vodppl.upm.edu.myvodppl.upm.edu.my/uploads/docs/dce3102_1551856330.pdf · keselamatan pekerja...

DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET

1

UNIT 1

Kandungan

Topik 1 : Konsep Pembangunan Sumber Manusia

Sub-topik 1.1 : Denisi Pembangunan Sumber Manusia

Sub-topik 1.2 : Evolusi Pembangunan Sumber Manusia

Sub-topik 1.3 : Manfaat Pembangunan Sumber Manusia

Topik 2 : Perkaitan antara Pengurusan Sumber Manusia dan Pembangunan Sumber Manusia

Sub-topik 2.1 : Objektif Pengurusan Sumber Manusia

Sub-topik 2.2 : Objektif Pembangunan Sumber Manusia

Sub-topik 2.3 : Fungsi Pengurusan Sumber Manusia

Sub-topik 2.4 : Fungsi Pembangunan Sumber Manusia

Topik 3 : Peranan dan Tugas Profesional Pembangunan Sumber Manusia

Sub-topik 3.1 : Peranan Profesional Pembangunan Sumber Manusia

Sub-topik 3.2 : Tugas Profesional Pembangunan Sumber Manusia

Setelah mempelajari unit ini anda seharusnya dapat 1. Memberi definisi pembangunan sumber manusia 2. Menghuraikan evolusi pembangunan sumber manusia 3. Mengenalpasti dan memberi penjelasan tentang setiap fungsi

pembangunan sumber manusia 4. Menghuraikan peranan dan tugas profesional pembangunan sumber

manusia 5. Menyatakan empat cabaran masa kini yang dihadapai oleh profesional

pembangunan sumber manusia 6. Menyenaraikan kandungan kod etika ASTD 7. Menjelaskan tiga teori asas dan model bagi pembangunan sumber

manusia

PENGENALAN KEPADA PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA


2

Topik 4 : Cabaran bagi Profesional Pembangunan Sumber Manusia

Sub-topik 4.1 : Peningkatan Diversiti Tenaga Kerja

Sub-topik 4.2 : Persaingan dalam Ekonomi Global

Sub-topik 4.3 : Keperluan Pembelajaran Sepanjang Hayat.

Sub-topik 4.4 : Memudahkan Proses Pembelajaran organisasi

Topik 5 : Etika Pembangunan Sumber Manusia

Sub-topik 5.1 : Definisi Etika Profesion

Sub-topik 5.2 : Kod Etika ASTD

Topik 6 : Teori Asas dan Model Pembangunan Sumber Manusia

Sub-topik 6.1 : Teori Asas Pembangunan Sumber Manusia

Sub-topik 6.2 : Model Pembangunan Sumber Manusia


3

Organisasi pelbagai jenis dan saiz, termasuk agensi kerajaan, syarikat perkhidmatan

dan syarikat pembuatan menghadapi cabaran yang sama: mereka mengahadapai

cabaran bagi mengambil pekerja yang kompeten dan bermotivasi. Masa kini, keperluan

bagi pekerja yang mempunyai pengetahuan dan kemahiran terkini adalah lebih ketara

kerana organisasi terpaksa bersaing dalam ekonomi global di mana penggunaan

pengetahuan dan teknologi baru kerap dibentuk. Dengan ini, bahagian pembangunan

sumber manusia semakin menjadi bahagian yang penting dalam organisasi kerajaan

dan swasta.

Sub-topik 1.1 - Definisi Pembangunan Sumber Manusia

Pembangunan sumber manusia (PSM) adalah proses bagi meningkatkan kemahiran

pekerja dan seterusnya prestasi organisasi. Ia merangkumi aktiviti latihan dan

pembangunan, pemajuan kerjaya dan pembangunan organisasai.

Aktiviti PSM perlu bermula apabila seseorang pekerja mula bekerja dan diteruskan

sepanjang perkhidmatan tidak kira sama ada pekerja adalah seorang eksekutif atau

pekerja separa kemahiran.

Program PSM mesti selari dengan perubahan tugas pekerja dan mengambilkira

rancangan jangka panjang dan strategi organisasi supaya sumber manusia dapat

dilibatkan dengan efisyen dan berkesan.

Pengenalan

Topik 1 : Konsep Pembangunan Sumber Manusia


4

Sub-topik 1.2 Evolusi Pembangunan Sumber Manusia

Untuk memahami evolusi PSM, seseorang perlu mengimbas kembali sejarah bidang ini.

(1) Program Awalan Bagi Latihan Prantisan

Program latihan prantisan yang dikendalikan pada abad 18 merupakan program asal

PSM. Pekerja kedai kecil yang membuat barangan isirumah seperti perabot, pakaian

dan kasut di beri kemahiran melalui latihan prantisan oleh majikan. Pada masa itu tidak

terdapat sekolah vokasyenal dan teknikal.

(2) Program Awalan Pendidikan Vokasional

Pada abad yang ke 19, terdapat sekolah vokasyenal swasta pertama di Amerika

Syarikat. Sekolah ini bertujuan memberi latihan bekerja untuk remaja yang tidak

berkemahiran. Sekolah ini kian bertambah dan pada abad yang ke 20 sekolah-sekolah

ini telah diberi dana oleh kerajaan untuk meneruskan latihan. Kini sekolah vokasyenal

telah menjadi sekolah penting dalam sistem pendidikan awam.

(3) Program Latihan Awal Bagi Pekerja Separa-Kemahiran dan Tiada

kemahiran

Pada abad ke 20, program latihan dikendalikan untuk melatih pekerja separa-

kemahiran dan tiada kemahiran di kilang. Perang Dunia I juga menyebabkan perlunya

sektor majikan kilang melatih semula pekerja supaya berkemahiran membuat barangan

tentera kerana peningkatan permintaan barangan tentera. Dengan bertambahnya kilang

pembuatan, semakin bercambahlah program latihan tersebut.


5

(4) Pergerakan Hubungan Manusia

Salah satu daripada hasil sampingan penubuhan kilang adalah penderaan pekerja tidak

mahir, termasuk kanak-kanak, yang bekerja dalam situasi tidak sihat, dan terpaksa

bekerja dalam masa yang panjang dengan gaji yang murah. Dengan ini muncullah

pergerakan hubungan manusia yang menekankan persekitaran kerja yang sihat dan

syarat kerja yang wajar. Pergerakan ini menekankan kepentingan tingkah laku manusia

di tempat kerja.

(5) Penubuhan Profesion Latihan

Pada Perang Dunia II, sektor perindustrian telah sekali lagi dikehendaki menghasilkan

barangan tentera dan melatih semula pekerja supaya berkemahiran membuat barangan

tentera. Terdapat banyak syarikat pembuat barangan tentera menubuhkan jabatan

latihan dengan jurulatih terlatih. Pada tahun 1942 American Society for Training

Directors (ASTD) di tubuhkan untuk menentukan piawai bagi profesion latihan yang

mula wujud.

(6) Kemunculan Pembangunan Sumber Manusia

Pada 1960an dan 1970an, jurulatih profesional menyedari bahawa peranan mereka

adalah lebih luas daripada mengendalikan latihan. Dengan kepentingan penglibatan

pekerja dalam organisasi, jurulatih juga perlu membimbing dan kaunsel pekerja. Dari itu,

kompetensi bagi bidang latihan dan pembangunan bertambah dan meliputi kemahiran

interpersonal seperti bimbingan, pemudahcara proses kumpulan, dan penyelesaian

masalah. Ini menyebabkan ASTD menukar nama kepada American Society for Training

and Development. Pada awal 1980an ASTD bersetuju dengan istilah yang lebih luas

iaitu pembangunan sumber manusia digunakan, dan pada lewat 1980an dan awal

1990an beberapa definisi telah di utarakan. Sehingga kini, istilah ini meliputi komponen

tambahan seperti bimbingan dan kaunseling, pemajuan kerjaya dan pembangunan

organisasi selain latihan dan pembangunan.


6

Sub-topik 1.2 - Manfaat Pembangunan Sumber Manusia

(1) Produktiviti

Dalam organisasi, produktiviti merupakan unsur penting yang boleh membezakan

antara keuntungan dan kerugian serta penerusan atau berhentinya sesuatu perusahaan.

Produktiviti tidak seharusnya dikelirukan dengan pengeluaran. Pengeluaran boleh

ditingkatkan dengan kerja lebih masa, pengambilan pekerja tambahan atau dengan

penambahan peralatan. Produktiviti bermakna peningkatan pengeluaran, bukan dengan

penambahan tenaga kerja atau peralatan, tetapi melalui peningkatan efisiensi kedua-

dua unsur ini.

Peningkatan efisiensi pekerja boleh diperoleh melalui program pembangunan sumber

manusia supaya pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan bagi

melaksanakan sesuatu tugas dapat dtingkatkan.

(2) Mobiliti Dalaman bagi Pekerja

Dalam organisasi, pekerja yang telah menunjukkan prestasi tinggi bagi satu jawatan

bukan sahaja mengharapkan kenaikan gaji, tetapi juga kenaikan yang lebih lagi dengan

tanggungjawab yang lebih.

Pemindahan ke jawatan yang lain melibatkan risiko kerana pekerja ini tidak semestinya

akan menunjukkan prestasi yang tinggi dalam melaksanakan tugas baru. Risiko ini

dapat dikurangkan melalui program pembangunan sumber manusia yang

membolehkan pekerja ini belajar tentang tugas yang perlu dilaksanakan bagi jawatan

baru sebelum beliau dipindahkan atau dinaikkan pangkat.


7

Dengan ini, organisasi perlu membentuk rancangan mobiliti dalaman atau rancangan

penajuan kerjaya serta mempastikan bahawa aktiviti pembangunan sumber manusia

perlu menjurus ke arah pencapaian matlamat rancangan tersebut.

(3) Kepuasan Kerja

Pekerja perlu diberi peluang menyertai program pembangunan sumber manusia bagi

membantu pekerja memahami bagaimana kerjanya dapat menyumbang

pengaruh terhadap pencapaian matlamat organisasi, efisyensi pengeluaran serta

manfaat kepada masyarakat.

Dengan ini, program pembangunan sumber manusia dapat meningkatkan kepuasan

pekerja terhadap kerjanya.

(4) Matlamat Organisasi

Salah satu daripada matlamat pengurusan adalah untuk mencapai keselarian antara

matlamat individu dan organisasi. Program pembangunan sumber manusia boleh

menjadi satu alat bagi mencapai keselarian ini. Walaubagaimanapun, perancangan

yang rapi amat diperlukan untuk memastikan setiap pembelajaran baru yang diperoleh

melalui latihan dapat digunakan dalam tugas pekerja di organisasi, bukan hanya

memenuhi keperluan kehendak pekerja sahaja.

(5) Kebajikan pekerja

Bagi mencapai matlamat organisasi, kebajikan pekerja atau kepuasan pekerja secara

menyeluruh terhadap persekitaran kerja merupakan unsur penting. Bagi meningkatkan

kebajikan pekerja, pengurus pembangunan sumber manusia harus menganalisis situasi

di tempat kerja untuk mengenalpasti masalah yang dihadapi oleh pekerja. Jika pekerja

menghadapai masalah umpamanya dari segi corak kerja, perubahan perlu dibuat.


8

Perubahan ini meliputi antara lain perubahan bentuk kerja, kepelbagaian kemahiran

dan jadual bagi alternatif.

Sub-topik 2.1 – Objektif Pengurusan Sumber Manusia

Pengurusan sumber manusia ialah memanfaatkan aset-aset manusia dalam organisasi

untuk mecapai objektif organisasi. Ia bertujuan untuk meningkatkan sumbangan

produktif pekerja kepada organisasi.

Objektif program pengurusan sumber manusia adalah untuk:

(1) Meningkatkan produktiviti pekerja dengan menempatkan orang yang sesuai

dalam kerja yang sesuai dan pada masa yang sesuai.

(2) Memenuhi keperluan pekerja bagi organisasi melalui sistem pengambilan dan

pemilihan pekerja yang membolehkan organisasi memperoleh pekerja paling

berkelayakan dan sesuai.

(3) Memaksimumkan potensi setiap pekerja supaya matlamat para pekerja serta

matlamat organisasi dapat dicapai.

(4) Mengekalkan pekerja berprestasi tinggi agar matlamat organisasi tercapai.

(5) Memelihara keselamatan, kesihatan dan kebajikan pekerja dengan menyediakan

program-program yang sesuai.

1. Apakah yang anda faham dengan pembangunan sumber manusia?

2. Jelaskan manfaat pembangunan sumber manusia dari segi produktiviti,

mobiliti dalaman bagi pekerja, matlamat organisasi dan kebajikan pekerja.

Topik 2 : Perkaitan Antara Pengurusan Sumber Manusia dan Pembangunan Sumber Manusia


9

Sub-topik 2.2 – Objektif Pembangunan Sumber Manusia

Objektif pembangunan sumber manusia sebagai sebahagian daripada pengurusan

sumber manusia adalah untuk:

(1) Meningkatkan kemahiran pekerja dengan mengenalpasti keperluan latihan bagi

pekerja serta memberi latihan yang sesuai bagi mereka.

(2) Meningkatkan prestasi pekerja dengan mengenalpasti tugas setiap jawatan

supaya pekerja dapat dilatih dalam bidang tugasnya.

(3) Meningkatkan motivasi pekerja dengan memahami dan mempengaruhi

tingkahlaku pekerja.

(4) Menyediakan program bimbingan dan kaunseling yang berkesan supaya pekerja

dapat mengurus kerjaya mereka.

(5) Meningkatkan keberkesanan organisasi dan kesejahteraan pekerja dengan

menguruskan perubahan secara efektif.

Perkaitan antara pengurusan sumber manusia dan pembangunan sumber manusia

dapat dilihat dengan memeliti fungsi pengurusan sumber manusia dan seterusnya

fungsi pembangunan sumber manusia.

Sub-topik 2.3 – Fungsi Pengurusan Sumber Manusia

(1) Perancangan Sumber Manusia

Perancangan sumber manusia merupakan proses mengkaji keperluan

guna tenaga dan mengenalpasti tindakan-tindakan untuk memenuhi

keperluan ini.

(2) Pengambilan Pekerja

Pengambilan pekerja merupakan suatu proses memcari, mengenaplasti

dan menarik minat bakal-bakal pemohon kerja yang berkelayakan agar

mereka memohon jawatan kosong yang ada dalam organisasi.


10

(3) Pemilihan Pekerja

Pemilihan pekerja merupakan proses yang menapis pemohon-pemohon

kerja agar calon yang paling layak dan sesuai dipilih untuk memenuhi

kekosongan jawatan yang ada.

(4) Penilaian Prestasi

Penilaian prestasi merupakan suatu proses menentukan keberkesanan

kerja para pekerja dan memberi mereka maklumbalas agar dapat

memperbaiki prestasi mereka.

Dalam proses ini, prestasi pekerja akan dinilai dan dibandingkan dengan

piawai-piawai atau objektif-objektif tertentu.

Melalui penilaian prestasi, keputusan boleh dibuat untuk kenaikan pangkat,

pemberian pampasan dan keperluan latihan.

(5) Pengurusan Pampasan

Pengurusan pampasan adalah fungsi yang berhubung kait dengan isu-isu

kewangan seperti gaji dan upah, serta isu-isu faedah sampingan seperti

pencen, insuran dan cuti tahunan. Pampasan merangkumi segala

ganjaran yang diberi kepada pekerja kerana sumbangan mereka dalam

organisasi

(6) Hubungan Pekerja

Hubungan pekerja atau hubungan perindustrian merupakan interaksi

formal antara pekerja dengan pihak pengurusan organisasi.

Bagi organisasi yang pekerjanya tidak diwakili oeh kesatuan pekerja,

pengurus sumber manusia memainkan peranan penting dalam usaha

memperaratkan lagi hubungan antara pekerja dengan pihak pengurusan.


11

(7) Keselamatan dan Kesihatan Pekerja

Keselamatan pekerja merujuk kepada perlindungan pekerja daripada

kemalangan semasa menjalankan kerja.

Kesihatan pekerja pula merujuk kepada hal-hal kesihatan fizikal dan

mental pekerja.

Sebelum pekerja dapat bekerja dengan cekap dan produktif, persekitaran

kerja yang sihat dan selamat mesti wujud.

Sub-topik 2.4 – Fungsi Pembangunan Sumber Manusia

(1) Latihan dan Pembangunan

Latihan dan pembangunan memberi tumpuan kepada peningkatan pengetahuan dan

kemahiran. Latihan melibatkan proses memberi pengetahuan dan kemahiran

berkenaan tugas spesifik. Pembangunan memberi penekanan kepada persediaan

pekerja terhadap tanggungjawab di masa depan.

Aktiviti Latihan dan Pembangunan

Aktiviti latihan dan pembangunan bermula apabila pekerja baru mula bekerja, selalunya

dalam bentuk orientasi pekerja, latihan kemahiran dan teknikal. Setelah pekerja baru

lebih mahir dalam pekerjaan, aktiviti pembangunan manusia perlu memberi penekanan

kepada pembangunan – khususnya bimbingan dan kaunseling. Jabatan Pembangunan

Sumber Manusia juga perlu bertanggungjawab menyelaras program latihan dan

pembangunan bagi pihak pengurusan. Berikut disenaraikan aktiviti latihan dan

pembangunan:


12

(1) Orientasi Pekerja

Orientasi pekerja melibatkan aktiviti atau program yang direkabentuk untuk

memperkenalkan pekerja baru kepada pekerjaan, penyelia, rakan sekerja dan

organisasi. Program orientasi pekerja meliputi perkara berikut.:

Misi dan matlamat organisasi

Struktur organisasi

Fungsi, peranan dan norma organisasi

Penerangan berkenaan pekerjaan (tanggungjawab, tugas, ‘reporting line’,

akauntabiliti, piawai prestasi)

Pampasan

(2) Latihan Kemahiran dan Teknikal

Organisasi semakin bergantung kepada pekerja teknikal dan profesional yang mahir.

Keperluan semakin ketara dengan perubahan tugas yang perlu dilaksanakan akibat dari

penggunaan teknologi baru, matlamat baru organisasi, dan perubahan struktur.

Program latihan yang disediakan oleh organisasi bagi melatih pekerja adalah seperti

berikut:-

Latihan Perantis

Latihan Kemahiran Teknikal

Latihan Keselamatan

Latihan Kualiti Produk dan Perkhidmatan

Latihan Bukan Teknikal

Pendidikan dan Pemajuan Profesional


13

(3) Bimbingan dan Kaunseling

Pengurusan prestasi memerlukan penyelia dan pengurus membimbing pekerja supaya

mereka tahu secara khusus tugas yang perlu dilaksanakan dan boleh

melaksanakannya. Dalam hal ini, penyelia dan pengurus menganggap pekerja sebagai

rakan kongsi yang bertugas untuk mencapai matlamat organisasi.

Selain prestasi pekerja, kebajikan pekerja juga perlu dititikberatkan. Program bagi

membantu pekerja mengatasi masalah peribadi seperti stress, penagihan dadah, sakit

jantung dan masalah emosi adalah penting kerana masalah ini boleh menjejaskan

produktiviti pekerja.

Program bimbingan dan kaunseling bagi pekerja meliputi aktiviti berikut:-

Analisis Prestasi

Perbincangan Bersemuka (untuk meningkatkan prestasi pekerja)

Perkhidmatan Kaunseling (untuk mengatasi masalah pekerja)

(4) Latihan dan Pembangunan bagi Pihak Pengurusan

Jabatan Pembangunan Sumber Manusia turut bertanggungjawab terhadap

penyelarasan program latihan dan pembangunan bagi pihak pengurusan bagi

memastikan pengurus dan penyelia mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang

diperlukan supaya keberkesanan mereka dapat ditingkatkan. Program-program ini

meliputi latihan bagi penyelia, pusingan kerja, seminar serta kursus yang dikendalikan

oleh kolej dan universiti.

(2) Pembangunan Organisasi (PO)

Proses untuk meningkatkan keberkesanan prestasi dan kebajikan ahli organisasi

melalui perubahan yang dirancangkan bedasarkan konsep sains tingkahlaku.


14

PO memberi tumpuan kepada perubahan organisasi di peringkat makro dan mikro.

Perubahan makro bertujuan untuk meningkatkan keberkesanan organisasi.

Perubahan mikro memberi tumpuan kepada kumpulan dan individu.

Peranan profesional PSM yang terlibat dalam PO adalah sebagai agen perubahan.

Untuk memudahkan perubahan, seseorang profesional PSM pelu berunding dengan

pengurus berkenaan strategi untuk membawa perubahan yang diingini.

Profesional PSM adakalanya terlibat secara langsung dalam mengendali strategi

perubahan.

(3) Pemajuan Kerjaya

Proses dimana individu mencapai kemajuan dalam kerjaya dengan melalui beberapa

tahap, di mana tiap-tiap tahap mempunyai tugas yang tertentu.

Pemajuan kerjaya melibatkan perancangan kerjaya dan pengurusan kerjaya.

Perancangan kerjaya merupakan aktiviti yang dibuat oleh pekerja bersama kaunselor

untuk menilai kemahiran dan kebolehan pekerja bagi menetapkan rancangan kerjaya.

Terdapat perkaitan yang erat antara pemajuan kerjaya dengan latihan pembangunan.


15

Sub-topik 3.1 – Peranan Profesional PSM

(1) Eksekutif/ Pengurus PSM

Tanggungjawab utama aksekutif/ pengurus PSM adalah terhadap keseluruhan

aktiviti PSM.

Organisasi PSM perlu mengintegrasi program-program PSM dengan matlamat

dan strategi organisasi.

Eksekutif PSM juga berperanan sebagai penasihat kepada ketua pegawai

eksekutif dan eksekutif-eksekutif lain.

Output peranan ini meliputi rancangan dan strategi jangka panjang, polisi dan

pengagihan belanjawan.

Eksekutif PSM perlu mempromosikan nilai PSM sebagai cara untuk memastikan

ahli organisasi mempunyai kecekapan untuk menjalankan tugas sekarang dan di

masa depan.

1. Nyatakan objektif pengurusan sumber manusia

2. Nyatakan objektif pembangunan sumber manusia

3. Apakah perkaitan antara pengurusan sumber manusia dan pembangunan

sumber manusia? Terangkan perkaitan ini daripada segi fungsi kedua-dua

ini.

Topik 3 : Peranan dan Tugas Profesional Pembangunan Sumber Manusia


16

Jika pengurus kanan tidak faham nilai PSM, sukar bagi eksekutif PSM untuk

mendapat komitmen mereka terhadap usaha PSM dan untuk menjustifikasikan

perbelanjaan semasa keadaan gawat.

(2) Pentadbir PSM

Menyelaras dan menyelia sekurang-kurangnya satu daripada fungsi PSM.

Output peranan ini meliputi pemilihan kemudahan dan peralatan, penugasan staf,

penyediaan rekod, penilaian prestasi staf PSM.

(3) Penilai

Penilai perlu menentukan keberkesanan program PSM dan proses berkaitan.

Output peranan ini meliputi rekabentuk penilaian, instrumen dan laporan

penilaian.

(4) Perekabentuk Bahan PSM

Perekabentuk menyediakan bahan bagi mengendalikan program PSM dan

proses berkaitan.

Output peranan ini meliputi borang, rancangan atau jadual mengajar, nota latihan,

transperansi, video, manual dan perisian.

(5) Kaunselor Pemajuan Kerjaya

Kaunselor pemajuan kerjaya membantu pekerja menilai kekuatan dan

kelemahan supaya pekerja dapat membentuk rancangan kerjaya yang lebih

realistik.


17

Output peranan meliputi sesi penilaian individu, bengkel dan bimbingan kerjaya.

(6) Jurulatih/ Fasilitator

Jurulatih atau fasilitator mengendalikan program PSM, termasuk mengatur

persekitaran pembelajaran, menyampaikan maklumat dan mengurus

perbincangan.

(7) Pemasar

Pemasar mempromosi dan menjual produk dan perkhidmatan PSM kepada klien

dalam dan luar organisasi.

Output peranan meliputi bahan promosi berkaitan program dan perkhidmatan

PSM.

(8) Juruanalisis Keperluan

Juruanalisis keperluan menentukan keperluan pekerja dari segi kemahiran untuk

bekerja.

Output peranan meliputi alat untuk mengukur kekurangan dari segi prestasi dan

perubahan tugas jika perlu.

(9) Agen Perubahan Organisasi

Agen perubahan organisasi memudahkan perubahan dengan memberi nasihat

kepada pihak pengurusan, menjalinkan perhubungan dengan klien dan

membentuk strategi perubahan.

Output peranan meliputi kumpulan kerja yang lebih cekap, pengurusan berkualiti,

strategi perubahan dan laporan perubahan.


18

(10) Perekabentuk Program

Perekabentuk program merkabentuk program dan proses PSM termasuk

program latihan.

Output program meliputi objektif program, rancangan dan jadual mengajar dan

strategi perubahan.

(11) Penyelidik

Penyelidik menguji teori, model dan rekabentuk program baru untuk

meningkatkan keberkesanan program dan proses PSM.

Output peranan meliputi rekabentuk penyelidikan, hasil penyelidikan dan

cadangan serta laporan penyelidikan.

Sub-topik 3.2 – Tugas Profesional PSM

(1) Mengenapasti dan meningkatkan kemahiran dan motivasi pekerja.

(2) Menganalisis kandungan kerja dengan mengambilkira objektif organisasi dan

kemahiran pekerja.

(3) Mengkaji penggunaan teknologi sebagai pengganti bagi pengendalian tugas rutin.

(4) Mengenalpati keperluan latihan.

(5) Mamberi latihan untuk meningkatkan prestasi kerja.

(6) Menyediakan peluang bagi perkembangan individu dan pemajuan kerjaya.

(7) Membantu pekerja merancang dan mengurus kerjaya.

(8) Menggalakkan pekerja menerima perubahan sebagai satu norma organisasi dan

sebagai satu peluang.


19

1. Sebagai Pengurus Pembangunan Sumber Manusia, apakah peranan anda?

2. Nyatakan tugas yang perlu anda lakukan.

Terdapat beberapa cabaran yang dihadapi oleh profesional pembangunan sumber

manusia. Cabaran ini meliputi :

(1) Peningkatan diversiti tenaga kerja

(2) Persaingan dalam ekonomi global

(3) Keperluan pembelajaran sepanjang hayat

(4) Memudahkan proses pembelajaran organisasi

Sub-topik 4.1: Peningkatan Diversiti Tenaga Kerja

Diversiti tenaga kerja semakin meningkat, dan peningkatan ini akan berterusan.

Peningkatan ini merangkumi diversiti daripada segi ras, kaum etnik, gender dan umur.

Terdapat beberapa implikasi bagi profesional pembangunan sumber manusia dengan

terdapatnya peningkatan diversiti. Pertama, organisasi perlu menangani prejudis ras,

kaum etnik, dan prejudis lain, serta perbezaan budaya dan bahasa. Kedua, dengan

bertambahnya bilangan pekerja wanita organisasi perlu meneruskan pemberian

peluang bagi wanita untuk meningkat ke tahap kerjaya yang lebih tinggi. Mereka juga

perlu dilindungi daripada menjadi mangsa gangguan seksual. Tren ini menimbulkan

beberapa cabaran termasuk penyelesaian isu kerja-keluarga dan pertambahan peluang

pendidikan latihan bagi pekerja wanita. Dengan ini, beberapa polisi organisasi dan

program perlu diteliti semula sesuai dengan perubahan tersebut. Ini menyebabkan

organisasi mula membentuk atau menilai semula polisi cuti keluarga, program bagi

Topik 4 : Cabaran bagi Profesional Pembangunan Sumber Manusia


20

asuhan kanak-kanak, program berkenaan ganggunan seksual dan program latihan bagi

pekerja.

Sub-topik 4.2: Persaingan dalam Ekonomi Global

Persaingan dalam ekonomi global semakin mencabar dengan ciptaan teknologi baru

yang memerlukan pekerja yang lebih terlatih. Dengan ini, organisasi perlu mengambil

pekerja yang mempunyai pengetahuan untuk bersaing dalam pasaran yang semakin

sofistikated.

Persaingan dalam ekonomi global bukan sahaja memerlukan pemberian pendidikan

dan latihan kepada pekerja malah memperkenal dan mengamalkan proses pembaikan

kualiti produk dan perkhidmatan dan memperkenalkan program bagi membawa

perubahan.

Sub-topik 4.3: Keperluan Pembelajaran Sepanjang Hayat

Dengan perubahan pesat yang dihadapi oleh organisasi, pekerja sudah semestinya

terus belajar sepanjang kerjaya mereka untuk menghadapi cabaran ini. Keperluan bagi

pembelajaran sepanjang hayat memerlukan organisasi membuat pelaburan dalam

pembangunan sumber manusia.

Pembelajaran sepanjang hayat membawa erti yang berlainan bagi pekerja.Bagi pekerja

separa mahir, ini melibatkan latihan kemahiran untuk membantu mereka bina

kompetensi. Bagi pekerja profesional, ini bermakna mengambil kesempatan melibatkan

diri dalam pendidikan lanjutan. Ini amat penting bagi profesional bersijil yang perlu

mengambil beberapa kursus tertentu untuk mengekalkan persijilan profesional mereka.

Bagi pengurus, pembelajaran sepanjang hayat melibatkan kehadiran dalam seminar

pengurusan yang memperkenalkan pendekatan baru bagi pengurusan.

Satu cara untuk menyediakan peluang pembelajaran bagi pelbagai pekerja adalah

dengan mewujudkan pusat pembelajaran multimedia.


21

Sub-topik 4.4: Memudahkan proses pembelajaran organisasi

Jika organisasi ingin membuat perubahan fundamental, organisasi perlu mampu belajar

sesuatu yang baru, menyesuaikan organisasi dengan yang baru dan berubah selari

dengan situasi semasa. Meskipun perubahan tersebut menekankan perubahan pada

tahap organisasi, perubahan juga mempunyai implikasi pada kumpulan dan individu.

Satu cabaran bagi profesional pembangunan sumber manusia adalah memudahkan

peralihan daripada program latihan tradisional kepada program yang menekankan tiga

perkara, iaitu prinsip dan kaedah pembelajaran, bagaimana pembelajaran

berhubungkait dengan prestasi, dan yang lebih penting, hubungan antara pembelajaran

dan perubahan fundamental. Bagi memudahkan peralihan ini, profesional

pembangunan sumber manusia perlu mempunyai pemahaman yang teguh tentang teori

pembelajaran dan mampu mewujudkan cara pembelajaran yang dapat meningkatkan

pembangunan individu.

Sub-topik 5.1: Definisi Etika Profesion

Etika profesion merujuk kepada norma, nilai dan prinsip yang digunakan sebagai

panduan untuk bekerja dalam sesuatu profesion. Etika profesyen melibatkan

pemberian yang terbaik kepada pelanggan untuk memastikan kepentingan klien diambil

kira, dan dengan ini kepentingan awam juga diakui dan dihormati.

1. Apakah cabaran yang dihadapi oleh profesional pembangunan sumber

manusia.

2. Adakah faktor lain yang anda jangka akan menjadi cabaran bagi profesional

pembangunan sumber manusia?

Topik 5: Etika Pembangunan Sumber Manusia


22

Sub-topik 5.2: Kod Etika ASTD

Kod Etika ASTD (American Society for Training and Development)

memberi panduan kepada individu untuk menjadi profesional pembangunan sumber

manusia yang boleh mengurus pembelajaran dan prestasi di tempat kerja dengan

sendirinya. Profesional perlu berusaha untuk:

mengakui hak dan maruah setiap individu

mengembangkan potensi manusia

menyediakan majikan dan pelanggan dengan pendidikan, serta latihan dan

pembangunan berkualiti tinggi

mematuhi semua undang-undang hak cipta dan undang-

undang dan peraturan-peraturan yang berkaitan dengan jawatan

melengkapkan diri dengan pengetahuan dan kecekapan dalam bidang

berkaitan pembelajaran dan prestasi di tempat kerja

menjaga kerahsiaan dan integriti dalam amalan profesion

menyokong rakan-rakan dan mengelakkan perilaku yang menghalang mereka

mempraktik dalam profesion mereka

berkelakuan dengan cara yang beretika dan jujur

meningkatkan pemahaman masyarakat terhadap pembelajaran dan prestasi di

tempat kerja

memberi gambaran yang jujur dan tepat tentang kelayakan diri, pengalaman,

dan kebolehan pembelajaran dan prestasi di tempat kerja

menyumbang kepada perkembangan profesion dengan berterusan

Sumber: American Society for Training and Development (ASTD), ASTD Certification Institute,

November 2005. www.astd.org/NR/rdonlyres/SDBEF5A3-EC0E-4C5C-9FA5-

4DD47C19A4A8/8544/Codeof-Ethics-pdf

http://www.astd.org/NR/rdonlyres/SDBEF5A3-EC0E-4C5C-9FA5-4DD47C19A4A8/8544/Codeof-Ethics-pdf

http://www.astd.org/NR/rdonlyres/SDBEF5A3-EC0E-4C5C-9FA5-4DD47C19A4A8/8544/Codeof-Ethics-pdf


23

1. Apakah yang anda faham dengan etika profesion?

2. Sebagai profesional PSM senaraikan Kod Etika ASTD yang boleh digunakan

sebagai panduan untuk mengurus pembelajaran dan prestasi di tempat

kerja.

Sub-topik 6.1: Teori Asas Bagi Pembangunan Sumber Manusia

Pada dasarnya, terdapat tiga teori asas bagi PSM, iaitu teori ekonomi, teori psikologi

dan teori sistem (Swanson & Holton III, 2009).

(1) Teori Ekonomi

Teori ekonomi melibatkan pengurusan sumber yang terhad dan penghasilan pulangan.

Organisasi perlu menjana lebih pendapatan daripada perbelanjan untuk terus wujud.

Teori ekonomi yang sesuai bagi membimbing profesional PSM adalah seperti berikut.

Teori Sumber Terhad: Profesional PSM perlu memberi justifikasi

kepada penggunaan sumber yang terhad.

Teori Sumber Berterusan: Profesional PSM perlu menambah nilai untuk

mewujudkan peningkatan prestasi ekonomi jangka panjang yang berterusan

melalui teknologi proses yang baru.

Teori Modal Manusia: Berdasarkan teori ini profesional PSM perlu menambah

nilai jangka pendek dan jangka panjang dari pelaburan dalam pembangunan

pengetahuan dan kemahiran individu dan kumpulan.

Sebagai kesimpulan, modal yang paling bernilai adalah modal yang dilaburkan dalam

manusia, dan oleh kerana PSM berlaku dalam organisasi yang merupakan entiti

ekonomi, PSM memerlukan teori ekonomi pada dasarnya.

Topik 6: Teori Asas dan Model Pembangunan Sumber Manusia


24

(2) Teori Psikologi

Prinsip-prinsip psikologi bagi amalan PSM berkisar pada proses mental manusia dan

penentu kepada perlakuan manusia. Berikut adalah tiga teori psikologi yang boleh

membimbing profesional PSM.

Teori Psikologi Gestalt: Berdasarkan teori ini profesional PSM perlu

menjelaskan matlamat individu sebagai penyumbang, pemilik proses kerja

dan/atau pemimpin organisasi.

Teori Psikologi Tingkah Laku: Berdasarkan teori ini profesional PSM perlu

memperkembangkan pengetahuan dan kepakaran individu sebagai penyumbang,

pemilik proses kerja dan pemimpin organisasi.

Teori Psikologi Kognitif: Berdasarkan teori ini profesional PSM perlu

menyelaraskan matlamat dan tingkah laku dalam kalangan individu sebagai

peyumbang, pemilik proses kerja dan pemimpin organisasi.

Sebagai kesimpulan, PSM perlu melihat teori psikologi sebagai teori asas yang

memberi banyak manfaat. Prestasi tidak dapat dipertingkatkan jika individu tidak

berusaha ke arah tersebut. Selain daripada itu, pengalaman pembelajaran secara

terancang, dan sistem di tempat kerja adalah asas untuk meningkatkan prestasi.

Dengan demikian, teori berasaskan psikologi seperti teori pembelajaran, motivasi

manusia, pemprosesan maklumat dan lain-lain merupakan teori asas bagi PSM.

(3) Teori Sistem

Mengikut teori sistem PSM berlaku dalam sistem yang saling bergantungan. Tiga teori

sistem yang sesuai bagi membimbing profesional PSM adalah seperti berikut.

Teori Sistem Umum: Berdasarkan teori ini, profesional PSM perlu memahami

bagaimana subsistem PSM dihubungkan dengan subsistem yang lain.

Teori Chaos: Berdasarkan teori ini, profesional PSM perlu membantu organisasi

mengekalkan peranan dan keberkesanan dalam keadaan kelam kabut.


25

Teori Masa Depan: Berdasarkan teori ini, profesional PSM perlu membantu

organisasi membentuk masa depan serta menghadapi dan mengatasi keaadaan

yang tidak menentu.

Sebagai kesimpulan, oleh kerana PSM berlaku dalam organisasi di mana sistem dan

subsistem organisasi berfungsi dalam satu sistem persekitaran yang sering berubah,

teori sistem merupakan salah satu daripada teori asas bagi PSM.

Sub-topik 6.2: Model Pembangunan Sumber Manusia

Rajah 1: Model Pembangunan Sumber Manusia dalam Organisasi dan Persekitaran

Sumber: Swanson & Holton III, 2009, m.s. 91.

Model ini menggambarkan PSM sebagai proses yang mempunyai lima tahap

(menganalisis, mencadang, mereka bentuk, melaksana dan menilai) dan

ianya berfungsi bersama dengan lain-lain proses utama organisasi (Rajah 1). Kesemua

proses ini berfungsi dalam konteks organisasi dan konteks persekitaran di luar

organisasi yang lebih besar. Dalam persekitaran di luar organisasi terdapat beberapa

Kuasa Ekonomi Kuasa Politik Kuasa Budaya

Misi & Strategi Struktur Organisasi Teknologi Sumber Manusia

1 5

Persekitaran

Input Proses

2 3 4

Pembangunan Sumber Manusia

Output

Analisis Cadang Bentuk Laksana Nilai


26

1. Bincangkan tiga teori asas bagi PSM, iaitu teori ekonomi, teori psikologi

dan teori sistem

2. Jelaskan lima tahap bagi proses PSM, dan nyatakan faktor di luar organisasi

yang boleh mempengaruhi fungsi pembangunan sumber manusia

faktor atau kuasa yang boleh mempengaruhi fungsi pembangunan sumber manusia.

Faktor ini adalah kuasa ekonomi, politik dan budaya.

Menurut model ini, penambahbaikkan prestasi hanya boleh dijelaskan melalui output,

dan perubahan output hanya boleh dinilai melalui pengukuran yang dapat menentukan

sama ada organisasi telah bertambah baik atau tidak.

Werner J. M., & DeSimone, L. R. (2009). Human Resource Development. (5th

ed.). Mason, Ohio: South-Western Cengage Learning.

Swanson, R.A. & Holton, E.F. (2009). Foundations of Human

Resource Development (2nd ed.). San Francisco: Berrett-Koehler


27

UNIT 2

Kandungan Topik 1 : Model Tingkah Laku Pekerja

Topik 2 : Motivasi: Pengaruh Dalaman Terhadap Tingkah Laku Pekerja

Sub-topik 2.1 : Definisi, Pendekatan dan Teori Motivasi

Sub-topik 2.2 : Teori Motivasi Berasaskan Keperluan

Sub-topik 2.3 : Teori Kognitif Bagi Motivasi

Sub-topik 2.4 : Teori Bukan Kognitif Bagi Motivasi

Topik 3 : Faktor Dalaman Lain Yang Mempengaruhi Tingkah Laku Pekerja

Sub-topik 3.1 : Sikap

Sub-topik 3.2 : Pengetahuan, Kemahiran dan Kebolehan

Topik 4 : Pengaruh Persekitaran Terhadap Tingkah Laku Pekerja

Sub-topik 4.1 : Akibat Tingkah Laku

Sub-topik 4.2 : Penyelia

Sub-topik 4.3 : Organisasi

Sub-topik 4.4 : Rakan Sekerja

Setelah mempelajari unit ini, anda seharusnya dapat 1. Mengenalpasti faktor utama yang mempengaruhi tingkah laku pekerja, 2. Memberi definisi motivasi dan membincang pendekatan utama bagi

memahami motivasi, 3. Terangkan bagaimana sikap, pengetahuan, kemahiran dan kebolehan

mempengaruhi tingkah laku, 4. Jelaskan dua jenis akibat daripada sesuatu tingkah laku serta terangkan

bagaimana akibat ini boleh mempengaruhi tingkah laku akan datang, 5. Nyatakan bagaimana kepimpinan penyelia dan harapan penyelia terhadap

pekerja boleh mempengaruhi tingkah laku pekerja, dan 6. Menyedari impak rakan sekerja dan organisasi ke atas tingkah laku

pekerja.

PENGARUH TERHADAP TINGKAH LAKU PEKERJA


28

Semua program pembangunan sumber manusia merupakan usaha untuk mengubah

tingkah laku pekerja. Untuk memahami sebarang tingkah laku, kita perlu faham faktor

yang mempengaruhi tingkah laku mereka. Dengan kefahaman ini, kita boleh dengan

lebih tepat mendiagnos masalah berkaitan prestasi, memahami bagaimana prestasi

yang tinggi boleh dicapai, dan membentuk program pembangunan sumber manusia

untuk menghasilkan tingkah laku (prestasi) itu. Unit ini bertujuan untuk membincangkan

faktor-faktor yang mempengaruhi tingkah laku pekerja.

Model tingkah laku pekerja menunjukkan faktor utama yang mempengaruhi tingkah

laku pekerja dan perkaitan antara faktor-faktor ini.

Model ini mengandungi dua kategori faktor: (1) faktor dalaman, termasuk motivasi,

sikap, pengetahuan, kemahiran dan kebolehan; dan (2) faktor persekitaran, termasuk

penyelia, organisasi dan rakan sekerja.

Model ini berandaian bahawa faktor dalaman dan persekitaran berinteraksi dan bersatu

untuk menghasilkan sesuatu tingkah laku.

Pengenalan

Topik 1 : Model Tingkah Laku Pekerja


29

Model Tingkah Laku Pekerja Sumber: Werner, J.M.. & DeSimone, R. L. (2009), m.s. 36.

Faktor Persekitaran Luaran

Keadaan Ekonomi

Perubahan Teknologi

Keadaan Pasaran Buruh

Undang-undang dan peraturan

Persatuan Sekerja

Pekerja

Motivasi Sikap Pengetahuan Kemahiran Kebolehan

Penyelia

Kepimpinan Harapan prestasi

Organisasi

Struktur ganjaran Rekabentuk pekerjaan

Rakan Sekerja

Norma Dinamika kumpulan Kawalan terhadap akibat

Tingkah Laku

Akibat

Peribadi Organisasi

1. Nyatakan faktor-faktor yang mempengaruhi tingkah laku pekerja serta

perkaitan antara faktor-faktor ini.


30

Sub-topik 2.1 : Definisi, Pendekatan dan Teori Motivasi

Motivasi adalah proses psikologi yang merangsang, memberi arah dan mengekalkan

tingkah laku seseorang kearah pencapaian matlamat tertentu.

Motivasi dapat menghasilkan tingkah laku secara sukarela. Ia memberi tumpuan

kepada rangsangan, arah dan penerusan dalam melakukan sesuatu.

Motivasi kerja merupakan dorongan atau kemahuan yang terhasil daripada perasaan

dalaman pekerja yang menggerakkannya untuk bertindak melakukan sesuatu bagi

mencapai matlamat di tempat kerja.

Memahami motivasi kerja adalah penting dalam pembangunan sumber manusia.

Kejayaan program dan proses pembangunan sumber manusia boleh ditentukan oleh, di

antara lain, motivasi untuk menyertai program latihan, serta mempelajari dan

menggunakan sesuatu yang telah dipelajari bagi meningkatkan prestasi kerja.

Pendekatan bagi menerangkan motivasi boleh dibahagikan kepada tiga kategori seperti

berikut.

Topik 2 : Motivasi: Pengaruh Dalaman Terhadap Tingkah Laku Pekerja


31

Pendekatan Teori

Berasaskan Keperluan Teori Maslow

Teori Aldefer

Teori Herzberg

Kognitif Teori Perjangkaan

Teori Ekuiti

Teori Penentuan Matlamat

Teori Penilaian Kognitif

Teori Pembelajaran Sosial

Teori ‘Attribution’

Bukan-Kognitif Teori Peneguhan

Sub-topik 2.2 : Teori Motivasi Berasaskan Keperluan

Terdapat beberapa keperluan teori motivasi yang berasaskan konsep keperluan.

Keperluan merupakan keadaan kekurangan dari segi fisiologi atau psikologi yang

mendorong seseorang bertindak melakukan sesuatu.

Sesuatu kekurangan akan menimbulkan ketegangan. Ketegangan boleh

mengakibatkan ketidakselesaan. Dari itu seseorang akan mencari jalan atau bertindak

untuk mengurangkan ketegangan. Tindakan ini akan menghapuskan kekurangan yang

menyebabkan ketegangan.

1. Apakah yang di maksudkan dengan motivasi kerja?

2. Senaraikan tiga pendekatan bagi menerangkan motivasi.


32

Walaupun keperluan adalah keadaan dalaman, ia boleh dipengaruhi oleh faktor

persekitaran.

Tiga jenis motivasi terkenal yang berasakan keperluan adalah Teori Hierarki Keperluan

Maslow, Teori kehidupan, Perhubungan dan Perkembangan oleh, Aldefer dan Teori

Dua Faktor oleh Herzberg.

Teori Motivasi Berasaskan keperluan

Maslow

Aldefer Herzberg

‘Self-actualization’

Penghormatan

Perkembangan Perkembangan

Sosial Perhubungan

Keselamatan

Fisiologi

Kewujudan

(Existence)

Kewujudan

(Hidup)

Teori Maslow dan Teori Aldefer

Teori Heirarki Keperluan oleh Maslow

Teori Kewujudan, Perhubungan dan Perkembangan oleh Aldefer.

Mengikut teori ini, keperluan timbul mengikuti susunan heirarki.

Keperluan yang penting untuk hidup (keperluan asas seperti gaji dan keperluan

keselamatan seperti rancangan setelah bersara, kesatuan sekerja) perlu dipenuhi

dahulu sebelum keperluan lain (keperluan sosial seperti biasa bekerjasama dalam

kumpulan kerja dan psikologi seperti penghargaan dan penghormatan).


33

Teori Herzberg

(Herzberg, 1966)

Manusia mempunyai dua set keperluan, iaitu keperluan untuk hidup dan keperluan

untuk perkembangan diri.

Dalam situasi kerja, faktor ‘hygiene’ (polisi organisasi, amalan penyeliaan, keadaan

tempat kerja, gaji dan upah) boleh menentukan kepuasan kerja.

Faktor ‘motivasi’ (penghargaan, pencapaian, tanggungjawab, perkembangan diri,

peningkatan kemahiran) boleh menentukan kepuasan kerja.

Sub-topik 2.3 : Teori Kognitif Bagi Motivasi

Motivasi adalah berasakan pemikiran dan kepercayaan seseorang.

Teori kognitif juga digelar teori proses kerana ia melibatkan aliran pemikiran dan

keputusan yang memberi arah kepada tingkah laku dan mengawal tingkah laku.

Teori motivasi kognitif mempunyai perkaitan secara langsung dengan PSM.

Kebanyakan program PSM meliputi usaha untuk mengubah tingkah laku pekerja

dengan mempengaruhi pemikiran dan kepercayaan mereka.

Teori Kognitif Bagi Motivasi adalah seperti berikut:

1. Terangkan tiga teori motivasi terkenal yang berasaskan keperluan.

Bincangkan persamaan antara ketiga-tiga teori ini.


34

(1) Teori Perjangkaan (Expectancy)

(Vroom, 1964)

Teori ini mengandaikan bahawa motivasi adalah proses pemilihan yang disedari.

Seseorang individu membuat keputusan untuk berusaha terhadap sesuatu yang

dipercayai ia boleh melakukannya dan yang boleh mendatangkan hasil yang diingini.

Teori penjangkaan menyatakan bahawa keputusan yang dibuat untuk melakukan

sesuatu adalah berasaskan kombinasi tiga set kepercayaan iaitu perjangkaan,

instrumentaliti dan valens.

Contoh

Teori perjangkaan mempunyai implikasi terhadap reka bentuk dan keberkesanan

program PSM.

Berdasarkan teori ini, pekerja tidak akan terdorong untuk menghadiri program PSM dan

mempelajari sesuatu daripadanya melainkan ia percaya:

1. Ia boleh mempelajari kemahiran atau matlamat baru dalam program tersebut;

2. Dengan menghadiri program tersebut dan mempelajari kemahiran baru, prestasi

kerja boleh ditingkatkan;

3. Dengan menghadiri program tersebut dan mempelajari kemahiran baru, hasil yang

diingini dapat diperolehi.


35

(2) Teori Ekuiti

(Adam, 1963)

Teori Ekuiti mencadangkan bahawa motivasi dipengaruhi oleh hasrat untuk

mendapatkan layanan secara adil dan persepsi seseorang terhadap sama ada ia telah

diberi layanan yang adil.

Teori ini adalah berasaskan kepada tiga andaian utama:

1. Seseorang membentuk kepercayaan tentang apa yang adil diterima sebagai

balasan kepada sumbangannya kepada organisasi.

2. Seseorang menentukan keadilan dengan membanding faedah yang diperolehi serta

sumbangannya dengan faedah yang orang lain perolehi serta sumbangan mereka.

3. Seseorang yang merasai bahawa ia telah mendapat layanan yang tidak adil akan

mengalami ketegangan dan akan terdorong untuk mencari jalan bagi

mengurangkannya.

Terdapat lima cara bagi individu mengurangkan perasaannya terhadap ketidakadilan:

1. Mengubah pandangan terhadap sumbangan atau ganjaran (“Dia adalah lebih hebat

daripada yang saya jangkakan”).

2. Mempengaruhi pesaing mengubah sumbangannya (mempengaruhi pesaing supaya

mengurangkan produktiviti).

3. Mengubah sumbangan sendiri (sama ada bekerja dengan lebih giat atau

mengurangkan sumbangan).

4. Membandingkan diri sendiri dengan orang lain.


36

5. Meninggalkan situasi (memohon pertukaran atau meletak jawatan).

Mengikut teori ekuiti, pekerja yang tidak diberi peluang mengikut program PSM akan

merasai bahawa ketidakadilan berlaku.

Pekerja akan mengurangkan ketidakadilan ini dengan mengurangkan prestasi kerja

atau mengurangkan komitmen terhadap organisasi.

Pekerja mungkin akan meninggalkan organisasi untuk bekerja di tempat lain di mana

kebolehan mereka lebih dihargai.

Bagi mengelakkan perkara ini berlaku, pengurus perlu menjelaskan kriteria pemilihan

bagi menyertai program PSM, supaya pekerja faham bahawa pertimbangan dibuat

secara adil.

Teori ekuiti juga boleh membantu sama ada pekerja akan mangguna kemahiran dan

pengetahuan yang dipelajari dalam situasi kerja.

Pekerja yang menggunakan kemahiran dan pengetahuan yang dipelajari akan

mengharapkan ganjaran sebagai balasan.

Jika terdapat pekerja lain yang diberi ganjaran tanpa memperoleh kemahiran dan

pengetahuan baru, pekerja tidak akan menggunakan kemahiran dan pengetahuan baru

yang dipelajari.

(3) Teori Penentuan Matlamat

(Locke, 1968)

Teori penentuan matlamat menyatakan bahawa matlamat prestasi boleh meningkatkan

usaha pekerja, meningkatkan ketekunan dan mempengaruhi strategi yang digunakan

bagi menyempurnakan sesuatu tugas.


37

Penentuan matlamat adalah penting dalam program PSM.

Contoh: Dalam proses pemajuan kerjaya, matlamat kerjaya adalah penting.

Mengikut teori penentuan matlamat, pekerja yang menentukan matlamat kerjaya lebih

berkemungkinan untuk maju dalam kerjaya.

(4) Teori Penilaian Kognitif

Teori penilaian kognitif menyatakan bahawa ganjaran mempunyai dua aspek, iaitu

makluman dan kawalan.

Jika pekerja melihat sesuatu ganjaran sebagai cara bagi memberitahu tentang

prestasinya, ganjaran akan meningkatkan perasaan pekerja terhadap kawalan bagi

tindakannya.

Ini akan meningkatkan motivasi dalaman dan akan memastikan prestasi yang baik akan

diteruskan.

Disebaliknya, jika pekerja melihat sesuatu ganjaran sebagai cara untuk mengawal

tingkah lakunya, ganjaran ini akan meningkatkan perasaan pekerja bahawa ia

dimanipulasi oleh pihak pengurusan yang memberi ganjaran.

Ini akan mengurangkan motivasi dalaman serta mengurangkan tahap prestasi pekerja.

Sokongan hasil penyelidikan terhadap teori ini belum begitu kukuh kerana keadaan di

mana pekerja melihat aspek makluman dan kawalan bagi sesuatu ganjaran tidak

dinyatakan secara spesifik.


38

(5) Teori Pembelajaran Sosial

(Bandura, 1977)

Teori pembelajaran social menyatakan bahawa kepercayaan terhadap kecekapan diri

akan menentukan:

1. Sama ada sesuatu tindakan akan diambil;

2. Setakat mana usaha akan ditumpukan;

3. Selama mana tindakan itu akan diteruskan.

Seseorang yang percaya ia mempunyai kecekapan bagi sesuatu tugas akan

menumpukan perhatiannya terhadap tugas itu dan berusaha untuk meningkatkan

kecekapannya.

Ini akan meningkatkan prestasinya.

Teori pembelajaran social juga menyarankan bahawa kebanyakan tingkah laku

dipelajari melalui pemerhatian tingkah laku orang lain, satu proses dipanggil ‘modeling’.

(6) Teori ‘Attribution’

(Kelly, 1973)

Teori ‘Attribution’ menerangkan bagaimana seseorang individu mencari sebab bagi

tingkah lakunya atau tingkah laku orang lain.

Proses mencari sebab ini akan mempengaruhi sikap, jangkaan dan tindakan seseorang

individu.

Contoh: Seseorang penyelia memerlukan seorang pekerja menyertai program latihan

tanpa memberi apa-apa sebab.


39

Mengikut teori ‘attribution’, pekerja akan mencari sebab mengapa penyelia berbuat

demikian (sama ada prestasinya tidak memuaskan atau pekerja mempunyai potensi

untuk berkembang).

Jika pekerja telah mengenal pasti sebabnya (umpamanya, pekerja mempunyai potensi

untuk berkembang), pekerja akan mengubah atau mengukuhkan lagi sikap dan

jangkaannya (latihan ini akan menjurus kepada kenaikan pangkat atau gaji; penyelia

menghormati ia).

Seterusnya pekerja akan bertindak seperti yang dikehendaki oleh penyelia (akan

menyertai latihan dan belajar bersungguh-sungguh).

Teori Peneguhan

(Skinner, 1974)

Teori peneguhan menyatakan bahawa tingkah laku yang membawa akibat positif akan

dilakukan lebih selalu, manakala tingkah laku yang membawa akibat negatif akan

dilakukan kurang selalu.

1. Dalam teori perjangkaan oleh Vroom, apakah perjangkaan, instrumentaliti

dan valens. Bagaimanakah perkaitan antara ketiga-tiga perkara ini dan

bagaimana teori ini dapat menerangkan motivasi pekerja terhadap

penglibatan dalam program pembangunan sumber manusia.

2. Dalam perkataan anda sendiri terangkan teori ekuiti, teori penentuan

maklumat dan teori ‘attribution’.

3. Terangkan perbezaan antara pendekatan berasaskan keperluan dan

pendekatan berasaskan kognitif bagi memahami motivasi.

Sub-topik 2.4 : Teori Bukan Kognitif Bagi Motivasi


40

Seorang pengurus atau jurulatih boleh mengawal tingkah laku pekerja dengan

mengawal akibat yang timbul daripada tingkah laku pekerja.

Teori peneguhan boleh digunakan melalui teknik modifikasi tingkah laku di mana

terdapat empat pilihan bagi mengawal tingkah laku pekerja:

(1) Peneguhan positif melibatkan peningkatan kekerapan sesuatu tingkah laku

dengan memastikan terdapatnya akibat yang positif.

Contoh: Pekerja bekerja untuk mendapat penghargaan (akibat positif) kerana

sumbangan terhadap pencapaian matlamat organisasi.

(2) Peneguhan negatif meningkatkan kekerapan tingkah laku dengan menyingkir

akibat yang negatif.

Contoh: Pekerja hadir di tempat kerja supaya tidak dibuang kerja (akibat

negatif). Pekerja buat-buat sibuk dengan kehadiran penyelia.

(3) Pemadaman mengurangkan kekerapan tingkah laku dengan menyingkir akibat

yang mengukuhkan tingkah laku itu.

Contoh: Jika terdapat pekerja yang suka merungut, penyelia tidak hiraukan atau

tidak memberi perhatian kepadanya (menyingkir akibat). Jika pekerja tidak

merungut, tetapi memberi cadangan yang membina, penyelia beri perhatian

kepada pekerja tersebut.

(4) Hukuman mengurangkan kekerapan tingkah laku dengan mengenakan

hukuman sebaik saja terdapat tingkah laku itu.


41

Contoh: Hukuman (kenaikan gaji disekat) dikenakan di atas tingkah laku yang

membawa kesan merbahaya (seperti menagih dadah) dan yang perlu dihentikan

serta merta. Hukuman banyak membawa kesan negatif terhadap kepuasan kerja

dan menimbulkan stress. Dari itu hukuman perlu digabungkan dengan

peneguhan positif (kaunseling).

(1) Sikap

Sikap adalah perasaan suka atau tidak suka seseorang terhadap sesuatu objek

ransangan.

Objek merujuk kepada manusia, tempat dan idea.

Sikap selalunya adalah stabil dalam satu jangka masa dan susah diubah.

Satu model yang sering dibincang bagi menerangkan perkaitan antara sikap dan

tingkah laku adalah model kecenderungan tingkah laku oleh Fishbein dan Ajzen (1975).

Model ini menyatakan bahawa gabungan sikap dengan tanggapan tekanan sosial

(norma subjektif) boleh mempengaruhi kecenderungan atau niat seseorang individu.

1. Berdasarkan teori peneguhan, tingkah laku seseorang boleh diubah

melalui peneguhan positif, peneguhan negatif, pemadaman dan hukuman.

Sebagai seorang pengurus, pilihan yang mana anda akan guna bagi

mengubah tingkah laku pekerja, serta beri sebab pilihan anda.

Topik 3 : Faktor Dalaman Lain Yang Mempengaruhi Tingkah Laku

Pekerja


42

Kecenderungan atau niat pula mempengaruhi tingkah laku.

Mengikut model ini sikap sahaja tidak memadai untuk menentukan tingkah laku pekerja.

Kecenderungan atau niat merupakan indikator yang lebih baik untuk menentukan

tingkah laku kerana ia merangkumi sikap dan tanggapan norma.

(2) Pengetahuan, Kemahiran dan Kebolehan

Pengetahuan, kemahiran dan kebolehan mempunyai impak yang signifikan terhadap

prestasi pekerja.

Program PSM memberi tumpuan untuk meningkatkan atau memperbaharui

pengetahuan, kemahiran dan kebolehan pekerja.

Pengetahuan adalah kefahaman tentang faktor-faktor atau prinsip-prinsip berkaitan

sesuatu subjek.

Kebolehan merupakan keupayaan terhadap pelaksanaan satu set tugas.Kebolehan

berkembang dari masa ke semasa melalui pengalaman.

Kemahiran mempunyai persamaan dengan kebolehan, tetapi ia merupakan gabungan

kebolehan dan keupayaan yang diperoleh melalui latihan dan pengalaman.

Kemahiran selalunya dikategorikan sebagai aktiviti psikomotor manakala kebolehan

lebih tertumpu kepada aspek kognitif.

1. Apakah faktor dalaman yang boleh mempengaruhi tingkah laku pekerja, selain

motivasi?

2. Terangkan bagaimana faktor-faktor dalaman ini boleh mempengaruhi tingkah

laku pekerja.


43

(1) Akibat Tingkah Laku

Terdapat dua kategori akibat, iaitu akibat dari segi peribadi dan akibat dari segi

organisasi.

Akibat atau hasil dari segi peribadi merupakan hasil yang mempunyai nilai kepada

organisasi, seperti kerja secara kumpulan, produktiviti dan kualiti produk.

Jika pekerja tidak percaya bahawa program latihan akan mendatangkan hasil yang

bernilai, ia tidak akan menyertai program itu.

Hasil tingkah laku tidak semestinya positif.

Tingkah laku pekerja boleh menghasilkan sesuatu yang negatif, seperti rasa malu,

tindakan disiplin, pemindahan, kehilangan gaji atau faedah dan pemulauan.

Jika seorang jururawat memberi layanan secara kasar kepada pesakit dan tidak

menerima hukuman (hasil), tidak mungkin jururawat ini akan merasai keperluan untuk

mengubah tingkah lakunya.

Penyelia dan pengurus mestilah sedar akan akibat atau hasil tinglah laku pekerja serta

peka tentang tanggapan pekerja terhadap akibat atau hasil itu.

(2) Penyelia

Jangkaan dan harapan penyelia terhadap tingkah laku pekerja mempengaruhi tingkah

laku pekerja.

Topik 4 : Pengaruh Persekitaran Terhadap Tingkah Laku Pekerja


44

Peningkatan harapan penyelia terhadap tahap prestasi pekerja menghasilkan tahap

prestasi yang tinggi di kalangan pekerja.

Kepemimpinan dan tingkah laku penyelia juga mempengaruhi tingkat laku pekerja.

Pekerja melihat penyelia sebagai contoh tentang tingkah laku yang baik dan yang tidak

baik.

Jika penyelia tidak mengambil berat tentang amalan PSM, pekerja tidak akan

mempunyai sikap yang serius terhadap amalan tersebut.

(3) Organisasi

Organisasi boleh mempengaruhi tingkah laku pekerja melalui struktur ganjaran dan

rekabentuk pekerjaan.

Struktur ganjaran adalah tertumpu kepada:

1. Jenis ganjaran yang digunakan oleh organisasi;

2. Bagaimana ganjaran diagihkan (sama rata kepada semua, khusus kepada individu

tertentu atau berdasarkan keperluan);

3. Kriteria bagi pengagihan ganjaran (hasil, tingkah laku atau lama kerja).

Pihak pengurusan organisasi perlu mereka bentuk dan melaksanakan sistem ganjaran

dengan rapi.

Jika tidak, pengukuhan tingkah laku yang tidak diingini di kalangan pekerja akan

berlaku (seperti kurang inisiatif, berpuas hati dengan status quo dan kurang penyertaan

dalam program PSM).


45

Penyelia dan pengurus perlu memahami sistem ganjaran organisasi, cara

pengendaliannya dan bagaimana respons pekerja terhadapnya.

Rekabentuk pekerjaan melibatkan perkembangan dan pengubahan komponen-

komponen pekerjaan (seperti tugas dan skop tanggungjawab) bagi meningkatkan

produktiviti pekerja dan kualiti kerja.

Implikasi rekabentuk pekerjaan terhadap PSM boleh dilihat dari dua aspek.

1. Rekabentuk pekerjaan boleh mempengaruhi tingkah laku dan sikap pekerja.

2. Prestasi pekerja boleh ditingkatkan dengan mengubah tugas yang diberi kepada

pekerja bukan pekerja itu sendiri.

(4) Rakan Sekerja

Rakan sekerja boleh mempengaruhi tingkah laku pekerja dengan sekurang-kurangnya

tiga cara.

1. Rakan sekerja boleh menggunakan hasil tingkah laku yang dihargai oleh pekerja

untuk mempengaruhi tingkah laku pekerja.

Jika pekerja bertingkah laku seiring dengan tingkah laku yang dihargai oleh rakan

sekerja, rakan akan memberi ganjaran seperti persahabatan dan penghargaan.

Sebaliknya, rakan sekerja boleh bertindak balas kepada tingkah laku yang tidak

sesuai dengan menghukum pekerja melalui penghinaan, pemulauan atau ugutan.

2. Norma kumpulan kerja boleh mempengaruhi tingkah laku pekerja.

Apabila bekerja secara kumpulan, norma-norma ini perlu dipatuhi oleh pekerja.


46

3. Dinamik kumpulan mempengaruhi tingkah laku pekerja apabila ia berinteraksi

secara kumpulan.

Pekerja kadang kala bertingkah laku secara berlainan apabila dalam kumpulan

berbanding dengan apabila berseorangan.

Pekerja sebagai ahli kumpulan lebih cenderung untuk mengurangkan usahanya

apabila bekerja dalam kumpulan yang besar.

Apabila merakabentuk dan menjalankan program PSM, pastikan dinamik kumpulan

tidak menjejaskan proses pembelajaran.

1. Pekerja merujuk kepada penyelia berkenaan tingkah laku yang sesuai atau

tidak sesuai. Terangkan bagaimana tingkah laku penyelia boleh

mempengaruhi tingkah laku pekerja.

2. Bagaimanakah organisasi boleh mempengaruhi tingkah laku pekerja melalui

struktur ganjaran dan rekabentuk pekerjaan?

3. Terangkan dengan ringkas tiga cara rakan sekerja boleh mempengaruhi

tingkah laku pekerja.

4. Sila ingat kembali waktu di tempat kerja atau di sekolah di mana anda

mengalami kesukaran (kurang motivasi) untuk menyiapkan sesuatu tugasan

(seperti menulis laporan atau mengulangkaji untuk peperiksaan). Dengan

menggunakan dua teori motivasi, terangkan mengapa terdapatnya tahap

motivasi yang rendah.

5.


47

UNIT 3

Kandungan

Topik 1 : Konsep Pembelajaran dan Pengajaran

Sub-topik 1.1 : Konsep Pembelajaran

Sub-topik 1.2 : Konsep Pengajaran

Topik 2 : Pendekatan Pembelajaran

Sub-topik 2.1 : Pendekatan Pedagogi

Sub-topik 2.2 : Pendekatan Andragogi

Topik 3 : Ciri Pembelajaran

Topik 4 : Teori Pembelajaran

Sub-topik 4.1 : Teori Behaviorisme

Sub-topik 4.2 : Teori Kognitif

Sub-topik 4.3 : Teori Humanistik

Sub-topik 4.4 : Teori Pembelajaran Sosial

Sub-topik 4.5 : Teori Konstruktivisme

Topik 5: Prinsip Pembelajaran Orang Dewasa

Topik 6: Memahami Orang Dewasa Sebagai Pelajar

Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran

Setelah mempelajari unit ini, anda seharusnya dapat:

1. Menerangkan konsep pembelajaran dan pengajaran 2. Membezakan pendekatan pedagogy dan andragogy 3. Menyenaraikan ciri-ciri pembelajaran 4. Menghuraikan lima teori pembelajaran 5. Menyenaraikan prinsip pembelajaran orang dewasa 6. Membincangkan ciri-ciri orang dewasa sebagai pelajar 7. Menghuraikan persekitaran pembelajaran orang dewasa

TEORI PEMBELAJARAN DAN PEMBANGUNAN SUMBER

MANUSIA


48

Unit ini bertujuan untuk memperkenalkan kepada pembaca teori pembelajaran

dan pembangunan sumber manusia. Teori pembelajaran adalah penting kerana

teori pembelajaran digunakan oleh profesional pembangunan sumber manusia

sebagai panduan dalam mengendalikan program latihan. Tambahan pula, latihan

dan pembangunan merupa komponen besar dalam pembangunan sumber

manusia. Perkara-perkara yang dibincangkan meliputi konsep pembelajaran,

pendekatan pembelajaran, ciri pembelajaran, teori pembelajaran, prinsip

pembelajaran orang dewasa, memahami orang dewasa sebagai pelajar dan

persekitaran pembelajaran.

Sub-topik 1.1: Konsep Pembelajaran

Pembelajaran adalah perubahan tingkah laku yang agak kekal dan ia berlaku hasil

daripada interaksi individu dengan persekitaran.

Pertama, fokus bagi pembelajaran adalah perubahan tingkah laku seperti kemahiran

mengguna software sistem pengurusan maklumat

Kedua, perubahan perlulah kekal sebelum pembelajaran boleh dikatakan telah berlaku.

Ketiga, hasil pembelajaran meliputi domain kognitif (pemikiran, pengetahauan), afektif

(sikap, perasaan,nilai) atau psikomotor (kemahiran, amalan) atau kombinasi ketiga-tiga

domain ini.

Pengenalan



49

1. Apakah yang anda faham dengan konsep pembelajaran dan

pembelajaran?

Keempat, pembelajaran dapat dihasilkan apabila individu berinteraksi dengan

persekitaran.

Sub-topik 1.2 : Konsep Pengajaran

Pengajaran merupakan satu proses membantu pelajar mencapai perubahan tingkah

laku dari segi pengetahuan, sikap dan kemahiran. Ia juga meupakan satu proses

memberi galakan kepada pelajar ke arah pencapaian objektif pembelajaran.

Dalam seting yang formal seperti latihan, pengajar selalunya lebih bertanggung jawab

dalam merancang, melaksana, dan menilai pembelajaran berbanding dengan situasi di

luar seting formal di mana pelajar sendiri merancang dan menjalankan aktiviti

pembelajaran, serta menilai pembelajaran yang diperolehi. Di luar seting formal ini

individu dikatakan terlibat dalam “self-directed learning”.

Antara pendekatan pembelajaran yang selalu dibincangkan oleh penulis dalam

pendidikan adalah pendekatan pedagogi dan andragogi.

Sub-topik 2.1: Pendekatan Pedagogi

Perkataan pedagogi berasal dari gabungan dua perkataan Greek iaitu Paid dan

Agogus. Paid bermaksud kanak-kanak manakala Agogus bermaksud yang memimpin.

Pendekatan pedagogi merupakan pendekatan membimbing kanak-kanak dalam proses

pembelajaran.




50

Terdapat beberapa ciri pendekatan pedagogi, antaranya ialah:

Kandungan pembelajaran ditentukan oleh pengajar

Pelajar kurang pengalaman

Keperluan pembelajaran ditentukan oleh pengajar

Pengajar adalah sumber pengetahuan

Pengajar menilai kemajuan pelajar dalam bentuk peperiksaan

Bahan pembelajaran adalah baharu bagi pelajar

Sesuatu yang dipelajari tidak selalunya digunakan serta merta

Kehadiran adalah diwajibkan

Sub-topik 2.2 : Pendekatan Andragogi

Perkataan andragogi berasal daripada gabungan dua perkataan Greek iaitu andr dan

agogus. Andr bermaksud orang dewasa dan agogus bermaksud yang memimpin.

Pendekatan andragogi merupakan pendekatan membimbing orang dewasa dalam

proses pembelajaran.

Terdapat beberapa ciri pendekatan andragogi, antaranya ialah:

Pelajar menerima pembelajaran yang berasaskan bukti.

Pelajar terlibat secara aktif dalam proses pembelajaran.

Pelajar dilibatkan dalam menentukan kandungan pembelajaran.

Pelajar selalunya mempunyai pengalaman yang boleh digunakan sebagai

sumber pembelajaran .

Pelajar mempunyai keperluan sendiri yang perlu dipenuhi.

Sesuatu yang dipelajari selalunya digunakan secara langsung.

Kedatangan tidak dipaksa.


51

Sebagai seorang jurulatih yang sentiasa membimbing pembelajaran peserta latihan

atau masyarakat adalah baik jika difikirkan semula beberapa ciri pembelajaran

sebelum memahami prinsip-prinsip pembelajaran.

(1) Pembelajaran berlaku secara sengaja atau tidak sengaja sepanjang hidup

seseorang

Walaupun semasa latihan, pembelajaran berlaku secara sengaja, iaitu dirancang,

seseorang perlu ingat bahawa pembelajaran secara tidak sengaja berlaku juga.

Individu belajar daripada rakan sekerja, media massa dan lain-lain punca secara

tidak sengaja.

(2) Pembelajaran berlaku dalam diri seseorang yang ingin belajar

Tiap-tiap peserta latihan atau peserta program pembelajaran perlu mempunyai

keinginan dan kesungguhan untuk belajar.

Jurulatih atau orang lain tidak boleh belajar untuk seseorang peserta itu.

Jurulatih hanya boleh membimbing dan mendorong peserta untuk belajar tetapi

peserta sebagai pelajar perlu memainkan peranan yang aktif bukan pasif dalam

proses pembelajaran.

(3) Pembelajaran melibatkan perubahan

Semasa pembelajaran seorang peserta mengalami perubahan.

1. Bezakan pendekatan pedagogi dan andragogi.





52

Perubahan ini melibatkan penyesuaian diri dengan keadaan dan amalan yang

baru.

Dalam proses mengalami perubahan ini, perasaan takut dan gelisah, serta

keengganan menerima sesuatu yang baru sering berlaku, dan ini boleh

menghalang perubahan.

Dalam proses ini juga, kadangkala peserta latihan atau masyarakat perlu

menyingkir apa yang telah dipelajari terdahulu dan yang biasa diamalkan.

(4) Pembelajaran berkait rapat dengan tahap kehidupan seseorang

Pembelajaran boleh membantu seseorang mengatasi kesulitan yang dihadapi

dengan perubahan peranan pada tahap yang tertentu dalam hidupnya.

Contoh tahap hidup adalah seperti tahap mendirikan rumahtangga, tahap

mengasuh anak-anak di peringkat kecil dan remaja, tahap anak-anak

meninggalkan keluarga dan tahap tua.

(5) Pembelajaran melibatkan pengalaman dan proses mengalami sesuatu

Peserta latihan atau peserta program pembelajaran belajar melalui proses

mengalami sesuatu aktiviti atau pengalaman pembelajaran.

Dalam proses ini peserta belajar melalui melihat, mendengar dan membuat,

dengan menggunakan pencainderanya.

Untuk memperoleh sesuatu kemahiran umpamanya, lebih banyak pencaindera

digunakan, lebih berkesanlah pembelajaran itu.

(6) Pengalaman peserta latihan itu sendiri adalah penting dalam pembelajaran

Pengalaman lepas seseorang peserta boleh menjadi asas bagi pembelajaran

seterusnya.


53

Sebahagian daripada pembelajaran meliputi proses mengesan, menyusun dan

menggabungkan pengalaman-pengalaman terdahulu bagi peserta itu.

Kadangkala pengalaman lepas ini boleh juga menghindar pembelajaran

seterusnya.

Sub-topik 4.1 : Teori Behaviorisme

Teori ini di kenal juga sebagai teori tingkah laku atau rangsang balas yang dipelopori

oleh empat orang tokoh utama iaitu John B. Watson, Edward L. Thorndike, Ivan Pavlov

dan Burrhus F. Skinner. Teori ini menyatakan bahawa pembelajaran berlaku apabila

wujud perkaitan antara rangsangan dan gerak balas.

Teori tingkah laku ini percaya bahawa faktor-faktor persekitaran, bukannya pemikiran,

yang menggalakkan pembelajaran. Semua punca dorongan pembelajaran datang dari

luar seseorang pelajar.

Mengikut teori ini pembelajaran berlaku mengikut tiga hukum pembelajaran iaitu hukum

kesan, hukum ulangan dan hukum kesediaan.

(1) Hukum Kesan

Mengikut hukum ini, pelajar akan memperoleh dan mengigatkan gerak balas yang

memberi kesan yang memuaskan. Pembelajaran memerlukan peneguhan yang positif

1. Senaraikan enam ciri pembelajaran






54

seperti penghargaan. Peneguhan negative seperti denda akan menghalang tingkah

laku kerana denda memberi kesan emosi yang negative.

Berdasarkan hukum ini, dalam situasi latihan, jurulatih boleh mendorong peserta untuk

mempelajari sesuatu bidang melalui pujian dan penghargaan kepada peserta.

(2) Hukum Ulangan

Latihan dan pembelajaran memerlukan ulangan. Ulangan yang bermakna dapat

mengukuhkan pembelajaran; ulangan juga sesuai untuk membina kemahiran.

Dengan ini, aktiviti latihan, terutamanya aktiviti untuk memupuk kemahiran perlu diulang

sehingga peserta mahir.

(3) Hukum Kesediaan

Mengikut hukum ini, pelajar yang bersedia dengan keupayaan, kematangan, dan sifat

sukarela untuk belajar akan berasa puas semasa belajar.

Berdasarkan hukum ini, jurulatih perlu menyediakan persekitaran dan kemudahan

latihan yang sesuai untuk memudahkan peserta belajar dengan berkesan.

Sub-topik 4.2 : Teori Kognitif

Teori kognitif memberi penekanan kepada proses mental. Ia menyatakan bahawa

pembelajaran bergantung kepada persepsi, proses pemikiran, dan pentaakulan, bukan

dipengaruhi oleh rangsangan dan persekitaran seperti behaviorisma. Oleh itu teori

kognitif cuba memahami proses mental, pemikiran, pembentukan konsep dan

perolehan pengetahuan. Antara tokoh yang mempelopori teori ini ialah Kurt Lewin, D. P.

Ausubel, J. Bruner, dan R. M. Gagne.


55

Selain teori ini, teori Gestalt, yang mempelopori oleh Max Wertheimer, juga telah di

rangkumkan dalam kumpulan teori kognitif. Teori Gestalt ini mementingkan

pemahaman berdasarkan prinsip celik akal, iaitu proses pembelajaran yang berlaku

melalui penggunaan pengetahuan dan pengalaman yang lalu untuk menyelesaikan

masalah yang sedang dihadapi. Teori ini juga menggalakkan pembelajaran secara

keseluruhan yang terbukti lebih berkesan juka dibandingkan dengan pembelajaran

secara bahagian.

Berdasarkan teori ini jurulatih perlu menggalakkan pembelajaran secara pemahaman

dan penemuan, bukan secara hafalan. Peserta hendaklah diberi kebebasan untuk

belajar sendiri, dipandu oleh jurulatih, semasa mereka melibatkan diri dalam aktiviti

latihan.

Teori Gestalt pula, yang menggalakkan pembelajaran yang menggunakan pengalaman

lepas, adalah sesuai digunakan untuk mendidik orang dewasa kerana mereka

mempunyai pengalaman yang luas dan berguna untuk mencari penyelesaian masalah

yang dihadapi. Pengalaman mereka hendaklah diambil kira dan disepadukan dengan

kandungan program latihan. Kandungan latihan juga akan menjadi lebih bermakna

apabila dapat dikaitkan dengan secara langsung dengan hal-ehwal kehidupan harian

peserta.

Sub-topik 4.3 : Teori Humanistik

Teori humanistik menganggap perasaan dan emosi memainkan peranan penting dalam

sebarang kegiatan pembelajaran dan perkembangan intelek individu.Teori ini

mempunyai banyak persamaan dengan teori Gestalt. Dua tokoh utama yang

mempelopori teori ini ialah Rogers dan Maslow. Carl Rogers percaya bahawa semua

manusia mempunyai potensi dan kebolehan semulajadi untuk belajar. Oleh itu guru

hanya dianggap sebagai pemudah cara untuk menggalakkan pembelajaran. Manakala

A. H. Maslow pula mengatakan bahawa apabila keperluan peringkat rendah seperti

makanan dan perlindungan sudah dipenuhi, perkara tersebut tidak lagi menjadi perkara


56

utama dalam hierarki keperluan. Sebaliknya, seseorang individu akan didorong oleh

keperluan-keperluan peringkat tinggi, seperti penghormatan dan kesempurnaan diri.

Pandangan Rogers dan Maslow telah diintegrasikan ke dalam prinsip pembelajaran

orang dewasa. Pendekatan andragogi dan penulisan tentang self-directed learning

adalah berdasarkan teori pembelajaran humanistik.

Sub-topik 4.4 : Teori Pembelajaran Sosial

Teori pembelajaran sosial mengatakan bahawa seorang individu belajar melalui

memerhati tingkah laku orang lain. Teori ini dipelopori oleh Albert Bandura.

Pemerhatian ini berlaku dalam konteks sosial. Sesuatu tingkah laku yang diperhatikan

dan dijadikan model dapat menghasilkan pembelajaran. Bandura memberi focus

kepada proses kognitif dalam pemerhatian seseorang bukan peniruan seperti dan ini

telah membezakan teori ini daripada teori behaviorisma.

Pembelajaran melalui pemerhatian ini dipengaruhi oleh empat proses iaitu memberi

perhatian kepada tingkah laku, mengingatkannya, berlatih melakukan tingkah laku itu,

dan motivasi. Sesetengah model lebih berkemungkinan diberi perhatian daripada yang

lain. Sesuatu tingkah laku akan diperlihatkan apabila seseorang individu terdorong

untuk melakukannya.

Teori pembelajaran sosial menyumbang kepada pembelajaran dewasa melalui

penekanan kepada konteks sosial dan penjelasan tentang proses modeling dan

mentoring.

Sub-topik 4.5 : Teori Konstruktivisme

Teori konstruktivisme, yang dipelopori oleh B. Wiswell dan S. Ward, menekankan

bahawa semua pengetahuan didasarkan kepada konteks dan seseorang individu

belajar daripada pengalaman pembelajaran. Dengan itu pembelajaran tidak boleh


57

dipisahkan daripada konteks dalam mana ia digunakan. Teori ini juga menekankan

bahawa pembelajaran tentang sesuatu sentiasa bertambah dan berkait dengan yang

lain. Maklumat baharu perlu mempunyai perkaitan dengan maklumat yang sedia ada

supaya pelajar dapta mengingat dan menggunakannya.

Ramai di kalangan ahli teori tidak melihat konstrukvisma sebagai suatu teori tersendiri

tetapi sebagai sebahagian daripada kognitivisma. Pakar dalam bidang pembelajaran

dewasa seperti Merrian dan Caffarella (1999) lebih mirip untuk membezakan teori ini

daripada kognitivisme kerana kepentingan konstruktivisma bagi pembelajaran dewasa.

Terdapat keselarian antara pandangan konstruktivisma dan andragogi. Kedua-dua

memberi penekanan kepada pemilikan proses pembelajaran oleh pelajar, pembelajaran

melalui pengalaman, dan pendekatan penyelesaian masalah dalam pembelajaran.

Konstruktivisma memainkan peranan penting dalam memahami pembelajaran tidak

formal dan insidental, pembelajaran berarah swadiri (self-directed learning), dan

pembelajaran transformasional.

Ada beberapa prinsip pembelajaran orang dewasa yang boleh dijadikan sebagai

panduan asas oleh seorang jurulatih dalam mengendalikan latihan bagi peserta kursus.

Prinsip-prinsip ini adalah berasaskan kepada (1) faktor psikologi yang menggerak

seseorang untuk belajar iaitu dorongan; (2) kefahaman tentang ciri-ciri semulajadi orang

dewasa dan; (3) kajian-kajian yang telah dibuat berkenaan pembelajaran orang dewasa.






1. Huraikan lima teori pembelajaran


58

(1) Memberi tumpuan kepada masalah peserta

Sebagai seorang jurulatih kita perlu memberi tumpuan kepada masalah peserta

latihan.

Dengan memberi tumpuan kepada masalah peserta, mereka lebih berminat dan

terdorong untuk mengikuti aktiviti pembelajaran yang dikendalikan.

Masalah-masalah ini perlu dikenalpasti sebelum latihan atau program

pembelajaran dikendalikan.

(2) Memberi peserta kebebasan menyuara pendapat

Sesuatu pembelajaran adalah lebih berkesan jika jurulatih menghormati

kebebasan peserta untuk berfikir, menyuara pendapat dan membuat keputusan.

Jika peserta tidak diberi kebebasan berbuat demikian mereka akan berlaku pasif

dan proses pembelajaran akan terbantut kerana tiada interaksi di antara jurulatih

dan peserta.

(3) Mengambil kira pengalaman peserta

Seorang jurulatih perlu sedar bahawa sebagai seorang dewasa peserta

mempunyai berbagai pengalaman.

Pengalaman ini perlu dijadikan asas bagi pembelajaran baru.

Jurulatih perlu bantu peserta mengaitkan perkara yang dipelajari semasa latihan

dengan pengalaman mereka.

(4) Menggalak penglibatan peserta

Penglibatan peserta adalah penting dalam menentukan kejayaan sesuatu latihan.


59

Peserta perlu dilibat semasa mengenalpasti keperluan mereka, mengendali

aktiviti pembelajaran dan semasa menilai hasil pembelajaran.

(5) Menentukan objektif pembelajaran

Sebagai seorang jurulatih kita perlu pastikan setiap program pembelajaran

mempunyai objektif yang tertentu dan berkaitan dengan masalah dan kehendak

peserta.

Dengan terdapatnya objektif pembelajaran jurulatih dapat memastikan supaya

aktiviti-aktiviti pembelajaran yang dikendalikan akan menghasilkan sesuatu

perubahan yang diharapkan, sama ada dari segi pengetahuan, sikap, kemahiran

atau amalan.

(6) Merancang pengalaman pembelajaran yang bermakna

Bagi mencapai sesuatu objektif pembelajaran beberapa pengalaman

pembelajaran yang bermakna perlu dirancang.

Merancang pengalaman pembelajaran yang bermakna sepatutnya

mengambilkira objektif pembelajaran, penyusunan bahan pembelajaran serta

keupayaan dan ciri-ciri peserta.

1. Jelaskan enam prinsip pembelajaran orang dewasa


60

Sebagai seorang jurulatih kepada orang dewasa kita perlu memahami ciri-ciri orang

dewasa sebagai pelajar. Memahami ciri-ciri ini akan membolehkan kita merancang dan

mengendalikan aktiviti pembelajaran berdasarkan ciri-ciri ini. Berikut adalah beberapa

ciri umum berkenaan dengan orang dewasa sebagai pelajar.

(1) Orang dewasa sebagai pelajar mempunyai keperluan

Seseorang dewasa mempunyai berbagai keperluan untuk umpamanya

mengetahui sesuatu atau mengamalkan sesuatu.

Keperluan-keperluan inilah yang boleh mendorong orang dewasa untuk belajar.

Dari itu sebagai seorang jurulatih kita perlu mengambilkira keperluan-keperluan

peserta latihan dalam merancang aktiviti pembelajaran.

(2) Orang dewasa lebih suka diberi kebebasan untuk berfikir, menyuara

pendapat dan membuat keputusan sendiri

Orang dewasa sebagai pelajar selalunya lebih suka jika mereka diberi peluang

untuk menyatakan kehendak mereka, membuat pilihan, menyoal, mempraktikkan

sesuatu, dan memberi maklumbalas atau pandangan berkenaan perkembangan

dan kepuasan mereka dalam proses pembelajaran.

Dari itu seorang jurulatih perlu memberi peluang peserta melibatkan diri secara

aktif dalam proses pembelajaran.

(3) Orang dewasa mempunyai latarbelakang dan tanggungjawab yang berbeza

Latarbelakang dan tanggungjawab orang dewasa berbeza di antara seorang

dengan yang lain.








61

Menyedari perbezaan ini boleh memastikan jurulatih merancang aktiviti

pembelajaran sesuai dengan peranan dan tanggungjawab peserta.

Dalam lain perkataan sebaik-baiknya aktiviti pembelajaran yang khusus perlu

dirancang bagi setiap peserta atau kumpulan peserta yang mempunyai

latarbelakang dan tanggungjawab yang hampir sama.

(4) Orang dewasa mempunyai pengalaman dan pengetahuan

Orang dewasa memperoleh banyak pengalaman dan pengetahuan daripada

berbagai peranan yang dimainkan dan berbagai tanggungjawab yang dipikul.

Pengalaman dan pengetahuan yang sentiasa bertambah ini merupakan sumber

pembelajaran yang perlu digunakan dengan berkesan.

Isi kandungan dan aktiviti pembelajaran perlulah dirancang supaya berkaitan

dengan pengalaman-pengalaman mereka.

Sebagai jurulatih kita perlu menggalakkan peserta berkongsi pengalaman-

pengalaman mereka.

(5) Orang dewasa sebagai pelajar mempunyai gaya belajar yang berbeza

Orang dewasa berbeza dari segi gaya mereka belajar daripada kanak-kanak.

Ada di kalangan mereka yang lebih suka diberi bimbingan atau tunjukajar yang

rapi dan lebih suka belajar dalam kumpulan, manakala ada pula yang tidak

memerlukan tunjukajar yang rapi dan lebih suka belajar bersendirian.

Satu lagi perbezaan yang terdapat dari segi gaya belajar adalah cara seseorang

melihat sesuatu yang dikemukakan.


62

Ada yang melihat sesuatu perkara secara menyeluruh dahulu dan kemudian

cuba memahami bahagian-bahagian yang lebih terperinci dan contoh-contoh

yang berkaitan.

Ada pula yang melihat secara terperinci dahulu tiap-tiap satu yang dipelajari dan

kemudian membina satu gambaran yang lebih menyeluruh.

Sebagai seorang jurulatih kita perlu sedar akan perbezaan gaya belajar di

kalangan peserta dan cuba seberapa boleh menyesuaikan aktiviti pembelajaran

dengan gaya mereka belajar.

Persekitaran pembelajaran yang sesuai amat penting untuk mendorong orang dewasa

belajar dengan berkesan. Persekitaran pembelajaran yang mendorong pembelajaran

dapat diwujudkankan apabila perkara berikut diberi penekanan.

Apabila suasana pembelajaran memupuk minat seseorang dewasa untuk belajar.

Apabila pembelajaran mengambil kira perbezaan harapan dan keperluan orang

dewasa sebagai pelajar.

Apabila dalam proses pembelajaran orang dewasa sebagai pelajar diberi

peluang untuk menyuarakan pendapatnya

Apabila pembelajaran meningkatkan keyakinan orang dewasa sebagai pelajar.

Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran







1. Jelaskan ciri-ciri orang dewasa sebagai pelajar


63

1. Apakah yang perlu diberi penekanan untuk mewujudkan persekitaran yang

mendorong pembelajaran?

Apabila dalam proses pembelajaran kesilapan yang dibuat diterima dengan baik.

Apabila proses pembelajaran membolehkan pelajar berasa dirinya dihargai dan

dihormati.

Apabila dalam proses pembelajaran orang dewasa sebagai pelajar diberi

peluang untuk menyuarakan pendapatnya

Apabila dalam proses pembelajaran orang dewasa sebagai pelajar berasa

dirinya diterima walaupun persepsinya berbeza dengan yang lain.

Apabila dalam proses pembelajaran orang dewasa tidak berasa dirinya terlalu

tua untuk belajar.

Apabila dalam proses pembelajaran orang dewasa tidak melihat pembelajaran

sebagai sesuatu proses yang mengancam.

Merriam, S.B., & Caffarella, R.M. (1991). Learning in Adulthood. San Francisco,

CA: Jossey-Bass.

Werner J. M., & DeSimone, L. R. (2009). Human Resource Development. (5th ed.).

Mason, Ohio: South-Western Cengage Learning.


64

UNIT 4

Kandungan Topik 1: Konsep Latihan dan Pembangunan Topik 2: Perspektif Latihan dan Pembangunan Topik 3: Manfaat Latihan Topik 4: Pendekatan Program Latihan dan Pembangunan Topik 5: Model Latihan dan Pembangunan Topik 6: Perbezaan Dalam Amalan Latihan dan Pembangunan Topik 7: Teras Bagi Amalan Latihan dan Pembangunan


1. Menerangkan konsep latihan dan pembangunan 2. Menjelaskan dua perspective latihan dan pembangunan 3. Menerangkan bagaimana latihan dan pembangunan bermanfaat kepada

organisasi dan pekerja 4. Menjelaskan tiga pendekatan program latihan 5. Huraikan Model Latihan Untuk Sistem Prestasi 6. Menerangkan faktor yang menyebabkan terdapat perbezaan amalan

latihan dan pembangunan 7. Menjelaskan teras amalan latihan dan pembangunan

LATIHAN DAN PEMBANGUNAN


65

Latihan dan pembangunan merupakan bahagian besar dalam aktiviti pembangunan

sumber manusia. Teori asas iaitu teori pembelajaran telah di bincangkan dalam Unit 3

dan unit ini akan membincangkan konsep latihan dan pembangunan, perspektif latihan

dan pembangunan, manfaat latihan, pendekatan program latihan, model latihan dan

pembangunan, perbezaan dalam amalan latihan dan pembangunan, teras bagi amalan

latihan dan pembangunan

Latihan dan pembangunan adalah proses sistematik bagi peningkatan pengetahuan

dan kepakaran berkaitan kerja dalam kalangan pekerja untuk meningkatkan prestasi

dan membangunankan organisasi. Dalam latihan dan pembangunan pekerja, selalunya

lebih banyak usaha ditumpukan kepada latihan daripada pembangunan.

Latihan adalah usaha yang dilakukan oleh organisasi untuk meningkat kemampuan

pekerja melaksanakan tugasnya atau memainkan peranan yang telah ditetapkan oleh

organisasi. Latihan dalam organisasi pada kebiasaannya dijalankan secara formal

walaupun pembelajaran boleh berlaku secara tidak formal. Latihan formal memerlukan

satu tatacara yang tersusun bagi membolehkan proses pembelajaran berlaku dengan

berkesan manakala pembelajaran tidak formal tidak memerlukan perancangan.

Pembangunan adalah gabungan usaha organisasi dan pekerja untuk membangunkan

organisasi. Contoh aktiviti pembangunan ialah penglibatan pekerja dalam seminar,

ceramah dan pameran. Usaha ini mempunyai matlamat jangka panjang dan peluang

pembangunan diberi kepada pekerja yang mempunyai potensi tinggi untuk

menyumbang kepada organisasi atau membangunkan organisasi pada masa hadapan.

Topik 1: Konsep Latihan dan Pembangunan Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran







Pengenalan

1. Apakah yang anda faham dengan konsep latihan dan pembangunan?


66

Latihan dan pembangunan boleh dilihat daripada dua perspektif.

Pertama, perspektif di mana latihan dan pembangunan perlu memfokus kepada

kepakaran yang diperlukan untuk organisasi berfungsi berdasarkan taksonomi

prestasi (Swanson, 2009), memandangkan peningkatan kepakaran dan prestasi

pekerja merupakan aspek penting dalam latihan dan pembangunan.

Taksonomi prestasi menghuraikan dua cabaran besar yang organisasi hadapi, iaitu

menyelenggara sistem dan mengubah sistem.

Untuk menyelenggara sistem, organisasi perlu :

(1) Memahami kaedah, proses dan peralatan yang sedia ada dalam sistem,

(2) Mengawal kaedah, proses dan peralatan sistem supaya berfungsi,

(3) Mengenalpasti, dan menyingkir punca masalah berkaitan kaedah, proses, peralatan sistem.

Untuk mengubah sistem organisasi perlu: (1) Memperbaiki kaedah, proses dan peralatan, (2) Mencipta kaedah, proses dan peralatan baru. Berdasarkan taksonomi prestasi ini, latihan perlu dirancang untuk menangani cabaran

menyelenggara dan mengubah sistem.

Kedua, perspektif di mana kepakaran diperoleh melalui pembelajaran secara tidak

formal dan insidental iaitu pembelajaran yang tidak dirancang (Marsick & Watkins,

1997).

Topik 2: Perspektif Latihan dan Pembangunan Topik 1: Konsep Latihan dan Pembangunan Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran








67

Perspektif ini muncul memandangkan sebahagian daripada pembelajaran di tempat

kerja berlaku melalui percubaan dan kesilapan, dan tidak melalui pembelajaran yang

dirancang.

Mengikut perspektif ini pembelajaran dapat dihasilkan apabila pekerja berinteraksi

dengan persekitaran kerja. Organisasi dan kerja itu sendiri boleh mencetuskan

pembelajaran di kalangan pekerja dan boleh bertindak sebagai saluran utama untuk

menghasilkan pembelajaran.

Pembelajaran berlaku melalui aktiviti yang dijalankan atau situasi yang dialami di

tempat kerja.

Program latihan yang berkesan dapat membantu sesebuah organisasi mencapai

matlamatnya.

Manfaat yang diperolehi daripada aktiviti latihan dan memberi kesan kepada organisasi

dan pekerjanya.

(1) Manfaat kepada organisasi

Keuntungan yang lebih tinggi

Produktiviti pekerja yang lebih tinggi

Mempertingkat imej organisasi

Kadar pusing ganti pekerja rendah

Pembentukan budaya organisasi hasil daripada latihan kumpulan pekerja.

Kumpulan pekerja yang mantap berupaya menangani perubahan yang

berlaku dalam sesebuah organisasi (learning organization).

1. Jelaskan dua perspektif latihan dan pembangunan

Topik 3: Manfaat Latihan Topik 2: Perspektif Latihan dan Pembangunan Topik 1: Konsep Latihan dan Pembangunan Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran








68

(2) Manfaat kepada pekerja

Kepuasan kerja

Peluang merealisasikan potensi diri

Program latihan dapat mempercepat proses pembelajaran pekerja dan

secara langsung merendahkan kos pembelajaran

Mempertingkat kecekapan dan kelayakan pekerja

Berpeluang untuk kenaikan pangkat dan gaji

Secara amnya, sesebuah organisasi biasanya melaksanakan program latihan mengikut

salah satu atau ketiga-tiga pendekatan utama.

(1) Program Latihan Induksi

Program induksi merupakan satu aktiviti memperkenalkan organisasi kepada pekerja

baru dan mengenal pasti kebolehan mereka supaya dapat disesuaikan dengan tugas

masing-masing.

Program induksi juga merupakan satu aktiviti menginterasikan pekerja baru dengan

organisasi agar mereka menjadi pekerja yang produktif secepat mungkin.

Program induksi merupakan strategi pengurusan dalam menerapkan pelbagai

maklumat tentang tugas dan alam pekerjaan dalam organisasi kepada pekerja baru.

Topik 4: Pendekatan Program Latihan dan Pembangunan Topik 3: Manfaat Latihan Topik 2: Perspektif Latihan dan Pembangunan Topik 1: Konsep Latihan dan Pembangunan Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran







1. Terangkan manfaat latihan dan pembangunan kepada organisasi dan individu


69

(2) Latihan Penyelesaian Masalah

Perlaksanaan program ini adalah berdasarkan masalah yang dikenal pasti melalui

analisis keperluan latihan.

Tujuan pelaksanaan program ini adalah untuk mencari penyelesaian kepada sesuatu

masalah.

Latihan ini agak kerap dilakukan jika dibandingkan dengan program latihan lain kerana

tujuannya adalah untuk menyelesaikan masalah organisasi secara spesifik.

(3) Latihan Inovatif

Program ini bertujuan memperbaiki sesuatu keadaan yang sudah pun berada pada

tahap yang memuaskan. Ia cuba mengenal pasti bidang-bidang baru yang dapat

diterokai dan diperbaiki.

Pendekatan latihan ini jarang dilaksanakan oleh sesebuah organisasi yang beroperasi

secara tradisional.

Model Latihan Untuk Sistem Prestasi

Training for Performance System Model (TPS Model )

TPS adalah proses untuk membangunkan kepakaran manusia bagi meningkatkan

prestasi individu, proses dan organisasi.

1. Jelaskan tiga pendekatan program latihan

Topik 5: Model Latihan dan Pembangunan Topik 4: Pendekatan Program Latihan dan Pembangunan Topik 3: Manfaat Latihan Topik 2: Perspektif Latihan dan Pembangunan Topik 1: Konsep Latihan dan Pembangunan Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran








70

Rajah 1. Training for Performance System Model

Fasa 1: Menganalisis Mendiagnosis prestasi yang dapat ditingkatkan melalui latihan dan mendokumenkan

kepakaran yang diperlukan untuk dilaksanakan di tempat kerja.

Rajah 2. Diagnosis Prestasi (Swanson, 1994).

Menganalisis Merekabentuk Membentuk Melaksana Menilai

Diagnosis prestasi

Merekabentuk program latihan

Membentuk bahan latihan

Menjalankan program latihan

Menilai keberkesanan latihan

Dokumenkan kepakaran

Pra-uji program latihan

Merekabentuk dan merancang pelajaran

Melaksanakan latihan

Melaporkan keberkesanan latihan

Menyatakan tujuan awal

Menilai angkubah prestasi

Menentukan pengukuran prestasi

Menentukan keperluan prestasi

Membentuk pembaikan cadangan


71

Rajah 3. Mendokumen Kepakaran (Swanson, 1994)

Fasa 2: Merekabentuk

Mencipta dan memperoleh strategi am dan khusus bagi individu membentuk kepakaran

kerja.

Fasa 3: Membentuk

Membentuk dan memperoleh bahan latihan yang diperlukan oleh peserta dan jurulatih

untuk melaksanakan rekabentuk latihan.

Contoh bahan yang diperlukan seperti transparensi, LCD, powerpoin slaid, video.

Fasa 4: Melaksana

Mengurus program latihan dan penyampaian latihan.

Menyediakan deskripsi kerja

Menyediakan senarai tugas

Menganalisis tugas berkaitan prosedur

Menganalisis tugas berkaitan sistem

Menganalisis tugas yang berlandaskan pengetahuan


72

Fasa 5: Menilai

Menentu dan melaporkan keberkesanan latihan dan pembangunan dari segi prestasi,

pembelajaran dan persepsi.

Tiga soalan ke arah pencapaian matlamat ialah:

(1) Adakah prestasi organisasi meningkat?

(2) Adakah prestasi proses kerja meningkat?

(3) Adakah prestasi individu/kumpulan meningkat?

Amalan dalam latihan dan pembangunan berbeza kerana faktor berikut.

(1) Misi dan budaya organisasi

Organisasi berbeza dari segi misi dan strategi, struktur organisasi, teknologi, dan

sumber manusia.

(2) Fungsi latihan dan pembangunan dalam organisasi

Latihan dan pembangunan di bahagian sumber manusia bagi keseluruhan organisasi

yang lebih memberi fokus kepada latihan untuk pekerja baru berbeza daripada latihan

dan pembangunan di bawah unit perniagaan seperti jualan dan pengeluaran.

1. Huraikan Model Latihan Untuk Sistem Prestasi

Topik 6: Perbezaan Dalam Amalan Latihan dan Pembangunan Topik 5: Model Latihan dan Pembangunan Topik 4: Pendekatan Program Latihan dan Pembangunan Topik 3: Manfaat Latihan Topik 2: Perspektif Latihan dan Pembangunan Topik 1: Konsep Latihan dan Pembangunan Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran








73

(3) Kepakaran profesional latihan dan pembangunan

Pekerja yang ditempatkan di latihan dan pembangunan kerana kepakaran dalam

bidang tertentu adalah berbeza daripada yang diambil bekerja kerana kepakaran dalam

proses latihan dan pembangunan.

(4) Tujuan program latihan dan pembangunan

Program latihan dan pembangunan dengan tujuan membentuk kefahaman atau

kesedaran berbeza daripada program bertujuan menghasilkan pakar dalam bidang

tertentu.

(5) Kandungan program latihan dan pembangunan

Program latihan dan pembangunan yang mempunyai kandungan berkait dengan nilai

dan kepercayaan adalah berbeza daripada program yang memfokus kepada prosedur

teknikal bagi penggunaan alat khusus.

(6) Jangkaan hasil daripada program latihan dan pembangunan

Program latihan dan pembangunan yang bertujuan menyelesaikan masalah prestasi

organisasi adalah berbeza daripada program yang membincangkan topik seperti

kemahiran komunikasi atau orientasi pekerja baru.

1. Terangkan faktor yang menyebabkan terdapat perbezaan amalan latihan

dan pembangunan


74

(1) Proses menganalisis, merekabentuk, membentuk, melaksana dan menilai.

Walaupun menganalisis, merekabentuk, membentuk, melaksana dan menilai

dilaksanakan, bahagian latihan dan pembangunan akan mengguna kepakaran luar

apabila diperlukan.

Contohnya penggunaan konsultan luar yang mempunyai kepakaran dan kredibiliti yang

tinggi untuk fasa menganalisis dan menilai.

(2) Penglibatan pekerja sebagai pakar bidang

Pekerja yang pakar dalam sesuatu bidang dan mempunyai kemahiran (contohnya

jurujual terbaik, pengurus terbaik, pembaik komputer terbaik) biasanya diberi tugas

sampingan di bahagian latihan dan pembangunan kerana kepakaran mereka, selain

tugas hakiki mereka.

(3) Penyampaian yang menarik dan berkesan

Praktis yang baik perlu mengutamakan penyampaian yang berkesan, dan kedua, yang

menarik.

Penyampaian yang menarik tidak semestinya merupakan penyampaian yang berkesan.

(4) Pemindahan pembelajaran ke tempat kerja

Matlamat pemindahan ialah penggunaan sepenuhnya pengetahuan dan kemahiran

baru untuk meningkatkan prestasi individu/kumpulan dalam organisasi.

Topik 7: Teras Bagi Amalan Latihan dan Pembangunan Topik 6: Perbezaan Dalam Amalan Latihan dan Pembangunan Topik 5: Model Latihan dan Pembangunan Topik 4: Pendekatan Program Latihan dan Pembangunan Topik 3: Manfaat Latihan Topik 2: Perspektif Latihan dan Pembangunan Topik 1: Konsep Latihan dan Pembangunan Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran








75

Tindakan dan sokongan pihak pengurusan adalah amat penting bagi pemindahan

pengetahuan.

(5) Penggunaan teknologi maklumat yang berkesan

Bahagian latihan dan pembangunan secara tradisinya telah lama menggunakan

teknologi maklumat dalam melakukan kerja. Penggunaan teknologi maklumat adalah

untuk pencapaian matlamat dari segi peningkatan pengetahuan dan pembentukan

kepakaran.

1. Terangkan faktor yang menyebabkan terdapat perbezaan amalan latihan

dan pembangunan

2. Jelaskan teras amalan latihan dan pembangunan

Swanson, R.A. & Holton, E.F. (2009). Foundations of Human

Resource Development (2nd ed.). San Francisco: Berrett-Koehler.

Swanson, R.A. (1994). Analysis for Improving Performance: Tools for diagnosing

Organizations and Documenting Workplace Expertise. San Francisco:

Berrett-Koehler.


76

UNIT 5

v

Kandungan

Topik 1 : Bimbingan

Sub-topik 1.1 : Konsep Bimbingan : Definisi dan Proses Bimbingan

Sub-topik 1.2 : Bimbingan dan Pengurusan Prestasi

Topik 2 : Kaunseling

Sub-topik 2.1 : Konsep Kaunseling

Sub-topik 2.2 : Personaliti Asas Kaunselor

Sub-topik 2.3 : Kaunseling dan Kesejahteraan Pekerja

Topik 3 : Pendekatan dalam Kaunseling

Topik 4 : Pemajuan Kerjaya

Sub-topik 4.1 : Konsep Kerjaya dan Pemajuan Kerjaya

Sub-topik 4.2 : Model Pemajuan Kerjaya

Sub-topik 4.3 : Teori Pemajuan Kerjaya

Sub-topik 4.4: Model Pengurusan Kerjaya

Sub-topik 4.5 :Peranan individu dan pengurus dalam pengurusan kerjaya


1. Menerangkan konsep bimbingan, proses bimbingan dan pengurusan prestasi

2. Menerangkan konsep kaunseling, prinsip asas kaunseling dan matlamat kaunseling

3. Menerangkan personaliti asas kaunselor 4. Menjelaskan peranan kaunseling dan kesejahteraan pekerja 5. Menghuraikan teori kaunseling, matlamat teori kaunseling serta

teknik/strategi 6. Menerangkan konsep kerjaya dan pemajuan kerjaya 7. Menjelaskan model dan teori pemajuan kerjaya serta proses pengurusan

kerjaya

BIMBINGAN, KAUNSELING DAN PEMAJUAN KERJAYA


77

Pengurusan prestasi pekerja secara berkesan memerlukan pengurus dan penyelia

memberi bimbingan kepada pekerja untuk mencapai objektif organisasi. Bimbingan

boleh membentuk perkongsian antara penyelia dan pekerja yang boleh membantu

pekerja menyempurnakan sesuatu tugas. Pengurusan yang mementingkan penglibatan

pekerja memerlukan penyelia dan pengurus berfungsi sebagai pembimbing bagi

pekerja di bawah penyeliaan mereka. Kaunseling pula memberi fokus kepada bukan

sahaja masalah yang pekerja hadapi untuk mencapai prestasi yang tinggi, tetapi juga

kepada masalah peribadi yang boleh memberi kesan kepada prestasi pekerja.

Sub-topik 1.1: Konsep Bimbingan : Definisi dan Proses Bimbingan

(1) Definisi Bimbingan

Kebanyakan pakar bimbingan menyatakan bimbingan merupakan suatu proses untuk

membantu individu memahami dirinya dan dunia di sekelilingnya supaya ia boleh

menggunakan kebolehan, keupayaan dan bakat yang ada dengan sepenuhnya untuk

kesejahteraan individu.

Perkhidmatan bimbingan ini boleh diberikan oleh sesiapa dan tidak semestinya perlu

mendapat latihan khas seperti kaunselor, pengajar dan psikiatris. Individu yang

dibimbing pula bukanlah menghadapi masalah jiwa tetapi lebih kepada perkara-perkara

biasa dalam kehidupan seharian. Ia cenderung kepada memberi nasihat atau

pemberitahuan, contohnya nasihat dan maklumat penyelia kepada kakitangan

bawahannya, nasihat atau pemberitahuan ibu bapa kepada anak-anaknya, arahan

abang kepada adiknya dan sebagainya. Bimbingan boleh dilakukan di mana-mana dan

pada bila-bila masa. Tujuan bimbingan di tempat kerja adalah untuk membantu pekerja

dalam pemajuan kerjaya dan peningkatan prestasi.

Topik 1 : Bimbingan

Pengenalan


78

(2) Proses Bimbingan

Dalam proses ini, pembimbing cuba membantu pekerja dengan kaedah-kaedah serta

teknik-teknik yang bersesuaian. Dengan berpandukan pemusatan perorangan, pekerja

itu dapat mempelajari serta memahami dirinya dengan berkesan, dan dapat dibimbing

dengan sebaiknya sehingga menjadi pekerja yang efektif dalam organisasi. Proses

bimbingan melibatkan dua aktiviti:

1. Analisis bimbingan, di mana prestasi dan situasi dalam mana ia berlaku

dianalisis;

2. Perbincangan atau komunikasi bersemuka antara pekerja dan penyelia untuk

menyelesaikan masalah dan membolehkan pekerja memperbaiki prestasi.

Sub-topik 1.2 : Bimbingan dan Pengurusan Prestasi

Kebanyakan organisasi hari ini mempunyai sistem penilaian prestasi yang formal yang

biasanya menggunakan borang piawai bagi menilai pelbagai aspek prestasi pekerja.

Kebanyakan penilaian formal ini dijalankan setahun sekali. Ramai penyelia dan pekerja

meluahkan ketidakpuasan terhadap keseluruhan proses penilaian prestasi ini. Oleh

yang demikian semakin banyak organisasi mula memberi penekanan kepada

pengurusan prestasi. Proses ini bukan sahaja meliputi temuduga dan markah penilaian

tahunan, malah penetapan matlamat pekerja, maklum balas, bimbingan, ganjaran dan

pembangunan individu.

Pengurusan prestasi memfokus kepada proses berterusan bagi memperbaiki prestasi,

bukan hanya memberi penekanan utama kepada penilaian prestasi tahunan.

Kebanyakan pekerja ingin bukan sahaja maklumat daripada proses penilaian formal

tetapi juga maklumat tambahan daripada penilaian dan maklum balas berterusan.


79

Pengurusan prestasi dan bimbingan haruslah saling berhubung untuk mencapai

matlamat organisasi secara keseluruhannya. Bimbingan dan pembangunan pekerja

adalah penting bagi peningkatan prestasi organisasi keseluruhannya. Pengiktirafan oleh

organisasi dan sistem ganjaran mesti berfungsi di mana penyelia dan pengurus

memperoleh ganjaran bagi bimbingan yang berkesan.

Melalui bimbingan dari penyelia, masalah berkaitan kerja yang dihadapi pekerja boleh

dikenalpasti dan seterusnya perbicangan tentang prestasi pekerja dan bagaimana ia

boleh ditingkatkan boleh dilakukan.

Masalah berkaitan kerja dan peribadi pekerja boleh menjejas prestasi pekerja dan

organisasi. Kerugian yang organisasi terpaksa menanggung akibat daripada pekerja

bermasalah adalah agak tinggi. Dengan kekurangan pekerja mahir adalah lebih baik

bagi organisasi untuk mengekalkan pekerja dan membantu mereka menangani

masalah melalui kaunseling daripada memberhentikan mereka. Tambahan pula dengan

kos kesihatan yang semakin meningkat, organisasi semakin sedar tentang kepentingan

menjaga kebajikan pekerja supaya masalah yang mereka hadapi seperti stress,

masalah emosi, ketagihan dan lain-lain dapat diselesaikan melalui perkhidmatan

kaunseling.

Topik 2 : Kaunseling

1. Apakah yang anda faham dengan bimbingan di tempat kerja?

2. Jelaskan hubungan bimbingan dengan pengurusan prestasi.


80

Sub-Topik 2.1: Konsep Kaunseling

(1) Definisi Kaunseling

Kaunseling merupakan suatu proses pertolongan yang profesional bertujuan membantu

individu memahami diri sendiri dan alam sekelilingnya.

Kaunseling boleh dilihat sebagai suatu proses menolong individu yang melibatkan

interaksi dua hala antara individu yang memberi pertolongan dengan individu yang

menerima pertolongan dalam suatu suasana yang penuh muhibah, penuh kesedaran

dan saling memahami.

Mengikut Akta Kaunselor 1998 (Akta 580) kaunseling adalah suatu proses sistematik

untuk membantu klien berdasarkan prinsip-prinsip psikologi yang dilaksanakan oleh

kaunselor berdaftar mengikut kod etika kaunseling untuk mencapai suatu perubahan,

pembangunan dan penyesuaian yang holistik, sempurna dan secara sukarela pada diri

klien.

(2) Prinsip Asas Kaunseling

Setiap individu mempunyai harga diri.

Setiap individu mempunyai harga diri dan harga diri berkenaan sering dikaitkan

dengan maruah diri. Setiap individu akan meletakkan nilai serta pegangan yang

tertentu bagi mengiktiraf maruah dirinya. Sesungguhnya, maruah diri individu

amat memerlukan pengiktirafan serta penghormatan daripada individu yang

berada di persekitarannya.


81

Setiap individu unik

Tidak ada dua individu yang serupa. Setiap individu perlu dan akan sentiasa

membentuk, mengekalkan serta mempertahankan identiti diri sendiri. Setiap

individu juga sewajarnya berasa selesa dengan keunikan yang dimilikinya.

Individu yang mampu memberi nilaian kepada dirinya sendiri sebagai unik dan

istimewa akan mampu memberikan nilaian serta layanan yang unik dan istimewa

juga kepada individu lain.

Setiap individu berkecenderungan ke arah kesempurnaan kendiri

Telah menjadi kecenderungan semula jadi bagi setiap individu untuk sentiasa

bergerak ke arah kesempurnaan kendiri. Kecenderungan semula jadi ini akan

menjadi pemangkin kepada seseorang individu untuk bergerak dan berubah ke

arah perkembangan diri.

Setiap individu berkembang melalui proses sosialisasi

Masyarakat memainkan peranan yang besar dalam perkembangan kehidupan

setiap individu. Individu dipengaruhi oleh masyarakat melalui bimbingan, tunjuk

ajar, teguran, serta dorongan. Setiap individu juga harus mempunyai kesedaran

bahawa segala peraturan yang telah ditetapkan oleh masyarakat sewajarnya

dipatuhi, namun setiap individu itu seharusnya juga sedar bahawa adalah tidak

wajar untuk membenarkan masyarakat ataupun persekitaran menguasai

kehidupannya.

Individu yang memiliki personaliti yang bersepadu adalah individu yang

sihat

Personaliti yang bersepadu merangkumi aspek-aspek yang wujud dalam diri

setiap individu seperti realiti, persepsi, hasrat, moraliti dan juga nilai diri. Individu

yang memiliki personaliti yang bersepadu akan mampu meneruskan kehidupan

bukan sahaja dengan kekuatan dirinya, malahan dengan kelemahan dirinya juga.

Individu yang mempunyai personaliti yang sihat juga akan berani mengambil


82

risiko yang bakal mendatang serta mempunyai kemampuan untuk memperbaiki,

mengubah serta meningkatkan kualiti dalaman dirinya. Personaliti yang

dikatakan bersepadu ini merupakan asas kepada kehidupan yang menyelesakan

serta membahagiakan.

(3) Matlamat Asas Kaunseling

Mengajar klien untuk bertanggungjawab ke atas dirinya

Memperbaiki imej kendiri klien yang negatif

Mengajar klien untuk menyesuaikan diri dengan keadaan semasa

Menggerakkan perubahan tingkah laku klien

Membantu klien untuk menjadi lebih produktif

Membimbing klien untuk mencari dan memupuk sumber dalaman

Meningkatkan kemampuan klien untuk membuat keputusan

Membantu klien mengurus permasalahan yang belum selesai

Sub-topik 2.2 : Personaliti Asas Kaunselor

(1) Mempunyai kemesraan

Kemesraan yang ditunjukkan oleh kaunselor akan membolehkan klien merasa

lebih tenang serta tenteram semasa membuat pengluahan perasaannya. Klien

juga akan merasa selesa, merasa diterima oleh kaunselor serta tidak akan

kelihatan janggal, kekok mahupun teragak-agak dalam meneruskan

perhubungan kaunseling bersama kaunselornya.

(2) Mempunyai kejujuran

Kaunselor yang jujur ialah kaunselor yang tidak berpura-pura dalam proses

menjalin perhubungan dengan kliennya. Sikap yang ditonjolkan adalah lebih

natural, spontan, tidak defensif serta konsisten. Kaunselor yang jujur juga akan

mempunyai kemampuan dari sudut mental dan emosi bagi membantu klien


83

menangani permasalahan serta mempunyai kemampuan untuk memberi maklum

balas kepada permasalah klien dengan objektif dan tegas.

(3) Mempunyai empati

Kaunselor yang mampu berempati bermakna kaunselor yang mempunyai

kemampuan untuk menyelami dunia peribadi klien. Kaunselor yang mempunyai

empati akan membenarkan dirinya bersama dengan klien, iaitu turut sama

mengharungi serta mengalami proses mental dan emosi yang dialami oleh klien

sambil cuba berusaha untuk memahami dan menghayati persoalan yang berlaku

di dalam diri kliennya.

(4) Menerima tanpa syarat

Kaunselor yang menerima tanpa syarat bermakna kaunselor yang mampu

menerima diri klien dengan seadanya. Ciri ini juga mengandaikan bahawa

seseorang kunselor mestilah mempunyai pandangan yang terbuka yang mana

segala tanggapan yang negatif atau pun pandangan yang serong terhadap

mana-mana kliennya haruslah dielakkan.

Sub-topik 2.3 : Kaunseling dan Kesejahteraan Pekerja

Program kaunseling pekerja di organisasi menjurus kepada usaha meminimumkan

kesan daripada masalah yang dihadapi pekerja sama ada peribadi atau berkaitan kerja.

Ia merangkumi enam aktiviti iaitu:

(1) Mengenalpasti masalah. Melibatkan penggunaan ujian diagnostik / soal selidik

dan melatih pekerja dan penyelia dalam pengenalpastian masalah.

(2) Pendidikan. Melibatkan bimbingan dengan memberi maklumat tentang sebab

dan akibat masalah, dan cara masalah boleh dicegah atau dielak.


84

(3) Kaunseling. Melibatkan seorang individu di mana seorang pekerja boleh

berbicara atau berkongsi tentang kesulitannya atau mendapatkan pertolongan. Ia

samada berjumpa penyelia atau profesional kesihatan yang berkemahiran dalam

mendignos dan merawat masalah.

(4) Rujukan. Melibatkan nasihat kepada pekerja untuk mendapatkan bantuan

daripada sumber yang sebaiknya.

(5) Rawatan/Intervensi. Melibatkan intervensi sebenar untuk menyelesaikan

masalah.

(6) Susulan. Pengawalan tertentu perlu bagi memastikan pekerja meneruskan

rawatan dan memperoleh maklumat kemajuan tentang pekerja bermasalah.

Antara ciri-ciri program kaunseling pekerja yang efektif dalam menjana kesejahteraan

pekerja adalah:

Penyelia dan pengurus menerima latihan dalam mengenalpasti masalah dan

membantu pekerja apabila diperlukan melalui teknik kaunseling atau pun rujukan

(referral).

Sokongan dan komitmen daripada pihak atasan organisasi

Satu set polisi dan prosedur kaunseling yang digaris secara jelas

Kerjasama dengan persatuan tempatan (jika wujud dalam organisasi)

Mempunyai pelbagai sumber bantuan (persatuan, badan sukarela)

Polisi yang jelas tentang kerahsiaan masalah pekerja

Menyimpan rekod bagi penilaian program

Mempunyai faedah insuran kesihatan bagi perkhidmatan kaunseling

Contoh Program Kaunseling Untuk Pekerja

(1) Program Bantuan Pekerja (Employee Assistance Program)

(2) Program Pengurusan Stress

(3) Program Meningkatkan Kesejahteraan dan Kesihatan Pekerja


85

1.

(1) Kaunseling Terarah

Kaunseling terarah adalah pendekatan kaunseling di mana penyelia mencadangkan

cara menangani masalah pekerja.

Kaunseling Terarah

(2) Kaunseling Bukan Terarah

Kaunseling bukan terarah adalah pendekatan kaunseling di mana pekerja

mencadangkan cara menangani masalah pekerja.

1. Nyatakan kefahaman anda tentang konsep kaunseling daripada segi definisi

dan matlamat.

2. Terangkan personality asas bagi seorang kaunselor.

3. Senaraikan ciri-ciri program kaunseling pekerja yang efektif dalam menjana

kesejahteraan pekerja.

Topik 3 : Pendekatan dalam Kaunseling

Penyelia menanya berkenaan masalah pekerja

Penyelia mendengar sehingga memahami masalah pekerja

Penyelia mencadang cara menangi masalah pekerja


86

1. Bezakan kaunseling terarah dan kaunseling bukan terarah.

Kaunseling Bukan Terarah

Pemajuan kerjaya adalah salah satu aspek terpenting di dalam pembangunan sumber

manusia kerana matlamat pemajuan kerjaya adalah untuk memastikan jawatan-jawatan

dalam organisasi akan disandang oleh pekerja yang bersedia untuk menjalankan tugas-

tugas dan sesuai dengan budaya organisasi. Jika organisasi boleh membantu pekerja

dalam membuat perancangan berkenaan kerja mereka di masa depan, pekerja boleh

lebih bersedia untuk menerima tanggungjawab baru. Dengan ini juga organisasi boleh

merancang dan mengurus dengan lebih untuk memenuhi keperluan sumber manusia.


Penyelia mendengar pekerja, memberi peluang pekerja memahami masalahnya

Penyelia memahami masalah pekerja

Pekerja mencadang penyelesaian kepada masalahnya

Topik 4 : Pemajuan Kerjaya


87

Sub-Topik 4.1: Konsep Kerjaya dan Pemajuan Kerjaya

(1) Kerjaya

Istilah kerjaya memberi makna yang berbeza kepada ramai orang termasuklah

penyelidik. Berikut adalah beberapa makna kerjaya.

Pekerjaan atau tempoh perkhidmatan dalam organisasi.

Peningkatan kejayaan dalam pekerjaan

Status profesion (perundangan, tukang kayu)

Penglibatan dalam kerja secara ekstrim

(sudut negative: Don’t make a career out if it)

Kestabilan pola kerja (mempunyai siri kerja yang berkaitan)

Greenhaus dan rakan-rakan (2000) menggambarkan kerjaya sebagai corak

pengalaman kerja sepanjang kehidupan seseorang. Definisi ini merangkumi kedua-dua

aspek objektif (aktiviti berkaitan pekerjaan) dan subjektif (sikap, nilai dan ekspektasi

indvidu terhadap aktiviti tersebut). Oleh itu aktiviti berkaitan kerja seseorang dan

reaksinya terhadap aktiviti terbabit merupakan sebahagian daripada kerjayanya.

Definisi ini memperakui bahawa kerjaya itu berkembang mengikut masa, dan setiap

orang mempunyai kerjaya, tanpa mengira profesyen, tahap peningkatan, atau

kestabilan pola kerja.

(2) Pemajuan Kerjaya

Pemajuan kerjaya boleh ditakrifkan sebagai satu proses berterusan di mana individu

melalui beberapa tahap dan setiap tahap ini mempunyai satu set tugas, tema, dan isu

yang unik.



88

Perancangan kerjaya adalah satu proses di mana individu

1) Menyedari tentang diri sendiri, peluang yang ada, kekangan yang terdapat,

pilihan yang ada, dan akibat sesuatu keputusan atau tindakan,

2) Mengenali matlamat kerjaya,

3) Merancang kerja, pendidikan lanjutan dan pengalaman ke arah pencapaian

matlamat kerjaya.

Pengurusan kerjaya adalah satu proses berterusan di mana

1) Individu menyedia, melaksana dan memantau rancangan kerjaya

2) Proses ini memfokus kepada tindakan yang boleh meningkatkan kemungkinan

organisasi mencapai keperluan sumber manusia.

3) Proses ini meliputi perancangan pengambilalihan yang dilakukan oleh pihak

pengurusan atasan untuk menentukan pekerja yang boleh dan telah bersedia

untuk mengambilalih tugas pegawai yang berada di tahap yang lebih tinggi.

Sub-Topik 4.2: Model Pemajuan Kerjaya

(1) Model Tradisional Pemajuan Kerjaya

Model tradisional ini beranggapan bahawa terdapat satu siri peringkat kerjaya secara

urutan yang berkait dengan julat umur seseorang individu. Greenhaus dan rakan-rakan

(2000) telah mencadangkan satu model yang mengandungi lima peringkat seperti

berikut:

Peringkat 1: Persediaan untuk Kerja (Umur 0 – 25)

Membentuk imej kendiri tentang pekerjaan yang diminati

Menilai pekerjaan-pekerjaan yang berkemungkinan dipilih

Memilih kerjaya ( tidak semestinya merupakan pilihan terakhir)

Menyertai program pendidikan atau latihan


89

Peringkat 2: Memasuki Organisasi/Permulaan Kerja (Umur 18-25)

Memilih satu pekerjaan dan satu organisasi untuk memulakan kerja dalam

bidang kerjaya yang dipilih.

Memilih kerja sesuai berdasarkan maklumat yang tepat supaya pilihan kerja awal

ini merupakan permulaan laluan kerjaya yang memuaskan bagi individu dan

bukan permulaan yang silap dan mengecewakan.

Antara halangan yang dihadapi pada peringkat ini adalah cabaran kerja di

peringkat awal, kepuasan kerjadi peringkat awal (kebiasaannya lebih rendah

berbanding peringkat kerjaya kemudiannya oleh kerana terdapat perbezaan

antara harapan awal dan realiti), dan sosialisasi di organisasi (menjadi

sebahagian daripada warga organisasi).

Peringkat 3: Awal Kerjaya (Umur 25–40)

Belajar tentang kerja

Belajar tentang peraturan dan norma organisasi

Sesuaikan diri dengan kerja dan budaya organisasi

(contohnya mempelajari norma, nilai, dan ekspektasi organisasi)

Tingkatkan kecekapan kerja

Capai cita-cita untuk mendapat kepuasan kerja, kenaikan pangkat, serta

ganjaran sosial dan kewangan.

Peringkat 4: Pertengahan Kerjaya (‘The Midcareer’) (Umur 40-45)

Peringkat pertengahan kerjaya ini sama masanya dengan transisi pertengahan

hidup.

Menilai semula pilihan yang telah diambil semasa awal kerjaya. Individu mungkin

mengubahsuai atau memastikan semula cita-cita, membuat pilihan yang sesuai

dengan alam pertengahan dewasa

Kekalkan produktiviti dalam kerja


90

Dua perkara yang kerap berlaku pada peringkat pertengahan kerjaya ini adalah

plateauing (kenaikan pangkat kurang atau tanggungjawab yang kurang signifikan)

dan absolescence (kemahiran dimiliki tidak cukup untuk melaksanakan tugas

dengan terdapatnya perubahan teknologi)

Peringkat 5: Kerjaya Akhir (‘The Late Career’) (Umur 55-Bersara)

Individu menghadapi dua cabaran semasa kerjaya di peringkat akhir:

Cabaran untuk berusaha bersungguh-sungguh untuk mengekalkan produktiviti

diri sendiri dan mengekalkan estim kendiri (self esteem) kerana terdapat

kepercayaan negatif masyarakat terhadap prestasi dan keupayaan pekerja

berusia;

Cabaran untuk berpisah dengan pekerjaan dan bersara di mana individu perlu

merancang dengan baik sebelum bersara kerana persaraan membawa banyak

perubahan emosi, kewangan, dan sosial.

Individu juga mungkin terpaksa bersara awal daripada yang dirancang kerana tekanan

daripada organisasi untuk mengurangkan kos tenaga kerja.

Model tradisional pemajuan kerjaya ini berguna bagi mengenalpasti urutan peristiwa

dan pengalaman yang biasa berlaku dalam kehidupan bekerja seseorang. Bagi

sesetengah individu yang memulakan pekerjaan barunya pada usia yang lewat,

terdapat perbezaan daripada segi julat umur yang dicadangkan di atas. Walaupun

demikian, kebanyakan cabaran tersebut adalah tetap sama, dan individu akan bertindak

balas terhadap cabaran ini di samping isu lain yang dihadapinya pada tahap kehidupan

tertentu.

(2) Pandangan Kontemporari bagi Pemajuan Kerjaya

Tren dalam globalisasi, demografi, teknologi dan kerja berasaskan kumpulan, serta

struktur organisasi baru memberi kesan signifikan terhadap bagaimana kerjaya dilihat.

Sesetengah pengemuka teori mempertikaikan kerelevanan konsep tradisional berkaitan

peringkat kerjaya. Pandangan kontemporari bagi pemajuan kerjaya berpendapat


91

bahawa individu perlu fleksibel dan beradaptasi untuk berjaya dalam persekitaran yang

sangat mencabar dan tidak pasti. Dua set idea bagi menjelaskan pandangan ini adalah:

Kerjaya Protean

Konsep ini menekankan bahawa arah kerjaya ditentukan oleh individu sendiri, bukan

organisasi, dan individu mengubah kerjayanya apabila diperlukan. Semasa individu

melalui kehidupannya, mereka mencari makna dan cuba memenuhi keperluan diri (self-

fulfillment), dan kerjaya mereka dibentuk berdasarkan pengalaman (kerja, pendidikan,

dan lain-lain) mereka. Kerjaya setiap individu adalah unik. Berbanding pergerakan

mengikut siri perubahan yang boleh dijangkakan dan jelas, kerjaya protean adalah lebih

fleksibel dan laluannya agak tidak menentu.

Pandangan protean menerima idea bahawa pembelajaran sepanjang hayat dan

pemajuan personal adalah unsur penting dalam pemajuan kerjaya. Kerjaya individu

terbentuk melalui kejayaan pada beberapa tahap mini (mini stages) (atau tahap

pembelajaran kitaran pendek) seperti penerokaan, percubaan dan penguasaan sesuatu

atau pelbagai bidang kerja. Umur kronologi individu bukan merupakan perkara penting,

tetapi umur kerjaya, atau jumlah tahun yang dilalui dalam kitaran khusus kerjaya itu

yang lebih penting. Oleh itu, isu-isu dalam tahap kitaran, adalah sama setiap kali

individu menerokai tahap itu. Implikasi daripada kerjaya protean ini adalah pengurusan

kerjaya perlu proaktif. Pandangan kerjaya protean ini mempunyai kekurangan, iaitu

terdapatnya perasaan takut dan ketidakpastian/ketidakyakinan bagi pekerja, perubahan

persekitaran kerja yang cepat, dan ketiadaan sokongan yang membuat pekerja merasa

stabil daripada segi jawatan dan majikan.

Model Konsep Kerjaya Pelbagai

Model konsep kerjaya yang berbeza atau pelbagai ini mencadangkan empat corak

pengalaman kerjaya yang dipanggil konsep kerjaya. Keempat-empat konsep ini


92

berbeza daripada segi arah dan kekerapan pergerakan di dalam dan merentas pelbagai

jenis kerja yang berbeza mengikut masa. Setiap konsep mempunyai tujuan yang

berbeza. Empat konsep kerjaya tersebut adalah:

Linear (Lelurus) – Pergerakan keatas dalam hirarki organisasi kepada jawatan

yang lebih tinggi dan berautoriti. Ia digerakkan oleh keinginan kuasa dan

pencapaian dalam jangka masa tertentu.

Expert (Pakar) – Kesetiaan terhadap kerja; fokus kepada menambah ilmu dan

kemahiran. Ia digerakkan oleh keinginan kecekapan dan kestabilan.

Spiral – Perpindahan kepada beberapa kerja berkaitan. Dalam tempoh 7-10

tahun setelah memperoleh kecekapan, berpindah kerja yang merentasi

pekerjaan, disiplin atau bidang kepakaran berkaitan. Ia memerlukan masa yang

mencukupi untuk mencapai tahap kecekapan yang tinggi dalam sesuatu bidang

sebelum bergerak semula. Pekerja inginkan kreativiti dan perkembangan diri.

Transitory – Pergerakan atau perpindahan yang kerap. Dalam tempoh 3-5 tahun,

berpindah kepada kerja atau bidang yang berbeza atau tidak berkaitan. Pekerja

inginkan kepelbagaian dan kebebasan.

Empat konsep ini boleh digabungkan untuk membentuk beberapa konsep hybrid Model

tradisional bagi pengurusan kerjaya adalah sesuai bagi individu dengan konsep kerjaya

linear atau pakar, tetapi dunia kini cenderung kepada konsep kerjaya spiral dan

transitory. Cabaran organisasi dan individu kini adalah untuk mengendalikan

pengurusan kerjaya yang dipanggil pendekatan pluralistik yang menepati strategi dan

budaya kerjaya organisasi dengan konsep kerjaya individu.

Sub-topik 4.3 : Teori Kerjaya

(1) Teori Tret dan Faktor

Pengasasnya adalah Frank Parsons yang merupakan bapa pergerakan bimbingan

kerjaya. Andaian teori ini adalah setiap individu mempunyai corak kemampuanya yang


93

unik serta tret-tret yang dapat diukur dengan tepat. Pemilihan kerjaya yang baik

melibatkan tiga perkara:

1. Kefahaman yang jelas tentang diri

2. Pengetahuan tentang pekerjaan

3. Pentaakulan yang rasional mengenai hubungan antara kedua-duanya

(1 dan 2)

(2) Teori Perkembangan Kerjaya Ginzberg

Diasaskan oleh Eli Ginzberg. Ginzberg telah melihat perkembangan kerjaya sebagai

satu proses yang berpanjangan, yang terbahagi kepada tiga peringkat, iaitu:

1. Peringkat fantasi (6 hingga 11 tahun);

2. Peringkat percubaan (11 hingga 18 tahun); dan

3. Peringkat realistic (17 hingga 20 tahun).

Keputusan kerjaya adalah satu keselarasan yang optima antara pilihan ideal individu

dengan peluang pekerjaan yang ada.

(3) Teori Perkembangan Kerjaya Super

Diasaskan oleh Donald E. Super. Super melihat perkembangan vokasional sebagai

salah satu bahagian dari perkembangan kehidupan individu. Seperti perkembangan

sosial, emosi dan kecerdasan, perkembangan vokasional juga bermula dari awal

peringkat hidup individu, dan dibahagi kepada lima peringkat, iaitu:

1. Peringkat perkembangan (0-14/15 tahun)

2. Peringkat penerokaan (15-24 tahun)

3. Peringkat pengukuhan (25-44 tahun)

4. Peringkat pengekalan (45-64 tahun)

5. Peringkat penurunan (65 tahun ke atas).


94

(4) Teori Pemilihan Kerjaya Holland

Diasaskan oleh John Holland. Dalam teori ini, terdapat empat andaian asas:

1. Terdapat enam personaliti manusia, iaitu: Realistik, Investigatif, Artistik,

Sosial, Enterprising dan Konvensional.

2. Terdapat enam kategori persekitaran: RIASEC.

3. Individu akan mencari suasana yang sesuai untuk melahirkan atau

menyatakan minat, kemahiran dan kebolehannya.

4. Tingkah laku individu ditentukan oleh interaksi antara ciri individu dan ciri

persekitaran.

(5) Teori Pemilihan Kerjaya Anne Roe

Pengasasnya adalah Anne Roe. Teori ini berandaian bahawa kualiti perhubungan awal

(pengalaman berkaitan hubungan dan interaksi dengan individu yang signifikan) yang

dialami seseorang mempengaruhi perkembangan minat dan seterusnya mempengaruhi

pemilihan kerjayanya. Roe juga menyatakan :

1. Individu boleh dikelompokkan kepada pelbagai jenis personaliti tertentu.

2. Terdapat beberapa pekerjaan tertentu yang sesuai dengan jenis personaliti

yang dimiliki.

Menurut Roe, orientasi pekerjaan boleh dikategorikan kepada dua kumpulan:

1. Pekerjaan yang berorientasikan manusia - individu yang memilih kategori ini

datang dari keluarga yang mesra dan penuh kasih sayang.

2. Pekerjaan yang tidak berorientasikan manusia - individu yang memilih

kategori ini datang dari keluarga yang mengalami suasana hidup yang dingin

dan keperluan emosinya tidak dipenuhi dengan secukupnya.

(6) Teori Pembelajaran Krumboltz

Teori pembelajaran sosial diasaskan oleh John L. Krumboltz. Teori ini berandaian

bahawa personaliti dan tingkah laku yang individu perolehi pada asasnya adalah hasil


95

daripada pengalaman pembelajaran yang unik, bukan disebabkan oleh pengalaman

semulajadi atau proses-proses psikik. Terdapat empat faktor yang mempengaruhi

proses pemilihan kerjaya:

1. Perwarisan kerjaya

2. Peristiwa-peristiwa persekitaran

3. Pembelajaran dan pengalaman

4. Kemahiran.

(7) Teori Psikoanalitik

Teori ini berandaian bahawa terdapat perbezaan dalam struktur personaliti. Seseorang

individu akan memupuk sesuatu keperluan atau keinginan dan mencari kepuasan untuk

keperluan ini melalui kerjaya yang dipilih.

Teori Kerjaya dan pengasasnya

Teori Kerjaya Pengasas

Teori Tret dan Faktor Frank Parsons.

Teori Perkembangan Kerjaya Ginzberg Eli Ginzberg

Teori Perkembangan Kerjaya Super Donald E. Super.

Teori Pemilihan Kerjaya Holland John Holland

Teori Pemilihan Kerjaya Anne Roe Anne Roe

Teori Pembelajaran Krumboltz John L. Krumboltz

Teori Psikoanalitik Edward Bordin


96

Sub-topik 4.4: Model Pengurusan Kerjaya

Dua jenis model pengurusan kerjaya adalah model berorientasi individu dan model

berorientasi organisasi.

(1) Model Pengurusan Kerjaya Berorientasikan Individu

Greenhaus dan rakan-rakan mengemukakan model bagi proses pengurusan kerjaya

yang ideal bagi seseorang individu. Model ini menyatakan bahawa pengurusan kerjaya

yang efektif bermula apabila individu bertindak balas terhadap keperluannya untuk

membuat keputusan kerjaya.

Aktiviti bagi model pengurusan kerjaya berorientasi individu adalah seperti berikut.

Penerokaan kerjaya

Kesedaran tentang diri dan persekitaran

Penetapan matlamat

Pembentukan strategi

Perlaksanaan strategi

Pergerakan ke arah matlamat

Maklum balas dari sumber di tempat kerja dan bukan kerja

Penilaian kerjaya

Rajah 4.1 menunjukkan dengan lebih jelas tentang proses pengurusan kerjaya

mengikut model ini. Dalam melaksanakan proses ini, individu menggunakan maklumat,

peluang, dan sokongan daripada keluarga, pendidikannya, kerja, dan institusi

masyarakat. Model ini mencadangkan bahawa pengurusan kerjaya berlaku dalam satu

siri berurutan, dan prosesnya adalah berkitaran serta berterusan.


97

Rajah 4.1 Model Pengurusan Kerjaya Individu

Sumber: Greenhaus, J H. , Callanan, G. A., & Goldshalk, V. M. (2000). Career management (3rd

ed.) Fort Worth, TX: Harcourt College Publishers.

Keperluan membuat

keputusan

A Penerokaan Kerjaya

A

B Kesedaran tentang Diri

dan Persekitaran B

Penetapan Matlamat C

Penilaian Kerjaya H

Maklum Balas: Kerja/Bukan Kerja

G

Bergerak ke arah Matlamat

F

Implimentasi Strategi

E

Pembangunan Strategi

D

Maklumat, Peluang, dan Sokongan dari

Pendidikan, Keluarga, Kerja, dan Institusi Masyarakat


98

(2) Model Pengurusan Kerjaya Berorientasikan Organisasi

Tiga model berikut merupakan pendekatan yang memfokus kepada organisasi dalam

sistem pengurusan kerjaya organisasi.

Pendekatan Pluralistik. Pendekatan pluralistik merupakan satu cara untuk

menyatukan organisasi dan individu. Secara operasional, terdapat tiga kaedah

pengurusan kerjaya iaitu: (i) kaunseling, (ii) kontrak program pemajuan kerjaya

individu, dan (iii) pendekatan kafeteria yang mengandungi pelbagai pilihan

laluan-kerjaya, peluang latihan, skim penilaian prestasi, dan sistem ganjaran, di

mana pekerja boleh memilih sesuai dengan matlamat kerjaya mereka.

Rekabentuk dan pengurusan budaya kerjaya pluralistik melibatkan suatu proses

berterusan bagi menilai jurang antara strategi organisasi dan konsep serta tujuan

kerjaya pekerja, mengenalpasti struktur organisasi yang optima, dan kemudian

mengenalpasti dan mengimplimen amalan pengurusan kerjaya dengan

sebaiknya.

Pengurusan Kerjaya Pandangan Sistem. Terdapat tiga elemen utama sistem

pemajuan kerjaya: (i) sistem manusia, mengandungi aktiviti yang melibatkan

pemilihan, pengasuhan, dan memotivasikan sumber manusia; (ii) sistem pasaran

kerja, yang melibatkan struktur bagi peluang pemajuan; dan (iii) sistem

pengurusan dan maklumat. Pengurusan kerjaya mestilah mengaitkan sistem

manusia dan sistem pasaran kerja melalui sistem pengurusan dan maklumat.

Pemajuan Kerjaya Berasaskan Kumpulan. Dengan perkembangan semasa yang

menunjukkan banyak organisasi menuju ke arah struktur berasaskan kumpulan

di mana pengalaman kumpulan boleh digunakan untuk pengurusan kerjaya.

Dalam organisasi berasaskan kumpulan, tanggungjawab pemajuan kerjaya

boleh dikongsi antara individu, kumpulan, dan organisasi. Model kumpulan bagi

pemajuan kerjaya boleh meningkatkan perkembangan individu dan memastikan


99

kumpulan itu berkembang dengan baik. Atribut asas bagi model kerjaya

kumpulan adalah seperti berikut:

1. Ahli kumpulan berperanan sebagai rol model

2. Kumpulan memberi ganjaran terhadap tingkah laku yang

meningkatkan prestasi dan pertumbuhan kumpulan, dan individu

3. Kumpulan menentukan peluang latihan bagi kedua-dua kumpulan dan

individu

4. Kumpulan bergerak secara kolektif ke peringkat organisasi yang lebih

tinggi

5. Pekerja bergerak secara lateral di dalam kumpulan

6. Organisasi menilai kumpulan dan kumpulan menilai individu

Model ini menawarkan aktiviti perkembangan yang berbeza bagi setiap peringkat

kerjaya kumpulan.

Peringkat 1: mengintegrasi individu kepada kumpulan, meliputi kecekapan

kumpulan dan latihan pengurusan projek, pembinaan kumpulan, dan

penilaian gaya personal dan kemahiran.

Peringkat 2: meneruskan pembangunan kumpulan, meliputi penyelesaian

masalah kumpulan dan latihan pengawasan prestasi, giliran tugasan, dan

bimbingan.

Peringkat 3: membentuk kumpulan yang lebih berdikari dan bertanggung

jawab, meliputi latihan berkenaan pembelajaran organisasi, penilaian

kepimpinan berpotensi, giliran kepimpinan, dan kemungkinan mempunyai ahli

kumpulan memimpin kumpulan peringkat 1.

Hasil dari model kumpulan ini adalah produktiviti yang lebih tinggi, komitmen, keanjalan

organisasi, dan pengekalan pekerja yang berprestasi tinggi.


100

Sub-topik 4.5: Peranan Individu dan Pengurus dalam Pengurusan Kerjaya

(1) Peranan Individu dalam Pengurusan Kerjaya

(Kompetensi Pengurusan Kerjaya)

Memahami peluang, ancaman dan kehendak organisasi

Memahami makna, sebab dan minat meneruskan kerjaya

Memahami di mana latihan boleh diperoleh untuk pemajuan kerjaya

Membentuk hubungan baik untuk mendapat akses kepada peluang dan

sumber

Mengetahui aktiviti tertentu bagi pemajuan kerjaya dan masa yangsesuai

Memperoleh kemahiran bagi menjalankan tugas untuk menghasilkan prestasi

tinggi

(2) Peranan Pengurus

Pembimbing

Dengar, menyoal, menjelaskan perkara yang penting bagi pekerja

Penaksir

Beri maklum balas, jelaskan piawai prestasi dan tanggung jawab pekerja

Penasihat

Menjana opsyen, bantu tentukan matlamat, beri cadangan, beri nasihat

Agen Rujukan

Bincang dengan pekerja tentang rancangan tindakan, hubungkan pekerja

kepada ahli organisasi dan sumber

1. Apakah yang anda faham dengan pemajuan kerjaya?

2. Bezakan model pemajuan kerjaya tradisional dan kontemporari

3. Jelaskan Teori Perkembangan Kerjaya Super dan Teori Pemilihan Kerjaya

Holland

4. Huraikan dua jenis model pengurusan kerjaya

5. Dalam pengurusan kerjaya, apakah peranan individu dan pengurus?


101

Mizan Adiliah Ahmad Ibrahim & Halimatun Halaliah Mokhtar. (1995). Kaunseling

Individu – Apa dan Bagaimana. Serdang: Penerbit Universiti Pertanian

Malaysia.

Sharf, R. S. (2004). Theories of Psychotherapy & Counselling (Third Edition).

Singapore: Thomson Brooks/Cole.

Werner, J. M., & DeSimone, R. L. (2006). Human Resource Development. 4th Ed.

USA: Thompson South-Western


102

UNIT 6

Kandungan

Topik 1 : Definisi Kepimpinan

Topik 2 : Paradigma Kepimpinan

Sub-topik 2.1 : Kepimpinan Klasikal

Sub-topik 2.2 : Kepimpinan Transaksional

Sub-topik 2.3 : Kepimpinan Transformasional

Topik 3 : Teori Kepimpinan

Sub-topik 3.1 : Teori Tret

Sub-topik 3.2 : Teori Tingkah Laku Pemimpin

Sub-topik 3.3 : Teori Kontingensi

Sub-topik 3.4 : Teori Hubungan

Sub-topik 3.5 : Teori Pemprosesan Maklumat

Topik 4 : Pendekatan Kepimpinan

Topik 5 : Ciri-ciri Pemimpin


1. Menerangkan konsep kepimpinan dan paradigma kepimpinan 2. Menerangkan teori- teori kepimpinan 3. Menerangkan pendekatan kepimpinan 4. Menjelaskan peranan pemimpin 5. Menghuraikan ciri-ciri pemimpin

KEPIMPINAN DALAM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA


103

Umum berpendapat tiada definisi yang tepat yang dapat menghurai maksud

kepimpinan sebenar.

Namun demikian, terdapat beberapa definisi kepimpinan yang telah diutarakan yang

boleh digunakan sebagai panduan.

Secara umumnya kepimpinan ialah proses mempengaruhi individu dan kumpulan untuk

mencapai sesuatu matlamat

Yukl (2006) mendefinisikan kepimpinan sebagai suatu proses mempengaruhi orang lain

untuk memahami dan bersetuju tentang apa yang perlu dilakukan dan bagaimana

melakukannya, dan proses memudahkan individu dan usaha kolektif untuk mencapai

objektif bersama.

Mengikut Adair (2005) pula, kepimpinan melibatkan proses memberi tumpuan kepada

tugas yang perlu dilaksanakan, keperluan kumpulan dan keperluan setiap individu.

Proses kepimpinan bergantung kepada fungsi pemimpin, pengikut dan faktor situasi

(Hersey, Blanchard & Johnson 2008).

Kepimpinan berkesan menghasilkan pengikut yang diberi kuasa/empowered. Ia

bertujuan mencapai tujuan murni melalui cara murni

Pengenalan

Topik 1 : Definisi Kepimpinan


104

Terdapat pelbagai paradigm atau gaya kepimpinan. Gaya kepimpinan adalah satu cara

yang digunakan oleh seseorang pemimpin untuk mempengaruhi tingkah laku pengikut.

Antara gaya kepimpinan yang selalu dibincangkan dalam literatur adalah seperti berikut.

(1) Kepimpinan Klasikal

(2) Kepimpinan Transaksional

(3) Kepimpinan Transformasional

Sub-topik 2.1: Kepimpinan Klasikal

Kepimpinan klasikal merupakan gaya kepimpinan yang melibatkan dominasi pemimpin

yang diperoleh melalui rasa hormat pengikut terhadap pemimpin, kuasa pemimpin dan

kawalan pemimpin. Sumber komitmen dari pengikut adalah berasaskan unsur takut,

hormat, ganjaran dan hukuman. Gaya kepimpinan ini tidak memerlukan visi pemimpin

untuk mendapat kepatuhan pengikut

Sub-topik 2.2: Kepimpinan Transaksional

Kepimpinan transaksional adalah kepimpinan di mana pemimpim memotivasikan

pengikut melalui ganjaran bagi perkhidmatan atau prestasi kerja yang baik. Pemimpin

berusaha memahami apa yang diperlukan oleh pengikut. Pemimpin juga cuba membina

keyakinan dalam diri pengikut bagi meningkatkan usaha pengikut untuk mencapai

tahap prestasi yang di harapkan.

Kepimpinan transaksional mempunyai ciri berikut:

(1) Pemimpin berunding dengan pengikut untuk dapat persetujuan.

(2) Pemimpin mengguna kemahiran hubungan antara perseorangan.

(3) mendorong, menunjuk arah, mengawal, mengajar dan mempengaruh pengikut

Topik 2 : Paradigma Kepimpinan


105

(4) Pemimpin memfokus kepada matlamat jangka pendek, bukan visi jangka

panjang

(5) Sesuai apabila keadaan stabil

(6) Sesuai bagi organisasi birokratik serta tradisional

Sub-topik 2.3: Kepimpinan Transformasional

Kepimpinan transfomasi ditakrifkan sebagai kepimpinan yang menekankan perubahan

pada individu dan organisasi. Dalam bentuk yang ideal, kepimpinan ini menghasilkan

perubahan pengikut yang menjurus kepada pembangunan organisasi. Kepimpinan

transformasi juga meningkatkan motivasi, moral dan prestasi pengikutnya melalui

pelbagai mekanisme. Ini termasuk pengertian pengikut tentang misi dan identiti kolektif

organisasi; menjadi teladan bagi pengikut; mencabar pengikut supaya mempunyai

perasaan kepunyaan yang tinggi terhadap pekerjaan mereka, dan memahami kekuatan

pengikut sehingga pemimpin dapat mempertanggung jawabkan pengikut dengan tugas-

tugas yang membawa kepada peningkatan prestasi organisasi.

Kepimpinan transfomasional melibatkan usaha pemimpin untuk melakukan perkara

berikut serta sesuai diamalkan dalam situasi berikut.

(1) Mempengaruh pengikut melalui reaksi emosi mereka

(2) Memberi sokongan, galakan, pujian dan bimbingan kepada pengikut

(3) Memotivasi pengikut melalui daya inspirasi

(4) Menstimulasi pengikut secara intelektual supaya melihat masalah dari perspektif

baru, berpandangan jauh

(5) Sesuai jika situasi pesat berubah dan tidak menentu

1. Huraikan paradigma kepimpinan klasikal, transaksional dan

transformasional.


106

Terdapat lima teori kepimpinan yang sering dibincangkan dalam literatur.

(1) Teori Tret

(2) Teori Tingkah Laku Pemimpin

(3) Teori Kontingensi

(4) Teori Hubungan

(5) Teori Pemprosesan Maklumat

Sub-topik 3.1: Teori Tret

Teori Tret telah diperkenalkan pada awal abad ke - 20. Teori tret memfokus kepada tret

atau ciri tertentu yang dikaitkan dengan pemimpin iaitu seperti kecerdikan, dan

dominans/penguasaan. Walau bagaimanapun ianya ditolak kerana hasil kajian yang

diperoleh tidak konsisten.

Sub-topik 3.2: Teori Tingkah Laku Pemimpin

Teori tingkah laku pemimpin diperkenalkan dari tahun 1940-an ke 1960-an. Beberapa

pola tingkah laku pemimpin dikumpulkan dan labelkan sebagai gaya kepimpinan.

Terdapat empat gaya kepimpinan di bawah teori ini.

(1) Kepimpinan yang memberi penekanan kepada tugas

(2) Kepimpinan yang memberi penekanan kepada manusia

(3) Kepimpinan berdasarkan arahan

(4) Kepimpinan berdasarkan penglibatan

Lewin dan Lippit (1938) mengutarakan dua gaya kepimpinan iaitu autokratik dan

demokratik.

Topik 3: Teori Kepimpinan


107

Blake dan Mouton (1964) mengutarakan dua gaya kepimpinan yang merangkumi

tingkah laku pemimpin berorientasi hubungan dan pemimpin berorientasi tugas.

Sub-topik 3.3: Teori Kontigensi

Berdasarkan Teori Kontigensi kepimpinan berkesan bergantung kepada interaksi dua

faktor iaitu gaya kepimpinan dan setakat mana situasi mengizinkan pemimpin

mengawal dan mempengaruh. Tiga perkara penting mengikut teori ini adalah:

(1) Hubungan antara pemimpin dan pengikut.

Jika pemimpin disukai dan dihormati oleh pengikut, pemimpin lebih

berkemungkinan mendapat sokongan pengikut.

(2) Struktur tugas

Jika tugas adalah jelas daripada segi matlamat, kaedah dan piawai prestasi,

pemimpin lebih berkemungkinan boleh mempengaruh pengikut.

(3) Kuasa Kedudukan/Jawatan

Jika organisasi atau kumpulan memberi kuasa kepada pemimpin dengan tujuan

supaya sesuatu tugas dapat disempurnakan, ini akan meningkatkan pengaruh

pemimpin.

Tiga model atau teori bagi kepimpinan yang memberi penekanan kepada situasi.

(1) Model Kontingensi - Fiedler

Hubungan antara pemimpin dan pengikut, struktur tugas dan kuasa pemimpin adalah

penentu kepada keberkesanan pemimpin (Fiedler, 1967). Mengikut model ini, apabila

terdapat hubungan baik antara pemimpin dan pengikut, tugas yang lebih berstruktur,

dan kuasa pemimpin yang banyak, situasi ini dianggap sebagai situasi yang

menggalakkan atau baik.


108

(2) Kepimpinan Mengikut Situasi - Hersey & Blanchard

Kepimpinan mengikut situasi mencadangkan tingkahlaku pemimpin bergantung kepada

situasi (Hersey & Blanchard, 1969). Pemimpin memberi arahan, bimbingan atau

sokongan bergantung kepada tahap perkembangan pengikut. Dalam situasi di mana

pengikut berkompetensi dan matang, pemimpin mengenalpasti masalah dan tanggung

jawab untuk menyelesaikan masalah diserahkan kepada pengikut.

(3) Teori Laluan Matlamat - House

Menurut teori ini, pemimpin berperanan mengatasi halangan yang dihadapi pengikut

dalam pencapaian matlamat (House, 1971). Tingkah laku pemimpin bergantung kepada

situasi iaitu jenis tugas dan ciri pengikut .

Sub-topik 3.4: Teori Hubungan

Teori Pertukaran Pemimpin-Pengikut (Leader Member Exchange - LMX)". tertumpu

pada hubungan yang terbentuk antara pemimpin dan pengikut. Hubungan berkualiti

tinggi antara pemimpin dan pengikut dibentuk berasaskan kepercayaan dan tingkah

laku saling hormat menghormati antara pemimpin dan pengikut. Mengikut teori ini

hubungan sedemikian akan menghasilkan kepimpinan yang efektif.

Sub-topik 3.5: Teori Pemprosesan Maklumat

Kepimpinan dilihat sebagai satu proses mempengaruhi. Mekanisme kognitif memberi

kesan kepada proses pengaruh.

Pemimpin dan pengikut mempunyai skema yang mempengaruhi persepsi dan tindakan

mereka

Cth: Pemimpin melihat pengikut sebagai pekerja rajin/malas

Pengikut melihat pemimpin sebagai tegas


109

Skema-skema ini mempengaruhi proses kepimpinan

Berikut adalah sembilan pendekatan yang pernah digunakan oleh seorang pemimpin

untuk mempengaruh individu.

(1) Pujukan Rasional

Menggunakan hujah logikal dan bukti fakta untuk memujuk

(2) Inspirasi

Meminta cadangan daripada individu sesuai dengan nilai, ideal dan aspirasi

individu

(3) Rundingan

Melibatkan individu dalam perancangan strategi, aktiviti dan perubahan dan

mengambil kira cadangan individu

(4) Mengampu

Menggunakan pujian, bertingkah laku mesra dan bersedia menolong supaya

angin (mood) individu baik sebelum meminta sesuatu daripadanya

(5) Tarikan Personal

Merayu supaya individu berperasaan setia dan murni terhadap pemimpin dengan

menyatakan kepentingan permintaan itu

(6) Membalas

Menawar pembalasan jika individu membantu dalam menyiapkan tugas

Topik 4: Pendekatan Kepimpinan

1. Bincangkan penekanan yang diberi oleh setiap teori, iaitu Teori Tret Teori

Tingkah Laku Pemimpin, Teori Kontingensi, Teori Hubungan Teori dan

Teori Pemprosesan Maklumat.


110

1. Antara sembilan pendekatan yang dibincangkan di atas, pendekatan yang

mana anda fikir merupakan pendekatan berkesan? Beri alasan anda.

(7) Taktik Gabungan Usaha

Mendapatkan orang lain untuk memujuk supaya individu membuat sesuatu, atau

menggunakan persetujuan orang lain sebagai sebab bagi individu bersetuju

(8) Taktik Pengesahan

Mendapatkan pengesahan permintaan sesuatu dengan mengesahkan hak

membuat permintaan, konsisten dengan polisi, peraturan dan amalan organisasi

(9) Desakan

Mengguna desakan, ancaman, pengawasan kerap dan peringatan kerap untuk

mempengaruh individu

Dahulu penyelidik yang menjalankan kajian berkenaan kepimpinan selalunya

mengandaikan bahawa terdapat satu set ciri kepimpinan yang perlu ada bagi seorang

pemimpin tanpa mengira situasi. Antara ciri yang sering di senaraikan adalah seperti

berikut.

(1) Cerdik

(2) Bersedia untuk belajar

(3) Berkeyakinan

(4) Berdisiplin

(5) Berkebolehan mengawal diri

(6) Bermotivasi tinggi

(7) Berkemampuan untuk menyelia

(8) Berkemampuan menguna kuasa dengan berkesan

(9) Berkemampuan memberi inspirasi kepada pengikut

Topik 5: Ciri-Ciri Pemimpin


111

1. Nyatakan ciri-ciri pemimpin yang menjadi keutamaan bagi anda dalam

organisasi yang anda bekerja sekarang atau apabila anda bekerja nanti?

(10) Berkebolehan memotivasi pengikut

(11) Berkebolehan mendidik pengikut

(12) Berkebolehan berkomunikasi

(13) Berkebolehan membuat keputusan berdasar fakta

(14) Bersedia mengaku kesilapan sendiri

(15) Teliti dan tersusun

Sebahagian daripada ciri ini adalah ciri tingkah laku seseorang, sebahagian adalah

kemahiran, dan yang lain adalah berkaitan perasaan dan kebolehan intelektual. Senarai

ciri seperti ini selalunya panjang.

Persoalan yang timbul ialah apa akan terjadi jika seseorang hanya mempunyai

sebahagian dan tidak kesemua ciri ini? Terdapat juga penyelidik yang mendapati

bahawa tiada perbezaan antara pemimpin dan pengikut daripada segi ciri-ciri ini, dan

mendapati juga bahawa mereka yang mempunyai ciri–ciri ini tidak berkemungkinan

menjadi pemimpin.

Adair, J. (2005). Effective Leadership Development. New York,: McGraw-Hill.

Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, J. (2001). The development of a new

Transformational Leadership Questionnaire. The Journal of Occupational

Psychology, 74, 1-27.

Hersey, P., Blanchard, K., & Johnson, D. (2008). Management of Organizational

Behavior: Leading Human Resources (9th ed.). Upper Saddle River, NJ:

Pearson Education.

Yukl, G. A. (2006). Leadership in Organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice-

Hall.


112

UNIT 7

Kandungan

Topik 1 : Definisi Pembangunan Organisasi

Topik 2 : Teori dan Konsep Pembangunan Organisasi

Sub-topik 2.1 : Teori Proses Perubahan

Sub-topik 2.2 : Teori Pelaksanaan

Topik 3 : Model Perubahan yang Dirancang

Topik 4 : Merekabentuk Strategi Perubahan

Sub-topik 4.1 : Peranan spesifik dalam mereka bentuk strategi perubahan

Sub-topik 4.2 : Langkah-langkah dalam mereka bentuk strategi perubahan

Sub-topik 4.3 : Peranan profesional pembangunan sumber manusia

dalam mereka bentuk strategi perubahan

Sub-topik 4.4 : Peranan kesatuan sekerja dalam mereka bentuk strategi

perubahan

Topik 5 : Jenis Perubahan

Sub-topik 5.1: Perubahan Tingkah Laku Manusia

Sub-topik 5.2: Perubahan Teknostruktural

Sub-topik 5.3: Perubahan Sosioteknikal

Sub-topik 5.4: Perubahan Sistem Besar

PEMBANGUNAN ORGANISASI

Setelah mempelajari unit ini anda seharusnya dapat

1. Memberi definisi pembangunan organisasi 2. Memahami teori dan konsep pembangunan organisasi 3. Menjelaskan model perubahan yang dirancang 4. Menerangkan peranan agen perubahan, pengurus dan kesatuan

sekerja dalam membentuk strategi perubahan 5. Memahami langkah-langkah dalam merekabentuk strategi

perubahan 6. Menerangkan empat jenis perubahan


113

Unit ini menghuraikan makna pembangunan organisasi serta teori dan konsep

pembangunan organisasi. Ia juga membincangkan model perubahan yang dirancang

sebagai satu rangka kerja bagi membawa perubahan dalam organisasi. Seterusnya

proses merekabentuk strategi perubahan diterangkan dari segi peranan agen

perubahan dan pengurus perubahan, langkah-langkah dalam merekabentuk strategi

perubahan, peranan profesional pembangunan sumber manusia dalam merekabentuk

strategi perubahan dan peranan kesatuan sekerja dalam mereka bentuk strategi

perubahan. Di akhir unit ini empat jenis perubahan dibincangkan.

Proses bagi meningkatkan keberkesanan organisasi dan kebajikan pekerja melalui

perubahan yang dirancang.

Keberkesanan merujuk kepada pencapaian matlamat dan objektif organisasi.

Kebajikan pekerja merujuk kepada kepuasan pekerja secara menyeluruh terhadap

persekitaran kerja.

Melalui persekitaran organisasi kepuasan pekerja dari segi peribadi dan kerja dapat

ditingkatkan.

Perubahan yang dirancang merujuk kepada aktiviti yang disusun di mana unit

organisasi terpilih (kumpulan atau individu-individu) melaksana sesuatu tugas atau

beberapa tugas dengan matlamat tertentu.

Pengenalan

Topik 1 : Definisi Pembangunan Organisasi


114

Matlamat tugas ini adalah berkaitan secara langsung atau tidak langsung dengan

pembaikan organisasi.

Teori pembangunan organisasi berkembang daripada tiga bidang iaitu psikologi, sains

sosial dan pengurusan. Teori pembangunan organisasi boleh dibahagikan kepada dua

kategori iaitu :

(1) Teori Proses Perubahan

(2) Teori Pelaksanaan

Sub-topik 2.1 - Teori Proses Perubahan

Proses perubahan mula diterangkan oleh Lewin (1958). Mengikut Kurt Lewin proses

perubahan berlaku dalam tiga peringkat iaitu :

pencairan

pergerakan

pembekuan.

Peringkat pencairan melibatkan proses menentukan seseorang menerima bahawa

perubahan adalah sesuatu yang pasti akan berlaku. Peringkat pergerakan melibatkan

proses menentukan seseorang menerima amalan baru.

Peringkat pembekuan proses mengekalkan amalan dan tingkah laku baru.

Mengikut Lewin perubahan berpunca daripada dua tekanan iaitu tekanan dalaman dan

persekitaran. Tekanan dalaman berpunca dari keperluan individu sendiri. Tekanan

Topik 2 : Teori dan Konsep Pembangunan Organisasi

1. Apakah yang anda faham dengan pembangunan organisasi?


115

persekitaran meliputi tekanan yang menggalak perubahan dan tekanan yang

menghalang perubahan.

Bagi menghasilkan perubahan dari tekanan persekitaran, tekanan penggalak mesti

melebihi tekanan penghalang.

Schein (1987) menerangkan dengan lebih lanjut setiap peringkat bagi model Lewin.

Model Proses Perubahan tiga Peringkat oleh Schein.

(1) Peringkat 1- Pencairan

Mewujudkan motivasi dan kesediaan untuk berubah melalui

a. Penerimaan bahawa terdapat sesuatu kekurangan

b. Mewujudkan kegelisahan dan hasrat untuk berubah

c. Menyediakan keselamatan psikologi

(2) Peringkat 2 - Perubahan melalui penstrukturan semula dari segi kognitif

Membantu seseorang melihat, menilai, merasa dan bertindak secara berlainan

berdasarkan pandangan baru yang diperolehi melalui:

a. Proses menghubungkan diri dengan model peranan baru, mentor, dll.

b. Proses mencari maklumat baru yang berlainan.

(3) Peringkat 3 - Pembekuan

Membantu sesorang mengintegrasi pandangan atau sesuatu yang baru ke dalam:

a. Personaliti dan konsep kendiri secara menyeluruh

b. Situasi yang berlainan


116

Sub-topik 2.2 - Teori Perlaksanaan

Teori perlaksanaan memberi penekanan kepada strategi perubahan spesifik yang

direka untuk membawa perubahan. Empat teori yang akan dibincangkan adalah:

(1) Teori Perubahan Tingkah Laku Manusia Teori ini memberi penekanan kepada perubahan tingkah laku melalui perubahan sikap,

nilai, pendekatan penyelesaian masalah dan stail antara perseorangan.

Teori ini adalah berasaskan teori sains tingkah laku terutamanya teori keperluan,

perjangkaan, pengukuhan dan kepuasan kerja.

Aplikasi teori ini kepada perubahan tingkah laku manusia telah dipelopori oleh Kurt

Lewin dengan kerjasama Lippit, White, Likert, McGregor dan lain-lain dalam tahun

1950an.

Chris Argyris adalah seseorang lagi pelopor bagi perubahan tingkah laku manusia.

Lewin

Kurt Lewin telah berjaya memindahkan pengertian berkenaan perubahan terancang

yang dapat menghasilkan perubahan tingkah laku dalam persekitaran sosial kepada

persekitaran organisasi.

Lewin mencadangkan bahawa perubahan perlu ditumpukan kepada kumpulan dan

bukan individu.

Mengikut Lewin, mengubah tingkah laku individu tanpa mengubah tingkah laku

kumpulan terlebih dahulu adalah sia-sia. Ini adalah kerana individu itu akan dianggap

sebagai seseorang yang menyimpang daripada kebiasaan dan terpaksa kembali

kepada tingkah laku asal.


117

Karya Lewin menghasilkan teknik-teknik perubahan organisasi termasuk “force shield

analysis” di mana faktor yang menggalak dan menghalang perubahan dianalisis.

Argyris

Chris Argyris (1970), seorang lagi pelopor strategi perubahan tingkah laku manusia

mencadangkan bahawa keperluan asas bagi aktiviti perubahan adalah maklumat yang

sah, pilihan bebas dan komitmen dalaman.

Dalam proses perubahan, individu yang terlibat dalam proses perubahan perlu ada

maklumat yang sah bagi mendiagnosis situasi dan bertindak ke atas maklumat tersebut.

Pilihan bebas bermakna individu yang terlibat dalam proses perubahan mempunyai

autonomi, kawalan dan motivasi untuk melaksana aktiviti perubahan.

Komitmen dalaman bermakna individu yang terlibat dalam proses perubahan ada

perasaan kepunyaan terhadap strategi perubahan tersebut.

Ini juga bermakna individu telah memproses maklumat yang sah dan membuat pilihan

bebas berdasarkan maklumat tersebut.

Karya Argyris menghasilkan beberapa teknik pembentukkan kumpulan (‘team building’)

termasuk proses perundingan dan proses penjelasan peranan.

(2) Teori Perubahan Teknostruktural

Teori ini memberi penekanan kepada pembaikan kandungan kerja, metodologi kerja,

aliran kerja, faktor-faktor prestasi dan perhubungan antara pekerja. Salah satu konsep

utama di sini ialah rekabentuk kerja.


118

Ssuatu pekerjaan mempunyai beberapa ciri tertentu termasuk tugas, tanggungjawab,

kuasa, hubungan dan keperluan kemahiran.

Hackman dan Oldham (1975, 1976, 1980/0 mencadangkan bahawa ciri-ciri kerja

mempengaruhi keadaan psikologi pekerja. Ini pula mempengaruhi hasil dan kepuasan

kerja.

Mereka percayai bahawa mengubah satu ciri kerja atau lebih – srategi yang dipanggil

proses memperkayakan kerja – boleh membawa perubahan psikologi secara positif

yang akan menghasilkan peningkatan prestasi dan kepuasan.

Karya Hackman dan Oldham telah digunakan secara khusus untuk merekabentuk

semula kerja (program memperkayakan kerja) dan secara luas bagi pembangunan

organisasi.

(3) Perubahan Rekabentuk Sistem Sosioteknikal

Perubahan ini memberi penekanan kepada penglibatan pekerja dalam pengurusan,

proses memperkayakan kerja dan penjadualan semula kerja.

Berdasarkan prinsip W.E. Deming, teori sistem sosioteknikal telah memberi penumpuan

kepada ‘empowering’ pekerja atau memberi lebih kuasa serta tanggungjawab kepada

pekerja.

Perubahan berdasarkan teori ini meliputi ‘quality circles’, ‘total quality management’ dan

‘ self-directed teams’.

(4) Perubahan Sistem Besar

Teori perubahan sistem besar dipelopori oleh Beckhard (1969).


119

Beckhard melihat organisasi sebagai satu sistem yang kompleks dengan ciri yang unik,

budaya dan sistem nilai yang tersendiri.

Maklumat dan prosedur kerja perlu diteliti, dianalisis dan diperbaiki secara terus

menerus jika produktiviti optimum dan motivasi ingin dihasilkan.

Pendekatan Beckhard adalah berdasarkan kesedaran bahawa terdapat beberapa

cabaran bagi pengurus organisasi.

Contoh yang dihadapi adalah perubahan misi organisasi, struktur organisasi, proses

kerja dan budaya organisasi dan pengecilan saiz organisasi.

Untuk menangani perubahan ini, pemimpin organisasi perlu membentuk visi dan

seterusnya misi dan matlamat berpandukan kepercayaan dan prinsip tertentu.

Misi dan matlamat ini merupakan asas bagi mengurus organisasi, penggunaan

teknologi secara efektif dan pengagihan ganjaran.

Bagi mengurus perkara-perkara ini pemimpin organisasi perlu memahami budaya

organisasi dan cara mengubahnya, peranan nilai dalam organisasi, keadaan

sosiopolitik dunia secara am, kesan mata wang dan isu-isu dunia, dan konsep

pengurusan perubahan secara berkesan dan pengimbangan stabiliti dan perubahan.


120

Model Porras dan Silvers (1991) bagi perubahan yang dirancang memberi satu rangka

kerja bagi membawa perubahan dalam organisasi. Terdapat empat bahagian model ini.

Bahagian pertama model menunjukkan dua strategi perubahan iaitu:

Pembangunan organisasi

Transformasi organisasi.

Pembangunan Organisasi melibatkan proses meningkatkan keberkesanan organisasi

dan kebajikan pekerja melalui perubahan yang dirancang.

Transformasi organisasi melibatkan penggunaan teori perubahan sistem besar.

Bahagian kedua model menunjukkan perkaitan antara pembaharuan dengan faktor

atau variabel sasaran organisasi. Terdapat dua set variabel sasaran iaitu:

Visi organisasi

Seting kerja.

1. Teori pembangunan organisasi boleh dibahagikan kepada dua kategori

teori. Nyatakan kategori teori-teori ini.

2. Terangkan bagaimana tiga peringkat perubahan yang dipelopori oleh

Kurt Lewin dapat digunakan bagi membawa perubahan dalam sebuah

organisasi.

3. Apakah keperluan asas bagi membawa perubahan tingkahlaku

manusia mengikut Chris Argyris?

4. Terangkan perbezaan antara teori perubahan teknostuktural dan

perubahan rekabentuk sistem sosioteknikal.

5. Beri empat contoh perubahan yang boleh dikategorikan di bawah

Perubahan Sistem Besar.

Topik 3 : Model Perubahan Yang Dirancang


121

Visi organisasi meliputi nilai, kepercayaan dan prinsip organisasi yang memandu proses

membuat keputusan pengurusan.

Visi organisasi juga menjadi asas bagi misi dan matlamat.

Seting kerja meliputi polisi, prosedur, peraturan kerja, spesifikasi kerja, ‘ reporting lines’,

dan pola komunikasi. Perkara-perkara ini menjadi rangka bagi struktur organisasi.

Seting kerja mempunyai perhubungan dengan dan dipengaruhi oleh pembaharuan dari

segi pembangunan organisasi dan visi organissi.

Bahagian ketiga model fokus kepada perubahan tingkah laku individu yang diramalkan.

Porras dan Silvers (1991) mendefinisikan perubahan organisasi sebagai perubahan

persepsi seseorang terhadap sesuatu aspek organisasi atau kepercayaan terhadap

organisasi.

Bahagian keempat model fokus kepada bagaimana perubahan tingkahlaku individu

boleh menghasilkan peningkatan prestasi dan perkembangan individu.

Prestasi organisasi merujuk kepada peningkatan efisiensi, keberkesanan, produktiviti

dan keuntungan.

Perkembangan individu merujuk kepada perubahan tingkah laku dan kemahiran yang

boleh menghasilkan peningkatan cara bekerja, komitmen dan prestasi.

Hasil ini adalah selari dengan definisi pembangunan organisasi dan kebajikan pekerja

melalui perubahan yang dirancang.


122

(1) Peranan Spesifik Dalam Merekabentuk Strategi Perubahan

(2) Langkah-langkah Merekabentuk Strategi Perubahan

(3) Peranan Profesional PSM Dalam Merekabentuk Strategi Perubahan

Sub-topik 4.1 - Peranan Spesifik Dalam Merekabentuk Strategi Perubahan

(1) Peranan Pengurus Perubahan

Menilai keperluan untuk berubah, menentukan aktiviti pebaharuan yang sesuai,

melaksana strategi dan menilai hasil.

Pengurus perlu memahami bahawa perubahan yang dirancang akan membawa

perubahan yang kekal.

Pengurus yang ingin menghasilkan perubahan terancang perlu melibatkan individu

yang berkenaan dalam merancang dan melaksanakan strategi perubahan.

Perubahan yang dipaksa merupakan perubahan sementara. Individu akan kembali ke

tingkah laku asal.

(2) Peranan Agen Perubahan

Peranan agen perubahan boleh dimainkan oleh individu dari dalam (di bahagian PSM)

atau luar organisasi (pakar runding).

Topik 4 : Merekabentuk Strategi Perubahan

1. Terangkan model perubahan yang dirancang mengikut Porras dan

Silvers.


123

Agen perubahan membantu pengurus perubahan dalam merekabentuk dan

melaksanakan strategi perubahan.

Sub-topik 4.2 - Langkah-langkah Dalam Merekabentuk Strategi Perubahan

(1) Mendiagnos Persekitaran

Kesediaan ahli organisasi menerima perubahan

(2) Membentuk Rancangan Tindakan

Mengenal pasti faktor sasaran organisasi dan teknik membawa perubahan

(3) Menilai Hasil Rancangan Tindakan

Menentukan sama ada terdapat perubahan tingkahlaku dan masalah yang

timbul

Sub-topik 4.3 - Peranan Profesional PSM Dalam Merekabentuk Strategi

Perubahan

(1) Agen Perubahan

Membantu pengurus perubahan memahami kesemua program dan proses

PSM dan memberi kesedaran kepada pekerja tentang perubahan yang ingin

dilaksanakan.

(2) Penilai Strategi Perubahan

Merekabentuk instrumen penilaian serta menjalankan penyelidikan bagi

menilai keberkesanan program perubahan.


124

Sub-topik 4.4 - Peranan Kesatuan Sekerja dalam Perubahan Organisasi

Perubahan dan pembangunan organisasi memerlukan kerjasama pekerja. Seringkali

strategi perubahan yang dianjur oleh pihak pengurusan organisasi dianggap sebagai

rasional, manakala perubahan yang dianjur oleh kesatuan pekerja dianggap sebagai

tidak rasional dan tidak boleh dijangka.

Jika ahli kesatuan sekerja tidak percaya kepada pihak pengurusan organisasi,

kemungkinan besar mereka tidak akan menjadi rakan kongsi dalam program perubahan.

Pihak pengurusan dan kesatuan sekerja perlu berunding dan bekerjasama dalam

program perubahan. Kedua-dua pihak perlu menerima kenyataan bahawa perubahan

organisasi perlu dibuat jika organisasi ingin berdaya maju.

Selalunya semasa kemerosotan ekonomi, apabila organisasi mengalami masalah

kewangan dan pemasaran, pihak pengurusan dan ketua kesatuan pekerja bersetuju

mengekalkan struktur gaji tanpa perubahan signifikan.

Akan tetapi, semasa keadaan ekonomi stabil atau melambung, kesatuan sekerja

mengharapkan ganjaran yang lebih.

1. Apakah dua set peranan yang perlu diberi penekanan semasa

merekabentuk strategi perubahan? Terangkan peranan-peranan ini.

2. Jelaskan tiga langkah bagi merekabentuk strategi perubahan.


125

(1) Perubahan Tingkahlaku Manusia

(2) Perubahan Teknostruktural

(3) Perubahan Sosioteknikal

(4) Perubahan Sistem Besar

Sub-topik 5.1 - Perubahan Tingkahlaku Manusia

Dua strategi yang biasa digunakan untuk mengubah tingkahlaku ahli organisasi adalah:

Tinjauan maklum balas

Pembentukkan kumpulan

Keberkesanan strategi ini boleh dilihat dari segi perubahan sikap, kepuasan dan

produktiviti pekerja.

Tinjauan Maklum Balas merupakan tinjauan secara sistematik bagi mendapatkan

maklumbalas dengan tujuan untuk merangsang perbincangan berkenaan masalah,

menghasilkan penyelesaian dan mendorong perubahan.

Pembentukkan Kumpulan merupakan proses yang digunakan bagi meningkatkan

kebolehan dan keberkesanan kumpulan menyelesai masalah seperti konflik dan

perhubungan di kalangan ahli kumpulan.

Keberkesanan kumpulan boleh dilihat melalui setakat mana output kumpulan menepati

standart kuantiti, kualiti dan ketepatan masa bagi mereka yang menerima dan

mengguna output itu.

Topik 5 : Jenis Perubahan


126

Proses mengendalikan kerja dapat meningkatkan kebolehan ahli saling bekerjasama.

Pengalaman kumpulan menyumbang kepada pertumbuhan dan kebajikan peribadi ahli

kumpulan.

Sub-topik 5.2 - Perubahan Teknostruktural

Tujuan perubahan teknostruktural adalah untuk:

Memperbaiki kandungan kerja , cara bekerja dan hubungan antara pekerja.

Mengurangkan kos dengan mengganti bahan, kaedah, peralatan, rekabentuk

aliran kerja.

Mengurangkan kos dengan menggantikan buruh dengan teknologi yang lebih

efisyen.

Strategi Perubahan Teknostruktural yang selalu dilaksanakan adalah:

(1) Perubahan rekabentuk kerja atau ‘job enlargement’.

Menggabungkan beberapa serta pelbagai fungsi kerja sebagai usaha untuk

meningkatkan kepuasan dan prestasi kerja.

(2) Memperkayakan kerja atau ‘job enrichment’.

Mengubah aspek atau dimensi tertentu bagi sesuatu kerja seperti

kepelbagaian kemahiran, identiti tugas, kesignifikanan tugas dan autonomi

untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan pekerja.

(3) Jadual kerja alternatif.

Minggu kerja termampat atau ‘compressed workweek’ (mengurangkan jumlah

hari bekerja seperti daripada lima ke empat hari, sepuluh jam sehari).


127

Jadual kerja fleksible atau ‘ flextime work shedule’ (membenarkan pekerja

menentukan waktu memulakan dan menamatkan kerja dalam sehari dengan

jumlah jam tertentu sehari seperti lapan jam).

Sub-topik 5.3 - Perubahan Sistem Sosioteknikal

Perubahan sistem sosioteknikal menggabungkan perubahan tingkahlaku manusia dan

perubahan teknostruktural.

Perubahan ini meliputi ‘quality circles’, total quality management’ dan ‘self directed work

teams’.

(1) ‘Quality Circles’ (QC)

‘Qualty circles’ adalah kumpulan-kumpulan kecil pekerja yang selalu berbincang secara

sukarela untuk mengenalpasti masalah dan menyelesaikan masalah.

Masalah yang dibincang adalah masalah berkenaan prosedur kerja, kualiti pengeluaran,

keadaan dan kemudahan di tempat kerja.

Pendekatan ‘quality circles’ adalah pendekatan bagi melibatkan pekerja dalam proses

membuat keputusan.

Terdapat tiga peranan dalam ‘quality circles’:

‘steering committee’

‘facilitator’

‘cirlcle leader’


128

‘Steering committee’ terdiri daripada pengurus dan pekerja yang bertanggung jawab

bagi membuat keputusan seperti pengagihan sumber, perubahan pengeluaran dan

operasi dan pengagihan tugas kepada staf.

‘Facilitator’ (dipilih oleh ‘steering committee’) bertanggungjawab bagi melatih ‘circle

leader’ dan menyelia operasi kesemua ‘circles’.

‘Circles leader’ selalunya penyelia adalah bertanggungjawab memanggil mesyuarat,

menggalakkan ahli melibatkan diri dan menyediakan laporan yang perlu diserahkan

kepada ‘steering committee’.

Ahli diberi latihan kemahiran berkenaan proses kumpulan, mengenalpasti masalah dan

menyelesai masalah.

(2) Total Quality Management (TQM)

‘Total Quality Management’ merupakan pendekatan menyeluruh bagi perubahan

organisasi yang melibatkan penglibatan ahli dalam pengurusan, pembaikan proses

kerja secara berterusan.

TQM melibatkan penggunaan kumpulan bagi memperbaiki kualiti dan produktiviti, dan

seterusnya kepuasan pelanggan.

Komponen Asas TQM

Komitmen pihak pengurusan

Piawai prestasi dan pengukuran

Latihan (TQM, proses menyelesai masalah, membuat keputusan)

Ganjaran, pengiktirafan dan keraian (kewangan, bukan kewangan, anugerah)

Komunikasi (maklumat TQM, maklumbalas prestasi, kemajuan pembaikan

produk dan perkhidmatan).


129

(3) ‘Self-Directed Teams’ (SDT)

Struktur bagi memberi lebih kuasa, autonomi dan tanggungjawab kepada pekerja,

supaya pekerja boleh membuat keputusan yang selalunya dibuat oleh pihak

pengurusan.

SDT mengurangkan hierarki organisasi.

Latihan perlu diberi kepada pekerja secara terus menerus.

Latihan kesedaran tentang SDT.

Latihan kemahiran- menyediakan belanjawan, perencanaan, menyelesai masalah dan

komunikasi.

Sub-topik 5.4 - Perubahan Sistem Besar

Perubahan sistem besar melihat perubahan organisasi secara menyeluruh (‘merger’,

downsizing’, perubahan budaya organisasi).

Perubahan sistem besar boleh mengakibatkan kesan yang kurang menyenangkan

kepada pekerja.

Perasaan Pekerja Terhadap Penggabungan (Merger)

(1) Kehilangan status hierarki

(Selalunya organisasi yang memperoleh menjadi ‘boss’)

(2) Kehilangan pengetahuan berkenaan organisasi baru

(Prosedur kerja dan pekerja berubah)

(3) Kehilangan subordinat yang boleh dipercayai

(Pekerja selalunya dipindahkan)


130

(4) Kehilangan jaringan

(Jaringan baru dibentuk)

(5) Kehilangan kawalan

(Organisasi yang memperoleh selalunya membuat keputusan)

(6) Kehilangan masa depan

(Tiada siapa yang tahu apa akan terjadi)

(7) Kehilangan spesifikasi kerja

(Banyak perkara yang belum ditetapkan)

(8) Kehilangan lokasi fisikal

(Perpindahan adalah perkara biasa bagi ‘merger’)

(9) Kehilangan rakan

(Tedapat pekerja yang berhenti, diberhentikan atau dipindahkan)


131

Program PSM Yang Digunakan Sebagai Sebahagian Daripada Perubahan Bagi

Pembangunan Organisasi

Perubahan

Tahap Penekanan Program PSM Tingkahlaku Manusia Keperluan manusia, Pemajuan kerjaya; Kepuasan kerja pengurusan tekanan, bimbingan

Perbezaan individu Latihan budaya silang Norma dan nilai Orientasi, sosialisasi Keberkesanan kumpulan Latihan kumpulan

Teknostruktural Kompetensi kerja Latihan kemahiran dan Teknikal Sosioteknikal ‘Self-directed’ teams Latihan kumpulan

‘TQM’ Latihan kualiti

Sistem Besar Penyusunan semula Program bantuan (‘downsizing’) pekerja

Werner J. M., & DeSimone, L. R. (2009). Human Resource Development. (5th

ed.). Mason, Ohio: South-Western Cengage Learning.

1. Apakah tujuan perubahan teknostruktural diadakan

2. Nyatakan tiga strategi perubahan teknostruktural yang selalu dilaksanakan.

3. Apakah yang anda faham dengan ‘quality circles’ dan ‘total quality

management’?

4. Salah satu daipada contoh Perubahan Sistem Besar adalah penggabungan

organisasi. Terangkan bagaimana perasaan pekerja terhadap perubahan

tersebut.


132

UNIT 8

Kandungan

Topik 1 : Definisi dan Tujuan Penilaian PSM

Sub-topik 1.1 : Definisi Penilaian PSM

Sub-topik 1.2 : Tujuan Penilaian PSM

Topik 2 : Model Penilaian PSM

Sub-topik 2.1 : Model Kirkpatrick

Sub-topik 2.2 : Model KIPP

Sub-topik 2.3 : Model Brinkerhoff

Sub-topik 2.4 : Pendekatan Sistem

Sub-topik 2.5 : IMTEE

Topik 3 : Perbandingan Model Penilaian PSM

Setelah mempelajari unit ini, anda seharusnya dapat: 1. Memberi definisi penilaian program PSM 2. Menerangkan lima jenis model penilaian 3. Membuat perbandingan antara model-model penilaian

PENILAIAN PROGRAM PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA


133

Unit ini membincangkan beberapa soalan yang akan menjadi asas bagi menilai

program PSM. Soalan-soalan ini adalah: Adakah program ini berkesan? Soalan ini

sememangnya nampak mudah dijawab. Walau bagaimanapun ia menimbulkan

beberapa soalan lain, iaitu: Apakah makna berkesan? Bagaimanakah keberkesanan

diukur? Apakah keputusan yang dibuat setelah program ini didapati berkesan atau tidak

berkesan?

Unit ini akan menerangkan makna penilaian dan tujuan penilaian program PSM

dijalankan. Lima model bagi proses penilaian program akan dibincangkan untuk

memberi pilihan yang boleh digunakan bagi menilai program PSM.

Sub-topik 1.1 - Definisi

Penilaian program PSM adalah pengumpulan dan penggunaan maklumat bagi

membuat keputusan yang berkesan berkenaan nilai program PSM.

Keputusan ini dibuat dengan membanding apa yang telah dicapai (bukti) dengan apa

yang sepatut dicapai (kriteria) melalui program tersebut.

Penilaian perlu dibuat dari semasa ke semasa, bukan hanya setelah selesai

pelaksanaan program.

Pengenalan

Topik 1 : Definisi dan Tujuan Penilaian


134

Sub-topik 1.2 – Tujuan Penilaian

(1) Untuk menentukan sama ada program mencapai objektifnya.

(2) Untuk mengenalpasti kekuatan dan kelemahan program PSM.

(3) Untuk menentukan nisbah untung/ rugi program PSM

(4) Untuk memastikan siapa harus menyertai program-program PSM akan datang.

(5) Untuk mengenalpasti peserta mana telah mendapat keuntungan yang paling

banyak atau yang paling sedikit daripada program.

(6) Untuk menegaskan perkara penting kepada peserta.

(7) Untuk mengumpulkan data bagi membantu memasarkan program akan datang.

(8) Untuk menentukan kesesuaian program.

(9) Untuk menubuhkan pangkalan data bagi membantu pihak pengurusan dalam

membuat keputusan.

1. Apakah yang anda faham tentang penilaian program PSM?

2. Apakah tujuan penilaian program PSM dijalankan?


135

Berikut adalah lima model yang boleh digunakan bagi menilai program PSM.

MODEL PENILAIAN PSM KRITERIA PENILAIAN LATIHAN

1. Kirkpatrick (1987)

Empat tahap: Reaksi, Pembelajaran,

Tingkahlaku Kerja dan Keputusan

2. KIPP (Stufflebeam, 1983)

Empat tahap: Konteks, Input, Proses dan

Produk

3. Brinkerhoff (1987)

Enam tahap: Penentuan matlamat,

Rekabentuk Program, Pelaksanaan

Program, Hasil Kini, Hasil Gunaan, dan

Kesan dan Nilai.

4. Pendekatan sistem

(Bushnell,1990)

Empat elemen: Input, Proses, Output dan

Hasil

5. IMTEE (Alvarez, Salas dan

Garofano, 2004)

Kandungan dan rekabentuk latihan,

perubahan peserta dan ganjaran kepada

organisasi

Sub-topik 2.1 – Model Kirkpatrick

Model Kirkpatrick ialah model penilaian latihan yang mengandungi empat peringkat iaitu

peringkat 1) reaksi, 2) pembelajaran, 3) tingkah laku kerja, dan 4) hasil. Bagi setiap

peringkat, soalan yang perlu ditanya adalah seperti berikut.

Reaksi: Adakah peserta berminat dengan program dan merasai program

ini berguna?

Topik 2 : Model Penilaian PSM


136

Pembelajaran: Adakah peserta belajar seperti yang dinyatakan dalam objektif

program?

Tingkahlaku Kerja: Adakah peserta menggunakan apa yang dipelajari dalam latihan di

tempat kerja?

Hasil: Adakah usaha daripada segi latihan dan PSM meningkatkan

keberkesanan organisasi?

(1) Peringkat 1 : Reaksi

Peringkat ini melibatkan pengumpulan maklumat mengenai pandangan peserta tentang

program latihan yang dijalankan. Ia melibatkan kandungan latihan, masa, kaedah atau

teknik yang digunakan dan tempat latihan. Peringkat ini adalah paling bawah dan ia

diukur berasaskan penilaian peserta serta boleh dilaksanakan sebaik sahaja program

latihan selesai dilaksanakan.

(2) Peringkat 2 : Pembelajaran

Peringkat ini akan menentukan sejauh mana para peserta mendapat manfaat daripada

program latihan yang telah dijalankan atau dengan kata lain sama ada objektif latihan

telah dicapai. Ia mengukur sejauh mana peningkatan pengetahuan atau keupayaaan

intelektual berlaku pada peserta kursus. Peringkat ini diukur melalui pencapaian ujian.

Pengukuran peringkat ini agak mudah untuk dilaksanakan tetapi memerlukan kos dan

usaha yang lebih berbanding peringkat pengukuran reaksi.


137

(3) Peringkat 3 : Perlakuan

Peringkat ini melihat sejauh mana para peserta mengaplikasikan pembelajaran yang

diperolehi ke dalam tugas mereka seharian dan perubahan dalam tingkahlaku peserta.

Peringkat ini diukur melalui pemerhatian dan temuduga dari semasa ke semasa bagi

menentukan perubahan sikap serta sejauh mana ia dapat bertahan. Pengukuran

peringkat ini secara lazimnya memerlukan kerjasama dan kemahiran pengurusan

peringkat pertengahan sesebuah organisasi.

(4) Peringkat 4 : Hasil.

Peringkat ini menilai kesan latihan terhadap organisasi akibat daripada peningkatan

prestasi peserta latihan. Pengukuran ini adalah peringkat tertinggi dan semestinya

dilakukan dengan penuh tanggungjawab dan telus.

Berikut adalah rajah yang menunjukkan empat peringkat proses penilaian latihan

(Kirkpatrick,1994).


138

Rajah 2 : Proses Penilaian Kirkpatrick (1994)

Sumber: Kirkpatrick, D. L. (1994). Evaluating Training Programs: The Four Levels. San Francisco: Berrett-Koehler.

Sub-topik 2.2 – Model KIPP

Model Konteks, Input, Proses, Produk (KIPP Model) yang dibangunkan oleh

Stufflebeam (1983), adalah salah satu pendekatan penilaian yang menyediakan satu

kaedah sistematik bagi melihat beberapa aspek berbeza proses pembangunan

kokurikulum latihan. Pendekatan Model KIPP ini adalah satu pendekatan yang saling

Ubah suai sistem

Persekitaran Pembelajaran

Terus dengan inisiatif

semasa bagi

penambahbaikan prestasi

Persekitaran Kerja

Peringkat 3:

Prestasi

Perlu

penambahbaikan?

Tidak Ya

Peringkat 2:

Pembelajaran

Peringkat 1:

Reaksi

Analisis item

Peringkat 4:

Kesan


139

berkaitan antara setiap bahagian maka mudah untuk mengenal pasti jika terdapat

sebarang bentuk masalah.

Konteks: Menilai sama ada objektif program relevan dengan keperluan peserta. Input: Menilai sama ada sumber yang digunakan adalah sesuai dan mencukupi.

Proses: Menilai sama ada kaedah yang digunakan adalah sesuai dan berkesan.

Produk: Menilai sama ada hasil menepati objektif program.

Rajah 1: Model Penilaian KIPP

Ini memudahkan program latihan untuk mengesan sebarang bentuk permasalahan

kerana jika satu bahagian mengalami perubahan maka bahagian lain juga akan turut

terjejas. Pendekatan model KIPP juga dapat mengenal pasti jika terdapat perubahan

konteks, ini kerana perubahan konteks memberi kesan terhadap proses latihan itu

sendiri.

Penilaian konteks meliputi pemeriksaan dan menggambarkan konteks program yang

dinilai, melibatkan penilaian keperluan dan tujuan, menentukan tujuan program, dan

INPUT PRODUK

KONTEKS

PROSES


140

menentukan sama ada objektif program menepati keperluan peserta. Ini dapat

membantu dalam proses membuat keputusan tentang perancangan program.

Penilaian input melibatkan penilaian input atau sumber yang digunakan untuk

merancang dan melaksanakan program. Input dan sumber yang dinilai meliputi kos,

kepakaran, reka bentuk program dan peralatan. Secara ringkasnya, penilaian ini

menyemak rancangan program yang akan dilaksanakan. Penilaian ini dapat membantu

perancang program dalam membuat keputusan tentang penyusunan program.

Penilaian proses meliputi proses menilai bagaimana program dilaksanakan dan

pemantauan perjalanan program, audit program untuk memastikan ianya mengikuti

undang-undang dan etika pelaksanaan program, dan mengenalpasti kecacatan dalam

prosedur pelaksanaan program. Penilai melaporkan tentang apa yang

sebenarnya berlaku semasa program dilaksanakan. Penilai biasanya akan

memberi maklumbalas bagi membantu dalam membuat keputusan penilaian formatif

(iaitu, keputusan tentang bagaimana untuk memperbaiki program). Secara umum,

penilaian proses membantu dalam membuat keputusan tentang pelaksanaan program.

Penilaian produk meliputi mengukur pencapaian objektif program, mengenalpasti hasil

yang tidak dijangka, menilai kebaikan dan keuntungan program, menilai keberkesanan

kos (untuk menentukan sama ada program ini adalah kos efektif berbanding dengan

program yang serupa dengannya). Penilaian produk dapat membantu

dalam membuat keputusan berkenaan penilaian sumatif (penilaian untuk menentukan


141

manfaat dan nilai yang diperoleh daripada program tersebut, dan menentukan

penerusan program).

Sub-topik 2.3 – Model Brinkerhoff

Model Brinkerhoff mengandungi enam tahap iaitu 1) penentuan matlamat, 2)

rekabentuk program, 3) pelaksanaan program, 4) hasil kini, 5) hasil gunaan, dan 6)

kesan dan nilai. Bagi setiap peringkat, soalan yang perlu ditanya adalah seperti berikut.

Penentuan Matlamat: Apakah keperluan peserta? Rekabentuk Program: Apakah cara yang berkesan bagi memenuhi keperluan? Pelaksanaan Program: Adakah program dilaksana dengan baik? Hasil Kini: Adakah peserta memperoleh pembelajaran? Hasil Gunaan: Adakah peserta menggunakan apa yang telah dipelajari? Kesan dan Nilai: Adakah program membawa perubahan yang bermakna

kepada organisasi?

Sub-topik 2.4 – Pendekatan Sistem

Pendekatan sistem yang dibangunkan oleh Bushnell (1990) mengandungi empat

elemen iaitu penilaian input, proses, output dan outcome.

Input: Sumber yang digunakan atau input bagi sesuatu program termasuk

kepakaran seperti kepakaran jurulatih dan kebolehan peserta.

Proses: Perancangan, rekabentuk, pembentukan dan pelaksanaan program PSM.


142

Output: Reaksi peserta, pengetahuan atau kemahiran yang diperoleh dan

peningkatan prestasi.

Outcome: Kesan terhadap organisasi, termasuk keuntungan, produktiviti dan

kepuasan pelanggan.

Sub-topik 2.5 – Integrated Model of Training Evaluation and Effectiveness (IMTEE)

Kandungan & Reka Bentuk Latihan Perubahan pada Peserta Ganjaran kepada Organisasi

Rajah 3: Model Integrated Model of Training Evaluation and Effectiveness (IMTEE)

Model Integrated Model of Training Evaluation and Effectiveness (IMTEE) mempunyai

empat tahap (Rajah 3). Model bermula dengan yang paling atas iaitu analisis keperluan.

Anak panah dari analisis keperluan ke tahap kedua model menunjukkan bahawa

analisis keperluan menyumbang kepada tiga sasaran penilaian. Secara idealnya, hasil

analisis keperluan digunakan untuk membangunkan kandungan dan reka bentuk latihan

yang akan mempertingkatkan perubahan pada peserta dan ganjaran kepada organisasi.

Analisis Keperluan

Reaksi

Efikasi Pembelajaran Prestasi

Kendiri Kognitif Latihan

Selepas Latihan

Kebolehan

Pemindahan Hasil

Pembelajaran

Ciri-ciri

Individu

Ciri-ciri Individu

Ciri-ciri Latihan

Ciri-ciri Individu

Ciri-ciri Latihan

Ciri-ciri Organisasi


143

Dengan demikian, analisis keperluan mempunyai hubungan dengan kandungan dan

reka bentuk latihan, perubahan pada peserta dan ganjaran kepada organisasi (Kraiger,

2002; Tannenbaum et al., 1993).

Tahap kedua dan ketiga IMTEE tidak hanya menggabungkan empat model penilaian

latihan, tetapi juga disokong oleh kajian terkini dan teori. Tiga bidang penilaian yang

dicadangkan oleh Kraiger (2002) berfungsi sebagai payung kepada enam pengukuran

penilaian yang dicadangkan oleh Kirkpatrick (1976), Holton (1996), dan Tannenbaum et

al. (1993). Enam pengukuran penilaian yang ditunjukkan dalam model ini yang turut

dicadangkan dalam model oleh Tannenbaum et al. (1993) mencerminkan pengukuran-

pengukuran yang umum digunakan dalam kajian latihan hari ini.

Selain sikap selepas latihan, hubungan yang ditunjukkan antara pengukuran-

pengukuran penilaian adalah berasaskan teori yang dicadangkan oleh kesemua empat

model penilaian serta meta-analisis yang dijalankan oleh Alliger, Tannenbaum, Bennett,

Traver, dan Shotland (1997). Hubungan antara sikap selepas latihan dan pengukuran

penilaian lain adalah bergantung kepada kriteria yang digunakan yang dimasukkan ke

dalam model. Namun, oleh sebab efikasi kendiri adalah satu-satunya sikap selepas

latihan yang dimasukkan ke dalam model ini, hubungan antara sikap selepas latihan

secara umum dan sasaran-sasaran penilaian yang lain mungkin berbeza daripada apa

yang ditunjukkan dalam model Rajah 3.


144

Bermula dari kiri ke kanan, kandungan dan reka bentuk latihan boleh dinilai dengan

mengukur reaksi terhadap latihan. Perubahan peserta dapat dinilai dengan mengukur

sikap selepas latihan, pembelajaran kognitif dan prestasi latihan. Akhir sekali, ganjaran

kepada organisasi boleh ditentukan dengan mengukur kebolehan pemindahan

pembelajaran dan hasil.

3. Perbandingan Model Penilaian

Terdapat persamaan antara model-model penilaian. Walau bagaimanapun, terdapat

juga perbezaan.

Model KIPP, Brinkerhoff dan Pendekatan Sistem berbeza daripada Model Kirkpatrick

kerana dua fasa dalam proses penilaian latihan iaitu fasa perancangan (termasuk

penilaian keperluan) dan pelaksanaan diambil kira dalam penilaian.

Mengambil kira kedua-dua fasa ini dalam penilaian ada kebaikannya kerana ia memberi

kesedaran kepada pengurus, penyelia dan profesional PSM tentang penilaian sebagai

satu aktiviti yang perlu dilaksanakan terus menerus, bermula di fasa perancangan dan

bukan hanya setelah program dilaksanakan.

Model IMTEE adalah model penilaian yang berintegrasi di mana ia dibentuk

berdasarkan empat model penilaian selain disokong oleh hasil penyelidikan dan teori.

Dengan ini, model ini merupakan satu model yang lebih komprehensif berbanding

model lain. Ia juga mengambil kira perubahan peserta daripada segi efikasi kendiri

selepas latihan.

1. Pilih satu model penilaian yang anda ingin gunakan bagi menilai

program latihan dan terangkan tahap atau fasa bagi model ini.


145

Bacaan Kirkpatrick, D. L. (1994). Evaluating Training Programs: The Four Levels. San

Francisco: Berrett-Koehler.

Rujukan

Alliger, G.M., Tannenbaum, S.I., Bennett, W., Traver, H., & Shotland, A.(1997). A meta-

analysis of relations among training criteria. Personnel Psychology, 50, 341-358.

Alvarez, K., Salas, E. & Garofano, C. (2004). An integrated model of training evaluation

and effectiveness. Human Resource Development Review, 3(4), 385-416.

Brinkerhoff, R. O. (1987). Achieving Results from Training. San Francisco: Jossey-Bass

Inc. Publishers.

Bushnell, D. S. (1990). Input, process, output: A model for evaluating training.

Training and Development Journal, 44(3), 41-43.

Holton, E. F., III. (1996). The flawed four-level evaluation model. Human Resource

Development Quarterly, 7, 5-21.

Kirkpatrick, D.L., (1976). Evaluation of training. In R. L., Craig (Ed.), Training and

Development Handbook (2nd Ed.). New York: McGraw-Hill.

Kirkpatrick, D. L. (1987). Evaluation of training. In R. L. Craig (Ed.), Training and

Development Handbook. (3rd ed.). New York: McGraw-Hill.

Kirkpatrick, D. L. (1994). Evaluating Training Programs: The Four Levels. San

Francisco: Berrett-Koehler.

1. Apakah yang terdapat dalam model penilaian KIPP dan IMTEE yang tidak

terdapat dalam Model Kirkpatrick? Apakah manfaat yang dapat diperoleh

dengan melihat penilaian berlandaskan Model KIPP dan IMTEE?


146

Kraiger, K. (2002). Decision-based evaluation. In K. Kraiger (Ed.), Creating

implementating, and managing effective training and development (pp.331- 375).

San Francisco, CA: Josey-Bass.

Stufflebeam, D.L. (1983). The CIPP Model for Program Evaluation. In G.F. Madaus, M.

Scriven, and D.L. Stufflebeam (Eds.), Evaluation Models: Viewpoints on

Educational and Human Services Evaluation. Boston: Kluwer Nijhof.

Tannenbaum, S. I., Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., & Mathieu, J. E. (1993).

Factors that Influence Training Effectiveness: A Conceptual Model and

Longitudinal Analysis. Technical Rep. No. 93-110. Orlando, FL: Naval

Training Systems Center.

vodppl.upm.edu.myvodppl.upm.edu.my/uploads/docs/dce3102_1551856330.pdf · keselamatan pekerja...

Documents