu sebagai sebuah proses
dan sebuah seni. Kepemimpian sebagai sebuah proses menurut J. Robert Clinton
dalamFauziyah Mastuti (2009) adalah sebagai “suatu proses yang kompleks
dimana seseorang mempengaruhi orang-orang lain untuk menunaikan suatu
misi, tugas, atau tujuan dan mengarahkan organisasi yang membuatnya lebih
kohesif dan koheren." Mereka yang memegang jabatan sebagai pemimpin
menerapkan seluruh atribut kepemimpinannya (keyakinan, nilai-nilai, etika,
karakter, pengetahuan, dan keterampilan).
Maka seorang pemimpin berbeza dari majikan, dan berbeza dari pengurus.
Seorang pemimpin menjadikan orang-orang ingin mencapai tujuan dan sasaran
yang tinggi, sedangkan seorang majikan menyuruh orang-orang untuk
menunaikan suatu tugas atau mencapai tujuan. Seorang pemimpin melakukan
hal-hal yang benar, sedangkan seorang pengurus melakukan hal-hal dengan
benar (Leaders do right things, managers do everything right). Kepemimpinan
sebagai sebuah seni adalah "seni membuat peta keinginan tentang masa depan
organisasi, dan kemampuan menerjemahkan peta tersebut menjadi suatu
kerangka keinginan yang nyata, serta kekuatan atau kuasa menggunakan segala
sumber untuk melaksanakan peta tersebut menjadi produk yang berdaya-guna.
2.0 Perkembangan Model-Model Kepemimpinan
Banyak kajian telah dijalankan tentang kecekapan kepemimpinan (leadership
skills) yang dibahas dari pelbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para
pengkaji. Analisis awal tentang kepemimpinan, dari tahun 1900-an hingga tahun
1950-an, memfokuskan perhatian pada perbezaan karakteristik antara pemimpin
(leaders) dan pengikut (followers). Oleh kerana hasil penelitian pada dekad
tersebut menunjukkan bahawa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait)
atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang
kemampuan para pemimpin, maka perhatian para pengkaji berfokus pada
masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para
pemimpin.
Kajian-kajian kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang
diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Untuk memahami faktor-faktor
yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif, para pengkaji
menggunakan model kontingensi (contingency model). Dengan model
kontingensi tersebut para pengkaji menguji hubungan di antara watak peribadi,
variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin. Kajian tentang
kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an, sekali lagi memfokuskan
perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang
mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka
pimpin. Hasil-hasil penelitian pada dekad 1970-an dan 1980-an mengarah
kepada kesimpulan bahawa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan
yang sangat penting untuk dipelajari (crucial), namun kedua-dua hal tersebut
disedari sebagai komponen organisasi yang sangat kompleks.
Dalam perkembangannya, model yang relatif baru dalam studi
kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. Model ini
dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik
pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan idea-
idea yang dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan kontingensi.
Berikut merupakan antara model kepimpinan yang telah banyak dikaji dalam
kajian literatur:
(http://mohamadkemaludin.wordpress.com/2011/03/22/kepemimpinan/)
(a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership)
(b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership)
(c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders)
(d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model)
(e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational Leadership)
Namun, dalam penulisan ini hanya tiga gaya kepimpinan yang akan
dibincangkan dengan lebih lanjut iaitu gaya kepimpian Trasformasi, gaya
kepimpinan Situasi dan gaya kepimpinan Instruksional.
3.0 Gaya kepemimpinan
Semasa memimpin sekolah, pengetua dituntut untuk mengamalkan gaya
kepemimpinan yang pelbagai kerana setiap model kepemimpinan didapati
mempunyai kelemahannya tersendiri. Antara kelemahan yang nyata ialah tidak
semua model mampu digunakan dalam semua konteks dan situasi (Ross, 2006
dalam Lokman Mohd dan Robiah Sidin, 2008). Oleh itu, pengetua perlu cekap
menyesuaikan gaya kepemimpinan mengikut situasi, jenis sekolah dan
keperluan ketika melaksanakan kepemimpinan. Pengetua sekolah yang bijak
didapati mampu mengamalkan kepemimpinan yang sesuai berdasarkan situasi
tanpa berpegang kepada satu stail kepemimpinan sahaja (Dunford et al., 2000
dalam Lokman Mohd dan Robiah Sidin, 2008).
Dalam konteks ini, Bolman et al. (1999), Abdul Shukor (2004), Abdul Rafie
(2002) dalam Lokman Mohd dan Robiah Sidin (2008) berpendapat bahawa
amalan kepemimpinan yang pelbagai dan luas lebih berupaya menjurus kepada
keberkesanan kepemimpinan berbanding amalan satu gaya kepemimpinan
sahaja. Persoalannya, adakah pengetua sekolah mengamalkan gaya
kepemimpinan yang pelbagai ketika mentadbir sekolah atau masih berpegang
kepada satu model kepemimpinan sahaja? Jawapan kepada persoalan
memerlukan kupasan terperinci tentang gaya kepemimpinan pengetua di
Malaysia. Namun penulisan ini tidak akan berfokus tentang gaya kepemimpinan
pengetua di Malaysia sebaliknya lebih kepada penjelasan tentang gaya
kepimpinan dan bagaimana ia sesuai diaplikasikan dalam situasi tertentu.
3.1 Kepimpinan Transformasi
Pemimpin transformasi adalah seorang yang suka melakukan perubahan dan
pembaharuan. Ini jelas melalui visi dan misi yang dibentuknya. Selaras dengan
itu adalah menjadi tanggungjawab pemimpin untuk menyampaikan secara
berterusan, memperjelaskan misi dan visi sehingga dapat difahami, diterima dan
dihayati oleh semua pengikutnya. Di sekolah peranan pengetua dan Guru Besar
untuk memperjelaskannya kepada guru-guru kanan, guru-guru, pelajar,
kakitangan, pekerja dan juga ibu bapa. Oleh itu, seorang pemimpin transformasi,
jika diletakkan di mana-mana sahaja tempat bertugas pasti akan dapat
menyesuaikan diri dengan persekitaran yang baru. Pemimpin transformasi tidak
menjadi kaku atau kehilangan idea kerana mereka sebenarnya mempunyai ciri-
ciri yang istimewa yang tidak terdapat pada pemimpin biasa. Mereka adalah
seorang pemikir yang berkesan, dapat menggunakan dan memanipulasikan
segala kejadian dan peristiwa yang dihadapi sebagai pedoman, pendorong dan
sebagai landasan untuk menghasilkan sesuatu jawapan atau keputusan yang
boleh digunakan oleh banyak pihak yang terlibat. Segala peristiwa yang berlaku
boleh mencetuskan pengalaman dan pengetahuan baru untuk dijadikan panduan
pada masa-masa yang akan datang (Hasan Husin dan Che Husin Ismail 2007).
Kajian-kajian lepas telah menunjukkan bahawa kepemimpinan
transformasional mempunyai korelasi yang tinggi dengan tingkat keberkesanan
organisasi yang lebih tinggi (Avolio, Waldman, dan Einstein, 1988 dalam Loy
Liang Hui, 2002). Menurut Black & Porter (2000) dalam Loy Liang Hui (2002),
contoh bagi pemimpin yang mengamalkan kepemimpinan transformasional
adalah Bill Gates dari syarikat Microsoft, Steve Jobs dari syarikat Apple, Michael
Dell dari syarikat Dell Computer Corporation, Jeff Bezos dari syarikat
Amazon.com, Lou Gerstner dari syarikat IBM dan Jack Welch dari syarikat
General Electric. Menurut Vicky (2001) dalam Loy Liang Hui (2002) juga,
kepemimpinan transformasional sering kali dihubungkait dengan pencapaian
dan kepuasan bekerja pada tahap yang tinggi terhadap pemimpin.
Kepemimpinan transformasional dikaitkan dengan komitmen pekerja terhadap
organisasi, kepercayaan terhadap pemimpin dan gelagat organisasi. Jason
(2000) dalam Loy Liang Hui (2002) mengatakan bahawa pemimpin
transformasional berkongsi norma, nilai dan kepercayaan dengan pengikutnya
dan sering memotivasi dan mempengaruhi pengikut. Pemimpin transformasional
mempunyai kebolehan untuk menggerakkan dorongan, motivasi, semangat dan
tenaga terhadap para pengikutnya
Kepimpinan transformasi telah diperkenalkan oleh Burns pada tahun 1978
sebagai suatu strategi atau stail baru dalam bidang kepimpinan. Kepimpinan
transformasi mengikut Burns (1978) dalam Azmir Salleh (2009), adalah
pemimpin yang memperkukuhkan ikatan jeleketan (cohesive) dalam suatu cara
antara pemimpin dengan pengikutnya sehingga berjaya mempertingkatkan
tahap motivasi dan semangat di antara satu sama lain. Seterusnya berupaya
meningkatkan kehendak, keperluan dan motivasi lain. Dengan itu beliau
berupaya menanam dan mempertingkatkan iltizam dan kecekapan melalui
pemuasan dan motivasi terhadap kerja. Dengan kata lain, kepimpinan
transformasi merupakan kemampuan yang membolehkan pemimpin mengenali
keperluan untuk berubah, mencipta wawasan, membimbing perubahan itu dan
melaksanakan perubahan dengan berkesan. Seterusnya perubahan yang dibawa
itu akan memberi kepuasan dan meningkatkan motivasi di kalangan orang
bawahannya. Secara tidak langsung ia akan meningkatkan keberkesanan
organisasi mencapai matlamat dan wawasan yang ditetapkan. Berdasarkan
pemerhatian, amat sesuailah kepimpinan transformasi dijadikan amalan di
kalangan pengetua dan guru besar bagi merealisasikan matlamat menjadi
sekolah yang berkesan.
Sergiovani (1984) dalam Azmir Salleh (2009) menyimpulkan enam
peranan pemimpin yang dimainkan oleh pengetua sekolah iaitu pemimpin
sekolah, pemimpin pengajaran, pemimpin penyeliaan, pemimpin organisasi,
pemimpin pengurusan dan pemimpin kumpulan. Dalam melaksanakan tugas-
tugas kepimpinan yang mencabar tersebut, secara umumnya pengetua dan guru
besar lebih cenderung mengamalkan kepimpinan transaksi daripada kepimpinan
transformasi. Ada beberapa faktor yang menyebabkan perubahan strategi
kepimpinan pengetua dan guru besar sukar dilakukan. Sarason (1973) dalam
Azmir Salleh (2009) berpendapat bahawa budaya kerja ‘resistance to change’
begitu meluas di kalangan mereka. Lortie (1975) dalam Azmir Salleh (2009) pula
mendapati bahawa sikap ‘conservatism ’ meluas di kalangan pengetua dan guru
besar. Sebilangan besar mereka berasa tidak senang terhadap perubahan,
sebaliknya mereka lebih selesa dengan suasana kerja yang stabil, ‘familiar’ dan
terjamin. Di samping itu, manusia yang memasuki bidang perguruan didapati
lazimnya adalah terdiri daripada individu yang mempunyai pendirian konservatif
dalam hidup mereka. Biasanya mereka tidak sukakan corak ‘fast life’ seperti
corak hidup yang terdapat dalam dunia korporat atau perniagaan.
Organisasi sekolah di Malaysia kini juga menjadi bertambah sukar dan
kompleks dengan bertambahnya tugas pentadbiran. Dalam hal ini,
Pengetua telah menjadi tumpuan tuntutan pelbagai pihak atasan dan pihak
bawahan sama ada daripada agensi kerajaan dan swasta, kakitangan dan
pelajar-pelajar sekolah sendiri. Situasi ini telah menyebabkan pengetua menjadi
tumpuan desakan oleh seluruh sistem sosial yang mengenakan tekanan ke atas
mereka (Morris, 1984 dalam Azmir Salleh, 2009). Di samping itu pengetua juga
menghadapi beberapa cabaran lain sebagai pemimpin. Sehubungan itu mereka
beranggapan setiap perubahan hanya akan menambahkan lagi beban tugas
yang terpaksa ditanggung. Jadi mereka terus mengekalkan status quo walaupun
cara lama yang diamalkan itu tidak berkesan.
Menurut Maehr (1992) dalam Al. Ramaiah (1993), masa ini adalah masa
yang bergelora di sekolah. Terdapat seruan-seruan dari semua pihak supaya
sekolah berubah, memulih, dan perlu disusun semula. Tetapi seruan-seruan
sebegini tidak mendapat sambutan positif daripada pihak pemimpin sekolah.
Ketidakmampuan sesetengah sekolah mencapai matlamat sebagai agen
perubahan, sebagai pelaksana program-program pendidikan dan sebagai rakan
bersama Kementerian Pendidikan di peringkat persekutuan dan Jabatan
Pendidikan Negeri di peringkat negeri dalam proses reformasi pendidikan,
menjadi satu perkara yang membimbangkan. Selain itu, perbezaan
keberkesanan antara sekolah-sekolah daripada segi pencapaian akademik
pelajar menimbulkan keraguan.
Segala dasar berkenaan pendidikan yang digubal pada peringkat
persekutuan di Kementerian Pendidikan adalah dirumus dan dirancang untuk
dilaksanakan di peringkat sekolah. Sebahagian besar belanjawan yang
diperuntukkan untuk pendidikan adalah untuk perjalanan sistem sekolah. Ini
memperlihatkan kepentingan sistem sekolah dalam struktur pendidikan pada
keseluruhannya. Berjaya ataupun gagalnya sesuatu dasar pendidikan sangat
bergantung kepada kejayaan pelaksanaan dasar di peringkat sekolah. Dan
kejayaan pelaksanaan program dan dasar pendidikan tertentu juga bergantung
kepada kecekapan dan keberkesanan kepimpinan pengetua dan guru besar
sekolah sebagai ketua eksekutif sekolah (Al. Ramaiah, 1993). Oleh hal yang
demikian adalah dicadangkan supaya pengetua dan guru besar segera
mengubah sikap dan berfikiran positif untuk membuat anjakan paradigma.
Dapatan-dapatan kajian dan pandangan negatif terhadap sesuatu perubahan
tidak harus melemahkan semangat mereka untuk menjadi pemimpin
transformasi dan agen perubahan yang berjaya. Inilah sebenarnya cabaran yang
harus ditempuhi oleh setiap pengetua dan guru besar sekiranya mahu
meningkatkan keberkesanan sekolah bagi mencapai Falsafah Pendidikan
Kebangsaan, Pelan Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP) dan Wawasan 2020
(Azmir Salleh,2009).
3.1.1 Kesesuaian dan keperluan gaya kepimpinan Transformasi
dilaksanakan dalam sesuatu situasi tertentu.
Seperti yang telah dibincangkan, gaya kepimpinan transformasi merujuk kepada
satu set kemampuan yang membolehkan pemimpin mengenali keperluan untuk
berubah, mencipta wawasan, membimbing perubahan dan melaksanakan
perubahan dengan berkesan. Seterusnya perubahan yang dibawa itu akan
memberi kepuasan dan meningkatkan motivasi di kalangan orang bawahannya.
Secara tidak langsung ia akan meningkatkan keberkesanan organisasi mencapai
matlamat dan wawasan yang ditetapkan. Hal ini bermakna, Kepimpinan
transformasi berfokuskan kepada perubahann sikap subordinat ke arah
pencapaian matlamat organisasi tetapi dalam masa yang sama tetap
mementingkan kebajikan subordianat dan organisasi sekolah.
Gaya kepimpinan ini amat sesuai diamalkan oleh pengetua dan guru besar
di dalam banyak situasi di sekolah kerana semua pihak dapat mengembangkan
kreativiti masing-masing di samping dapat mencapai Kepuasan diri (ganjaran
intrinsif) dan mengekalkan hubungan baik di antara pemimpin dan subordinat.
Contohnya, gaya kepimpinan transformasi sesuai dilaksanakan dalam situasi
berikut iaitu apabila Pengetua menetapkan matlamat untuk meningkatkan
peratusan pencapaian pelajar lulus dalam Subjek Matematik bagi SPM 2011
kerana keputusan subjek Matematik dalam SPM 2010 yang tidak
memberansangkan. Oleh itu, bagi mencapai keputusan 100 peratus lulus bagi
subjek Matematik dalam peperiksaan Sijil Pelajaran Malaysia, Pengetua telah
menjalankan kerjasama bersama guru-guru panitia Matematik bagi melonjakkan
kecemerlangan pelajar. Pengetua, Penolong Kanan, Ketua Panitia dan guru-guru
bersama-sama berusaha dan menggembleng tenaga bagi mencapai matlamat
lulus 100 peratus dalam subjek Matematik SPM 2011. Seandainya matlamat
yang ditetapkan dapat dicapai iaitu semua pelajar lulus dalam subjek Matematik
bagi SPM 2011, maka ia akan memberikan satu kepuasan kepada pengetua dan
guru-guru Mata pelajaran Matematik dan meningkatkan motivasi dalam
kalangan mereka.
3.2 Kepimpinan Situasi
Menurut para pendokong teori kepimpinan situasi, tidak ada satu pun gaya
kepimpinan ideal yang dikatakan paling baik dan berkesan digunakan bagi
semua keadaan. Antara teori paling berpengaruh dalam menghuraikan tingkah
laku kepimpinan dan keberkesanannya adalah Model Kepimpinan Bersituasi
Hersey dan Blanchard (1998). Teori ini mengandaikan bahawa seorang
pemimpin mestilah bijak dalam mendiagnosis dan melakukan ubahsuaian gaya
kepimpinannya supaya ia berpadanan tepat dengan tahap kesediaan yang
dimiliki oleh pekerja/pengikutnya ketika melaksanakan sesuatu tugas. Gaya
kepimpinan Model Hersey dan Blanchard mencorakkan gaya kepimpinan dengan
berpaksikan kepada dua dimensi utama iaitu tingkah laku tugas (tash behavior)
dan tingkah laku hubungan (relationship behavior) dalam mempengaruhi
pekerja/pengikut mereka.
Tingkah laku tugas merujuk kepada sejauh mana pemimpin mampu
menjelaskan tgas dan tanggungjawab yang harus dipikul oeh individu ata
kumpulan. Antara lain, ia kerap disalurkan secara lisan seperti memberitahu
para pekerja apa yag harus mereka lakukan, bagaimana untuk melakukannya,
bila harus dilakukan dan siapa yang sepetutnya melakukannya. Bagi tingkah lau
hubungan pula, ia merujuk kepada keterlibatan pemimpin dan komunikasi dua
hala termasuk mendengar, memberi perangsang dna dorongan, memudahcara,
menyediakan penjelasan dan memberikan sokongan sosioemosi (Hersey 1984).
Dipihak pekerja/pengikut pula, penentuan tahap kesediaan iaitu bagaimana
mereka melaksanakan sesuatu kerja terhadap tugasan yang tertentu (Hersey
1984) dibuat berdasarkan kepada dua dimensi iaitu kebolehan (ability)
melaksanakan tugas dan kemahuan (willingness).
Kebolehan merujuk kepada pengetahuan, pengalaman dan kemahiran
berkaitan dengan tugas, manakala kemahuan bermaksud keyakinan, komitmen
dan motivasi yang ada pada diri pekerja/pengikut. Seterusnya gaya kepimpinan
akan dipadankan dengan tahap kesediaan pekerja/pengikut berdasarkan kepada
kelok tingkah laku hubungan (paksi y) melawan tingkah laku tugas (paksi x).
Kelok tersebut membentuk empat kuadran yang mewakili gaya kepimpinan iaitu
pemberitahuan (telling), jualan (selling), penyertaan (participating) dan
penyerahan tugas (delegating). Tahap kesediaan pekerja/pengikut pula
dibahagikan kepada tiga iaitu tinggi sederhana dan rendah. Tinggi bila mana
pekerja/pengikut mampu berkemahua atau mempunyai motivasi; sederhana bila
mana pekerja/pengikut memiliki mana-mana satu kombinasi sifat berikut iaitu
mampu tetapi tidak berkemampuan atau tidak yakin; tidak mampu tetapi
berkemahuan atau bermotivasi tinggi dan tahap kesediaan rendah bila mana
pekerja/pengikut tidak mampu, tidak berkemahuan dan tidak yakin.
Gambar rajah 1: Kelok yang membentuk empat kuadran mewakili gaya
kepimpinan situasi
3.2.1 Kesesuaian dan keperluan gaya kepimpinan Situasi dilaksanakan
dalam sesuatu situasi tertentu.
Situasi berbeza memerlukan gaya kepimpinan yang berbeza. Oleh itu, gaya
kepimpinan situasi sesuai digunakan oleh pengetua/guru besar berdasarkan
situasi yang sedang berlangsung. Sebagai contoh apabila aktiviti sukan tahunan
sekolah ingin dilaksanakan, cara kepimpinan Pengetua dapat dilihat dalam
situasi berikut:
1. stail membimbing – guru yang kurang pengalaman
2. menyokong - guru berpengalaman
3. mengarah - terhadap guru-guru baru
4. mendelegasi – guru kanan
3.3 Kepimpinan Instruksional
kepemipinan pengajaran merujuk kepada tindakan pengaruh dan kepakaran
pengetua memainkan peranannya mengarah segala kebolehan dan usaha para
guru dalam menyediakan dan melaksanakan proses pengajaran dan
pembelajaran serta menyumbang ke arah keberkesanan program pendidikan
untuk para pelajar di sekolahnya. Ini boleh dicapai dengan cara pengetua
melibatkan diri secara langsung dan secara tidak langsung. Srategik secara
langsung apabila pengetua terlibat dalam mengajar secara formal seperti
menasihat iaitu bertindak sebagai kaunselor dan penampilan atau kehadiran
(visibility) beliau di tempat-tempat strategik di sekolah.
Strategik secara tidak langsung pula termasuklah menyusun dan
menetapkan falsafah sekolah membentuk wawasan, menetapkan matlamat dan
objektif, membentuk dasar dan prosedur, menyedia dan menyelaras sokongan
pembelajaran, menetapkan mutu pengajaran, menjalankan hubungan dengan
staf dan berkerjasama dengan persekitaran luar (Hussein, 1993). Kepemimpinan
pengajaran merupakan satu elemen yang penting dalam menentukan berkesan
atau tidaknya sesebuah sekolah (Sweeney, 1982; DeBevoise, 1984; Dwyer,
1986; dan Duke, 1987 dalam Andi Audryanah, 2007 ). Pengetua berkesan
mempunyai komitmen yang tinggi dalam kepemimpinan pengajaran dengan
memberi sokongan untuk memajukan aspek pengajaran-pembelajaran, sentiasa
berbincang dengan guru-guru mengenai masalah-masalah yang dihadapi oleh
pelajar, mendiagnosis dan menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan
pengajaran (Edmonds, 1978 dan Sapone, 1983 dalam Andi Audryanah, 2007 ).
Pengetua berkesan berusaha mewujudkan iklim sekolah yang kondusif
untuk tujuan pembelajaran, memberi maklum balas kepada guru tentang
pengajaran dan prestasi pelajaran, serta menjadi penyelaras program
pengajaran-pembelajaran di sekolah (Hussein, 1993). Ramai penulis dan
penyelidik dalam pendidikan mengakui bahawa kebanyakan pengetua yang
berfungsi atau berperanan sebagai pemimpin pengajaran dapat mewujudkan
sekolah yang berkesan atau sekolah cemerlang. Sweeney (1982) dalam Andi
Audryanah (2007), berpendapat terdapat enam ciri kepemimpinan pengetua
yang berkait dengan kepemimpinan pengajaran di sekolah berkesan. Ciri-ciri
tersebut ialah (i) memberi penekanan terhadap pencapaian pelajar dalam bidang
akademik, (ii) menyusun dan menetapkan strategi pengajaran, (iii) menyedia
dan mengekalkan suasana yang kondusif di sekolah (Iklim sekolah), (iv) kerap
menilai pencapaian akademik pelajar, (v) menyelaras program pengajaran dan
(vi) membantu dan memberi semangat kepada para guru.
Menurut Benjamin (1981) dalam Hussein (1993), pengetua sekolah yang
berkesan merupakan pemimpin pengajaran dan bukan bertugas sebagai
pentadbir sahaja. Hasil-hasil kajian tentang sekolah berkesan pada tahun 1980an
terutama di Amerika Syarikat mendapati bahawa kepemimpinan pengajaran
pengetua mempunyai kesan yang signifikan terhadap pelaksanaan inovasi
pendidikan dan juga pembelajaran pelajar (Mortimore, 1995 dalam Hussein,
1993). Daripada kajian-kajian tentang sekolah yang pernah mencapai
kecemerlangan menunjukkan kepemimpinan pengajaran pengetua yang
bersungguh-sungguh dan padu mempunyai pertalian yang signifikan dengan
budaya sekolah, semangat guru dan pencapaian akademik pelajar.
3.3.1 Kesesuaian dan keperluan gaya kepimpinan Instruksional
dilaksanakan dalam sesuatu situasi tertentu.
Hallinger dan Murphy (1985) dalam Andi Audryanah (2007) menyatakan
kepemimpinan pengajaran mengandungi tiga dimensi utama, iaitu mentakrifkan
matlamat sekolah, pengurusan program pengajaran dan pemupukan iklim
sekolah. Dimensi-dimensi ini telah diperluaskan lagi menjadi sebelas fungsi iaitu
merangka matlamat sekolah, menerangkan matlamat sekolah, memantau
pengajaran guru, menyelaras kurikulum, mengawas pembelajaran murid,
mengawal masa pengajaran, menggalakkan perkembangan professional guru,
sentiasa kelihatan, menyediakan ganjaran untuk guru, menguatkuasakan dasar
akademik dan menyediakan insentif untuk murid.
Contoh situasi di mana pengetua harus menggunakan kepimpinan
instruksional adalah apabila pengetua ingin mencapai matlamat dan misi untuk
menjadikan sekolah di bawah pimpinan beliau sebagai sekolah yang cemerlang
dalam aspek kurikulum menjelang 2015. Oleh itu, Pengetua perlu menyelaras
program pengajaran, menitikberatkan pencapaian akademik pelajar, sentiasa
menilai kemajuan pelajar, mewujudkan suasana sekolah yang aman dan
tenteram, memeta dan merencanakan strategi program pengajaran, dan
memberi sokongan terhadap aktiviti-aktiviti yang dijalankan oleh para guru (Haji
Mohd Nor, 2004). Hal ini bermakna, kepimpinan pengetua akan berfokus kepada
kualiti pengajaran dan pencapaian akademik pelajar-pelajarnya. Antara aktiviti
yang akan dilaksanakan oleh pengetua adalah seperti merancang pelbagai
kursus peningkatan profesionalisme guru bagi meningkatkan kualiti guru-guru di
sekolahnya misalnya dalam aspek penyampaian pengajaran. Selain itu pengetua
juga menyediakan pelbagai kemudahan bagi membolehkan pelajar belajar
dalam suasanan kondusif misalnya menyediakan makmal komputer, makmal
sains dan perpustakaan yang serba lengkap dengan bahan rujukan dan bank
soalan. Pengetua juga akan sering menjalankan penyeliaan kepada guru-guru
bagi meningkatkan tahap penyampaian pengajaran guru melalui perkongsian
maklumat terhadap aspek yang perlu ditambah baik dan pengetua juga akan
merancang pelbagai program peningkatan untuk pelajar seperti kelas tambahan,
pemantauan buku latihan pelajar secara berkala, ujian bulanan dan program
strategi menjawab bagi kelas peperiksaan.
4.0 Penutup
Pengurusan dan kepimpinan yang berkesan di sekolah akan menghasilkan
sekolah yang cemerlang. Banyak kajian yang dilakukan menunjukkan sekolah
cemerlang dapat dihasilkan melalui kepimpinan yang cekap dan berkualiti. Hal
ini menunjukkan bahawa pengurusan yang baik akan membawa kepada
peningkatan kualiti sekolah dan kemenjadian pelajar-pelajarnya. Kepimpinan
pengetua dan Guru Besar yang cemerlang akan dapat mengubah sekolahnya
dari sekolah biasa kepada sekolah cemerlang. Malah pemimpin yang berkesan
akan dapat memepengaruhi subordinatnya untuk menerima arahan dan
melaksanakan arahan tersebut dengan penuh kesediaan dan kemahuan. Oleh
itu, setiap pengetua dan guru besar harus mengkaji gaya kepimpinan yang
sesuai diaplikasikan di sekolah mereka bagi mencapai matlamat, visi dan misi
sekolah yang ingin dicapai. Dalam kata lain, seorang pemimpin yang baik perlu
meneliti keseluruhan orang bawahannya, mendekati pekerjanya dalam
setiap tugasan yang diberi, memilih stail kepimpinan, berbincang dengan orang
bawahannya dalam situasi yang berbeza dan kemudiannya melaksanakan
perancangan secara bersama.
top related