20150209042947_bbgo4103 topic 6

of 55/55
PENGENALAN Setiap individu ialah ahli pelbagai pasukan atau kumpulan. Kita merupakan ahli keluarga dan masyarakat, serta rakyat negara kita. Individu menyertai kumpulan atau pasukan atas sebab-sebab tertentu seperti keselamatan dalam melindungi hak-hak mereka, kuasa dan pengaruh; bersosial untuk mencapai matlamat tertentu; dan untuk memajukan diri. Sebagai contoh, Drug.com ialah laman web maklumat dadah dalam talian yang menjemput individu untuk menyertai satu atau lebih kumpulan sokongan sebagai satu cara terbaik untuk menemui orang lain dengan ubat-ubatan yang berkaitan dan dalam keadaan yang sama. Mereka juga boleh mendapatkan maklumat lanjut dan berkongsi pengalaman mereka sendiri (rujuk Rajah 6.1). T T o o p p i i k k 6 6 Kumpulan dan Pasukan HASIL PEMBELAJARAN Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat: 1. Membezakan antara kumpulan formal dan tidak formal; 2. Menilai model untuk pembangunan kumpulan; 3. Membezakan antara kumpulan dan pasukan; 4. Menganalisis proses pembuatan keputusan secara rasional; dan 5. Menilai kekuatan dan kelemahan membuat keputusan individu dan kumpulan.

Post on 05-Sep-2015

320 views

Category:

Documents

6 download

Embed Size (px)

DESCRIPTION

OB topic 6

TRANSCRIPT

  • PENGENALAN

    Setiap individu ialah ahli pelbagai pasukan atau kumpulan. Kita merupakan ahli keluarga dan masyarakat, serta rakyat negara kita. Individu menyertai kumpulan atau pasukan atas sebab-sebab tertentu seperti keselamatan dalam melindungi hak-hak mereka, kuasa dan pengaruh; bersosial untuk mencapai matlamat tertentu; dan untuk memajukan diri. Sebagai contoh, Drug.com ialah laman web maklumat dadah dalam talian yang menjemput individu untuk menyertai satu atau lebih kumpulan sokongan sebagai satu cara terbaik untuk menemui orang lain dengan ubat-ubatan yang berkaitan dan dalam keadaan yang sama. Mereka juga boleh mendapatkan maklumat lanjut dan berkongsi pengalaman mereka sendiri (rujuk Rajah 6.1).

    TTooppiikk

    66 Kumpulan

    dan Pasukan

    HASIL PEMBELAJARAN

    Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:

    1. Membezakan antara kumpulan formal dan tidak formal;

    2. Menilai model untuk pembangunan kumpulan;

    3. Membezakan antara kumpulan dan pasukan;

    4. Menganalisis proses pembuatan keputusan secara rasional; dan

    5. Menilai kekuatan dan kelemahan membuat keputusan individu dankumpulan.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 112

    Rajah 6.1: Menyertai organisasi sokongan seperti Drugs.com

    Sumber: www.drugs.com Penubuhan kumpulan atau pasukan adalah penting kerana ia menyumbang ke arah keberkesanan sesuatu organisasi. Dalam topik ini, kita akan lihat secara terperinci pada jenis kumpulan dalam sesebuah organisasi, ketika membincangkan Model Gelagat Kumpulan. Kita akan membincangkan perbezaan antara pasukan dan kumpulan, mengenal pasti jenis pasukan dan belajar bagaimana untuk membentuk pasukan yang berkesan. Topik ini juga membincangkan perbezaan antara kumpulan kerja dan pasukan kerja

    SEMAK KENDIRI 6.1

    Sebelum kita membincangkan kumpulan secara terperinci, tanya dirianda soalan ini: Adakah anda suka melakukan aktiviti berkumpulandan apa yang memotivasikan anda untuk menyertai kumpulantertentu?

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 113

    DEFINISI DAN KLASIFIKASI KUMPULAN

    Sekarang, kita akan bermula dengan takrifan kumpulan. Kumpulan boleh ditakrifkan sebagai:

    Satu ciri penting kumpulan ialah komunikasi dalam kalangan ahli dan mempunyai saiz kumpulan yang ideal akan membolehkan setiap ahli untuk berinteraksi antara satu sama lain secara telus. Jadual 6.1 menunjukkan huraian dan contoh kedua-dua jenis kumpulan dalam sesebuah organisasi.

    Jadual 6.1: Jenis Kumpulan dalam Organisasi

    Jenis Penerangan Contoh

    Kumpulan Formal

    Kumpulan formal terbentuk mengikut ciri-ciri yang ditentukan oleh pengurusan sesebuah organisasi. Kumpulan-kumpulan ini ditubuhkan untuk menjalankan tugas atau kewajipan yang akan membantu organisasi untuk memenuhi matlamat yang telah ditentukan. Dalam kebanyakan keadaan, kumpulan formal ditubuhkan oleh seorang tokoh rasmi yang berkuasa (dalam organisasi) dan keahliannya dipublisitikan di seluruh organisasi. Ahli kumpulan akan bekerja mengikut keupayaan dan keperluan organisasi atau kumpulan individu. Ketua kumpulan yang dilantik secara rasmi, mempunyai tanggungjawab untuk memastikan bahawa tugas yang diberikan kepada setiap ahli kumpulan dilaksanakan dengan baik.

    Jawatankuasa yang di tubuhkan oleh universiti untuk mengkaji keberkesanan sesuatu kursus yang di tawarkan oleh universiti.

    Kumpulan Tidak Formal

    Satu kumpulan tidak formal terbentuk tanpa kewujudan tokoh rasmi yang berkuasa dan dengan matlamat umum penubuhannya yang saling memberi manfaat penuh kepada ahli-ahlinya secara kolektif. Pelbagai alasan lain untuk pembentukan kumpulan tidak formal termasuk menjaga kebajikan ahli-ahli kumpulan dan sebagai saluran untuk menjalankan perbincangan mengenai rasa tidak puas hati pekerja.

    Bila pensyarah berkumpul untuk menjalankan kelas tambahan untuk pelajar lemah.

    Dua atau lebih individu berinteraksi dan saling bergantung, bersama-sama untuk mencapai objektif tertentu.

    6.1

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 114

    Kumpulan boleh diklasifikasikan kepada kumpulan kecil; perintah dan tugas yang dianggap sebagai kumpulan formal manakala kumpulan berkepentingan dan persahabatan adalah kumpulan tidak formal. Rajah 6.2 menggambarkan pengklasifikasian kumpulan.

    Rajah 6.2: Klasifikasi kumpulan

    Rajah 6.2 menerangkan ciri kumpulan formal.

    Jadual 6.2: Ciri Kumpulan Formal

    Klasifikasi Ciri-ciri

    Kumpulan Perintah

    Kumpulan perintah ditentukan dengan carta organisasi. Ia mengandungi individu yang melaporkan terus kepada seseorang pengurus. Sebagai contoh, Pengurus Sumber Manusia dan kakitangan beliau adalah sebahagian dari Jabatan Sumber Manusia.

    Kumpulan tugas

    Kumpulan tugas terdiri daripada semua individu yang secara kolektif bekerja untuk menyelesaikan tugas. Kumpulan ini tidak dihadkan oleh sempadan hierarki. Sebaliknya, keadaan tertentu akan menyebabkan ia melampaui sempadan tersebut. Sebagai contoh, yang disebut sebagai "melampaui sempadan hierarki berlaku apabila jabatan sumber manusia bekerja dengan jabatan pengeluaran dan jabatan kewangan untuk membincang dan menentukan bilangan pengendali pengeluaran dan gaji masing-masing dengan mengambil kira posisi kewangan organisasi. Dalam hal ini, semua kumpulan perintah juga ialah kumpulan tugas. Namun begitu, kumpulan tugas tidak semestinya kumpulan perintah kerana kumpulan tugas boleh pergi di luar sempadan hierarki.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 115

    Ciri-ciri kumpulan tidak formal ditunjukkan dalam Jadual 6.3.

    Jadual 6.3: Ciri-ciri Kumpulan Tidak Formal

    Klasifikasi Ciri-ciri

    Kumpulan Berkepentingan

    Sekumpulan individu yang berkongsi minat yang sama yang membuat mereka datang bersama-sama untuk mencapai matlamat tertentu. Satu contoh yang sempurna ialah pembentukan kelab badminton oleh pekerja sebuah organisasi yang akan membolehkan mereka untuk meneruskan minat mereka dalam sukan badminton.

    Kumpulan Persahabatan

    Ia ditubuhkan untuk membolehkan ahli-ahlinya untuk bersosial dan berinteraksi dengan satu sama lain. Ini biasanya berlaku selepas waktu kerja rasmi atau pada hujung minggu. Sebagai contoh, kumpulan-kumpulan persahabatan yang dibentuk oleh pelajar-pelajar yang biasanya melibatkan diri dalam aktiviti membeli-belah di luar kampus.

    Penjelasan yang diberikan di atas jelas menunjukkan pengaruh kumpulan tidak formal terhadap tingkah laku dan pencapaian kumpulan. Terdapat beberapa sebab mengapa individu suka untuk menyertai kumpulan. Jadual 6.4 meringkaskan beberapa sebab yang sama.

    Jadual 6.4: Sebab Mengapa Individu Menyertai Kumpulan

    Sebab Penerangan

    Keselamatan Dengan menyertai kumpulan, individu dapat mengurangkan perasaan tidak selamat. Berada dalam kumpulan menjadikan mereka berasa lebih selamat, lebih yakin dan kurang terdedah kepada ancaman.

    Status Keahlian dalam kumpulan tertentu boleh meningkatkan penerimaan orang lain dan pengiktirafan terhadap individu.

    Harga Diri Kumpulan boleh memberikan orang perasaan harga diri. Kemasukan ke dalam kumpulan tertentu, sebagai contoh, ahli sebuah organisasi profesional atau berada di lembaga pengarah organisasi tertentu akan memberi prestij kepada seseorang individu.

    Gabungan Kumpulan dapat memenuhi keperluan sosial individu dengan menyediakan ruang kepada ahli-ahli untuk berinteraksi, perbincangan dan pertukaran idea. Interaksi di tempat kerja ialah sumber utama dalam memenuhi keperluan individu untuk berinteraksi.

    Kuasa Kumpulan mampu menggunakan kuasa dan pengaruh yang lebih besar dalam membuat keputusan berbanding dengan membuat keputusan seorang diri.

    Pencapaian matlamat

    Bekerja dalam kumpulan membolehkan tugas yang sukar dilaksanakan. Kumpulan meningkatkan produktiviti kerana mereka terdiri daripada kumpulan kemahiran dan kepakaran dan menghasilkan kekuatan bersama.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 116

    6.1.1 Peringkat-peringkat dalam Pembentukan Kumpulan

    Evolusi kumpulan biasanya mengalami peringkat tertentu dan ini digambarkan dalam "Model Lima Peringkat Pembangunan Kumpulan". Walau bagaimanapun, kajian terkini telah menunjukkan penemuan yang bertentangan mengenai kumpulan yang dibentuk untuk sementara (ditubuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu dalam tempoh masa tertentu) yang tidak melalui peringkat ini. Kita akan mengkaji semula kedua-dua model, iaitu Model Lima Peringkat dan Model Alternatif di mana yang terakhir adalah lebih sesuai untuk kumpulan sementara.

    Model Lima Peringkat Tuckman menyatakan bahawa pembangunan kumpulan akan melalui lima peringkat iaitu pembentukan, perbalahan, penamaan, pencapaian dan penangguhan. Peringkat-peringkat yang digambarkan dalam Rajah 6.3 menunjukkan bagaimana seseorang individu mengukur tahap kebergantungan beliau apabila menyertai kumpulan. Tempoh dan intensiti setiap peringkat tidak semestinya sama.

    Rajah 6.3: Model lima peringkat Tuckman

    Sumber: Diadaptasi daripada Kreitner, R., & Kinicki, A. (2008)

    SEMAK KENDIRI 6.2

    Nyatakan perbezaan antara kumpulan-kumpulan yang dibincangkan:arahan, tugas, berkepentingan dan persahabatan.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 117

    (a) PPembentukan Ini adalah peringkat suai kenal yang juga dikenali sebagai penerimaan bersama. Pada peringkat ini, semua ahli kumpulan bertemu untuk pertama kali. Ketika ini, ahli-ahli biasanya cenderung untuk mengelak dari berinteraksi dengan satu sama lain dan akan cuba untuk bertindak secara bebas. Mereka akan cuba untuk mengenal pasti apa yang perlu dilakukan, apa yang perlu diterima dan perkara-perkara yang perlu dielakkan ketika dalam kumpulan. Ketidakselesaan yang sedia ada berkurangan apabila ahli mengenali antara satu sama lain dan menerima kehadiran mereka sebagai ahli kumpulan baru. Peringkat ini juga merupakan peringkat yang tidak menentu (tentang tujuan kumpulan itu, hubungan kuasa dan hubungan interpersonal) dan penekanan diberikan kepada orientasi dan penyesuaian dalam kalangan ahli kumpulan.

    (b) PPerbalahan Pada peringkat ini, ahli-ahli kumpulan mula belajar untuk menerima satu sama lain, menjalankan perbincangan secara terbuka dan membuat keputusan. Lambat laun, ahli bertambah yakin untuk mengambil bahagian dalam aktiviti kumpulan. Konflik dalaman kumpulan juga akan berlaku pada masa ini akibat daripada ahli mula menunjukkan ciri keperibadian mereka melalui pengaplikasian kepimpinan. Apabila kaedah-kaedah kumpulan menjadi lebih mantap, ahli mula menemui peranan masing-masing dalam kumpulan. Konflik berakhir apabila struktur kumpulan terbentuk melalui pelantikan pemimpin secara konsensual dan dengan setiap ahli memahami peranan, tanggungjawab dan kuasa masing-masing. Peringkat ini akan menyaksikan saling kebergantungan dalam ahli-ahli kumpulan.

    (c) PPenamaan Di peringkat penamaan, semua konflik dan perselisihan diselesaikan, hubungan dibangunkan dan ahli kumpulan menunjukkan kesepaduan yang kukuh. Akan ada kerjasama dalam kalangan ahli-ahli untuk mendapatkan keputusan yang terbaik. Dengan menyertai kumpulan, individu boleh mengurangkan perasaan tidak selamat. Menjadi satu kumpulan membuatkan mereka merasa selamat, lebih yakin dan kurang kepada ancaman.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 118

    Kesepaduan terbentuk kerana matlamat, jangkaan dan peraturan kumpulan itu kini jelas. Pengurus harus selalu menggalakkan kumpulan untuk mengekalkan hubungan kerja yang baik dan penetapan norma dan nilai-nilai adalah penting kepada kejayaan kumpulan.

    (d) PPencapaian Pada peringkat ini, semua isu yang berkaitan dengan struktur kumpulan itu telah diselesaikan. Kumpulan itu kini berfungsi sebagai satu unit. Kumpulan itu kini akan memberi tumpuan kepada tugas di tangan. Kumpulan itu kini produktif kerana setiap ahli menjalankan tugas masing-masing.

    (e) PPenangguhan Akhirnya, kumpulan itu sampai ke peringkat penangguhan. Ini terutamanya untuk kumpulan yang ditubuhkan untuk tujuan tertentu atau dengan tugas-tugas yang telah ditetapkan dan terhad, iaitu jawatankuasa khas atau pasukan. Pembubaran atau penangguhan berlaku selepas tugas yang ditetapkan telah dicapai dan matlamat tercapai. Di sini ahli-ahli sekali lagi bebas untuk meneruskan kerja mereka sendiri.

    Walaupun tidak semua kumpulan semestinya menjalani tahap-tahap yang dinyatakan, memahami tahap-tahap ini akan membantu pengurus untuk membentuk kumpulan yang berkesan dan produktif. Di samping itu, pengurus harus sedar bahawa terdapat perbezaan antara kumpulan yang baru dan matang dengan cabarannya yang lebih kepada penetapan sasaran produktif untuk kumpulan matang.

    1. Terangkan lima peringkat yang akan dilalui oleh setiap ahli?

    2. Bincangkan di peringkat manakah dalam Model Lima Peringkat Tuckman yang dianggap paling sukar dalam menangani isu kumpulan?

    AKTIVITI 6.1

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 119

    6.1.2 Model Alternatif: Model Keseimbangan Selang-seli

    Model ini sesuai untuk kumpulan sementara dengan tarikh akhir yang khusus. Kajian telah menunjukkan bahawa kumpulan-kumpulan ini mempunyai urutan tindakan unik yang ditunjukkan melalui Model Keseimbangan Selang-Seli seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 6.4.

    Rajah 6.4: Model keseimbangan selang-seli

    Sumber: Diadaptasi daripada Robbins (2008) Di bawah ini menerangkan tentang Model Keseimbangan Selang-seli:

    (a) MMesyuarat Pertama Menetapkan Arah Tuju Kumpulan Sewaktu mesyuarat pertama, satu rangka kerja untuk corak tingkah laku dan andaian yang dibuat oleh kumpulan itu akan diberitahu. Corak kelakuan boleh muncul seawal beberapa saat pertama selepas kumpulan terbentuk.

    (b) FFasa Pertama Aktiviti Kumpulan ialah Salah Satu Inersia Setelah matlamat ditetapkan, ia akan ditulis dan biasanya tidak akan disemak semula sepanjang fasa pertama. Ini ialah masa inersia, apabila kumpulan itu adalah lebih statik dalam memberi tumpuan kepada matlamat yang ditetapkan.

    (c) PPeralihan yang Mengambil Tempat di Akhir Fasa Pertama ini Apabila Kumpulan telah Menggunakan Separuh daripada Masa yang Ditetapkan Satu penemuan menarik yang dibuat dalam kajian ini ialah walaupun beberapa kumpulan ini menghabiskan serendah satu jam pada projek-projek mereka manakala yang lain mengambil masa enam bulan, setiap kumpulan mengalami peralihan pada titik yang sama dalam kalendar yang sebenarnya setengah jalan antara mesyuarat pertama dan tarikh akhir rasminya. Peralihan ini menjadikan kumpulan itu kelihatan mempunyai krisis pertengahan kehidupan. Titik tengah ini nampaknya bekerja seperti jam penggera, meningkatkan kesedaran ahli yang masa mereka adalah terhad dan mereka perlu terus bergerak.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 120

    (d) PPeralihan yang Memulakan Perubahan Besar Peralihan ini mengakhiri Fasa 1 dan dicirikan oleh perubahan tertumpu melalui pengguguran pola lama dan penggunaan perspektif baru. Peralihan ini menetapkan hala tuju disemak semula bagi Fasa 2.

    (e) FFasa Kedua dari Inersia Mengikuti Peralihan Fasa 2 ialah keseimbangan baru atau tempoh inersia. Dalam fasa ini, kumpulan itu melaksanakan pelan yang diwujudkan dalam tempoh peralihan.

    (f) PPerjumpaan Terakhir Kumpulan Dicirikan oleh Pencepatan Aktiviti Mesyuarat terakhir ialah aktiviti terakhir dalam mencapai matlamat tugas.

    Sebagai kesimpulan, model ini tidak boleh digunakan untuk semua kumpulan. Ia pada asasnya bermaksud untuk kumpulan sementara atau kekal dalam persekitarannya dan dengan masa yang terhad untuk menyiapkan projek.

    6.1.3 Model Gelagat Kumpulan

    Sekarang kita akan melihat ke dalam Model Gelagat Kumpulan. Rajah 6.5 menunjukkan komponen utama yang mempengaruhi prestasi dan tahap kepuasan kumpulan. Perbincangan berikut adalah berdasarkan kepada model ini.

    Rajah 6.5: Model gelagat kumpulan

    Sumber: Robbins (2008)

    Bandingkan kedua-dua model peringkat pembangunan dalam kumpulan. Anda boleh menggunakan jadual untuk menunjukkan perbandingan anda.

    AKTIVITI 6.2

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 121

    6.1.4 Keadaan Luaran yang Diterapkan dalam Kumpulan

    Sebelum kita cuba memahami tingkah laku kumpulan kerja, kita perlu memahami bahawa kumpulan-kumpulan ini ialah sebahagian daripada organisasi yang lebih besar. Oleh itu, kumpulan dipengaruhi oleh keadaan luaran iaitu strategi organisasi keseluruhan, struktur autoriti, peraturan-peraturan formal, sumber organisasi, proses pemilihan pekerja, penilaian prestasi dan sistem ganjaran dan budaya dan keadaan tempat kerja.

    (a) SStrategi Organisasi Pengurusan tertinggi sesebuah organisasi menentukan strategi keseluruhannya. Pihak yang mempunyai autoriti juga bertanggungjawab untuk menetapkan matlamat organisasi dan cara untuk mencapai matlamat dan objektif yang ditetapkan. Sebagai contoh, mereka boleh mengarahkan organisasi untuk mengurangkan kos, meningkatkan kualiti, meluaskan pasaran saham atau menyelaraskan strategi operasi. Strategi ini boleh mempengaruhi kuasa pelbagai kumpulan kerja terutama dari segi menentukan sumber yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas masing-masing. Sebagai contoh, apabila organisasi mengalami pengecilan yang terhasil dari keputusan dalam organisasi yang akan ditutup atau mempunyai sebahagian besar operasinya yang dijual, kebimbangan dan rasa takut dalam kalangan ahli-ahli kumpulan kerja akan berlaku dan ini berpotensi kepada konflik dalaman dalam kumpulan.

    (b) SStruktur Autoriti Organisasi yang mempunyai struktur autoriti dengan mudah dapat menentukan hierarki laporan mereka dengan individu atau kumpulan menyedari sepenuhnya tentang pembuat keputusan dan jenis keputusan yang dibuat. Struktur menentukan di mana kedudukan kumpulan kerja berada dalam carta organisasi, siapa ketua rasmi kumpulan tertentu dan hubungan rasmi antara kumpulan.

    (c) PPeraturan Formal Organisasi menetapkan peraturan, dasar, skop kerja dan lain-lain bentuk peraturan rasmi untuk menyeragamkan tingkah laku pekerja. Apabila peraturan-peraturan yang dikenakan ke atas semua pekerja menjadi lebih formal, tingkah laku yang dikenakan atas pekerja menjadi lebih konsisten dan boleh diramal.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 122

    (d) SSumber Organisasi Sumber yang ada dalam organisasi, iaitu wang masa, bahan mentah dan peralatan ketara boleh memberi kesan kepada tingkah laku kumpulan. Sesetengah organisasi mempunyai sumber yang mencukupi supaya pekerja mereka menikmati peralatan yang moden, mencukupi dan berkualiti. Sebaliknya, perjalanan aktiviti kumpulan dalam sebuah organisasi terjejas dengan sumber yang terhad.

    (e) PProses Pemilihan Pekerja Seorang ahli kumpulan kerja juga merupakan anggota organisasi kerana kumpulan ini adalah sebahagian daripada organisasi. Sehubungan itu, kriteria yang digunakan oleh organisasi untuk tujuan pemilihan pekerja juga akan digunakan untuk membuat keputusan tentang siapa yang menjadi sebahagian daripada kumpulan.

    (f) PPenilaian Prestasi dan Sistem Ganjaran Satu lagi pemboleh ubah yang boleh memberi kesan kepada semua pekerja adalah penilaian yang dijalankan oleh organisasi dan sistem ganjaran. Adakah organisasi menyediakan matlamat tertentu, mencabar dan boleh dicapai? Adakah organisasi memberi ganjaran kepada kedua-dua individu dan kumpulan bagi mencapai matlamat? Memandangkan kumpulan adalah sebahagian daripada organisasi yang lebih besar, tingkah laku ahli-ahli kumpulan juga dipengaruhi oleh cara bagaimana organisasi menilai tugas tertentu yang telah dicapai dan jenis tingkah laku yang diberi ganjaran.

    (g) BBudaya Setiap organisasi mempunyai budayanya sendiri yang jelas menunjukkan kepada pekerjanya tingkah laku yang boleh diterima atau tidak boleh diterima. Individu akan mula memahami budaya yang diamalkan dalam sesebuah organisasi selepas bekerja untuk beberapa bulan dengan organisasi. Walaupun ahli-ahli kumpulan mungkin mempunyai cabang kebudayaan masing-masing, mereka juga perlu mematuhi budaya umum organisasi. Dalam hal ini, cabang kebudayaan merujuk kepada budaya yang diamalkan semata-mata oleh kumpulan-kumpulan tertentu dalam organisasi.

    (h) KKeadaan Tempat Kerja Akhir sekali, kelakuan kumpulan kerja juga dipengaruhi oleh keadaan tempat kerja sebagaimana yang diperuntukkan oleh organisasi. Arkitek, jurutera industri dan pereka pejabat, masing-masing membuat keputusan

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 123

    mengenai saiz dan susun atur ruang fizikal pekerja kerja, lokasi peralatan dan juga lampu dan keperluan akustik dengan tujuan utama, iaitu menyediakan persekitaran kerja yang menyenangkan. Semua ini pada masa yang sama, boleh menjadi halangan atau peluang untuk interaksi kumpulan kerja.

    6.1.5 Sumber untuk Ahli Kumpulan

    Potensi pencapaian kumpulan bergantung kepada sumber yang ada untuk ahli-ahli kumpulan. Seksyen ini membincangkan dua sumber am yang jelas seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 6.6.

    Rajah 6.6: Sumber am untuk ahli kumpulan

    Penjelasan mengenai sumber umum kepada ahli kumpulan adalah seperti berikut:

    (a) KKeupayaan Peribadi Keupayaan merujuk kepada tahap pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang ada pada seseorang individu. Sebahagian besar pencapaian potensi kumpulan boleh dijangkakan dengan menilai pengetahuan dan kebolehan setiap ahli. Walaupun benar bahawa seorang jurulatih yang sangat baik dan tahap semangat berpasukan yang tinggi dapat memastikan kejayaan walaupun pasukan tersebut mempunyai pemain yang sederhana, ini tidak semestinya berlaku di setiap waktu. Bukti menunjukkan bahawa terdapat hubungan yang positif antara kemahiran interpersonal yang baik dan pencapaian kumpulan. Ini merujuk kepada pihak pengurusan dan resolusi konflik, kerjasama dalam penyelesaian masalah dan kemahiran berkomunikasi. Sebagai contoh, ahli-ahli kumpulan perlu tahu sifat dan sumber percanggahan yang dihadapi oleh kumpulan dan menggunakan strategi penyelesaian konflik yang sesuai; mereka perlu mengenal pasti situasi yang memerlukan penyelesaian masalah secara kolektif dan menggalakkan penyertaan penuh dengan ahli kumpulan. Paling penting, mereka semua perlu menjadi pendengar yang baik.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 124

    (b) SSifat keperibadian Banyak kajian juga telah menunjukkan hubungan yang kuat antara personaliti dan tingkah laku kumpulan dan sikap. Ciri-ciri yang positif dengan budaya kita juga menyumbang secara positif kepada produktiviti, semangat berpasukan dan perpaduan kumpulan atau ciri-ciri perpaduan. Ini terdiri daripada keramahan, inisiatif, keterbukaan dan fleksibiliti. Sebaliknya, ciri-ciri negatif seperti autoritarian, personaliti dominan dan tidak konvensional memaparkan hubungan yang negatif dengan produktiviti, semangat berpasukan dan perpaduan kumpulan. Personaliti juga menjejaskan prestasi kumpulan dari segi bagaimana individu berinteraksi dengan ahli-ahli lain di dalam kumpulan.

    6.1.6 Struktur Kumpulan

    Semua kumpulan kerja mempunyai struktur masing-masing yang membentuk tingkah laku ahli-ahli mereka dan membantu menerang dan meramalkan sebahagian besar tingkah laku individu dalam kumpulan dan juga prestasi kumpulan itu sendiri. Apakah takrifan struktur kumpulan? Struktur kumpulan mengandungi elemen-elemen berikut:

    (a) KKepimpinan Formal Hampir semua kumpulan kerja mempunyai pemimpin formal. Pemimpin biasanya dikenali sebagai unit atau pengurus jabatan, penyelia, ketua projek dan ketua jawatankuasa tertentu. Pemimpin memainkan peranan penting dalam kejayaan kumpulan.

    (b) PPeranan Setiap ahli kumpulan kerja mempunyai peranan mereka sendiri untuk bergerak dengan satu corak tingkah laku yang mengiringi kedudukan mereka dan tanggungjawab dalam kumpulan.

    Di samping itu, setiap orang mungkin mempunyai lebih daripada satu peranan pada masa yang tertentu dalam kumpulan yang berbeza. Satu contoh mudah ialah ketika kita boleh menjadi pengurus di tempat kerja,

    Terangkan bagaimana kedua-dua sumber utama kepada kumpulan boleh mempengaruhi tahap pencapaian kumpulan itu.

    AKTIVITI 6.3

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 125

    kita juga ialah anggota masyarakat atau ketua keluarga tertentu. Pelbagai peranan ini sentiasa mempengaruhi kelakuan kita. Sebagai pengurus, kita mungkin berkelakuan dengan cara yang lebih serius berbanding dengan apabila kita berada di perjumpaan sosial atau bersama keluarga.

    (c) NNorma Semua kumpulan telah mewujudkan norma. Norma yang kuat mempengaruhi tingkah laku kerja ditakrifkan sebagai piawai tingkah laku yang boleh diterima yang dikongsi oleh ahli-ahli kumpulan. Norma menyediakan satu garis panduan kepada ahli-ahli mengenai apa yang patut dan tidak patut dilakukan di bawah keadaan tertentu. Biasanya ia mempunyai kaitan dengan sifat yang positif seperti tahap komitmen yang tinggi dalam organisasi, kepercayaan kepada pengurusan tertinggi dan kepuasan terhadap kerja dan organisasi.

    Pada kebanyakan masa, organisasi kita telah secara tidak langsung menjelaskan apa yang diharapkan dari kita dalam keadaan tertentu. Sebagai contoh, kita datang bekerja pada waktu tertentu dan jika kita gagal berbuat demikian, elaun kehadiran akan ditolak.

    Kumpulan kerja yang berkesan akan mewujudkan norma kualiti, ketepatan masa, ketidakhadiran, keselamatan, kejujuran dalam memberi idea dan lain-lain. Walau bagaimanapun, norma juga boleh menyebabkan tingkah laku negatif apabila ia menggalakkan ahli kumpulan untuk merosakkan harta syarikat, menyinggung perasaan rakan sekerja dan menjejaskan imej syarikat. Individu akan mempunyai kecenderungan yang lebih besar dan kekerapan berkelakuan negatif jika dia kekal untuk masa yang lama dalam satu kumpulan dengan norma negatif.

    (d) SStatus Kumpulan Status adalah kedudukan yang ditakrifkan dari segi sosial atau pangkat yang diberikan kepada kumpulan-kumpulan atau ahli kumpulan oleh orang lain. Penganugerahan status boleh mempengaruhi tingkah laku kumpulan. Apabila terdapat ketidaksamaan dalam status dalam kalangan ahli kumpulan, produktiviti dan keinginan individu untuk terus tinggal dengan kumpulan itu akan terjejas. Kumpulan biasanya mencapai satu perjanjian persefahaman mengenai status dan kedudukan individu dalam kumpulan.

    (e) SSaiz Kumpulan Saiz kumpulan juga mempunyai kesan ke atas tingkah laku keseluruhan kumpulan dengan banyak kajian menunjukkan bahawa kumpulan-kumpulan yang lebih kecil adalah lebih produktif daripada yang lebih besar. Sebaliknya, kumpulan-kumpulan yang lebih besar menangani

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 126

    penyelesaian masalah dengan lebih baik kerana lebih banyak idea yang dikemukakan.

    Matlamat kumpulan merupakan faktor yang perlu dipertimbangkan apabila menentukan saiz kumpulan. Sebagai contoh, kumpulan yang lebih besar diperlukan jika matlamatnya ialah untuk mengumpul fakta-fakta manakala kumpulan yang lebih kecil lebih sesuai jika matlamat kumpulan itu ialah untuk menyediakan input.

    Satu masalah yang paling biasa yang dihadapi oleh kumpulan-kumpulan yang lebih besar adalah "social loafing" iaitu kecenderungan individu meletakkan usaha yang kurang apabila bekerja secara kolektif berbanding dengan apabila mereka dikehendaki bekerja bersendirian.

    Kajian pada saiz kumpulan telah menemui dua perkara berikut:

    (i) Kumpulan dengan bilangan ahli yang ganjil cenderung untuk menjadi pilihan dari kumpulan yang mempunyai nombor ahli yang genap; dan

    (ii) Kumpulan yang terdiri daripada lima atau tujuh orang ahli ialah lebih berkesan daripada kumpulan-kumpulan yang lebih kecil atau lebih besar.

    (f) KKomposisi Kumpulan Kebanyakan aktiviti kumpulan memerlukan kemahiran dan pengetahuan. Apabila kumpulan itu terdiri daripada pelbagai personaliti - jantina, umur, tahap pendidikan dan pengalaman, lebih besar kemungkinan untuk kumpulan menyelesaikan tugas dengan jayanya. Ini menunjukkan bahawa kumpulan-kumpulan heterogen adalah lebih berkesan berbanding dengan orang-orang homogen kerana mereka mempunyai lebih banyak kebolehan, kemahiran dan maklumat hasil daripada mempunyai ahli dari pelbagai latar belakang. Walau bagaimanapun, ia juga perlu diingat bahawa kedua-dua kumpulan heterogen dan homogen mempunyai kekuatan dan kelemahan mereka tersendiri.

    (g) KKesepaduan Kumpulan berbeza dalam tahap kesepaduan yang merupakan tahap keakraban yang dirasakan oleh ahli antara satu sama lain dan tahap motivasi untuk kekal dalam kumpulan. Sebagai contoh, beberapa kumpulan kerja padu kerana ahli-ahli telah menghabiskan banyak masa bersama-sama; saiz kumpulan yang kecil memudahkan interaksi yang tinggi; atau kumpulan yang telah mengalami ancaman luar telah menyebabkan ahli-ahlinya menjadi sangat rapat. Kesepaduan adalah

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 127

    penting kerana ia telah terbukti memberi kesan positif terhadap produktiviti kumpulan.

    Dalam pada itu, kesepaduan mampu untuk mengurangkan pusing ganti kakitangan, meningkatkan kerjasama antara ahli pasukan dan memastikan prestasi yang konsisten.

    Bagaimana kita dapat menggalakkan kesepaduan kumpulan? Pertama, pastikan bahawa semua ahli menghadiri aktiviti atau mesyuarat. Wujudkan peluang-peluang ahli untuk bekerjasama. Sebagai contoh, arahkan mereka untuk membuat semula jadual kerja mereka. Apabila tugas yang dijadualkan memerlukan ahli kumpulan saling bergantung, orang akan cenderung untuk memberi kerjasama yang lebih baik dan ini menyebabkan perpaduan yang lebih baik. Sebagai contoh, aktiviti-aktiviti seperti hari keluarga, hari sukan dan aktiviti sosial yang lain boleh meningkatkan perpaduan.

    6.1.7 Proses Kumpulan

    Model gelagat kumpulan juga terdiri daripada proses seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 6.7:

    Rajah 6.7: Model proses gelagat kumpulan

    Dengan menggunakan peta minda, terangkan secara ringkas struktur kumpulan.

    AKTIVITI 6.4

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 128

    Mengapakah proses ini penting dalam memahami tingkah laku kumpulan? Untuk menjawab soalan ini, kita perlu melihat semula konsep "social loafing". Dalam kumpulan kerja yang memberi kelonggaran dalam sumbangan individu, terdapat kecenderungan untuk individu mengurangkan usaha mereka. Dengan kata lain,"social loafing" mencerminkan kehilangan proses tertentu kerana pembentukan proses kumpulan. Proses kumpulan juga boleh menghasilkan keputusan yang positif, termasuk pengeluaran yang lebih tinggi berbanding dengan input yang diberikan kepada kumpulan. Ini dapat dilihat dalam kumpulan heterogen di mana pelbagai alternatif kreatif boleh dihasilkan. Rajah 6.8 menunjukkan bagaimana proses kumpulan memberi kesan kepada keberkesanan kumpulan.

    Rajah 6.8: Kesan proses kumpulan

    Sumber: Diadaptasi daripada Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008)

    6.1.8 Tugas Kumpulan

    Tugas boleh diklasifikasikan sebagai mudah atau kompleks. Satu tugas rutin atau standard biasanya mudah. Satu tugas yang kompleks dianggap luar biasa (di luar norma) dan jarang dilakukan. Kita boleh membentuk hipotesis dengan mengatakan bahawa lebih kompleks sesuatu tugas, lebih banyak faedah akan diperolehi daripada perbincangan kumpulan mengenai isu-isu berkaitan dengan cara-cara alternatif untuk melaksanakan tugas. Jika sesuatu tugas itu mudah, ahli kumpulan hanya perlu mengikut prosedur yang standard dalam melaksanakan tugas tanpa perlu membincangkan alternatif. Begitu juga, ahli-ahli kumpulan perlu berinteraksi lebih kerap jika tahap kebergantungan tugas ialah tinggi. Prestasi kumpulan bertambah baik melalui komunikasi yang berkesan dan tahap konflik yang minimum antara ahli.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 129

    Kesimpulannya, tugas-tugas yang mempunyai tahap ketidakpastian yang tinggi, iaitu kompleks, memerlukan tahap saling bergantung antara ahli dan keperluan untuk maklumat lanjut adalah penting untuk proses yang lebih baik dalam kumpulan. Walau bagaimanapun, kumpulan dengan komunikasi yang lemah, kepimpinan yang lemah dan tahap konflik yang tinggi akhirnya akan mempunyai prestasi yang rendah tanpa mengambil kira jenis tugas yang diberikan. Sebaliknya, kumpulan dengan tugas-tugas mudah memerlukan tahap saling bergantung antara ahli kumpulan yang rendah, boleh juga menjadi kumpulan yang berkesan.

    6.1.9 Implikasi Model Kumpulan kepada Pengurus

    Kesimpulan yang dibuat adalah berdasarkan kepada Model Gelagat Kumpulan dengan implikasi terhadap prestasi dan kepuasan. Komponen dalam Model Gelagat Kumpulan boleh membawa ahli kumpulan untuk membentuk kumpulan yang berkesan. Kumpulan yang berkesan boleh meningkatkan prestasi dan kepuasan ahli bagi memastikan kejayaan organisasi. Kumpulan yang berkesan adalah kumpulan yang mempunyai idea-idea kreatif, cekap melaksanakan tugas-tugas mereka dan dapat menyesuaikan diri dengan sebarang perubahan. Ahli kumpulan akan menjadi lebih terlibat dengan kumpulan dan matlamat organisasi. Jadi sebagai seorang pengurus, kita perlu melihat dan menilai strategi yang diperlukan untuk membangunkan kumpulan yang berkesan dalam organisasi. Elemen-elemen yang perlu diberi perhatian tambahan ialah melibatkan individu, organisasi dan tugas yang diberikan. Persefahaman yang tinggi antara ketua kumpulan dan ahli juga mempunyai kesan positif ke atas prestasi dan kepuasan ahli-ahli kumpulan.

    MEMAHAMI KUMPULAN DAN PASUKAN

    Pendekatan pasukan dalam menguruskan organisasi mempunyai kesan penting kepada organisasi dan juga individu-individu dalam organisasi. Pasukan ialah asas untuk pengurusan progresif di masa hadapan. Berdasarkan pakar pengurusan, Peter Drucker, organisasi masa depan akan mempunyai carta organisasi yang lebih mendatar; akan berdasarkan maklumat; dan disusun dalam pasukan. Oleh itu, kemahiran kerja berpasukan akan menjadi penting untuk semua individu dalam organisasi.

    6.2

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 130

    Pasukan berguna dalam melaksanakan tugas-tugas yang kompleks, saling bergantung dan memerlukan kepelbagaian. Untuk tugas-tugas yang memerlukan pelbagai kemahiran, pertimbangan yang baik dan pengalaman, pasukan dilihat sebagai lebih berkesan daripada individu. Jika sesebuah organisasi menyusun semula proses untuk menjadi lebih berdaya saing, pendekatan pasukan hendaklah digunakan kerana bakat boleh diguna sepenuhnya.

    Kita takrifkan kumpulan kerja sebagai dua atau lebih individu yang berinteraksi dan saling bergantung antara satu dengan yang lain untuk mencapai objektif. Kumpulan kerja terdiri daripada ahli-ahli kumpulan yang berinteraksi dengan tujuan untuk berkongsi maklumat dan membuat keputusan, membolehkan setiap ahli melaksanakan tugas dalam kawasan yang dipertanggungjawabkan. Kumpulan kerja tidak mempunyai keperluan mahupun peluang untuk melibatkan diri dalam kerja bersama yang memerlukan usaha bersama. Prestasinya hanyalah hasil kemuncak sumbangan setiap individu. Rajah 6.9 menunjukkan perbezaan antara kumpulan kerja dan pasukan kerja. Definisi ini menjelaskan mengapa banyak organisasi hari ini sedang mencari satu sinergi positif untuk meningkatkan prestasi organisasi melakukan penyusunan semula proses kerja mereka merangkumi pasukan kerja.

    SEMAK KENDIRI 6.3

    Sebelum kita meneruskan perbincangan kita berkenaan denganpasukan, pernahkah terlintas di fikiran anda bahawa pasukan berbezadaripada kumpulan? Sebaliknya, adakah pasukan sama dengankumpulan? Jika mereka memang berbeza, apakah perbezaannya?

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 131

    Rajah 6.9: Perbezaan antara kumpulan kerja dan pasukan kerja Sumber: Diadaptasi dari Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008)

    Pelaksanaan yang meluas pasukan di seluruh organisasi membolehkan mereka menjana lebih banyak output tanpa sebarang input tambahan. Walau bagaimanapun, ini hanyalah potensi. Ia tidak bermakna bahawa apabila satu kumpulan ditukar menjadi satu pasukan, ia akan menjamin pencapaian ke arah sinergi positif. Pasukan yang berjaya biasanya mempunyai ciri-ciri tertentu yang menuju ke arah keberkesanan pasukan. Oleh itu, jika pengurusan ingin meningkatkan prestasi organisasi dengan membentuk pasukan, mereka perlu memastikan bahawa pasukan masing-masing mempunyai ciri-ciri yang menyokong peningkatan prestasi organisasi.

    6.2.1 Jenis-jenis Pasukan

    Pasukan boleh diklasifikasikan dari segi objektif mereka. Secara umumnya, terdapat empat jenis pasukan dalam organisasi, iaitu penyelesaian masalah, urus sendiri, fungsi silang dan maya (lihat Rajah 6.10).

    Adakah anda bersetuju bahawa pasukan dan kumpulan kerja adalah berbeza? Mengapa?

    AKTIVITI 6.5

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 132

    Rajah 6.10: Empat jenis pasukan

    Sumber: Diadaptasi dari Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008) Sekarang kita akan melihat penjelasan terperinci empat jenis pasukan ini.

    (a) PPasukan Penyelesai Masalah Kira-kira 20 tahun yang lalu, konsep pasukan hanya memperolehi kepopularan dan kebanyakan mereka mempunyai bentuk yang sama. Pasukan ini biasanya terdiri daripada 5 hingga 12 orang pekerja dari jabatan yang sama yang bertemu untuk beberapa jam setiap minggu untuk membincangkan cara-cara meningkatkan kualiti dan kecekapan di semua peringkat organisasi. Ini dikenali sebagai Pasukan Penyelesaian Masalah.

    Dalam pasukan ini ahli-ahli berkongsi idea dan mengemukakan cadangan supaya proses dan kaedah kerja dapat ditingkatkan. Apabila keputusan dicapai, mereka akan mengemukakan cadangan mereka kepada pihak pengurusan yang kemudiannya akan bertindak balas secara positif kepada cadangan itu dengan melaksanakan sepenuhnya, atau membuat beberapa penyesuaian kecil sebelum melaksanakan cadangan itu atau mendapatkan maklumat tambahan untuk menilainya sebelum pelaksanaan.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 133

    (b) PPasukan Urus Sendiri Satu pasukan yang diuruskan sendiri terdiri daripada individu-individu yang mendokong tanggungjawab penyelia masing-masing. Tugas pasukan ini biasanya termasuk merancang, menjalankan, mempengaruhi dan mengawal proses kerja dengan pengawasan minimum dan arahan daripada pihak pengurusan. Ahli pasukan biasanya individu yang mahir dan terlatih yang mempunyai tanggungjawab dan kuasa untuk menjalankan aktiviti spesifik.

    Aktiviti tertentu yang biasanya dilakukan oleh pihak pengurusan seperti penjadualan kerja, cuti, penilaian prestasi, penetapan tangga gaji dan ganjaran untuk setiap pekerja atau penempatan pesanan untuk bahan-bahan mentah yang akan digunakan dalam pengeluaran dan lain-lain diserahkan kepada pasukan ini.

    (c) PPasukan Fungsi Silang Pasukan kerja ini terdiri daripada individu-individu dari pelbagai bidang kerja dan fungsi seperti pemasaran, sumber manusia, pengeluaran, kewangan dan lain-lain. Mereka biasanya mempunyai pangkat yang sama dan memberi tumpuan kepada satu matlamat.

    Oleh kerana ahli-ahli pasukan adalah dari pelbagai bidang kerja dan berfungsi dengan pelbagai pengalaman dan pengetahuan, pasukan ini dapat melihat masalah dari pelbagai perspektif dan mampu menjana banyak idea dan penyelesaian alternatif. Satu pasukan silang fungsi juga boleh bertindak sebagai satu pasukan urus sendiri yang berjaya dan menyelaras semua aktiviti jabatan.

    Sebagai kesimpulan, pasukan fungsi silang adalah satu cara yang berkesan untuk membolehkan pekerja dari pelbagai bidang kerja untuk mengumpul dan bertukar maklumat, menjana idea-idea baru, menyelesaikan masalah dan menjalankan projek.

    Contoh pasukan fungsi silang ialah pasukan yang telah ditubuhkan untuk memilih dan memperkenalkan teknologi baru dalam organisasi, untuk meningkatkan keberkesanan pemasaran atau pasukan yang dibentuk untuk mengawal kos bahan mentah.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 134

    (d) PPasukan Maya Walaupun semua pasukan yang disebut di atas melakukan kerja mereka secara bersemuka, satu pasukan maya menggunakan teknologi komputer untuk menghubungkan ahli-ahlinya (yang tersebar secara fizikal) untuk mencapai matlamat yang sama. Mereka membenarkan orang ramai untuk bekerjasama dalam talian, menggunakan hubungan komunikasi seperti rangkaian kawasan luas (WAN), sidang video, Internet, groupware, e-mel atau faks.

    Pasukan maya mampu melakukan tugas-tugas yang sama seperti pasukan lain seperti berkongsi maklumat, membuat keputusan dan melengkapkan tugas-tugas. Pasukan maya adalah lebih fleksibel dan cekap kerana mereka berpandukan maklumat dan kemahiran dan tidak dikekang oleh masa atau lokasi faktor seperti pasukan lain. Sesiapa yang mempunyai maklumat atau kemahiran yang diperlukan boleh menjadi ahli tanpa mengira di mana mereka berada atau bila mereka bekerja. Ahli pasukan boleh menjadi individu dalam organisasi yang sama atau orang dari pelbagai organisasi, contohnya pembekal atau rakan niaga.

    Pasukan maya berbeza daripada pasukan lain kerana ketiadaan isyarat para lisan dan bukan lisan, konteks sosial yang terhad dan keupayaan untuk mengatasi masa dan kekangan ruang.

    Dalam perbualan bersemuka, kita menggunakan banyak para-lisan (tona suara, lengkok balas, nada suara) dan isyarat bukan lisan (iaitu, hubungan mata, ekspresi muka, gerak isyarat). Isyarat ini membantu untuk menyampaikan maklumat tambahan kepada pihak yang satu lagi. Pasukan maya tidak mempunyai isyarat para lisan dan bukan lisan kerana mereka berinteraksi dalam talian. Ahli pasukan maya biasanya mempunyai interaksi sosial yang kurang, lebih-lebih lagi jika mereka masih belum mengenali antara satu sama lain. Oleh itu, pasukan maya sering melaporkan kekurangan kepuasan dengan proses interaksi pasukannya berbanding dengan pasukan lain.

    Sebaliknya, pasukan maya boleh mengatasi kekangan masa dan ruang kerana ahli-ahlinya tidak diperlukan untuk bersemuka dalam melengkapkan tugas mereka.

    Bincangkan empat jenis pasukan dan tekankan perbezaan antara mereka.

    AKTIVITI 6.6

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 135

    6.2.2 Membentuk Pasukan-pasukan yang Berkesan

    Mari kita lihat bagaimana untuk mewujudkan satu pasukan yang berkesan. Apakah keberkesanan pasukan? Dalam keadaan normal, keberkesanan pasukan merangkumi produktiviti pasukan; penilaian pengurusnya mengenai prestasi pasukan dan tahap kepuasan ahli-ahlinya. Rajah 6.11 menunjukkan Model Keberkesanan Pasukan.

    Rajah 6.11: Model keberkesanan pasukan

    Sumber: Diadaptasi dari Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008)

    6.2.3 Reka Bentuk Kerja

    Untuk menjadi pasukan yang berkesan, ahli-ahli pasukan perlu bekerjasama dengan mengambil tanggungjawab bersama untuk menyelesaikan tugas. Dalam hal ini, reka bentuk kerja termasuk pemboleh ubah seperti kebebasan dan autonomi ahli pasukan, peluang yang diberikan kepada ahli-ahli untuk menggunakan kemahiran masing-masing dan bakat, keupayaan ahli untuk melengkapkan keseluruhan tugas atau produk yang boleh dikenal pasti sambil melakukan kerja yang mempunyai impak yang besar kepada orang lain.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 136

    Ciri-ciri reka bentuk kerja yang telah disebutkan di atas sangat meningkatkan motivasi ahli pasukan dan meningkatkan keberkesanan pasukan dengan meningkatkan rasa tanggungjawab ahli dan pemilikan ke atas kerja mereka.

    6.2.4 Komposisi

    Komposisi merujuk kepada pemboleh ubah yang berkaitan dengan pembentukan pasukan yang berkesan. Dalam seksyen ini kita akan membincangkan keupayaan dan keperibadian ahli, peruntukan dan kepelbagaian peranan, saiz pasukan, fleksibiliti ahli dan keutamaan ahli untuk kerja berpasukan.

    (a) KKebolehan Pasukan Ahli pasukan memerlukan tiga jenis kemahiran:.

    (i) Teknikal;

    (ii) Penyelesaian masalah dan kemahiran pembuatan keputusan untuk membolehkan pengenalpastian masalah, penentuan penyelesaian dan penyelesaian alternatif, penilaian penyelesaian dan penyelesaian alternatif dan keupayaan untuk membuat pilihan yang berwibawa; dan

    (iii) Kemahiran interpersonal yang terdiri daripada keupayaan untuk mendengar dengan baik dan memberi maklum balas yang baik dan resolusi terbaik kepada konflik.

    Ketiga-tiga kemahiran yang tersebut perlu dibangunkan bagi membolehkan pasukan untuk memaksimumkan prestasi dan mencapai kejayaan.

    (b) PPersonaliti Seperti yang kita telah dibincangkan dalam Topik 2, personaliti mempunyai pengaruh besar ke atas tingkah laku individu. Oleh yang demikian, tingkah laku individu boleh mempengaruhi tingkah laku pasukan. Kebanyakan daripada dimensi yang dikenal pasti dalam Model Personaliti Big Five telah terbukti mempunyai kaitan ke arah keberkesanan pasukan. Secara khusus, satu pasukan yang mempunyai tahap ekstroversi, personaliti, sifat berhati-hati dan kestabilan emosi yang baik akan cenderung untuk menerima penilaian pengurusan yang lebih tinggi untuk prestasi pasukan.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 137

    Oleh sebab itu, kewujudan seorang individu dengan kesetujuan yang rendah, sifat berhati-hati atau ekstroversi yang rendah adalah lebih daripada mencukupi untuk menimbulkan ketegangan dalam proses dalaman sesebuah pasukan yang akhirnya akan menjejaskan prestasinya.

    (c) PPenetapan Peranan dan Kepelbagaian Pasukan yang berbeza mempunyai keperluan yang berbeza. Oleh itu, adalah penting untuk memilih orang-orang yang diperlukan untuk mengisi peranan khusus yang diperlukan untuk satu pasukan tertentu. Terdapat sembilan peranan pasukan yang boleh dikenal pasti seperti ditunjukkan dalam Rajah 6.12. Satu pasukan kerja yang berjaya mempunyai individu yang tepat untuk mengisi peranan yang ditetapkan dengan pemilihan dilakukan berdasarkan kemahiran dan keutamaan individu dipilih.

    Rajah 6.12: Peranan utama pasukan

    Sumber: Diadaptasi dari Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008) Walaupun individu memainkan pelbagai peranan dalam kebanyakan pasukan, pengurus perlu memahami kekuatan setiap ahli supaya dapat memperolehi sumbangan maksimum dan bermakna daripada ahli-ahli pasukan. Pengurus perlu untuk memilih ahli pasukan berdasarkan kekuatan mereka dan memperuntukkan tugasan kerja yang sepadan dengan gaya pilihan mereka. Dengan memadankan pilihan individu dengan tuntutan peranan pasukan, pengurus meningkatkan peluang ahli-ahli pasukan yang bekerja secara bersepadu antara satu sama lain.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 138

    (d) SSaiz Pasukan Satu pasukan yang berkesan tidak boleh terlalu besar atau terlalu kecil. Satu pasukan yang besar akan menyebabkan masalah yang berkaitan dengan interaksi di samping mengalami masalah mencapai persetujuan, penurunan dalam perpaduan, keberkesanan dan akauntabiliti. Sebaliknya, pasukan yang terlalu kecil juga akan membawa kepada kekurangan kepelbagaian, manakala pasukan yang mempunyai lebih daripada sepuluh orang tidak akan dapat menyelesaikan tugas dengan cekap. Sebaik-baiknya, seorang pengurus boleh mewujudkan satu pasukan yang berkesan yang terdiri antara lima hingga dua belas orang.

    (e) FFleksibiliti Ahli Satu pasukan yang terdiri daripada individu-individu yang fleksibel atau anjal dapat memperbaiki keupayaan menyesuaikan diri dan menjadikannya kurang bergantung kepada mana-mana anggota tunggal. Ini adalah kerana ahli pasukan sudah biasa dengan tugas-tugas sesama sendiri yang membolehkan mereka untuk menyelesaikan setiap tugas masing-masing dengan mudah. Ini ialah satu kelebihan apabila ahli tertentu tidak hadir atau apabila terdapat pusing ganti dalam ahli pasukan. Dalam hal ini, pihak pengurusan tidak perlu bimbang untuk mencari pengganti yang sesuai atau melakukan latihan kakitangan yang sedia ada untuk menyelesaikan tugas di tangan. Oleh itu, untuk mengekalkan prestasi pada tahap optimum, pengurus mesti memilih ahli-ahli yang fleksibel dan menyediakan mereka dengan latihan silang supaya mereka boleh melaksanakan apa-apa tugas yang diberikan kepada mereka.

    (f) KKeutamaan Ahli Tidak semua kakitangan dalam organisasi adalah ahli pasukan yang ditubuhkan oleh organisasi. Jika diberi pilihan, kebanyakan pekerja akan mengelak daripada menjadi ahli pasukan dalam organisasi. Sering kali, apabila individu yang lebih suka bekerja sendiri diarahkan untuk membentuk satu pasukan, mereka tidak dapat memberi komitmen sepenuhnya kepada pasukan yang menyebabkan semangat pasukan yang rendah. Oleh itu, keutamaan individu dalam organisasi perlu dipertimbangkan secara setara dengan kebolehan masing-masing, personaliti dan kemahiran, sebelum meminta individu-individu untuk menjadi ahli pasukan tertentu dalam sesebuah organisasi. Pasukan berprestasi tinggi adalah terdiri daripada mereka yang seronok bekerja dalam pasukan kerana mereka komited kepada pasukan masing-masing.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 139

    6.2.5 Konteks

    Terdapat tiga faktor konteks yang boleh memberi kesan ketara kepada prestasi pasukan seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 6.5.

    Jadual 6.5: Faktor Konteks yang Mencerminkan Sumbangan Pasukan

    Faktor Konteks Penerangan

    Sumber yangCukup

    Model pasukan yang dibincangkan sebelum ini telah menyatakan bahawa pasukan merupakan sebahagian sistem organisasi yang lebih besar. Oleh itu, semua pasukan kerja mesti dikekalkan oleh sumber yang ada dalam organisasi masing-masing. Sumber terhad secara langsung akan menjejaskan keupayaan pasukan untuk menyelesaikan tugas itu. Satu kajian menyimpulkan bahawa antara tiga belas faktor berpotensi yang berkaitan dengan prestasi kumpulan, faktor paling penting yang memberi kesan kepada keberkesanan pasukan ialah sokongan yang diterima daripada organisasi. Sokongan ini termasuk maklumat tepat pada masanya, peralatan yang betul, kakitangan yang mencukupi, galakan dan bantuan pentadbiran. Pasukan mesti menerima sokongan yang diperlukan daripada pihak pengurusan dan organisasi yang lebih besar untuk mereka berjaya dalam mencapai matlamat mereka.

    Kepimpinan dan Struktur

    Pasukan juga memerlukan kepimpinan dan struktur bagi hala tuju dan fokus. Ahli pasukan mesti bersetuju mengenai pengasingan tanggungjawab, sambil memastikan bahawa semua ahli-ahli pasukan mempunyai beban kerja yang sama. Di samping itu, pasukan juga perlu menentukan jadual kerja, pembangunan kemahiran yang diperlukan, resolusi konflik dan membuat keputusan dan pengubahsuaian kepada keputusan yang telah dibuat. Bersetuju dengan pengkhususan kerja dan bagaimana mereka patut bersama-sama mengintegrasikan kemahiran individu memerlukan kepimpinan pasukan dan struktur. Kepimpinan dan struktur juga boleh diberikan secara tidak langsung oleh pihak pengurusan atau oleh

    Kategori komposisi boleh meningkatkan keberkesanan pasukan. Bagi mengukuhkan pemahaman anda tentang kategori komposisi, huraikan bagaimana pemboleh ubah yang berkaitan menyumbang ke arah pembentukan pasukan yang berkesan.

    AKTIVITI 6.7

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 140

    ahli-ahli pasukan dalam proses memenuhi peranan mereka seperti yang disenaraikan dalam Rajah 6.12.

    Penilaian Prestasi dan Sistem Ganjaran

    Bagaimanakah kita boleh mendapatkan ahli pasukan yang bertanggungjawab secara individu dan bersama? Kita boleh melakukan ini dengan mengubah suai penilaian dan ganjaran sistem individu yang tradisional kepada satu sistem yang mencerminkan prestasi pasukan. Prestasi individu, gaji tetap, insentif individu dan seumpamanya tidak selaras dengan pembangunan pasukan berprestasi tinggi. Oleh itu, kita perlu membangunkan satu sistem penilaian yang menekankan kerja berpasukan dan pencapaian kolektif. Selain menilai dan memberi ganjaran kepada pekerja atas dasar sumbangan individu, pihak pengurusan perlu mempertimbangkan penilaian kumpulan berasaskan perkongsian keuntungan, perolehan keuntungan, insentif kumpulan kecil dan pengubahsuaian sistem lain yang akan mengukuhkan usaha pasukan dan komitmen.

    6.2.6 Proses

    Kategori terakhir yang berkaitan dengan keberkesanan pasukan ialah pemboleh ubah proses. Berikut menerangkan pemboleh ubah proses:

    (a) TTujuan yang Sama Pasukan yang berkesan mempunyai tujuan yang sama dan bermakna yang menyediakan hala tuju, momentum dan komitmen kepada ahli. Ahli-ahli pasukan yang berjaya meletakkan sejumlah besar masa dan usaha ke dalam perbincangan, pembentukan dan persetujuan pada tujuan yang dianggap milik mereka secara kolektif dan individu kerana tujuan ini adalah visi pasukan dan lebih luas daripada matlamat yang spesifik.

    Tujuan yang sama ini apabila diterima oleh pasukan, adalah penting kerana ia menyediakan pasukan dengan halatuju dan panduan.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 141

    (b) MMerangka Matlamat Khusus untuk Pasukan Pasukan yang berjaya menterjemahkan matlamat mereka yang sama ke dalam matlamat pelaksanaan yang khusus, boleh diukur dan realistik. Seperti yang dijelaskan dalam Topik 4 (yang merupakan motivasi), matlamat membawa individu untuk prestasi yang lebih tinggi; meningkatkan semangat pasukan dan membantu ahli-ahli pasukan memberi tumpuan mereka dalam membuat keputusan. Di samping itu, selaras dengan penyelidikan kepada matlamat individu, matlamat pasukan perlu mencabar.

    Matlamat yang mencabar didapati mampu meningkatkan prestasi pasukan dengan kriteria yang ditetapkan. Sebagai contoh, matlamat untuk kuantiti cenderung untuk meningkatkan kuantiti, matlamat untuk kelajuan cenderung untuk meningkatkan kelajuan dan matlamat untuk ketepatan cenderung untuk meningkatkan ketepatan.

    (c) EEfikasi Pasukan Pasukan yang berkesan mempunyai keyakinan dalam diri mereka sendiri, percaya dalam keupayaan untuk berjaya. Kejayaan pasukan ini akan menyumbang ke arah keyakinan dan motivasi ahlinya untuk berjaya.

    Apakah yang boleh dilakukan oleh pihak pengurusan untuk meningkatkan keberkesanan pasukan? Terdapat dua kemungkinan; salah satu daripadanya adalah dengan membantu pasukan untuk mencapai kejayaan kecil dan menyediakan latihan kemahiran. Kejayaan kecil membina keyakinan pasukan dan pasukan akan berusaha lebih keras untuk mencapai kejayaan yang lebih besar pada masa hadapan. Di samping itu, pengurus harus mempertimbangkan penyediaan latihan untuk meningkatkan kemahiran teknikal dan interpersonal ahli. Semakin besar kebolehan ahli pasukan, lebih besar kemungkinan bahawa pasukan itu akan membina keyakinan dan keupayaan untuk menyampaikan keyakinan itu.

    (d) TTahap Konflik Apabila tingkah laku atau kepercayaan seorang ahli pasukan tidak boleh diterima oleh ahli-ahli pasukan yang lain, konflik berlaku. Beberapa jenis konflik intra kumpulan (dalam pasukan) yang wujud adalah:

    (i) Konflik peribadi wujud apabila ahli pasukan tidak suka antara satu sama lain;

    (ii) Konflik substantif berlaku apabila ahli pasukan tidak bersetuju dengan idea berkaitan tugas orang lain atau analisis masalah pasukan itu atau pelan; dan

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 142

    (iii) Konflik prosedur berlaku apabila ahli pasukan tidak bersetuju mengenai dasar dan prosedur.

    Konflik dalam satu pasukan tidak semestinya negatif. Pasukan yang tidak menghadapi sebarang konflik berkemungkinan menjadi acuh tak acuh dan lembap. Konflik sebenarnya boleh meningkatkan keberkesanan pasukan dengan pengecualian konflik hubungan (yang berasaskan ketidakserasian interpersonal, ketegangan dan permusuhan terhadap orang lain) yang hampir selalu tidak berfungsi.

    Walau bagaimanapun, bagi pasukan yang menjalankan aktiviti bukan rutin, perbezaan pendapat dalam kalangan ahli-ahli tentang kandungan tugas (dikenali sebagai konflik tugas) tidak merugikan. Malah, jenis konflik ini sering bermanfaat kerana ia mengurangkan kemungkinan pemikiran kumpulan. Konflik tugas juga merangsang perbincangan, menggalakkan penilaian kritikal masalah dan pilihan dan boleh membawa kepada keputusan pasukan yang lebih baik. Tahap konflik yang sesuai akan mencirikan keberkesanan pasukan.

    (e) Social Loafing Kita telah belajar bahawa individu boleh mengambil perlindungan dalam satu kumpulan. Mereka boleh terlibat dalam aktiviti social loafing dan fokus kepada sumbangan kumpulan kerana sumbangan individu mereka tidak dapat dikenal pasti. Pasukan yang berkesan ini melemahkan kecenderungan diri mereka dengan menekankan akauntabiliti ke atas kedua-dua peringkat individu dan pasukan.

    Apabila ahli jelas tentang apa yang dipertanggungjawabkan kepada mereka secara individu dan bersama-sama, mereka akan memberikan sepenuh komitmen kepada pasukan.

    (f) KKemudahan Sosial Kajian menunjukkan kerja berpasukan boleh menyebabkan prestasi meningkat kerana kehadiran orang lain. Menurut Collela, Miller dan Hitt (2008), beberapa sebab untuk kemudahan sosial telah dicadangkan. Kehadiran manusia mencipta kebangkitan semangat dalam manusia yang lain. Semangat ini kemudian membawa kepada prestasi yang lebih baik. Penjelasan lain adalah bahawa kehadiran orang lain boleh menimbulkan kebimbangan penilaian, di mana mereka berusaha melakukan yang lebih baik kerana mereka fikir mereka sedang dinilai. Akhir sekali, kehadiran orang lain sebenarnya boleh mengurangkan prestasi pada tugas-tugas yang kompleks atau tidak dikenali. Sebagai contoh, seseorang yang tidak biasa dengan memberi ucapan mungkin melakukan lebih buruk apabila bercakap di hadapan orang lain daripada dia berlatih secara sendirian.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 143

    6.2.7 Mengubah Individu Menjadi Pemain Pasukan

    Walaupun kajian telah membuktikan nilai dan populariti pasukan, tidak ramai orang ialah pemain pasukan semula jadi. Sebaliknya mereka ini ialah orang yang mahu diiktiraf untuk pencapaian individu. Organisasi juga telah dikenali untuk memupuk pencapaian individu. Mereka telah mencipta persekitaran kerja yang kompetitif di mana hanya yang kuat akan terus hidup. Jadi bagaimanakah organisasi menanam semangat kerja berpasukan dalam kalangan ahli-ahlinya? Terdapat beberapa perkara yang pengurus perlu ambil kira dalam memupuk semangat berpasukan dalam kalangan individu.

    (a) SSokongan Pengurusan Atasan Kerja berpasukan yang berkesan memerlukan sokongan daripada pengurusan tertinggi. Sesetengah organisasi yang terkenal kerana kerja berpasukan mereka seperti Xerox, FedEx dan Boeing mempunyai pasukan pengurusan atasan yang secara aktif menggalakkan kerja berpasukan. Menurut Sundstorm (1999), beberapa amalan pengurusan boleh membantu pengurusan untuk menyokong keberkesanan pasukan:

    (i) Mempunyai wawasan yang jelas dan pelan strategik yang berfungsi sebagai asas bagi menentukan hasil pasukan yang wajar;

    (ii) Menggunakan pengukuran berorientasikan hasil dan mengharapkan semua pemimpin dalam organisasi untuk melakukannya;

    (iii) Secara aktif memanggil wakil di semua peringkat dalam proses membuat keputusan; dan

    (iv) Secara aktif menguruskan dan mengkaji sistem sokongan untuk pasukan.

    (b) SSistem Sokongan Sistem sokongan merupakan aspek kehidupan organisasi yang membolehkan pasukan untuk berfungsi dengan baik. Sistem sokongan termasuk:

    Pergi ke http://www.fastcompany.com/online/40/one.html untuk mendapatkan maklumat lanjut mengenai faktor-faktor yang membawa kepada kejayaan pasukan. Fastcompany.com telah menemu ramah 15 orang pemimpin dari pelbagai industri untuk mempelajari rahsia keberkesanan pasukan. Senarai dan bincangkan faktor-faktor ini semasa tutorial anda.

    AKTIVITI 6.8

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 144

    (i) TTeknologi Adalah penting untuk pasukan mempunyai akses kepada teknologi yang mereka perlukan untuk melakukan kerja mereka. Ini termasuk teknologi yang diperlukan untuk menjalankan tugas-tugas (seperti alat-alat dan perisian komputer) dan juga teknologi untuk membantu ahli-ahli pasukan menyelaras kerja mereka. Mempunyai teknologi yang sesuai juga penting untuk kejayaan pasukan maya. Dalam sebarang kes, ahli-ahli pasukan perlu mempunyai input ke dalam pengangkatan atau pembangunan teknologi komunikasi.

    (ii) PPemilihan Ahli Pasukan Pemilihan ahli ialah amat penting dalam memastikan kejayaan pasukan. Pasukan yang berkesan biasanya terdiri daripada individu yang mempunyai kemahiran teknikal dan interpersonal. Kemahiran teknikal membolehkan individu untuk melakukan kerja mereka dengan berkesan manakala kemahiran interpersonal membolehkan dia mengekalkan hubungan baik dan menggalakkan kerjasama dalam kalangan ahli.

    Pengurus pasukan harus memastikan bahawa yang terpilih sebagai ahli pasukan boleh memainkan peranan masing-masing dalam pasukan. Jika mereka yang dipilih tidak mempunyai semangat berpasukan, mereka perlu dilatih untuk bekerja dalam satu pasukan supaya mereka boleh menyumbang secara positif kepada pasukan.

    (iii) LLatihan Terdapat banyak bentuk latihan yang boleh diberikan kepada ahli pasukan untuk meningkatkan semangat kerja berpasukan. Pakar latihan menjalankan latihan yang membolehkan pekerja untuk mengalami kepuasan yang diberikan oleh kerja berpasukan. Ini biasanya datang dalam bentuk bengkel yang membantu pekerja untuk meningkatkan kemahiran mereka dalam penyelesaian masalah, komunikasi, perundingan, pengurusan konflik dan mentor.

    (iv) GGanjaran Jika orang yang bekerja bersama-sama dengan berkesan sebagai satu pasukan, mereka perlu diberi ganjaran sebagai satu pasukan. Sistem ganjaran perlu disemak semula untuk menggalakkan usaha-usaha kerjasama dan bukannya yang berdaya saing. Kenaikan pangkat, kenaikan gaji dan lain-lain bentuk pengiktirafan perlu diberi kepada individu bergantung kepada bagaimana berkesannya mereka sebagai satu pasukan. Ini akan menggalakkan lagi kerjasama antara ahli pasukan dan meningkatkan perpaduan ke arah keberkesanan pasukan. Oleh itu, adalah penting bahawa sistem ganjaran untuk

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 145

    pasukan mempunyai beberapa komponen, di mana beberapa daripadanya mencerminkan prestasi pasukan. Satu sistem ganjaran tersebut ialah pelan perkongsian keuntungan di mana sekutu menerima bonus atas keuntungan yang dihasilkan oleh pasukan mereka. Tambahan pula, jika kerja berpasukan yang memerlukan kerja fungsi silang dan pengetahuan, ahli pasukan harus menerima ganjaran berasaskan kemahiran atau gaji berasaskan pengetahuan. Gaji tersebut ditentukan oleh jenis kemahiran dan pengetahuan yang dikehendaki syarikat dan bukan tentang bagaimana seseorang itu melakukan tugas-tugas tertentu.

    (v) PPemimpin dan Membangunkan Kepercayaan Pengurus dan pemimpin pasukan mempunyai pengaruh yang kuat atas rasa kepercayaan dalam kalangan ahli pasukan. Oleh itu, individu-individu ini perlu memupuk rasa kepercayaan antara pemimpin, pasukan dan dalam kalangan ahli pasukan. Sikap percaya dan amanah yang kuat akan menggalakkan kerjasama dan semangat kerja berpasukan yang akhirnya akan memastikan kejayaan pasukan. Menurut Palmer, Dunford dan Akin (2009), selain membina kepercayaan dalam kalangan ahli pasukan, ketua pasukan mungkin perlu memenuhi beberapa peranan penting:

    Peranan pertama memerlukan ketua pasukan untuk bertindak sebagai penghubung pasukan. Dalam konteks ini, pemimpin diperlukan untuk mewujudkan rangkaian dengan sumber maklumat di dalam dan di luar pasukan. Sumber luar termasuk pelanggan, pembekal dan pengurusan peringkat yang lebih tinggi. Dalam peranan perhubungan, ketua pasukan juga bertindak sebagai wakil pasukan dan memantau kepentingan pasukan.

    Satu lagi peranan pemimpin melibatkan penetapan halatuju. Berdasarkan maklumat luaran dan wawasan peribadi, pemimpin perlu membangunkan hala tuju bagi tindakan pasukan. Ini bermakna bahawa pemimpin perlu membangunkan strategi tindakan jangka pendek berdasarkan strategi jangka panjang organisasi yang dibangunkan oleh pasukan pengurusan atasan.

    Pemimpin pasukan mesti berfungsi sebagai penyelaras operasi pasukan. Peranan ini mewakili pengurusan kerja dan proses pasukan. Tanggungjawab utama peranan ini adalah untuk mengiktiraf sumbangan setiap ahli dan memutuskan cara terbaik untuk menyatukan sumbangan pelbagai ahli pasukan; dan untuk memantau prestasi dan fungsi pasukan.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 146

    6.2.8 Isu-isu Semasa dalam Pasukan

    Mari kita melihat isu-isu semasa dalam pasukan (lihat Rajah 6.13).

    Rajah 6.13: Isu semasa dalam pasukan

    Penerangan atas isu semasa dalam pasukan adalah seperti di bawah:

    (a) PPasukan dan Pengurusan Kualiti Keseluruhan (TQM) Salah satu ciri utama TQM ialah pasukan. Tanpa kerja berpasukan, kebanyakan proses dan teknik TQM tidak boleh digunakan dalam organisasi.

    TQM boleh dicapai jika tahap penglibatan ahli dalam organisasi memperbaiki proses organisasi. Semua proses dan teknik dalam TQM memerlukan tahap komunikasi, hubungan , maklum balas, penyesuaian dan penyelarasan dan penjujukan yang tinggi. Hanya persekitaran kerja yang mempunyai pasukan unggul boleh mencapai matlamat ini. Pasukan ialah mangkin semula jadi untuk pekerja berkongsi idea dan melaksanakan penambahbaikan. Jadi pasukan yang berprestasi tinggi akan memudahkan TQM dalam proses tertentu di dalam organisasi.

    (b) PPasukan dan Kepelbagaian Pekerja Walaupun kepelbagaian dalam pekerja merujuk kepada pelbagai perspektif mengenai isu, ia juga boleh merujuk kepada kesukaran keseragaman pasukan dan konsensus. Kepelbagaian paling berguna dan berkesan dalam pasukan yang tugasnya merangkumi penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan. Satu pasukan heterogen ialah contoh yang terbaik daripada sekumpulan pekerja yang pelbagai di mana ahli-ahli kumpulan boleh mengemukakan pelbagai perspektif dalam perbincangan.

    SEMAK KENDIRI 6.4

    Apakah faktor-faktor yang perlu diambil kira oleh pengurus semasaproses melatih individu untuk menjadi pemain pasukan?

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 147

    Ini boleh meningkatkan kemungkinan pasukan datang dengan penyelesaian yang kreatif dan unik untuk penyelesaian masalah.

    Secara kesimpulannya, keengganan ahli-ahli pasukan untuk bekerjasama dengan satu sama lain akan memberi kesan kepada penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan. Untuk memastikan keberkesanan dan kejayaan pasukan, rasa yang mendalam tentang pemahaman perlu dipupuk di kalangan ahli kumpulan dengan melibatkan mereka dalam pelbagai sesi latihan.

    (c) MMenyedarkan Kumpulan Matang Satu pasukan yang berjaya tidak semestinya terus menunjukkan prestasi yang baik. Ada kalanya prestasi pasukan akan merosot. Adakah anda masih ingat peringkat pembangunan kumpulan dalam bahagian sebelum ini? Lima peringkat pembangunan kumpulan adalah pembentukan, perbalahan, penamaan, persembahan dan penangguhan.

    Peringkat penangguhan biasanya berlaku apabila pasukan telah matang dan tidak lagi berminat dengan idea-idea baru dan inovatif. Ini berlaku disebabkan oleh kebosanan, pemikiran kumpulan dan keengganan mereka untuk mengubah sistem yang sedia ada. Oleh yang demikian, proses dalaman pasukan itu tidak lagi lancar dan cekap, komunikasi terjejas dan konflik timbul kerana masalah tidak diselesaikan. Ini boleh membawa kepada kemerosotan prestasi pasukan.

    Berikut adalah beberapa cara untuk menghidupkan semula pasukan:

    (i) Mempersiapkan ahli pasukan untuk menghadapi dan mengatasi masalah-masalah matang;

    (ii) Menyediakan kursus latihan ulang kaji untuk ahli pasukan;

    (iii) Menyediakan tahap latihan yang lebih tinggi; dan

    (iv) Menggalakkan pasukan untuk melihat pembangunan mereka sebagai sebahagian daripada proses pembelajaran berterusan.

    SEMAK KENDIRI 6.5

    1. Terangkan peranan pasukan dalam TQM.

    2. Pasukan boleh membawa konflik yang sememangnya negatif.Dalam hal ini, haruskah pihak pengurusan terus menyokong kerjaberpasukan?

    3. Bagaimana pihak pengurus menghidup semula pasukan yanglembap

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 148

    PEMBUATAN KEPUTUSAN INDIVIDU DAN KUMPULAN

    Dalam subtopik ini kita akan melihat proses pembuatan keputusan dan faktor-faktor yang mempengaruhi proses pembuatan keputusan termasuklah perbezaan individu, halangan organisasi dan perbezaan budaya. Membuat keputusan secara berkumpulan dikatakan dapat menghasilkan keputusan yang lebih baik berbanding dengan membuat keputusan secara individu. Bahagian terakhir topik ini berkaitan dengan membuat keputusan secara berkumpulan.

    6.3.1 Pembuatan Keputusan Individu

    Terdapat beberapa model pembuatan keputusan secara individu. Kita akan membincangkan tiga model, iaitu:

    (a) Proses pembuatan keputusan rasional;

    (b) Rasionaliti terbatas; dan

    (c) Gerak hati. Penjelasan untuk ketiga-tiga model adalah seperti berikut:

    (a) PProses Pembuatan Keputusan Rasional Menurut Gordon (2001), terdapat enam langkah yang terlibat dalam proses membuat keputusan yang rasional seperti menganalisis keadaan, penetapan matlamat, mencari alternatif, menilai alternatif, membuat keputusan mengenai alternatif terbaik dan menilai keputusan (rujuk Rajah 6.14).

    6.3

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 149

    Rajah 6.14: Enam langkah dalam proses membuat keputusan yang rasional

    Sumber: Gordon (2001)

    (i) MMenganalisis Keadaan Sebagai pembuat keputusan, anda perlu menentukan elemen-elemen utama dalam situasi pembuatan keputusan. Anda perlu mengenal pasti masalah yang perlu diselesaikan atau keputusan yang dibuat, individu atau kumpulan yang terlibat, dan halangan perundangan, geografi dan demografi. Anda mungkin perlu mengambil kira sumber-sumber yang sedia ada dalam proses pembuatan keputusan.

    (ii) PPenetapan Matlamat Seterusnya, anda perlu mengenal pasti matlamat dan objektif. Objektif harus dapat dipantau dan diukur, sebagai contoh, untuk mengurangkan kadar ketidakhadiran sebanyak 50% bagi tahun 2010. Dalam hal ini, anda perlu mahir menetapkan matlamat, iaitu keupayaan untuk menghubungkan peratusan kepuasan kerja dengan kadar ketidakhadiran atau pusing ganti. Walau bagaimanapun, sikap, penglibatan, komitmen dan kepuasan kerja adalah sukar untuk diukur.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 150

    (iii) MMencari Alternatif Pada peringkat ini, anda dikehendaki untuk menyenaraikan semua penyelesaian alternatif kepada masalah anda. Terutamanya, anda perlu memberi tumpuan kepada menjana idea sambil menahan diri daripada menilai alternatif atau idea tersebut. Satu kesilapan yang biasa dibuat oleh pembuat keputusan ialah untuk tergesa-gesa ke peringkat seterusnya, iaitu menilai alternatif sebelum menjana idea yang mencukupi.

    (iv) MMenilai Alternatif Sekarang anda perlu menganalisis secara kritikal atau menilai setiap alternatif yang disenaraikan daripada peringkat sebelumnya. Penilaian anda harus merangkumi analisis kekuatan dan kelemahan setiap alternatif.

    (v) MMenentukan Alternatif Terbaik Pada peringkat ini, pembuat keputusan perlu membuat keputusan alternatif yang terbaik dan komited untuk keputusan yang mereka pilih.

    (vi) MMenilai Keputusan Pembuat keputusan perlu menilai keadaan, mengubah suai objektif dan memastikan terdapat alternatif yang cukup untuk dinilai. Rajah 6.15 menunjukkan andaian peringkat dalam model membuat keputusan yang rasional.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 151

    Rajah 6.15: Andaian terhadap peringkat dalam model membuat keputusan yang rasional (b) RRasionaliti Terbatas

    Herbert Simon, seorang pemenang Hadiah Nobel, memperkenalkan model ini berdasarkan kritikan beliau terhadap Model Pembuatan Keputusan Rasional. Model rasionaliti terbatas mengambil kira pelbagai faktor sebelum membuat keputusan. Faktor-faktor ini adalah kekangan masa, keperluan untuk pengumpulan maklumat terperinci dan kebolehan yang terhad dalam pemprosesan maklumat yang dikumpul. Ia juga mengambil kira kesukaran membuat keputusan memandangkan pelbagai perubahan pesat dan secara tiba-tiba sedang berlaku dalam dunia perniagaan. Dalam model rasionaliti terbatas, individu membuat keputusan dengan membangunkan model mudah yang mengambil kira hanya beberapa faktor penting sahaja dengan mengetepikan jumlah kerumitan masalah. Sebagai contoh, dalam memilih sebuah universiti untuk kajian lebih lanjut, adakah anda melihat pelbagai aspek kekuatan dan kelemahan setiap universiti atau adakah anda menilai beberapa faktor penting sahaja, iaitu kursus yang ditawarkan, bayaran yang dikenakan dan kemudahan asrama? Dalam hal ini, anda tidak boleh mempertimbangkan faktor-faktor seperti bilangan kantin yang ada, pelbagai jenis makanan dan kebenaran untuk menggunakan kenderaan persendirian sebagai faktor-faktor penting yang perlu dipertimbangkan dalam proses membuat keputusan anda.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 152

    Apabila menghadapi masalah yang rumit, kebanyakan kita akan mengurangkannya ke tahap yang mudah difahami. Dalam kebanyakan kes, kita akan memilih satu penyelesaian yang agak memuaskan dan boleh diterima atau yang mencukupi tetapi tidak semestinya penyelesaian optimal dan terbaik. Menurut Simon, ada tiga langkah yang diambil oleh pengurus dan pembuat keputusan lain apabila membuat keputusan terbatas, seperti:

    (i) Mengimbas persekitaran untuk menentukan keadaan yang akan membantu dalam membuat keputusan;

    (ii) Mereka bentuk kebarangkalian penyelesaian untuk masalah melalui pembangunan; dan

    (iii) Menganalisis kebarangkalian tindakan dan memilih alternatif yang boleh diterima untuk masalah walaupun alternatif ini tidak semestinya yang terbaik.

    (c) GGerak Hati Berbeza dengan kedua-dua model yang dinyatakan sebelum ini, ada kalanya keputusan yang dibuat adalah berdasarkan gerak hati yang meninggalkan keperluan untuk mengkaji masalah dengan mendalam dan alternatif penyelesaian penyenaraian pendek. Menurut Agor seperti yang dipetik dalam Robbins (2008), terdapat lapan faktor yang mendorong pembuatan keputusan berdasarkan gerak hati. Faktor-faktor ini adalah seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 6.16.

    Rajah 6.16: Faktor yang mendorong pembuatan keputusan

    berdasarkan gerak hati

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 153

    6.3.2 Perbezaan Individu: Gaya Membuat Keputusan

    Manusia mempunyai gaya yang berbeza dalam membuat keputusan. Sebagai contoh, apabila anda dan pasangan anda perlu membuat keputusan berdasarkan keadaan yang sama, pasangan anda mungkin mengambil masa yang lebih lama daripada anda dan keputusan yang diambil tidak semestinya lebih baik daripada anda. Menurut Rowe dan Boulgarideas seperti yang dipetik oleh Robbins (2008), manusia berbeza dalam dua dimensi, iaitu, cara berfikir dan toleransi untuk kesamaran. Cara kita berfikir mungkin sama ada secara logik dan rasional, iaitu kita memproses maklumat dengan satu cara. Sebaliknya, orang-orang yang lebih kreatif dan yang cenderung untuk menggunakan lebih daripada gerak hati mereka akan melihat perkara-perkara secara holistik dalam membuat keputusan. Selain itu, kelajuan anda dalam membuat keputusan berbanding dengan pasangan anda mungkin disebabkan oleh toleransi anda yang rendah untuk kesamaran. Anda memerlukan sedikit maklumat untuk membuat keputusan berbanding dengan pasangan anda yang memerlukan maklumat terperinci sebelum membuat keputusan. Apabila kedua-dua dimensi (cara berfikir dan toleransi untuk kesamaran) yang diwakili secara grafik, ia membentuk empat cara membuat keputusan, iaitu arahan, analisis, konsep dan gelagat. Rujuk Rajah 6.17 untuk melihat model gaya membuat keputusan.

    Dengan menggunakan peta minda, bandingkan tiga model pembuatan keputusan individu.

    AKTIVITI 6.9

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 154

    Rajah 6.17: Model gaya pembuatan keputusan

    Sumber: Rowe & Boulgarideas (1992) seperti yang dipetik daripada Robbins (2008) Penerangan tentang model gaya pembuatan keputusan adalah seperti berikut:

    (a) GGaya arahan dalam membuat keputusan digunakan oleh individu yang mempunyai toleransi rendah untuk kesamaran dan menggunakan pemikiran logik dan rasional. Mereka memerlukan maklumat yang minimum dan menilai hanya beberapa alternatif sebelum membuat keputusan yang cepat, yang memberi tumpuan kepada keputusan jangka pendek.

    (b) GGaya analisis terutamanya digunakan oleh individu yang mempunyai toleransi yang tinggi terhadap kesamaran (berbanding dengan mereka yang menggunakan gaya arahan). Individu ini memerlukan maklumat lanjut, mempertimbangkan alternatif yang lebih dan sangat berhati-hati semasa membuat keputusan.

    (c) Begitu juga, individu yang mengamalkan ggaya konseptual yang mempunyai tahap toleransi yang tinggi terhadap kesamaran. Mereka lebih terbuka dari segi pendekatan mereka dengan mengambil kira lebih alternatif sebelum membuat keputusan. Selain mempunyai kemampuan untuk menghasilkan penyelesaian yang kreatif untuk masalah, penyelesaian mereka juga ialah berjangka panjang dalam alam semula jadi.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 155

    (d) Pengurus yang melanggan ggaya gelagat ialah mereka yang mampu untuk bekerja secara bersepadu dengan orang lain. Mereka terbuka kepada cadangan manakala sentiasa berkomunikasi untuk menyelesaikan masalah. Mereka memerlukan penerimaan orang lain dan lebih suka untuk mengelakkan konflik.

    6.3.3 Halangan-halangan Individu

    Sekarang kita akan membincangkan halangan individu. Individu sering melakukan kesilapan dalam membuat keputusan. Walaupun kecuaian, kecincaian, keletihan dan beban tugas boleh menjadi faktor penyumbang, beberapa kesalahan adalah disebabkan oleh masalah mudah seperti bias kognitif. Bias ini mungkin tidak berbahaya dan menjimatkan masa tetapi ia sering menimbulkan masalah. Menurut Collela (2008), jenis bias kognitif termasuklah:

    (a) BBias Pengesahan Jenis bias ini menyebabkan pembuat keputusan mencari maklumat yang mengesahkan kepercayaan dan idea bentuk semasa di peringkat awal proses keputusan itu dibuat. Dalam konteks ini, individu separa sedar hanya mencari maklumat yang menyokong pemikiran awal mereka. Kegagalan mencari maklumat yang tidak menyokong mungkin terjadi jika pembuat keputusan kembali menilai keputusan yang telah dibuat.

    (b) BBias yang Mudah Diimbas Kembali Dalam konteks berat sebelah ini, pembuat keputusan mengumpulkan maklumat daripada memori sendiri dan bergantung kepada maklumat yang boleh diingatinya sahaja. Malangnya, maklumat yang mudah diimbas kembali mungkin mengelirukan atau tidak lengkap. Maklumat yang terang dan baru akan cenderung untuk mudah diimbas kembali tetapi mungkin tidak menunjukkan keadaan keseluruhan.

    (c) BBias Sauh Jenis berat sebelah ini membawa pembuat keputusan untuk meletakkan terlalu banyak penekanan pada maklumat awal yang mereka terima. Maklumat awal kemudian mempunyai pengaruh yang tidak wajar ke atas idea, penilaian dan kesimpulan. Malah apabila pembuat keputusan

    SEMAK KENDIRI 6.6

    Dengan menggunakan perkataan anda sendiri, terangkan secararingkas empat jenis gaya membuat keputusan individu.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 156

    memperoleh pelbagai maklumat tambahan, maklumat awal masih boleh mempunyai pengaruh yang terlalu banyak.

    6.3.4 Halangan-halangan Organisasi

    Organisasi itu sendiri adalah penghalang kepada pembuat keputusan. Halangannya termasuklah penilaian prestasi, sistem ganjaran, peraturan formal, kekangan masa dan keputusan masa lalu.

    (a) PPenilaian Prestasi Dalam membuat keputusan, pengurus dipengaruhi oleh banyak kriteria yang telah ditetapkan dalam penilaian prestasi. Sebagai contoh, salah satu kriteria dalam penilaian prestasi pensyarah adalah prestasi pendidikan atau keputusan pelajar. Jika peratusan kegagalan tinggi, misalnya melebihi 5%, kecekapan pensyarah akan dipersoalkan. Oleh itu, pensyarah akan memastikan kadar kegagalan pelajar tidak melebihi peratusan yang ditetapkan untuk mengelakkan penilaian prestasi yang negatif. Penilaian prestasi yang sebegini akan mempengaruhi proses pembuatan keputusan pensyarah. Begitu juga dengan pengurus yang menghalang maklumat negatif berkaitan dengan jabatan mereka daripada sampai ke tahap teratas. Dalam hal ini, pengurus yang menganggap bahawa dengan tidak menyediakan pengurusan tertinggi dengan maklumat yang tepat (termasuk yang negatif), mereka akan membuat kesimpulan bahawa dia dan pasukannya (jabatan) telah melakukan dengan baik. Walau bagaimanapun, ia tidak semestinya begitu.

    (b) SSistem Ganjaran Sistem ganjaran organisasi juga boleh mempengaruhi proses membuat keputusan. Organisasi yang memberi ganjaran kepada (melalui kenaikan gaji dan kenaikan pangkat) pengurus yang tidak terlibat dalam apa-apa kontroversi, mempunyai profil yang rendah dan pemain pasukan yang baik, akan lama-kelamaan menghasilkan pengurus yang takut untuk mengambil risiko dan memberikan sebarang keputusan kontroversi kepada jawatankuasa itu untuk membuat keputusan.

    (c) PPeraturan Formal Peraturan organisasi bertindak sebagai faktor yang menghalang dan mengehadkan kreativiti dan pilihan yang ada kepada pembuat keputusan. Melalui peraturan, polisi dan prosedur, organisasi telah menetapkan tahap ketaatan dan kebebasan pekerjanya.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 157

    (d) KKekangan Masa Kadang-kadang keputusan perlu dibuat dalam tempoh yang tertentu. Tekanan ini cenderung untuk menjejaskan kebolehan pembuat keputusan untuk mengumpul maklumat yang mencukupi dan akhirnya membuat keputusan yang betul dan berfaedah.

    (e) KKeputusan yang Lepas Keputusan yang telah dibuat pada masa lalu juga mempengaruhi keputusan masa depan. Bonus diberikan pada tahun-tahun sebelum ini akan memberi kesan kepada keputusan mengenai peratusan bonus yang akan diberikan dalam tahun semasa, walaupun kedudukan kewangan syarikat adalah tidak baik

    6.3.5 Perbezaan Budaya

    Model pembuatan keputusan rasional tidak mengambil kira perbezaan budaya yang wujud di Eropah, Amerika Selatan, Amerika, Kanada dan Asia apabila ia melibatkan gaya yang berbeza dalam membuat keputusan. Oleh itu, kita mesti mengambil kira faktor budaya. Di beberapa tempat dan budaya, membuat keputusan biasanya mengambil masa yang lebih lama berbanding dengan tempat dan budaya lain, sementara beberapa budaya memerlukan keputusan kolektif. Budaya lain hanya membenarkan membuat keputusan individu.

    PEMBUATAN KEPUTUSAN KUMPULAN

    Sekarang, kita akan melihat pembuatan keputusan kumpulan. Menurut William (2000), kajian yang dilaporkan dalam majalah Fortune mendapati bahawa 91 peratus daripada syarikat-syarikat di Amerika menggunakan kumpulan untuk membuat keputusan. Sebahagian besar pekerja diberitahu bahawa dalam menyelesaikan sebarang masalah, "tiada seorang pun daripada kita di sini adalah sepandai kita semua".

    6.4

    Selain halangan organisasi yang dibincangkan dalam bahagian ini, senaraikan halangan organisasi lain yang anda mungkin tahu. Bincangkan dengan rakan-rakan anda.

    AKTIVITI 6.10

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 158

    Jika dilakukan dengan cara yang sepatutnya, penyelesaian masalah secara berkumpulan mampu menghasilkan keputusan yang lebih baik berbanding dengan pembuatan keputusan secara individu. Malah, kebanyakan kajian menunjukkan bahawa kumpulan ialah lebih baik daripada individu dalam menjalankan tugas yang kompleks.

    6.4.1 Kelebihan Pembuatan Keputusan Kumpulan

    Dalam mendefinisikan masalah dan menjana penyelesaian alternatif dalam proses membuat keputusan, kumpulan cenderung untuk melakukan lebih baik daripada individu. Kenyataan ini disokong oleh beberapa sebab (rujuk Jadual 6.6).

    Jadual 6.6: Kelebihan Pembuatan Keputusan Kumpulan

    Kelebihan Penerangan

    Kenyataan masalah yang lebih baik

    Kumpulan biasanya terdiri daripada ahli-ahli yang mempunyai pelbagai pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan pengalaman yang membolehkan masalah dilihat dari pelbagai perspektif. Ini membuka peluang kepada lebih banyak pendekatan dan alternatif dalam menyelesaikan masalah. Kajian telah menunjukkan bahawa penjanaan lebih banyak alternatif penyelesaian boleh meningkatkan kualiti keputusan yang dibuat.

    Kumpulan menjana maklumat dan pengetahuan yang lebih terperinci dan lengkap

    Dalam kumpulan, maklumat dan pengetahuan boleh dijana dari pelbagai perspektif, bertentangan dengan perspektif tunggal atau individu yang terhad. Dengan maklumat dan pengetahuan yang lebih terperinci dan lengkap, keputusan yang lebih baik boleh dibuat sambil mengurangkan peratusan membuat keputusan yang tidak tepat.

    Penglibatan kumpulan menggalakkan komitmen dalam mencapai matlamat

    Sepertimana semua individu dalam kumpulan terlibat dalam proses membuat keputusan, mereka akan komited kepada keputusan yang dibuat oleh kumpulan. Di samping itu, terdapat juga kecenderungan bahawa mereka akan merasa bertanggungjawab terhadap keputusan yang dibuat. Oleh itu, ahli-ahli kumpulan itu akan berusaha keras untuk melaksanakan semua keputusan yang dibuat untuk mencapai matlamat.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 159

    6.4.2 Kelemahan Pembuatan Keputusan Kumpulan

    Terdapat beberapa kelemahan dalam pembuatan keputusan kumpulan seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 6.7.

    Jadual 6.7: Kelemahan Pembuatan Keputusan Kumpulan

    Kelemahan Penerangan

    Kekangan masa Memandangkan hakikat bahawa keputusan kumpulan melibatkan banyak individu dan memerlukan perbincangan pelbagai perspektif, keputusan akan mengambil masa yang lebih lama untuk dibuat berbanding dengan keputusan yang dibuat secara individu.

    Gelagat dominan Individu dominan dalam kumpulan boleh mempengaruhi keputusan yang dibuat oleh sekumpulan individu. Hanya kerana takut atau hormat, ahli mungkin bersetuju dengan keputusan tertentu yang dibuat oleh individu yang dominan dan ini mungkin mengurangkan kualiti keputusan secara keseluruhan.

    Kumpulan pemikir Pembuatan keputusan kumpulan cenderung kepada pemikiran kumpulan. Kumpulan pemikir ialah tekanan untuk mematuhi apa yang seolah-olah menjadi pandangan dominan kumpulan manakala yang menentang pandangan akan merasa tertekan. Ini menghalang kumpulan itu daripada secara terbuka dan kritis menilai semua alternatif. Hasilnya, kualiti keputusan dikompromi. Tekanan wujud dalam keadaan di mana: (i) Ahli-ahli mempunyai pelbagai perspektif; (ii) Ketua kumpulan meletakkan hujah-hujah yang

    kukuh untuk keputusan; (iii) Tiada prosedur untuk mentakrif masalah dan

    menilai alternatif; dan (iv) Semua ahli mempunyai latar belakang dan

    pengalaman yang sama. Walaupun membuat keputusan secara berkumpulan mempunyai beberapa kelemahan, ini tidak sepatutnya menghalang pengurus daripada membuat keputusan secara berkumpulan kerana pengurusan yang betul boleh mengatasi kelemahan ini.

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 160

    6.4.3 Teknik Pembuatan Keputusan Kumpulan

    Terdapat beberapa teknik atau pendekatan yang boleh kita gunakan untuk mencapai keputusan dalam satu kumpulan (rujuk Rajah 6.18).

    Rajah 6.18: Teknik pembuatan keputusan kumpulan

    Butir-butir teknik ini adalah:

    (a) SSumbang Saran Teknik ini menggalakkan penjanaan idea daripada setiap ahli kumpulan tentang topik perbincangan. Ia ialah teknik yang sesuai digunakan apabila idea-idea baru diperlukan dan juga untuk menjana seberapa banyak idea yang berkemungkinan untuk satu topik perbincangan. Bilangan yang ideal bagi ahli kumpulan untuk keberkesanan optimum ialah antara lima hingga tujuh orang.

    (b) TTeknik Kumpulan Nominal Teknik ini digunakan apabila bilangan pendapat terhad diperlukan dan keputusan sebulat suara perlu dicapai dalam masa yang singkat. Dalam teknik ini, panel yang ditubuhkan untuk menyelesaikan masalah tertentu dengan ahli-ahli dalam kumpulan cuba untuk mengenal pasti penyelesaian alternatif secara individu dan setelah ini dilakukan, individu akan membentangkan idea mereka kepada kumpulan. Selepas itu, melalui pertukaran pendapat dalam kalangan ahli-ahli kumpulan, setiap alternatif dicadangkan akan dinilai dari semua sudut, termasuk kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Ahli akan mengundi untuk memilih penyelesaian yang terbaik dengan memberi jaminan kerahsiaan bagi setiap undi yang dibuat. Ini menggalakkan ahli untuk menggunakan kreativiti mereka dalam memilih alternatif yang terbaik dengan cara yang peribadi.

    Mengapakah pemikiran kumpulan berlaku dan apakah kesannya atas kualiti keputusan yang dibuat?

    AKTIVITI 6.11

  • TOPIK 6 KUMPULAN DAN PASUKAN 161

    (c) TTeknik Delphi Ini ialah satu pendekatan siasatan untuk mendapatkan pandangan ahli dalam proses membuat keputusan. Teknik ini adalah lebih kompleks dan memakan masa berbanding dengan kedua-dua teknik yang dibincangkan sebelum ini. Setiap ahli disoal melalui beberapa pusingan penyiasatan untuk menghasilkan profil maklumat, idea dan/atau penyelesaian kepada masalah yang jelas. Berbeza dengan kedua-dua teknik sebelum ini, Teknik Delphi tidak memerlukan ahli untuk bertemu manakala identiti mereka dirahsiakan. Oleh itu, teknik ini amat berkesan untuk mendapatkan maklum balas mengenai isu-isu yang sensitif dan mempunyai risiko. Terdapat beberapa kelemahan kepada teknik ini, termasuk perubahan dalam panel keahlian, terutama ketika proses membuat keputusan mengambil masa yang lama; kerahsiaan pada identiti ahli panel yang boleh menjejaskan akauntabiliti dan tanggungjawab dalam kalangan ahli; dan kemungkinan ahli pa